Administracion Estrategica Hitt 7th_www identi li_

Hitt-Administracion estrategica.pdf 24/4/08 22:07:06 00Ander(i-xxviii).qxd 2/29/08 10:41 AM Page iv 7 Edición C OMPETITIVIDAD Y GL OBALIZACIÓN C ONCEPT OS Y C ASOS Michael A. Hitt T exas A&M University R. Duane Ireland T exas A&M University Rober t E. Hoskisson Arizona State Univ ersit y A dminist r ación est r atég ica H I T T \u2022 I R E L A N D \u2022 H O S K I S S O N \u2022 Revisión técnica Enrique Benjamín Flanklin F incowsky F acultad de Contaduría y A dministración Universidad Nacional A utónoma de México Australia \u2022 Brasil \u2022 C orea \u2022 España \u2022 Estados Unidos \u2022 Japón \u2022 México \u2022 Reino Unido \u2022 Singapur HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Página i Administración estratégic a. Competitividad y globalización. Conceptos y c asos 7a. edición Michael A. Hitt, R. Duane Ir eland, Robert E. Hoskisson Presidente de C engage Learning Latinoamérica: Javier Arellano Gutiérrez Director general México y Centr oamérica: Héctor Enrique Galindo Iturribarría Director editorial Latinoamérica: José T omás Pérez Bonilla Director de producción: Raúl D. Zendejas Espejel Editor senior: Javier Reyes Martínez Editora de producción: Abril V ega Orozco Diseño de portada: Studio 2.0 © D .R. 2008 por Cengage Learning Editores , S.A. de C.V ., una Compañía de Cengage Learning , Inc. Corporativo Santa F e A v. Santa Fe , núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P . 05349, México, D .F . Cengage Learning\u2122 es una mar ca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERV ADOS. Ninguna par te de este trabajo amparado por la L ey Federal del Derecho de Autor , podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio , ya sea gráfico , elec trónico o mecánico , incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado , reproducción, escaneo , digitalización, grabación en audio , distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a exc epción de lo permitido en el Capítulo III, Ar tículo 27 de la Ley F ederal del Derecho de Autor , sin el consentimiento por escrito de la Editorial. T raducido del libro Strategic Management. Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases , 7th ed. Publicado en inglés por South-W estern, © 2007 ISBN 0-324-31694-1 Datos para catalogación bibliográfica: Hitt, M ichael, R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisson Administración estr atégica. Competitividad y globalización. Conceptos y c asos . 7a. edición. ISBN -13: 978-607- 481-342-5 ISBN -10: 607-481-342-6 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Página ii Rele v ante P reciso C ompleto ¡Haga estratégic o su éxito con este libro! El competitiv o mundo de los negocios de hoy separa de manera consistent e a las empresas de éxito de las que fallan en la toma de decisiones y acciones estratégicas correctas. Pr epá rese con la presentación de la administración estratégica más prác- tica y accesible que pueda enc ontr ar con esta obra, la cual está actualizada con las inv estigaciones y tendencias más recientes. Se emplean cientos de ejemplos del mundo real y se destacan c onceptos clav e que al mismo tiempo se ubican en su contexto . U n equipo de autores que está a la vanguar dia El muy pr estig iado equipo de autores lo c onforman reconocidos expertos en administración estr atégica. H itt, Ir eland y Hos- kisson son líderes académicos acti vos en el campo de la estrategia y construyen los fundamentos a partir de concept os de administración estr atégica probados y , en última instancia, en la inv estigación y en la prác tica. Su enfoque es único: c ombina el modelo clásico de organización industrial con la visión de la empresa basada en recursos para explicar el pr oceso de ad- ministración estr atégica y su aplicación en todo tipo de organizaciones. Casos que ilustran y caut ivan U na rica compilación de casos permite al lector capacitarse en el desarrollo de sus habilidades en administración estr atégica, ya que se analizan dilemas que en la actualidad enfrentan las organizaciones y c on ello aprenden qué hacer para construir y sostener una ve ntaja competitiva. Los casos son los más completos, precisos y complet os del mercado y han sido preparados por expertos líderes en administración estratég ica. HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Página iii iv Enfoque estratég ico En cada capítulo se incluyen tr es segmentos nuevos o actualizados de esta sección y en ellos se pre- sentan organizaciones conocidas, muchas de las cuales compit en en el ámbito internacional, a fin de en- fatizar aplicaciones del contenido del capítulo e incrementar la ca- pacidad del lector para lograr un alto rendimient o. T ambién se in- cluye la discusión adicional ac er- ca de líderes que han tenido éxit o o que han fallado con base en su capacidad para implementar la es- trategia de negocios correcta. Casos nuev os Esta aplicación incluye 30 casos n ue vos de una amplia varie- dad de temas, escenarios organizacionales e industrias. U na guía de correlación vincula los capítulos del libro con los casos aplicables. Estos casos, pr ecisos y rele- vantes se caracterizan por combinar organizaciones bien conocidas, dirig idas o establecidas tanto en Es- tados U nidos como en otros países del mundo . Con cada caso el lector tiene la oportunidad de analizar , sintetizar y aplicar las partes del proceso de adminis- tración estr atégica que ha aprendido . Los casos reflejan una variedad de situaciones de negocios para ofrecer una experiencia de aprendizaje única. El proceso de administr ación estratégic a cobra vida de la visión a la implementación RELEV ANTE Enfoque estratégico Cambio organizacional. ¡Prepárese par a él, porque es inevitable! Hay quienes dicen que,en el panorama competitivo del siglo XXI , la competencia es cuesti ó n de cambiar;es decir, de tener la capacidad para cambiar de manera efectiva,con rapidez y en formas en que los competidores no puedan imitar con facilidad.Por medio del cambio las organizaciones encuentran oportunidades para crecer y aprender.En un c í rculo continuo, el nuevo conocimiento que se deriva de un cambio sirve de base para un nuevo c í rculo de crecimiento y cambio futuro.Sin un cambio, y el consecuente aprendizaje que impulsa este c í rculo continuo que se refuerza,la posibilidad del declive de la organizaci ó n y su posterior muerte se incrementa de forma considerable.La capacidad para cambiar con é xito y rapidez se ha ido convirtiendo en una dimensi ó n irremplazable de la capacidad para obtener rendimientos superiores al promedio en la econom í a global. A pesar de su gran importancia, el cambio es algo muy dif í cil para las personas y las organizaciones.Si se habla de personas, tal vez asombre saber que alrededor de 90 por ciento de las que han sido operadas del coraz ó n para colocarles un by pass (puente coro- nario) no cambian de forma de vida,incluso a riesgo de perderla. La dificultad que tienen las personas para cambiar de conducta sugiere el gran reto que implica lograr el cambio en una organizaci ó n,la cual, en ú ltima instancia, es un conjunto de personas que a menudo se resiste al cambio.No obstante, existen casos interesantes de organizaciones que han cam- biado,dos de los cuales se analizar á n en seguida. Antonio M.Perez ese el nuevo presidente de Eastman Kodak Co. Durante su experien- cia previa en Hewlett-Packard,estaba \u201cobsesionado con la creaci ó n de una nueva categor í a de producto cada dos a ñ os\u201d.La creaci ó n de una nuevas categor í as de productos es una funci ó n que exige aprendizaje y cambio constantes.En la contrataci ó n de Perez el consejo de administraci ó n de Kodak confi ó en que é l ten í a las habilidades necesarios para ayudar a lanzar nuevos productos digitales y obtener el conocimiento requerido para continuar cambiando con frecuencia y de manera significativa. Lawrence R.Johnston ocup ó un puesto ejecutivo en GE y ahora es el Presidente de Albertsons. La empresa (al igual que otras cadenas nacionales como Safeway y Kroger), adem á s de lidiar con los supermercados competidores tradicionales,enfrenta la seria ame- naza que representa Wal-Mart.De hecho, se ha estimado que Wal-Mart generar á m á s de 162 000 millones de d ó lares por concepto de \u201cventas de supermercado \u201d para finales de 2007.El monto proyectado excede al ingreso anual combinado de Kroger, Albertsons y Safeway.Johnson, sabedor de que su empresa no puede competir contra Wal-Mart en pre- cios ni en la mayor eficiencia de las operaciones,ha recurrido a la tecnolog í a para efectuar cambios ostensibles en Albertsons como v í a para competir.La meta es cambiar la manera de comprar en las tiendas de la empresa,de forma que los clientes describan su experiencia como algo \u201cr á pido y f á cil\u201d . Para ello,en algunas plazas, los compradores cuentan con lec- tores ó pticos (esc á ner) de mano.Estos aparatos est á n vinculados a una base de datos de la empresa y a un sistema satelital de posicionamiento global.Los lectores ó ptic os llevan registro de los productos que el consumidor ha seleccionado y le indican cu á l es la ruta m á s r á pida que debe seguir en la tienda para encontrar el art í culo que desea.A la salida, los lectores ó pticos cargan los art í culos adquiridos a una tarjeta de cr é dito,con lo cual el com- prador no tiene que esperar en la fila de la caja de salida.Una experiencia de compra con tecnolog í a intensiva como la mencionada provocar á cambios importantes en los patrones de trabajo estable- cidos que siguen los empleados de la empresa. ¿Qu é pueden hacer las organizaciones para tener una mayor capacidad de cambio? Lo primero es reconocer que no existen atajos.Ayudar a la empresa a que aprenda a cambiar es una tarea muy dif í cil,una labor que requiere que muchos le dediquen su mejor esfuerzo.Para ayudar a las empresas a aprender a comprometerse con el cam- bio de forma efectiva y consistente,las investiga- ciones sugieren que los l í deres estrat é gicos (de los cuales se hablar á m á s adelante en este cap í tulo y con mayor detalle en el cap í tulo 12) deben PART E 1 / Insumos de la administración estr atégica 14 Albertsons est á utilizando la tecnolog í a como estrategia competitiva. © TIM WIMBORNE/REUTERS/CORBIS C a pí t u l o1 / Administración y competitividad estratégica emprender una serie de acciones,entre otras: 1) plantear la necesidad de cambio con pa- labras que despierten las emociones de los empleados y sus conocimientos,2) presentar la necesidad de cambio como algo que producir á resultados positivos,3) crear un relato para describir los cambios necesarios de forma simple,llana y atractiva y 4) crear y describir de forma continua relatos sobre el é xito que ha obtenido la empresa con distintos esfuerzos por cambiar.Estas acciones no garantizan que se lograr á hacer cambios en las empresas sin que haya alteraciones ni sin que algunos empleados se alarmen,pero facilitan las activi- dades que aumentar á n la posibilidad de tener é xito cuando se intente cambiarlas. Es interesante se ñ alar que si estas actividades no pueden estimular el cambio,enton- ces la empresa tendr á que hacer algo dr á stico.En septiembre de 2005 Albertsons sugiri ó que estaba dispuesta a que la comprara el mejor postor.Al principio algunas empresas de capital privado fueron las m á s interesadas,pero un analista especul ó que los supermerca- dos europeos de descuento,competidores de Wal-Mart, podr í an estar interesados:\u201cTesco de Gran Breta ñ a,Delhaize, el grupo belga de establecimientos minoristas y Carrefour, de Francia,eran algunos de los posibles candidatos\u201d.Como Albertsons ocupa el segundo lugar por su participaci ó n de mercado,los competidores extranjeros tendr í an una importante oportunidad para entrar en el mercado estadounidense.Si un gran cambio no ocurre cuando se necesita,entonces, como ilustra el ejemplo de Albertsons, las realidades de la competencia impondr á n los cambios. Fuentes: \u201cAlbertsons sale Draws bidders\u201d , Los Angeles Times ,www.tatimes.com, 19 de septiembre de 2005;A. Deutschman, \u201cMarking Change\u201d , Fast Company , mayo de 2005, pp.52-62; M. Arndt, A. Carter y C.Armst, \u201cNeeded: More bite to fight fat\u201d , Business Week ,31 de enero de 2005, pp. 31,36; J. A.Br yne,\u201cThe case for change\u201d , Fast Company , 12 de abril de 2005; J.A. Bryne, \u201cGreat Work if you can get it, Fast Company ,14 de abril de 2005; S. Holmes,\u201cThe Jack Welch of the meat aisle\u201d, Business Week ,24 de enero de 2005,pp. 60-61; W.C. Symonds y P. Burrows,\u201cA digital warrior for Kodak\u201d, Business Week , 23 de mayo de 2005,p. 42. A continuación se describen dos modelos que las empresas utilizan para generar la infor- mación que necesitan con el fin de dar forma a su visión y su misión y, a partir de ellas, selec- cionar una o varias estrategias y decidir cómo implementarlas. El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al promedio Desde la década de 1960 hasta la de 1980, se pensó que el entorno externo era el principal determinante de las estrategias que elegían las empresas para tener éxito. 69 El modelo de la organización industrial (O/I) de los rendimientos superiores al promedio explica la influencia dominante que el entorno externo ejerce en las acciones estratégicas de una empresa. El mo- delo especifica que la industria en la cual una empresa decide competir ejerce una influencia en el desempeño bastante más fuerte que las decisiones que los administradores toman en el interior de sus organizaciones. 70 Considera que el desempeño de la empresa está determinado, en primer lugar, por una serie de propiedades de la industria, entre otras, las economías de escala, las barreras para la entrada al mercado, la diversificación, la diferenciación del produc- to y el grado de concentración de las empresas que operan en esa industria. 71 En el capítulo 2 se analizarán estas características de la industria. El modelo de la O/I está fundado en la economía y parte de cuatro supuestos básicos. En primer término, supone que el entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que determinan cuáles son las estrategias que producirán rendimientos superiores al promedio. En segundo, supone que casi todas las empresas que compiten en una industria, o dentro de cier- to sector de la misma, controlan recursos de importancia estratégica muy parecidos y aplican estrategias similares en razón de esos recursos. En tercero, supone que los recursos empleados para implementar las estrategias tienen una enorme movilidad entre empresas, por lo cual las diferencias de recursos que pudieran existir entre ellas no durarán mucho tiempo. En cuarto, supone que las personas que toman las decisiones en las organizaciones son seres racionales, interesados en actuar para mayor provecho de la empresa, como demuestran sus comporta- mientos para maximizar las utilidades de la misma. 72 El modelo de la O/I obliga a las empresas a encontrar la industria más atractiva en la que pueden competir. Dado que se supone que casi todas las empresas tienen recursos valiosos similares, que se mueven entre las empresas, 15 Era una noche fría y muy clara de abril de 2001 y Chris- tiane zu Salm, que llevaba poco más de un mes ocupando el puesto de director general del canal de televisión tm3, contempló la ciudad a través de la ventana de su oficina en Munich, ciudad que era el epicentro de la industria alema- na de medios. Pensaba que el único camino que le permiti- ría llevar a la muy atribulada empresa a puerto seguro sería tomando otro curso. El canal de televisión tendría que dar un viraje total. Entonces, las grandes discusiones sobre qué hacer y por dónde empezar iban y venían en su mente. Por el momento, volvió a pensar en su concepto preferido: el proyecto 9Live. Ese mismo día su equipo había concluido un borrador del proyecto que detallaba el concepto de una televisión interactiva. Zu Salm repasó de nueva cuenta el concepto que había desarrollado con su equipo en las últi- mas semanas. Faltaba saber si el nuevo programa tendría cabida en el mercado de la televisión alemana. ¿Lo vería una cantidad importante de público? ¿La gente llamaría al programa? ¿Cómo se financiaría el canal y qué impulsaría las utilidades? Christiane zu Salm se sentía muy emocionada ante los grandes retos que tenía por delante. De cualquier manera, a ella la habían contratado para que hiciera los cambios y encontrara un concepto viable que no dependiera de los ingresos por publicidad. El barco se estaba hundiendo y,sin lugar a dudas, elegir no actuar mientras eso ocurría no era C a so 1 / 9Live: El nacimiento de un canal de televisión 1 C la mejor opción. Ahora, ella tendría que decidir el camino a tomar y también asumir los riesgos lo mejor posible. I NFORMACIÓN ACERCA DE LA EMPRESA . TM 3 Antes de desarrollar la idea de 9Live y la \u201ctelevisión interac- tiva\u201d , el canal de televisión tm3 ya tenía un largo historial de frecuentes cambios de estrategia. Había sido fundado en 1995 por el vienés Herbert Kloiber y su empresaTele Mün- chen, en cooperación con la editorial Heinrich Bauer. La estrategia inicial era ser un canal para mujeres con una pro- gramación que ofreciera un contenido que entonces no existía en el contexto de la televisión alemana. Como el pre- dominio de Kirch Group y Bertelsmann, los dos conglo- merados de medios, dificultó el avance de Kloiber,éste buscó opciones que no fueran iguales a las que ofrecían estos dos gigantes. Para lograrlo ofreció a la recién constituida EM. TV (productora y comercializadora de programas infantiles de televisión) un interés de 45 por ciento, con el fin de for- mar una alianza estratégica con el proveedor de contenido infantil. Sin embargo, los en extremo ambiciosos planes de EM.TV (tras su oferta pública inicial adquirió un interés en las carreras de la Fórmula 1) de ascender a una categoría mundial no se materializaron porque el Kirch Group y Ber- telsmann impidieron que esto sucedier a, como resultado,la 9Live: Nace un canal de televisión Dominik Boskamp Holger Materlik Franziska May Dominik Steinküler Prof. Lutz Kaufmann Daniel Schmidt WHU, Otto Beisheim Graduate School of Management C-1 Dominik Boskamp, Holger Materlik,Franziska May y Dominik Steinküler elaboraron este caso con la supervisi ó n del profesor Lutz Kaufmann y de Daniel Schmidt, estu- diante de doctorado,con el fin de proporcionar material para un an á lisis en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situaci ó n ge- rencial.En ocasiones los nombres y otra informaci ó n descriptiva fueron cambiados para proteger la confidencialidad de las partes. El caso se basa en hechos reales, pero la explicaci ó n en torno al caso concreto de Christiane zu Salm en la noche de abril de 2001 es ilustrativa y no est á basada en informaci ó n alguna al respecto. Derechos 2005 de WHU,Version 2005. Reproducido con autorizaci ó n del Prof. Dr.Lutz Kaufmann de WHU, Burgplatz 2, D-56179,Vallendar. Queda prohibida toda forma de reproducci ó n, almacenamiento en un sistema de recuperaci ó n,utilizaci ó n en una hoja de calculo o la transmisi ó n, por el medio que fuere (electr ó nico, mec á nico,fotocopia, grabaci ó n u otro cualquiera) de cualquier parte de esta publicaci ó n sin autorizaci ó n del autor que la supervis ó . En esta edición los autores analizan más de 600 empresas para describir el uso de recursos, técnicas y conceptos de administración estratégica. P R EF A CIO HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Página iv P R EF A CIO v La investigación intuitiv a y una sólida orientación hacia las aplicaciones ayudan al lector a entender qué hacer par a tener éxito en el mundo de los negocios de hoy y de mañana. In vestigación actual con énfasis en las tendencias cla ve Esta edición contiene la in vestigación y los hallazgos más actuales, ya que incluye r eferencias a publicaciones de 2004 y 2005. Además, amplía el análisis de las tendencias cla ve, tales c omo ética y respon- sabilidad social, estrateg ia global, di versidad cultural, entre otras, así como el impacto de las mismas en la aplicación de la adminis- tración estr atégica. A ct ividades práct icas En respuesta a la retr oalimentación positiva suministr ada por quienes han utilizado la obra en ediciones anteriores, esta edición incluye acti v idades prácticas. Cada capítulo inc or pora ejercicios seleccionados de manera cuidadosa, suminist rando con ello una valiosa oportuni- dad para reforzar el aprendizaje y aplicar los c onceptos y recursos cla ve. A par tir de la pedagogía narr ativa y entusiasta de los autores se establece un estándar de acc esibilidad y facilidad de lec tura para la administr ación estratégic a. Secciones de entrada de capítulo Cada capítulo abre co n una sección breve que describe una empresa real para introducir los puntos cla ve del capítulo e ilus- trar su relevancia para las organizaciones moder nas. Estas viñetas son presentadas en un estilo vivo y co nciso, de manera tal que mantienen la atención del lector e incrementan su int erés en la administr ación estratég ica. Enfoque en el aprendizaje El enfoque en el lector es ampliado como r esultado de una pedagogía bien log rada que le ayuda a asimilar y revisar lo aprendido . Estas características incluy en objetivos de aprendizaje, términos clave, resúmenes de capítulo y preguntas de revi- sión. EXP ERIENTIAL EXER CISES PRECISO C OMPLETO PREGUNTAS DE REVISIÓN 1. ¿Qu é significan los t é rminos competitividad estrat é gica,estrate- gia, ventaja competitiva,rendimientos superiores al promedio y proceso de administraci ó n estrat é gica? 2. ¿Cu á les son las caracter í sticas del panorama del siglo XXI ? ¿Cu á les son los dos factores principales que impulsan a este panorama? 3. Seg ú n el modelo de la O/I, ¿qu é debe hacer una empresa para obtener rendimientos superiores al promedio? 4. El modelo basado en los recursos ¿qu é indica que debe hacer una empresa para obtener rendimientos superiores al promedio? C a pí t u l o1 / Administración y competitividad estratégica 29 EJERCICIOS 5. ¿En qu é consisten la visi ó n y la misi ó n? ¿Qu é valor tienen para el proceso de administraci ó n estrat é gica? 6. ¿Qu é significan los grupos de inter é s? ¿C ó mo influyen en las organizaciones los tres grupos de inter é s b á sicos? 7. ¿C ó mo describir í a la labor de los l í deres estrat é gicos? 8. ¿Qu é elementos constituyen el proceso de administraci ó n estrat é gica? ¿Qu é interrelaci ó n existe entre ellos? Creación de valor La estrategia sirve para crear valor.En este cap í tulo se estudiaron dos enfoques que plantean los administradores para generar rendi- mientos superiores al promedio:el modelo de la O/I y el modelo basado en los recursos.En ambos casos es impor tante determinar la forma de medir los rendimientos.Por ejemplo, en el texto se menciona que la adaptaci ó n al riesgo es un criterio que se debe tomar en cuenta cuando se comparan las utilidades contabilizadas, sobre todo cuando las empresas est á n en distintas industrias.No obstante,la forma de calcular las utilidades tambi é n puede afectar el lugar que ocupa la empresa, en relaci ó n con el promedio de la industria, incluso cuando se trata de empresas que operan en el mismo sector.Tres formas de medir el rendimiento que se utilizan con frecuencia son: 1. Porcentaje de las ventas. Ésta es la medida del desempe ñ o que se utiliza con m á s frecuencia.Representa, simplemente, la utilidad neta de la empresa expresada como porcentaje de los ingresos por concepto de ventas. 2. Rendimiento sobre el capital empleado. Esta medida considera la cantidad de dinero que se gan ó por cada unidad monetaria que invirtieron los due ñ os de acciones y bonos.Es muy ú til para medir si las personas que lideran y administran la empresa han utilizado bien el capital que la sociedad les ha confiado.El nume- rador de esta medida representa la utilidad antes de impuestos e intereses (UAII).El denominador representa el activo total de la empresa menos su pasivo circulante. 3. Rendimiento total para los accionistas. Esta medida representa la utilidad total para los accionistas,en el transcurso de un a ñ o, como porcentaje del precio que ten í a la acci ó n en el primer d í a del ejercicio.En este caso el numerador es el cambio que ha re- gistrado el precio de una acci ó n desde el primer d í a del ejercicio hasta el ú ltimo,m á s todos los dividendos pagados sobre esa acci ó n. El denominador representa el precio de la acci ó n al inicio del ejercicio. Cuando se aplican estas tres medidas del desempe ñ o para clasificar a las empresas que operan dentro de una misma industria,es fre- cuente que cambie mucho cu á l queda \u201cpor encima del promedio\u201d y cu á l \u201cpor debajo del promedio\u201d .Es decir, una empresa puede tener un buen desempe ñ o si se emplea una de estas medidas,pero puede tener uno malo (en comparaci ó n con la competencia) si se emplea otra. En equipo Elija un sector industrial que tenga por lo menos seis empresas que cotizan en bolsa y que est é n dominadas por un solo negocio. Algunos ejemplos de los sectores que podr í a elegir son los bancos, las l í neas a é reas,las empresas cer veceras y los establecimientos de comida r á pida. Estudie los datos de los informes anuales corres- pondientes al ú ltimo a ñ o calendario de las seis empresas del sector que haya elegido y calcule las medidas del rendimiento antes mencionadas,as í como el promedio de cada uno de los sectores. Presente sus resultados al grupo y analicen la medida que,en opini ó n de su grupo,presenta la se ñ al m á s clara del desempe ñ o de los administradores desde la perspectiva de los grupos de inter é s de la empresa.Prep á rese para explicar su razonamiento. El avance de la globalización La inversi ó n extranjera directa (IED) y los patrones del comercio internacional demuestran que la globalizaci ó n se ha extendido a gran velocidad en muchas de las econom í as del mundo.Por ejem- plo,tanto la IED como el comercio internacional han crecido a m á s velocidad que toda la econom í a estadounidense desde hace alg ú n tiempo.Algunos otros patrones tambi é n son importantes. Como se se ñ ala en el libro,en los pasados 10 a 15 a ñ os una cantidad impor- tante de inversiones en los pa í ses en desarrollo (como India y China) ha distra í do la inversi ó n de las econom í as bien establecidas para destinarla a las econom í as emergentes.El an á lisis de estos pa- trones ofrece abundante informaci ó n para poder comprender los cambios que est á n registrando los patrones de los negocios O BJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este cap í tulo,usted ser á capaz de: 1. Explicar los motivos tradicionales y los emergentes que tienen las empresas para perseguir una diversifi- caci ó n internacional. 2. Explorar los cuatro factores que establecen las bases para las estrategias de negocios internacionales. 3. Definir las tres estrategias corporativas interna- cionales:multinacional, global y transnacional. 4. Explicar las tendencias del entorno que afectan la estrategia internacional,sobre todo la desventaja de ser extranjera y la regionalizaci ó n. 5. Mencionar y describir las cinco rutas alternativas para entrar en los mercados internacionales. 6. Explicar los efectos que tiene la diversificaci ó n inter- nacional en los rendimientos y la innovaci ó n de la empresa. 7. Mencionar y describir dos grandes riesgos de la diver- sificaci ó n internacional. 8. Explicar por qu é una expansi ó n internacional tiene una cantidad limitada de resultados positivos. 8 Cap í tulo Fu Chengyu,presidente de China National Offshore Oil Corp.(CNOOC), quien trat ó de comprar Unocal Corp.,pero perdi ó la partida ante Chevron. Estrategia internacional REUTERS/CHINA NEWSPHOTO/LANDOV Incentivos de las empresas chinas para realizar adquisiciones en el exterior E n 2004, las reservas de divisas de China (activos que el Estado chino tiene en forma de distintas mone- das s ó lidas,como el d ó lar, el euro y el yen) aumentaron 200 000 millones de d ó lares,para sumar un total de 609 900 millones de d ó lares al t é rmino de ese a ñ o.Estas reservas son el resultado del super á vit comercial de China derivado de sus negocios en otros pa í ses,entre otros Estados Unidos.Ante este desequilibrio comercial, algunos gobiernos han presionado al chino para que incre- mente el valor de su moneda (el yuan),lo cual podr í a reducir la posici ó n competitiva de sus nego- cios de exportaci ó n en ese pa í s. Una forma en que el gobierno chino podr í a reducir esta presi ó n es fomentando que las empresas de su pa í s compren activos en el exterior para disminuir el desequilibrio comercial.Los bienes producidos por las empresas chinas en otras naciones tienen potencial para reducir el super á vit comercial. Con este est í mulo muchas empresas chinas han estado recorriendo el mundo en busca de adquisi- ciones.En 2004, Sudam é rica super ó a Hong Kong y al resto de Asia como el primer destino de la inver- si ó n extranjera de China.En los primeros 11 meses de ese a ñ o dicha regi ó n capt ó 899 millones de d ó lares de los 1 800 millones que las empresas chi- nas invirtieron en el exterior.Esto se debe, en primer lugar,a que Sudam é rica cuenta con abundantes existencias de bienes b á sicos.Sin embargo, las empresas chinas,en ocasiones, han tenido proble- mas para adaptarse a los pa í ses que integran esa regi ó n. En 1993, Shougang International T rade and Engineering Company,pionera en este tipo de inversiones,compr ó Hierro de Per ú , una empresa metal ú rgica paraestatal.Sin embargo, Shougang no cumpli ó con su promesa de invertir en el creci- miento de la misma,con lo cual produjo una gran decepci ó n.M á s a ú n, las pr á c ticas de la empresa (como no contratar a nacionales para los puestos clave) no tomaron en cuenta a la comunidad y a los trabajadores peruanos,en par te porque,dismi- nuyeron la seguridad en las minas,lo cual increment ó el n ú mero de accidentes fatales.Otras empresas chinas han aprendido de los errores de Shougang y se est á n adaptando al entorno local. Huwei Technologies Company , el fabricante de equipo de telecomunicaciones y redes m á s grande de China, lleva m á s de seis a ñ os haciendo adquisi- ciones y negocios en Am é rica Latina.Aun cuando la empresa tuvo dificultad para adaptarse a las cul- turas y las econom í as locales,ahora ha progresado en ello porque aprendi ó a sujetarse a las pol í ticas gubernamentales y ha contratado a m á s,habitantes locales. En 2004 y parte de 2005, las ofertas de las empresas chinas para adquirir activos en el exterior aumentaron de forma notable.A principios de 2004, TCL Corp.,un importante fabricante de televisores, adquiri ó los negocios de la francesa Thomson SA (marca RCA) en el campo de la televisi ó n y el de tel é fonos m ó viles de la tambi é n francesa Alcatel SA. En diciembre de 2004,el grupo Lenovo, el fabricante de computadoras personales m á s grande de China, hizo una oferta para adquirir los activos de IBM en el campo de las computadoras personales.Con ello la inversi ó n extranjera directa de China aument ó a 3 000 millones de d ó lares en 2004.En 2005, cuando se cerr ó el trato,Lenovo ten í a autorizaci ó n para uti- lizar la marca de IBM mientras creaba su marca en Estados Unidos. Tambi é n en 2005,el grupo Haier, el fabricante de aparatos electrodom é sticos m á s grande de China, ofreci ó 1 300 millones de d ó lares para comprar Maytag Corporation,con el fin de crear su presencia en Estados Unidos por medio de la marca Maytag. China National Offshore Oil Corporation (CNOOC), un enorme productor de petr ó leo y gas natural de China, ofreci ó 18 500 millones de d ó lares por la adquisici ó n hostil de Unocal Corp.,despu é s de que Chevr on y Unocal hab í an convenido que las empre- sas se fusionaran por 16 500 millones de d ó lares. Chevron present ó una contraoferta que gan ó al final de cuentas,a pesar de que era por un monto inferior al de la oferta de CNOOC.Aun cuando las negociaciones de Haier y CNOOC no llegaron HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Página v Co nt e ni do br eve vi Pa r t e 1 R ecursos de la administ ración estr atégica 1 CAPÍTUL O 1 Administr ación y competitividad estratégic a 2 CAPÍTUL O 2 El entorno externo: oportunidades, amenazas, competencia en la industria y análisis de la competencia 34 CAPÍTUL O 3 El entorno interno: recursos, capacidades y competencias centr ales 72 Pa r t e 2 A cciones estratég icas. Formulación de la estrateg ia 102 CAPÍTUL O 4 Estrategia de negocios 104 CAPÍTUL O 5 Rivalidad competitiv a y dinámica competitiv a 136 CAPÍTUL O 6 Estrategia c orporativa 166 CAPÍTUL O 7 Estrategias de adquisición y de reestructur ación 196 CAPÍTUL O 8 Estrategia internacional 228 CAPÍTUL O 9 Estrategia de c ooperación 266 Pa r t e 3 A cciones estratég icas. Implementación de la estrateg ia 298 CAPÍTUL O 10 Gobierno corpor ativo 300 CAPÍTUL O 11 Estructura y controles or ganizacionales 334 CAPÍTUL O 12 Liderazgo estr atégico 372 CAPÍTUL O 13 Emprendimiento estratégic o 404 Pa r t e 4 Casos ÍNDICE ONOMÁSTIC O I-1 ÍNDICE DE C OMP AÑÍAS I-12 ÍNDICE ANALÍTIC O I-16 HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Página vi C ont enido Pa r te 1 R ecursos de la administ ración estr atég ica 1 Administración y c ompetitividad estratégic a 2 Caso de apertura: ¿General Motors tiene un futuro brillant e? 3 P anorama competitivo en el siglo XXI 6 La economía global 7 El avanc e de la g lobalización 8 T ecnología y cambios tecnológicos 10 Enfoque estra tégico: Amazon.com. Utilización de la tecnología para crear un cambio 12 Enfoque estra tégico: Cambio en la organización. ¡P repárese para él, porque es inevitable! 14 El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al pr omedio 15 El modelo de los rendimientos superiores al pr omedio basado en los recursos 17 Visión y misión 19 V isión 19 Misión 20 Grupos de interés o partes interesadas 21 Clasificación de los grupos de interés 21 Líderes estratégicos 24 La labor de los líderes estratégicos efectiv os 25 Pr e visión de los resultados de las decisiones estratégicas. Las reservas de utilidades 25 El proceso de administración estr atégica 26 Resumen 28 Pr eguntas de revisión 29 Ejercicios 29 Notas 31 El entorno externo: opor tunidades, amenazas, competencia en la industria y análisis de la competencia 34 Caso de apertura: Influencias de la competencia y del ent orno general en las líneas aéreas de Estados Unidos 35 El entorno general, el de la industria y el de la competencia 37 Contenido vii CAPÍTUL O 1 CAPÍTUL O 2 HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Página vii Contenido viii Análisis del entorno externo 39 Exploración 40 Mo nitoreo 41 Pr onóstico 41 E valuación 41 Segmentos del entorno general 42 El segmento demográfico 42 El segmento económic o 45 El segmento político/legal 46 El segmento sociocultural 47 El segmento tecnológico 48 El segmento global 49 Análisis del entorno de la industria 51 Enfoque estra tégico: La naturaleza de las fuerzas de la competencia en la industria automotriz global 52 Amenaza de nuevos entrantes 53 Repr esalias esperadas 56 P oder de negociación de los prov eedores 57 P oder de negociación de los compradores 57 Intensidad de la rivalidad de los c ompetidores 58 Enfoque estra tégico: Los ser vicios dig itales de cable son sustitutos de los serv icios de televisión satelital, los cuales son sustitut os de los ser vicios de telefonía local 59 Interpretación de los análisis de la industria 61 Grupos estratégicos 62 Análisis de la competencia 63 Consideraciones éticas 65 Resumen 66 Pr eguntas de revisión 66 Ejercicios 67 Notas 68 El entorno interno: recursos , capacidades y competencias c entrales 72 Caso de apertura: La capacidad para inno var . Una fuente clav e de ventaja competitiva 73 La naturaleza del análisis del entorno interno 75 El conte xto del análisis interno 75 La creación del valor 75 El reto del análisis int er no 77 Recursos, capacidades y competencias c entrales 79 Recursos 79 CAPÍTUL O 3 HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Página viii

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