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Administración de la cadena de suministro
Estrategia, Planeación y Operación
Adm
inistración de la cadena de sum
inistro
Tercera Edición
S U N I L C H O P R A
P E T E R M E I N D L
T E R C E R A E D I C I Ó N
ADMINISTRACIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Estrategia, planeación y operación
�
Sunil Chopra
Escuela de Administración
de Kellogg
Peter Meindl
Universidad de Stanford
TRADUCCIÓN
Alberto Santiago Fernández Molina Pilar Carril Villarreal
REVISIÓN TÉCNICA
Cristina Gigola Paglialunga
Profesora de Ingeniería Industrial y Operaciones
Instituto Tecnológico Autónomo de México
Margarita Hurtado Hernández
Escuela de Ingeniería
Universidad Panamericana
Eric Porras Musalem
División de Ingeniería
Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Santa Fe
Datos de catalogación bibliográfica
CHOPRA, SUNIL y MEINDL, PETER
Administración de la cadena de suministro. 
Estrategia, planeación y operación. 
Tercera edición
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008
 ISBN: 978-970-26-1192-9
Formato: 20 × 25.5 cm Páginas: 552
Authorized translation from the English language edition, entitled Supply chain management 3rd edition by Sunil Chopra and Peter
Meindl, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright  2007. All rights reserved.
ISBN 0-13-173042-8
Traducción autorizada de la edición en idioma inglés Administración de la cadena de suministro 3a edición por Sunil Chopra y Peter
Meindl, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright  2007. Todos los derechos reservados.
Esta edición en español es la única autorizada.
Edición en español
Editor: Luis Miguel Cruz Castillo
e-mail: luis.cruz@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Claudia Celia Martínez Amigón
Supervisor de producción: Gustavo Rivas Romero
Edición en inglés
AVP/Executive Editor: Mark Pfaltzgraff
Editorial Director: Jeff Shelstad
Senior Project Manager: Alana Bradley
Editorial Assistant: Barbara Witmer
Media Product Development Manager: Nancy Welcher
AVP/Executive Marketing Manager: Debbie Clare
Marketing Assistant: Joanna Sabella
Senior Managing Editor (Production): Cynthia Regan
Production Editor: Melissa Feimer
Permissions Supervisor: Charles Morris
Manufacturing Buyer: Michelle Klein
Manager, Print Production: Christy Mahon
Composition/Full-Service Project Management: Karen Ettinger, TechBooks, Inc.
Printer/Binder: Hamilton Printing Company Inc.
Typeface: 10/12 Times Ten Roman
TERCERA EDICIÓN, 2008
D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500 5o piso
Col. Industrial Atoto
53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Núm. 1031.
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un
sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético
o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus
representantes.
ISBN: 978-970-26-1192-9
Impreso en México. Printed in Mexico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 11 10 09 08 
D E D I C AT O R I A
�
Quiero agradecer a mis colegas de la Kellogg School of Management por todo lo que he
aprendido de ellos acerca de logística y administración de cadenas de suministro.
Estoy muy agradecido por el amor y el aliento que mis padres, Krishan y Pushpa,
y mis hermanas, Sudha y Swati, siempre me han brindado en todo lo que he emprendido
en mi vida. Agradezco a mis hijos, Ravi y Rajiv, la alegría que me han dado.
Por último, nada de esto habría sido posible sin el constante amor, interés y apoyo
de mi esposa, Maria Cristina.
Sunil Chopra
Quiero expresar mi agradecimiento a tres mentores, Sunil Chopra, Hau Lee y Gerry
Lieberman, de quienes he aprendido tanto. También agradezco a mis padres y hermanas
por su amor, y a mis hijos, Jamie y Eric, por hacerme sonreír y enseñarme el verdadero
significado de la vida. Más importante aún es mi agradecimiento hacia mi esposa,
Sarah, quien hace que la vida sea maravillosa y a quien amo con todo mi corazón.
Peter Meindl
S E M B L A N Z A D E L O S A U T O R E S
�
SUNIL CHOPRA
Sunil Chopra es Profesor Distinguido IBM de Administración de Operaciones
y Sistemas de Información en la Kellogg School of Management. Es también
codirector del programa de maestría en Administración y Manufactura, un
programa doble de posgrado que ofrecen conjuntamente la Kellogg School of
Management y la McCormick School of Engineering de Northwestern Univer-
sity. Tiene un doctorado en Investigación de Operaciones por la SUNY en
Stony Brook. Antes de incorporarse al cuerpo docente de Kellogg, impartió
clases en la New York University y pasó un año trabajando en IBM Research.
Los intereses de investigación y enseñanza del profesor Chopra se centran
en la administración de logística y cadena de suministro, la administración de
operaciones y el diseño de redes de telecomunicaciones. Se ha hecho acreedor a varios premios
a la enseñanza en los programas de MBA y ejecutivos de Kellogg. Es autor de más de 35 artícu-
los y dos libros.
Ha sido editor del departamento de Management Science y editor asociado de las publica-
ciones Manufacturing & Service Operations Management, Operations Research, y Decision
Sciences Journal. Su investigación reciente se ha enfocado en el riesgo de la cadena de suminis-
tro para entender las causas de riesgo e idear estrategias de mitigación que lo amortigüen de
manera eficaz y a bajo costo. También ha sido consultor de varias empresas en el área de admi-
nistración de cadenas de suministro y operaciones.
PETER MEINDL
Peter Meindl es candidato al doctorado en Finanzas y Economía por el Depar-
tamento de Ciencias Administrativas e Ingeniería en la Stanford University. Su
investigación se enfoca en la optimización de portafolios y en la cobertura
cambiaria dinámica empleando programación estocástica, el criterio de actua-
lización de plazos (o RHC por sus siglas en inglés, Receding Horizon Control)
y simulación Monte Carlo. Anteriormente fue consultor de estrategia en el
Boston Consulting Group y director de estrategia corporativa de la compañía
de software i2 Technologies.Tiene una maestría en administración de empresas
(MBA) por la Kellogg School de la Northwestern University y tres grados aca-
démicos por la Stanford University.
La primera edición de este libro ganó el prestigiado premio del Libro del Año en 2001 que
otorga el Institute of Industrial Engineers.
C O N T E N I D O B R E V E
�
Prefacio xiii
PARTE I CONSTRUCCIÓN DE UN MARCO ESTRATÉGICO
PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1
Capítulo 1 Entender qué es la cadena de suministro 3
Capítulo 2 Desempeño de la cadena de suministro: lograr el ajuste y el alcance
estratégicos 22
Capítulo 3 Directrices y métricas de la cadena de suministro 44
PARTE II DISEÑO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73
Capítulo 4 Diseño de redes de distribución y aplicaciones de comercio electrónico 75
Capítulo 5 Diseño de redes en la cadena de suministro 114
Capítulo 6 Diseño de redes en un ambiente de incertidumbre 152
PARTE III PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA
EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185
Capítulo 7 Pronóstico de la demanda en una cadena de suministro 187
Capítulo 8 Planeación agregada en una cadena de suministro 218
Capítulo 9 Planeación de la oferta y la demanda en una cadena de suministro:
administración de la variabilidad predecible 241
PARTE IV PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 259
Capítulo 10 Administración de economías de escala en una cadena de suministro:
inventario en el ciclo 261
Capítulo 11 Administración de la incertidumbre en unacadena de suministro:
inventario de seguridad 304
Capítulo 12 Determinación del nivel óptimo de disponibilidad del producto 346
PARTE V DISEÑO Y PLANEACIÓN DE REDES DE TRANSPORTE 383
Capítulo 13 Transporte en una cadena de suministro 385
PARTE VI ADMINISTRACIÓN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES
EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 415
Capítulo 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417
Capítulo 15 Fijación de precios y administración de ingresos en una cadena de suministro 459
Capítulo 16 Tecnología de la información en la cadena de suministro 482
Capítulo 17 Coordinación en una cadena de suministro 497
Índice de nombres 528
Índice de temas 530
v
C O N T E N I D O
�
Prefacio xiii
PARTE I CONSTRUCCIÓN DE UN MARCO ESTRATÉGICO
PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1
CAPÍTULO 1 Entender qué es la cadena de suministro 3
1.1 ¿Qué es una cadena de suministro? 3
1.2 El objetivo de una cadena de suministro 5
1.3 La importancia de las decisiones en una cadena de suministro 6
1.4 Fases de decisión en una cadena de suministro 9
1.5 Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 10
1.6 Ejemplos de cadenas de suministro 16
1.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 20
Preguntas de discusión 20
Bibliografía 21
CAPÍTULO 2 Desempeño de la cadena de suministro: lograr el ajuste
y el alcance estratégicos 22
2.1 Estrategias competitiva y de cadenas de suministro 22
2.2 Lograr un ajuste estratégico 24
2.3 Expansión del alcance estratégico 38
2.4 Resumen de los objetivos de aprendizaje 42
Preguntas de discusión 43
Bibliografía 43
CAPÍTULO 3 Directrices y métricas de la cadena de suministro 44
3.1 Desempeño de las directrices de una cadena de suministro 44
3.2 Marco para estructurar las directrices 46
3.3 Instalaciones 48
3.4 Inventario 50
3.5 Transportación 53
3.6 Información 55
3.7 Aprovisionamiento 58
3.8 Fijación de precios 60
3.9 Obstáculos para el logro del ajuste estratégico 62
3.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 64
vii
Preguntas de discusión 65
Bibliografía 65
Estudio de caso: Seven Eleven Japan Co. 66
PARTE II DISEÑO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73
CAPÍTULO 4 Diseño de redes de distribución y aplicaciones de comercio electrónico 75
4.1 El papel de la distribución en la cadena de suministro 75
4.2 Factores que influyen en el diseño de una red de distribución 76
4.3 Opciones de diseño para una red de distribución 80
4.4 Comercio electrónico y las redes de distribución 94
4.5 Redes de distribución en la práctica 110
4.6 Resumen de los objetivos de aprendizaje 112
Preguntas de discusión 112
Bibliografía 113
CAPÍTULO 5 Diseño de redes en la cadena de suministro 114
5.1 El papel del diseño de una red en la cadena de suministro 114
5.2 Factores que influyen en las decisiones sobre el diseño de la red 115
5.3 Marco para las decisiones de diseño de la red 121
5.4 Modelos para la ubicación de las instalaciones y la asignación de capacidad 124
5.5 El papel de la TI en el diseño de la red 140
5.6 La toma de decisiones del diseño de la red en la práctica 141
5.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 143
Preguntas de discusión 143
Ejercicios 143
Bibliografía 149
Estudio de caso: Administración del crecimiento en sportstuff.com 150
CAPÍTULO 6 Diseño de redes en un ambiente de incertidumbre 152
6.1 Impacto de la incertidumbre en el diseño de la red 152
6.2 Análisis del flujo de efectivo descontado 153
6.3 Representaciones de la incertidumbre 154
6.4 Evaluación de las decisiones del diseño de la red utilizando árboles de decisión 156
6.5 AM Tires: evaluación de las decisiones de diseño de una cadena
de suministros bajo incertidumbre 164
6.6 Administración de riesgos y diseño de redes 175
6.7 Toma de decisiones de diseño de la cadena de suministro bajo incertidumbre
en la práctica 177
6.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 178
Preguntas de discusión 178
Ejercicios 179
Bibliografía 181
Estudio de caso: BioPharma, Inc. 182
viii Contenido
PARTE III PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA
EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185
CAPÍTULO 7 Pronóstico de la demanda en una cadena de suministro 187
7.1 El papel del pronóstico en una cadena de suministro 187
7.2 Características de los pronósticos 188
7.3 Componentes de un pronóstico y métodos para pronosticar 189
7.4 Método básico para pronosticar la demanda 191
7.5 Métodos para pronosticar por series de tiempo 193
7.6 Medidas del error del pronóstico 203
7.7 Pronóstico de la demanda en Tahoe Salt 204
7.8 El papel de la TI en el pronóstico 210
7.9 Administración de riesgos en el pronóstico 211
7.10 El pronóstico en la práctica 212
7.11 Resumen de los objetivos de aprendizaje 213
Preguntas de discusión 213
Ejercicios 214
Bibliografía 215
Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte A 216
CAPÍTULO 8 Planeación agregada en una cadena de suministro 218
8.1 El papel de la planeación agregada en una cadena de suministro 218
8.2 El problema de la planeación agregada 220
8.3 Estrategias de la planeación agregada 221
8.4 Planeación agregada empleando programación lineal 222
8.5 Planeación agregada en Excel 230
8.6 El papel de la TI en la planeación agregada 232
8.7 Implementación de la planeación agregada en la práctica 233
8.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 234
Preguntas de discusión 235
Ejercicios 235
Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte B 238
CAPÍTULO 9 Planeación de la oferta y la demanda en una cadena de suministro:
administración de la variabilidad predecible 241
9.1 Respuesta a la variabilidad predecible en la cadena de suministro 241
9.2 Administración de la oferta 242
9.3 Administración de la demanda 244
9.4 Implementación de soluciones para la variabilidad predecible en la práctica 252
9.5 Resumen de los objetivos de aprendizaje 252
Preguntas de discusión 253
Ejercicios 253
Bibliografía 256
Estudio de caso: Mintendo Game Girl 257
Contenido ix
PARTE IV PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 259
CAPÍTULO 10 Administración de economías de escala en una cadena de suministro:
inventario de ciclo 261
10.1 Papel del inventario de ciclo en una cadena de suministro 261
10.2 Economías de escala para explotar los costos fijos 264
10.3 Economías de escala para explotar los descuentos por cantidad 275
10.4 Descuentos a corto plazo: promociones comerciales 285
10.5 Administración del inventario de ciclo multiescalón 290
10.6 Estimación de los costos relacionados con el inventario de ciclo en la práctica 294
10.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 296
Preguntas de discusión 296
Ejercicios 297
Bibliografía 300
Estudio de caso: Estrategia de entrega en MoonChem 301
Apéndice 10A: Cantidad económica de pedido 303
CAPÍTULO 11 Administración de la incertidumbre en una cadena de suministro:
inventario de seguridad 304
11.1 Papel del inventario de seguridad en la cadena de suministro 304
11.2 Determinación del nivel adecuado del inventario de seguridad 306
11.3 Impacto de la incertidumbre de la oferta en el inventario de seguridad 316
11.4 Impacto de la agregación en el inventario de seguridad 318
11.5 Impacto de las políticas de resurtido en el inventario de seguridad 329
11.6 Administración del inventario de seguridad en una cadena de suministro multiescalón 332
11.7 Papel de la TI en la administración del inventario 333
11.8 Estimación y administración del inventario de seguridad en la práctica 334
11.9 Resumen de los objetivos de aprendizaje 335
Preguntas de discusión 336
Ejercicios 336
Bibliografía 340
Estudio de caso: Administración de inventarios en ALKO Inc. 341
Apéndice 11A: La distribución normal 343
Apéndice 11B: La distribución normal en Excel 344
Apéndice 11C: Costo del desabasto esperado por ciclo 345
CAPÍTULO 12 Determinación del nivel óptimo de disponibilidad del producto 346
12.1 Importancia del nivel de disponibilidad del producto 346
12.2 Factores que afectan el nivel óptimo de disponibilidad del producto 347
12.3 Palancas administrativas para mejorarla rentabilidad de la cadena de suministro 356
12.4 Establecimiento de la disponibilidad de múltiples productos con restricciones
de capacidad 367
12.5 Establecimiento de los niveles óptimos de disponibilidad del producto en la práctica 370
12.6 Resumen de los objetivos de aprendizaje 370
Preguntas de discusión 371
Ejercicios 371
x Contenido
Bibliografía 375
Apéndice 12A: Nivel óptimo de disponibilidad del producto 376
Apéndice 12B: Una evaluación intermedia 377
Apéndice 12C: Utilidad esperada a partir de una orden 378
Apéndice 12D: Excedentes esperados de un pedido 379
Apéndice 12E: Faltantes esperados de un pedido 380
Apéndice 12F: Simulación empleando hojas de cálculo 381
PARTE V DISEÑO Y PLANEACIÓN DE REDES DE TRANSPORTE 383
CAPÍTULO 13 Transporte en una cadena de suministro 385
13.1 Papel del transporte en la cadena de suministro 385
13.2 Medios de transporte y sus características de desempeño 387
13.3 Infraestructura y políticas de transporte 392
13.4 Opciones de diseño para una red de transporte 395
13.5 Equilibrios en el diseño de transporte 399
13.6 Transporte a la medida 406
13.7 El papel de la TI en el transporte 408
13.8 Administración de riesgos en el transporte 409
13.9 Toma de decisiones de transporte en la práctica 410
13.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 411
Preguntas de discusión 412
Ejercicios 412
Bibliografía 413
PARTE VI ADMINISTRACIÓN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES
EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 415
CAPÍTULO 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417
14.1 Papel del aprovisionamiento en una cadena de suministro 417
14.2 Actividad interna o subcontratación 419
14.3 Terceros y cuartos proveedores de logística 426
14.4 Puntuación y evaluación del proveedor 428
14.5 Selección de proveedores, subastas y negociaciones 432
14.6 Contratos y desempeño en una cadena de suministro 436
14.7 Colaboración en el diseño 447
14.8 El proceso de aprovisionamiento 448
14.9 Planeación y análisis del aprovisionamiento 451
14.10 El papel de la TI en el aprovisionamiento 452
14.11 Administración de riesgos en el aprovisionamiento 453
14.12 Toma de decisiones sobre aprovisionamiento en la práctica 454
14.13 Resumen de los objetivos de aprendizaje 454
Preguntas de discusión 456
Ejercicios 456
Bibliografía 458
Contenido xi
CAPÍTULO 15 Fijación de precios y administración de ingresos en una cadena de suministro 459
15.1 El papel de la fijación de precios y la administración de ingresos en una
cadena de suministro 459
15.2 Fijación de precios y administración de ingresos en múltiples segmentos
de clientes 461
15.3 Fijación de precios y administración de ingresos para activos perecederos 468
15.4 Fijación de precios y administración de ingresos para demanda estacional 473
15.5 Fijación de precios y administración de ingresos para contratos al mayoreo
y al detalle 474
15.6 El papel de la TI en la fijación de precios y la administración de ingresos 476
15.7 Uso de la fijación de precios y la administración de ingresos en la práctica 477
15.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 478
Preguntas de discusión 479
Ejercicios 479
Bibliografía 481
CAPÍTULO 16 Tecnología de la información en la cadena de suministro 482
16.1 El papel de la TI en la cadena de suministro 482
16.2 El marco de TI para la cadena de suministro 485
16.3 Administración de las relaciones con los clientes 488
16.4 Administración de la cadena de suministro interna 489
16.5 Administración de las relaciones con los proveedores 491
16.6 El fundamento de administración de las transacciones 492
16.7 El futuro de la TI en la cadena de suministro 492
16.8 Administración de riesgos en la TI 493
16.9 TI de la cadena de suministro en la práctica 494
16.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 495
Preguntas de discusión 496
Bibliografía 496
CAPÍTULO 17 Coordinación en una cadena de suministro 497
17.1 Falta de coordinación en la cadena de suministro y el efecto látigo 497
17.2 El efecto de la falta de coordinación en el desempeño 499
17.3 Obstáculos para la coordinación en una cadena de suministro 501
17.4 Palancas administrativas para lograr la coordinación 506
17.5 Formación de asociaciones estratégicas y de creación de confianza 
dentro de una cadena de suministro 511
17.6 Reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el proveedor 518
17.7 Planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (CPFR) 519
17.8 El papel de la TI en la coordinación 523
17.9 Logro de la coordinación en la práctica 523
17.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 525
Preguntas de discusión 526
Bibliografía 526
Índice de nombres 528
Índice de temas 530
xii Contenido
P R E F A C I O
�
Este libro está dirigido a un público tanto académico como profesional. Por el lado académico,
es apropiado para estudiantes de las maestrías en administración de empresas (MBA), maes-
trías en ingeniería y para los alumnos de los últimos cursos de licenciatura que estén interesa-
dos en la administración de la cadena de suministro y la logística.También sirve como referencia
tanto de conceptos como de metodologías para los profesionales que trabajan en el área de
consultoría y en la industria.
Este libro tomó forma a partir de un curso de administración de la cadena de suministro
impartido a estudiantes de segundo año de la maestría en administración de empresas (MBA),
en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. La meta de esta materia
era cubrir no sólo las estrategias y los conceptos de una cadena de suministro de alto nivel, sino
también fomentar en los estudiantes un entendimiento sólido de las herramientas analíticas
necesarias para resolver problemas de este tipo. Con la meta del curso en mente, nuestro obje-
tivo fue crear un libro que desarrollara una comprensión de las siguientes áreas clave y sus
interrelaciones:
• El papel estratégico de una cadena de suministro
• Las directrices estratégicas clave del desempeño de la cadena de suministro
• Las metodologías analíticas para el análisis de la cadena de suministro
Nuestro primer objetivo en el libro es que el lector aprenda la importancia estratégica de un
buen diseño, planeación y operación de la cadena de suministro para toda organización. El
lector entenderá por qué una buena administración puede otorgar una ventaja competitiva,
mientras que las debilidades merman el desempeño de la empresa. Empleamos muchos
ejemplos para ilustrar esta idea y desarrollar un marco para la estrategia de la cadena de
suministro.
Dentro del marco estratégico, identificamos las instalaciones, el inventario, el transporte, la
información, el aprovisionamiento y la fijación de precios (pricing) como directrices clave del
desempeño de la cadena de suministro. Nuestra segunda meta es transmitir cómo estas directri-
ces pueden emplearse en un nivel conceptual y práctico durante el diseño, planeación y ope-
ración de una cadena de suministro para mejorar su desempeño. Hemos incluido el caso de
Seven-Eleven Japón para ilustrar cómo la compañía emplea varias directrices para mejorar el
desempeño de la cadena de suministro. Por cada directriz, nuestra meta es proporcionar a los
lectores algunas palancas administrativas prácticas y conceptos que se puedan utilizar para
mejorar el desempeño de la cadena de suministro.
La utilización de estas palancas administrativas requiere el conocimiento de metodologías
analíticas para el análisis de la cadena de suministro. Nuestra tercera meta es dar al lector un
entendimiento de estas metodologías. Todas las discusiones metodológicas se ilustran con su
aplicación en Excel. En esta exposición, también ponemos énfasis en el contexto administrati-
vo dentro del cual se emplean y en las palancas administrativas para el mejoramiento que estas
metodologías apoyan.
Los marcos estratégicos y conceptos que se discuten en el libro se interrelacionan a través
de una variedad de ejemplos que muestran la necesidad de una combinación de conceptos
para lograr incrementos significativos en el desempeño.xiii
CAMBIOS EN LA TERCERA EDICIÓN
La tercera edición tiene varios cambios que creemos que mejoran significativamente el libro.
• Después de mucho pensar en cómo la administración de la cadena de suministro ha
cambiado y se ha expandido en los últimos años, hemos incrementado el conjunto de
directrices de la cadena de suministro de cuatro a seis, siendo las nuevas adiciones
las directrices interfuncionales del aprovisionamiento y la fijación de precios (pricing).
Ambas se cubrieron en ediciones anteriores, pero pensamos que el marco sería más
completo si las cubríamos cada una por separado. Las directrices de la cadena de suministro
son una estructura que aparece a lo largo del libro, por lo que creemos que este cambio, y
por tanto la consiguiente modificación de gran parte de la estructura del libro, constituyen
una mejora muy importante. La administración de la cadena de suministro tiene que ver
cada vez más con relaciones entre las diferentes compañías que la conforman y por eso
creemos que es natural incluir estas dos nuevas directrices que abarcan numerosos proce-
sos de los socios de la cadena de suministro, tanto corriente arriba como corriente abajo.
• Junto con la ampliación de las directrices de la cadena de suministro viene todo un estu-
dio detallado de las dos nuevas directrices: aprovisionamiento y fijación de precios
(pricing). Los capítulos sobre estos temas ahora son más profundos; se pone énfasis
particular en el mejoramiento y la expansión del capítulo sobre aprovisionamiento. En
esta expansión se incluyen nuevas discusiones sobre temas importantes, por ejemplo,
cómo determinar si se deben llevar a cabo las funciones internamente o subcontratarlas,
como también una discusión sobre los servicios ofrecidos por varios tipos de proveedores
de logística. Esto agrega una gran riqueza a la discusión de nuestras nuevas directrices, la
cual creemos que es necesaria dada su importancia en la cadena de suministro.
Las métricas de la cadena de suministro son cruciales para monitorear y mejorar su de-
sempeño.
• Con este fin, hemos agregado una sección importante en el capítulo 3 sobre métricas de la
cadena de suministro. Sin éstas, es muy difícil implementar cambios de manera efectiva.
Con este nuevo material, esperamos que los lectores lleguen a entender lo que debe
medirse y la importancia de hacerlo. Estas métricas aparecen en los siguientes capítulos
conforme analizamos cada directriz, de manera que el lector pueda entender la importan-
cia de utilizar la métrica y como ésta puede mejorarse.
En las ediciones anteriores combinamos prácticamente todas nuestras discusiones sobre el
uso de la tecnología de la información, TI, dentro de un capítulo con un enfoque específico.
• Todavía tenemos un capítulo sobre TI en esta edición; sin embargo, hicimos un cambio
significativo al agregar secciones enfocadas en la TI dentro de los capítulos, que abordan
temas específicos del campo en el que se centra ese capítulo en concreto. Creemos que
esta visión más integrada de la TI muestra mejor la importancia de ésta y su predominio
en todas las funciones de la cadena de suministro.
• De manera similar a las secciones sobre TI dentro de muchos de los capítulos, también
hemos agregado secciones que se centran en el riesgo en la cadena de suministro. En el
pasado, lo mencionamos en varias discusiones, pero creemos que es un tema muy impor-
tante que merece más atención de la que ha recibido. Cada sección está enfocada en los
factores de riesgo del tema del que se trata el capítulo, lo que proporciona a los lectores
una visión más integrada de todos los factores que afectan las decisiones dentro del área
de estudio del capítulo.
• También pasamos el contenido del capítulo de comercio electrónico a otros, sobre todo al
capítulo 4, que trata sobre redes de distribución. Como antes, creemos que esto presenta
una visión más integrada de los aspectos de la cadena de suministro con los que hay que
lidiar, por lo que es conveniente el cambio.
xiv Prefacio
• Por último, hemos agregado dos casos de estudio para que se utilicen en la discusión del
marco estratégico como también en el diseño de la red de la cadena de suministro.
PARA LOS PROFESORES
Para aquellos que adopten esta edición hemos preparado el siguiente material:
• Un manual de soluciones para el profesor, en formato de Word, con soluciones en hojas
de cálculo de Excel. Cada uno de los problemas que aparecen al final de los capítulos ha
sido cuidadosamente resuelto por Srinivas Talluri, de la Michigan State University. En los
casos aplicables, se proporcionan las soluciones en Excel y Word. Estos archivos (en
inglés) pueden descargarse de: www.pearsoneducacion.net/chopra.
• Un manual para el profesor, que contiene ejemplos de temarios y notas sobre el capítulo,
está disponible en Word (en inglés) y puede bajarse de: www.pearsoneducacion.net/chopra.
• También están disponibles archivos de presentaciones en PowerPoint para cada capítulo
del texto, y pueden obtenerse en: www.pearsoneducacion.net/chopra.
Es indispensable registrarse antes de descargar los archivos.
AGRADECIMIENTOS
Hay muchas personas a las que quisiéramos agradecer por habernos ayudado a lo largo de este
proceso. Agradecemos a los revisores cuyas sugerencias mejoraron sensiblemente el libro; en-
tre ellos, Daniel Marrone, de la SUNY Farmingdale; Jatinder (Jeet) Gupta, de la University of
Alabama, Huntsville; Srinagesh Gavirneni, de la Cornell University; Iqbal Ali, de la University
of Massachusetts, Amherst; Ming Ling Chuang, de la Western Connecticut State University;
Subroto Roy, de la University of New Haven; Mehdi Kaighobadi, de la Florida Atlantic Univer-
sity; Sime Curkovic, de la Western Michigan University; Alireza Lari, de la Fayetteville State
University; Bryan Lee, de la Missouri Western State College; Richard Germain, de la University
of Louisville; Frenck Waage, de la University of Massachusetts, Boston; James Noble, de la
University of Missouri en Columbia; Effie Stavrulaki, de la Pennsylvania State University; y
James K. Higginson, de la University of Waterloo (Ontario).
Manifestamos nuestro agradecimiento a los estudiantes de la Kellogg School of Manage-
ment que sufrieron con los borradores plagados de errores de las primeras versiones de este
libro. En especial, agradecemos a Christoph Roettelle y Vikas Vats por revisar de manera cui-
dadosa varios capítulos y resolver los problemas que aparecen al final de los capítulos en las
ediciones anteriores. Agradecemos a Srinivas Talluri, de la Michigan State University, su enor-
me ayuda en la preparación del manual del profesor, el manual de soluciones para el profesor y
los archivos de PowerPoint para la edición actual. También queremos agradecer a nuestros edi-
tores, Mark Pfaltzgraff y Alana Bradley, así como al personal de Prentice Hall, en especial a
Melissa Feimer, editora de producción, Debbie Clare, gerente ejecutiva de marketing, y Barbara
Witmer, asistente editorial, por todo su trabajo con el libro. Por último, queremos agradecer
a ustedes, nuestros lectores, por leer y utilizar este libro. Esperamos que contribuya a todos sus
esfuerzos por mejorar el desempeño de las compañías y las cadenas de suministro en todo el
mundo.
Estaremos encantados de recibir sus comentarios y sugerencias para ediciones futuras de
este texto.
Sunil Chopra
Kellogg School of Management
Northwestern University
Peter Meindl
Stanford University
Prefacio xv
P A R T E I
�
CONSTRUCCIÓN
DE UN MARCO ESTRATÉGICO
PARA ANALIZAR LA CADENA
DE SUMINISTRO
CAPÍTULO 1
ENTENDER QUÉ ES LA CADENA
DE SUMINISTRO
�
CAPÍTULO 2
DESEMPEÑO DE LA CADENA
DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE
Y EL ALCANCE ESTRATÉGICOS
�
CAPÍTULO 3
DIRECTRICES Y MÉTRICAS DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
La finalidad de los tres capítulos que conforman la parte I es proporcionar un marcoestratégico para analizar las decisiones de diseño, planeación y operación dentro de la
cadena de suministro. Dicho marco ayudará a clarificar los objetivos de la cadenade suminis-
tro y a identificar las acciones que mejoran su desempeño en términos de las metas deseadas.
El capítulo 1 define qué es una cadena de suministro y establece el impacto que tienen
las decisiones relacionadas con ésta en el desempeño de la compañía. Se presenta una gran
variedad de ejemplos para ilustrar tales decisiones, su influencia en el desempeño y su papel
en la estrategia competitiva de la empresa. El capítulo 2 describe la relación entre la estrate-
gia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva de la compañía y enfatiza la impor-
tancia de asegurar que exista un ajuste estratégico entre ambas. También se analiza de qué
manera la expansión del ajuste estratégico mejora el desempeño a lo largo de todas las fun-
ciones y etapas dentro de la cadena de suministro. El capítulo 3 describe las principales
directrices del desempeño de la cadena de suministro: instalaciones, inventario, transporte,
información, aprovisionamiento y fijación de precios. Las decisiones clave y las métricas re-
lacionadas con cada directriz están identificadas y vinculadas con la habilidad de la compa-
ñía para apoyar su estrategia competitiva.
CAPÍTULO 1
ENTENDER QUÉ ES LA
CADENA DE SUMINISTRO
�
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo será capaz de:
1. Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de ésta en
el éxito de la compañía.
2. Identificar las tres fases clave de decisión en la cadena de suministro y explicar el significado de cada
una.
3. Describir el enfoque de ciclo y el enfoque de “empuje/tirón” (push-pull) de una cadena de suministro.
4. Clasificar los procesos macro de la cadena de suministro en una compañía.
En este capítulo presentamos una exposición conceptual de lo que es una cadena de sumi-nistro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideración al diseñarla, pla-
nearla u operarla. Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempeño de una cadena
de suministro en el éxito de una firma. También damos diversos ejemplos de diferentes indus-
trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las
compañías necesitan considerar en los niveles estratégicos, de planeación y de operación.
1.1 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera di-
recta o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye
no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, ven-
dedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización,
como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumpli-
miento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo
de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio
al cliente.
Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La ca-
dena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa
es la tienda Wal-Mart que él visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron
haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que
emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa-
bricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia
prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de ni-
veles más bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco,
mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta
cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la dirección del flujo
del producto físico.
Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, pro-
ductos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente
el producto, como también el precio y la información de disponibilidad del producto. El cliente
transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la información del punto de venta co-
mo también las órdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez trans-
fiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda vía camiones.Wal-Mart transfiere los
fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor
proporciona información sobre los precios y envía programas de entrega a Wal-Mart. La tienda
podría enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de in-
formación, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro.
En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en línea en Dell Computer, la cade-
na de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los
proveedores de Dell y los proveedores de estos últimos. El sitio Web proporciona al cliente la
información relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una
vez que hace su elección, el cliente introduce la información del pedido y paga el producto. Más
tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de
la cadena de suministro emplean la información del pedido del cliente para surtirlo. Este proce-
so involucra un flujo adicional de información, producto y fondos entre varias etapas de la mis-
ma cadena.
Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De he-
cho, el propósito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, ge-
nerar una ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o sumi-
nistro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a
detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante vi-
sualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término
cadena de suministro también puede implicar que sólo un participante interviene en cada eta-
pa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a
varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad, re-
des. Podría ser más preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de la
mayoría de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2.
Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
• Clientes
• Detallistas
4 PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico
Cliente
Tienda 
Wal-Mart
Wal-Mart 
o un CD 
de un tercero
P&G y otros 
fabricantes
Compañía 
maderera
Fabricante 
de papel
Empaques 
Tenneco
Fabricante 
de químico
Productor 
de plástico
FIGURA 1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergente
• Mayoristas/distribuidores 
• Fabricantes
• Proveedores de componentes y materias primas
Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y
fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados
por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté
presente en la cadena de suministro. El diseño apropiado de ésta depende tanto de las necesi-
dades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca. En algunos ca-
sos, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica
por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricación. Dell no
tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos
casos, como en la compañía de ventas por catálogo L.L. Bean, losfabricantes no responden a
los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del
producto para surtirlos. En comparación con la cadena de suministro de Dell, la de L.L. Bean
incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el
caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista o
un distribuidor entre la tienda y el fabricante.
1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor
que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el
cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de
las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la
cadena de suministro (también conocida como superávit de la cadena de suministro), que es
la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suminis-
tro. Por ejemplo, el cliente que compra un router inalámbrico en Best Buy paga 60 dólares, lo
cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la ca-
dena de suministro incurren en costos para transmitir la información, producir componentes,
almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y así sucesivamente. La diferencia entre los
60 dólares que pagó el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para pro-
ducir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superávit de la cadena de suministro,
esto es, la utilidad total que se repartirá entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.
CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro 5
FIGURA 1-2 Etapas de la cadena de suministro
Proveedor Distribuidor Detallista ClienteFabricante
Proveedor Distribuidor Detallista ClienteFabricante
Proveedor Distribuidor Detallista ClienteFabricante
Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será ésta. Dicho
éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia de cada etapa.
(En los capítulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individua-
les puede llevar a una reducción en las ganancias de toda la cadena de suministro).
Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el
siguiente paso lógico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumi-
nistro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el de-
tergente es el único que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos
los demás flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la
cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueños. Cuando Wal-Mart paga a su
proveedor, toma una porción de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro-
veedor. Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos dentro de la misma
cadena. Por lo tanto, la administración adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de
la cadena de suministro. Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende la ad-
ministración de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena para
maximizar la rentabilidad total de la misma.
En este libro tendremos un fuerte enfoque en el análisis de todas las decisiones acerca de
la cadena en términos del impacto que producen en su superávit. Dichas decisiones y su impacto
pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en
la estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento rápido obser-
vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en
su cadena de suministro en comparación con sus homólogos de la India. Nuestro argumento es
que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un
distribuidor tiene en el superávit de la cadena de suministro en los dos países.
La venta al detalle en Estados Unidos está muy consolidada, con grandes cadenas que
compran bienes de consumo de la mayoría de los fabricantes. Esta consolidación da a los deta-
llistas la suficiente escala para que la introducción de un intermediario, como un distribuidor,
no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transacción adicional.
En contraste, en India hay millones de pequeñas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de
inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un
pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados
Unidos. La única manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer
los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos
rutinarios” con vehículos más pequeños. La presencia de un intermediario que pueda recibir un
embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeñas entregas a los minoristas es
crucial cuando los costos de transportación deben mantenerse bajos. La mayoría de los distri-
buidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite
para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes.Además de la
comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de re-
ducir los costos de transportación en la entrega al detallista al agregar productos de múltiples
fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya
que su costo es significativamente más bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus
minoristas. Por lo tanto, la importante función que desempeñan los distribuidores en India se
explica por el crecimiento del superávit de la cadena de suministro que produce su presencia.
Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los
distribuidores empezará a disminuir.
1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES
EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de
suministro (productos, información y fondos) y el éxito de ésta. Wal-Mart, Dell Computer y
6 PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico
Seven-Eleven Japón son ejemplos de compañías que han construido su éxito sobre un diseño,
planeación y operación superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu-
chas empresas electrónicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del diseño
y la planeación de su cadena. De igual modo, la adquisición de Snapple que realizó Quaker
Oats en 1994 es un ejemplo de cómo la poca habilidad para diseñar o administrar los flujos de
la cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso.Analizaremos estos ejemplos más adelante,
en esta misma sección.
Wal-Mart ha sido el líder en el diseño, la planeación y la operación de una cadena de sumi-
nistro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compañía ha invertido fuertemente en infraestruc-
tura de transporte e información para facilitar el flujo eficaz de bienes e información.Wal-Mart
diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribución, con
el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto
permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia.
Wal-Mart ha sido el líder en compartir la información con los proveedores y en colaborar con
ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son
impresionantes. En su informe anual de 2004, la compañía declaró un ingreso neto de más de
9 mil millones de dólares por ventas de cerca de 250 mil millones de dólares. Estos resultadosson espectaculares para una compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sólo un mil mi-
llones de dólares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%.
Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante más grande de
computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de más de 2.6 mil millones de dólares
sobre ventas de un poco más de 41 mil millones de dólares. La compañía ha atribuido una parte
significativa de su éxito a la manera en que maneja los flujos (productos, información y fondos),
dentro de su cadena de suministro.
Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre-
cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten for-
mular mejores pronósticos. Para mejorar aún más la correspondencia entre la oferta y la de-
manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o vía
Internet, en la configuración de la PC que puede construirse con los componentes disponibles.
Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricación y los inventarios en unas pocas
localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz
de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles
muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenía inventarios suficientes para cinco días; en contras-
te, la competencia, que vende a través de minoristas, mantenía inventarios para varias semanas.
Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con
una PC que contenga ese chip más rápido que la competencia. Si los precios caen de manera
imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus
competidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene
inventario. La compañía de transporte simplemente recoge el número apropiado de computado-
ras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fábrica de Sony en México, empaca
los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi-
dores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma-
nejo extra de los monitores.
El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado
de intercambio de información. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer-
ca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los
niveles de inventario de sus componentes que hay en las fábricas, así como a las necesidades de
producción diarias. Dell ha creado páginas Web personalizadas para sus principales proveedores
en las que éstos pueden consultar los pronósticos de la demanda y otra información relaciona-
da con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de
los clientes y ajustar sus programas de producción para que coincidan con el de Dell.
Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzcan
defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros
CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro 7
del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produc-
ción se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven-
tario, la cantidad de mercancía defectuosa producida se minimiza.
Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra
los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004
manejó un ciclo negativo de conversión de efectivo de 36 días. En otras palabras, ¡Dell manejó
su negocio con el dinero de otras personas!
Como es evidente, el diseño de la cadena de suministro de Dell y su administración de los
flujos de productos, información y efectivo desempeñan una función esencial en el éxito de
la compañía. Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseño de la cadena de suministro de la
compañía le presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para
proporcionar un alto grado de personalización a bajo costo, no está claro si la personalización
del hardware seguirá siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos
que vende Dell. En el futuro, probablemente tendrá que repensar el diseño de su cadena de su-
ministro para mantener el éxito.
El fracaso de muchas compañías de comercio electrónico como Webvan y Kozmo se atri-
buye a su falta de habilidad para diseñar una cadena de suministro adecuada o para manejar de
manera eficaz los flujos de ésta. Webvan diseñó una cadena de suministro con grandes almace-
nes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles
a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio-
nales de los supermercados en términos de costo, las cuales llevan el producto a un supermer-
cado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte
muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la ma-
yor parte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste, Webvan movía marginalmente
más rápido su inventario que los supermercados, pero incurría en costos de transportación más
altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las órdenes del cliente. El
resultado fue una compañía que quebró en 2001 a menos de dos años de una oferta pública ini-
cial muy exitosa.
Quaker Oats, con su adquisición de Snapple, constituye otro ejemplo de cómo las fallas en el
diseño y la administración de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financiero.
En diciembre de 1994, Quaker Oats compró a Snapple, un productor de bebidas naturales embo-
telladas, como té, a un costo de 1,700 millones de dólares. Gatorade, la marca de mayor venta en
el segmento de bebidas deportivas, fue la bebida más exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en el
sur y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste.
Quaker Oats anunció que la mayor motivación de la fusión fue la posible sinergia entre los
dos sistemas de distribución de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla.
Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricación distintas y diferentes
tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que
Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendía en cantidades sig-
nificativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendía
principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos años posterio-
res a la adquisición de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los
dos sistemas de distribución en sus intentos para fusionarlos. Después de 28 meses, Quaker
Oats vendió Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de dólares, alrededor de 20%
del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de sumi-
nistro fue una razón importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats.
PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el diseño, planeación y operación de la cadena de sumi-
nistro desempeñan un papel importante en el éxito o el fracaso de una compañía.
En la siguiente sección, clasificaremos las fases de decisión de una cadena de suministro
con base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.
8 PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico
1.4 FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela-
cionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para
incrementar el superávit de lacadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres cate-
gorías o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisión y el periodo durante el cual tiene
impacto una fase de decisión. Como resultado, cada categoría de decisiones debe considerar la
incertidumbre en el horizonte de decisión.
1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fija-
ción de precios y de marketing para un producto, la compañía decide cómo estructurar la cade-
na de suministro durante los siguientes años. Decide cómo será la configuración de la cadena,
cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa. Las deci-
siones estratégicas tomadas por las compañías incluyen ya sea subcontratar o realizar las fun-
ciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y las capacidades de producción e
instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarán o almacenarán en varias ubicacio-
nes, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de
sistema de información que se utilizará. Una compañía debe asegurarse de que la configuración
de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superávit de la mis-
ma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su elección de fuentes de suministro
para componentes, los fabricantes por contrato para la producción, así como la ubicación y la
capacidad de sus almacenes son decisiones estratégicas o de diseño de la cadena de suministro.
Por lo general, éstas se toman a largo plazo (años) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo.
En consecuencia, cuando las compañías toman estas decisiones, deben tener en consideración
la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes años.
2. Planeación de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el pe-
riodo que se considera es de un trimestre a un año. Por lo tanto, la configuración determinada
para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. Esta configuración establece las
restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta es maximizar el superá-
vit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeación, dadas
las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseño. Las compañías co-
mienzan la fase de planeación con un pronóstico para el siguiente año (o un periodo compara-
ble) de la demanda en diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones respecto a
cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación,
las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de
marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una ins-
talación de producción y las cantidades de producción meta están clasificadas como decisiones
de planeación. Esta última establece los parámetros dentro de los cuales la cadena de suminis-
tro deberá funcionar por un periodo específico. En la fase de planeación, las compañías deben
incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la
competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo más corto y mejores pronós-
ticos que en la fase de diseño, las compañías en la fase de planeación tratan de incorporar la fle-
xibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseño y explotarla para optimizar el
desempeño. Como resultado de la fase de planeación, las compañías definen un grupo de polí-
ticas de operación que gobiernan las operaciones a corto plazo.
3. Operación de la cadena de suministro: Aquí, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y
durante esta fase las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al
nivel de la operación, la configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políti-
cas de planeación ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es
manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las
compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, establecen
una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un
pedido a un modo particular de transporte y envío, establecen los itinerarios de entrega de los
CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro 9
camiones y colocan órdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se
toman a corto plazo (minutos, horas, días) hay menos incertidumbre acerca de la información
de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y las políticas de pla-
neación, la meta durante esta fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el
desempeño.
El diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministro tienen un fuerte im-
pacto en la rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las compañías
como Wal-Mart y Dell es atribuible al diseño, planeación y operación eficaces de sus cadenas
de suministro.
En capítulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologías
que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de
nuestra discusión se enfoca en las fases de planeación y diseño de la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE Las fases de decisión de una cadena de suministro pueden clasificarse como
diseño, planeación y operación, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones que
se tomen.
1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA
DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre
diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.
Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro.
1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la inter-
fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.
2. Enfoque de empuje/tirón: Los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son
ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. Los procesos de tirón
se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anti-
cipación a los pedidos del cliente.
ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2, to-
dos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se
aprecia en la figura 1-3:
• Ciclo del pedido del cliente
• Ciclo de reabastecimiento
• Ciclo de fabricación
• Ciclo de abasto
Cada ciclo ocurre en la interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las
cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todas
las cadenas de suministro tendrán claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo, la de un
supermercado en la cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y coloca órdenes
de reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell,
por el contrario, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor.
Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4. Inicia con la comer-
cialización del producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido que
recibe el proveedor. Éste surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quizá el comprador re-
grese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ci-
clo de actividades empieza de nuevo.
10 PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico
Dependiendo de la transacción en cuestión, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse
al ciclo apropiado. Cuando los clientes compranen línea en Amazon, son parte del ciclo del pe-
dido del cliente, con el cliente como comprador y Amazon como proveedor. En contraste, cuando
Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de
reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor.
Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y
lograr economías de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del
cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiem-
po y mejorar la eficiencia y la precisión del proceso de surtido de pedidos. El comprador traba-
ja entonces para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para
reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.
CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro 11
FIGURA 1-3 Ciclos de los procesos
de una cadena de suministro
Ciclo del pedido del cliente
Ciclo de reabastecimiento
Ciclo de fabricación
Ciclo de abasto
Cliente
Distribuidor
Fabricante
Proveedor
Minorista
Etapa en que el 
proveedor vende 
su producto
Flujos en reversa 
del comprador al 
proveedor o a un tercero
Etapa en que el 
comprador coloca 
la orden
Etapa en que el 
comprador recibe 
el suministro
Etapa en que el 
proveedor recibe 
la orden
Etapa en que el 
proveedor abastece 
la orden
FIGURA 1-4
Subprocesos en cada uno
de los ciclos de los
procesos de una cadena
de suministro
Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos básicos, existen algunas
diferencias importantes ente ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la
cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocación del pedido
es incierta pero puede proyectarse con base en las políticas que se siguen en una etapa particu-
lar de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de llantas de un
fabricante automotriz puede predecir la demanda con precisión una vez que se conoce el pro-
grama de producción del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la
escala de un pedido. Mientras que un cliente compra sólo un auto, el concesionario pide al fa-
bricante muchos autos a la vez, y éste, a su vez, pide una cantidad aún mayor de llantas al pro-
veedor. Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el número de pedidos individuales
desciende y el tamaño de cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la información y
las políticas de operación a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve más im-
portante conforme nos alejamos del cliente final.
El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran las deci-
siones de operación, ya que especifica con claridad la función de cada miembro de la cadena
de suministro. La descripción detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de
ciclo obliga al diseñador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida
para apoyar estos procesos. Es útil, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informa-
ción para apoyar las operaciones de la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los pro-
cesos que comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy útil cuando se
consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades
de cada miembro de la cadena de suministro, así como el resultado deseado de cada proceso.
ENFOQUE DE EMPUJE / T IRÓN DE LOS PROCESOS
DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorías,
dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del consumidor final.
Con los procesos de tirón, la ejecución se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los
procesos de empuje, la ejecución se inicia en anticipación a los pedidos de los clientes. Por tanto,
en el momento de la ejecución de un proceso de tirón, se conoce con certidumbre la demanda
del cliente, mientras que en el momento de ejecución de un proceso de empuje, la demanda no
se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirón pueden llamarse procesos reactivos, pues
reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulati-
vos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real. El límite
empuje/tirón en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirón, como
se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre
ya que la demanda del cliente no se conoce todavía. Los procesos de tirón operan en un am-
biente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia están restringi-
dos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje.
Comparemos un ambiente de fabricación para inventario (make-to-stock), como el de
L.L. Bean, con un ambiente de fabricación sobre pedido o por encargo (build-to-order), como
el de Dell, para hacer un parangón entre el enfoque empuje/tirón y el enfoque de ciclo.
L.L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente después de que éste
llega. Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirón. Los pedi-
dos se surten con productos tomados del inventario que se creó en previsión de los pedidos de
los clientes. La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto
para cuando llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se
desarrollan con anticipación a la demanda y por tanto son procesos de empuje. Lo mismo se apli-
ca a los procesos en los ciclos de fabricación y de abasto. De hecho, la materia prima, como la
12 PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico
tela, se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de la llegada de la demanda del cliente. La
fabricación en sí misma inicia seis meses antes del punto de venta. Los procesos de la cadena de
suministro de L.L. Bean se dividen en procesos de tirón y empuje, como se muestra en la figura 1-6.
La situación es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido,
como Dell, puesto que no vende a través de un minorista o distribuidor sino directamente al
cliente. La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la
producción. La llegada del pedido del cliente activa la fabricación del producto. El ciclo de
CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro 13
FIGURA 1-5 Enfoque de empuje/tirón de la cadena de suministro
Proceso
N
Proceso
N � 1
Proceso 
k � 1
Proceso
3
Límites empuje/tirón
Llega el 
pedido del 
cliente
Procesos de empuje
Proceso
1
Procesos de tirón
Proceso
2
Proceso 
k
FIGURA 1-6 Procesos de empuje/tirón de la cadena de suministro L.L. Bean
Ciclo del pedido del cliente
Ciclos de reabastecimiento 
y fabricación
Ciclo de abasto
Cliente
L.L. Bean
Fabricante
Proveedor
Ciclo del 
pedido del 
cliente
Ciclos 
de abasto, 
fabricación, 
reabastecimiento
PROCESOS 
DE TIRÓN
PROCESOS 
DE EMPUJE
Llega 
el pedido 
del cliente
manufactura es, por tanto, parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de la
misma. Efectivamente, existen sólo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo del
pedido del cliente y fabricación y (2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7.
Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricación de Dell se clasifican como
procesos de tirón, ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca órdenes
de componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en anticipación
a la demanda de aquél. Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como pro-
cesos de empuje, ya que responden a un pronóstico. Los procesosde la cadena de suministro de
Dell se dividen en procesos de tirón y de empuje como se muestra en la figura 1-7.
El enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran las
decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro. La meta es iden-
tificar un límite empuje/tirón apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda de
manera eficaz.
La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se
ajusta en forma adecuada el límite empuje/tirón. La fabricación de pintura requiere la produc-
ción de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la década de 1980, todos estos pro-
cesos se realizaban en grandes fábricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas. Éstos ca-
lificaban como procesos de empuje, ya que se llevaban a cabo a partir de un pronóstico en
anticipación a la demanda del cliente. Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena de
suministro de pintura tenía mucha dificultad para igualar la oferta y la demanda. En la década
de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de los
colores se hacía en la tienda del minorista después de que los clientes hacían su pedido. En
otras palabras, la mezcla de color pasó de la fase de empuje a la de tirón en la cadena de sumi-
nistro aun cuando la preparación de la base y el empaque de las latas seguían realizándose en
la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su elec-
ción, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE El enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro clasifica los procesos con
base en si se inician en respuesta al pedido del cliente (tirón) o si se anticipan a ella (empuje). Este
enfoque es muy útil cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el dise-
ño de la cadena de suministro.
14 PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico
FIGURA 1-7 Procesos de empuje/tirón de la cadena de suministro de Dell
Pedido del cliente y 
ciclo de fabricación
Ciclo de 
abasto
Pedido del 
cliente y 
ciclo de 
fabricación
Ciclo de 
abasto
PROCESOS 
DE TIRÓN
PROCESOS 
DE EMPUJE
Llega 
el pedido 
del cliente
PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAÑÍA
Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de pro-
cesos y a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestra
en la figura 1-8.
1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en
la interacción de la compañía con sus clientes.
2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos
de la empresa.
3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se cen-
tran en la interacción de la compañía con sus proveedores.
Los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y fondos requeridos
para generar, recibir y cumplir la petición del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar
demanda por parte del cliente y a facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos. Inclu-
ye procesos como los de marketing, fijación de precios, ventas, administración de pedidos y ad-
ministración del centro de atención telefónica. En un distribuidor industrial como W.W.
Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparación de catálogos y otros materiales de
marketing, administración del sitio Web y administración del centro de atención telefónica
donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a satisfa-
cer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El
proceso macro ACSI incluye la planeación de la capacidad interna de producción y almacena-
miento, la preparación de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. En
W.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeación de la localización y tamaño de los alma-
cenes; decidir cuáles productos transportar a cada almacén; preparar las políticas de adminis-
tración del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro ARP
apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye
la evaluación y la selección de proveedores, negociación de los términos del suministro y la co-
municación respecto a nuevos productos y órdenes para los proveedores. En W.W. Grainger,
los procesos ARP incluyen la selección de proveedores de varios productos, negociación de los
precios y los términos de la entrega con los proveedores, el compartir los planes de la demanda
y oferta con los proveedores y la colocación de órdenes de reabastecimiento.
Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus procesos componentes se mues-
tran en la figura 1-8.
Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una ca-
dena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estén bien integrados. La
importancia de esta integración se discute en los capítulos 16 y 17. La estructura organizacional
de la compañía tiene una fuerte influencia en el éxito o fracaso del esfuerzo de integración. En
muchas compañías, el departamento de marketing está a cargo de los procesos ARC; el de fa-
bricación maneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP,
CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro 15
FIGURA 1-8 Procesos macro de la cadena de suministro
ARP ACSI ARC
ClienteCompañíaProveedor
• Mercado
• Precio
• Venta
• Centro de llamadas
• Administración de los pedidos
• Planeación estratégica
• Planeación de la demanda
• Planeación del suministro
• Cumplimiento
• Servicio de campo
• Fuente
• Negociación
• Compra
• Colaboración para el diseño
• Colaboración para el suminstro
con muy poca comunicación entre ellos. No es raro que marketing y fabricación tengan dos
pronósticos diferentes al hacer sus planes. Esta carencia de integración perjudica la habilidad
de la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provoca
clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las compañías deben estructurar una organi-
zación de la cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una buena comu-
nicación y coordinación entre los propietarios de los procesos que interactúan entre sí.
PUNTO CLAVE Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro per-
tenecen a uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integración entre los tres proce-
sos macro es crucial para el éxito de la administración de la cadena de suministro.
1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO
En esta sección consideramos varias cadenas de suministro y planteamos preguntas que deben
ser contestadas durante las fases de diseño, planeación y operación de las mismas. En capítulos
posteriores, discutimos los conceptos y presentamos metodologías para responder esas preguntas.
GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS
Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inició como fabricante de ventas direc-
tas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de
computadoras que empezaron a vender PC en línea. Con el paso de los años, Gateway expan-
dió sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricación en Europa y en la
región Asia-Pacífico. En 1999, la compañía tenía tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda
y una en Malasia.
A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinámica de inaugura-
ción de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tenía
cerca de 280 tiendas al detalle en ese país. La estrategia era evitar tener inventarios de produc-
to terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y
obtuvieran ayuda para decidir sobre la configuración adecuada de compra.