Apuntes ADP María I - Graciela Valentina Martínez Angeles

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Administración de personas		María Izquierdo
Apuntes Administración De Personas
Tópico I: Introducción y Estrategia (¿Que es la administración de personas y qué objetivo tiene?)	2
¿Qué es la estrategia de la firma?	2
Etapas en la formación de una Estrategia	3
Entendiendo mejor el “Cómo lo hacemos” y el “Como vamos a llegar a donde queremos llegar”	3
Distinguiendo entre Misión y Visión	3
Errores en la formulación de la Estrategia	4
Dos grandes lecciones	4
Tópico II: Gestión por Competencias (Marco Conceptual)	5
I.	¿Qué es una competencia?	5
Formas de clasificar las competencias	5
II.	Tipos de Competencias	6
III.	Competencia Central (Core Competence)	6
IV.	¿Qué es la gestión por Competencias?	7
Tópico III: Descripción /Diseño de cargos	7
Definiciones	7
¿Cómo se realiza una descripción de cargo?	8
Aspectos Importantes en una Descripción de Cargo	9
1.	¿Tasks Grupales o Individuales?	9
6.1) ¿Cuál es el número óptimo de tareas a especificar en un cargo?	10
Errores en la descripción de un puesto	10
Artículo de Harvard de los Piratas	11
Tópico 5: Introducción y Reclutamiento	11
I.	¿Por qué estudiar reclutamiento y selección?	12
II.	¿Cuál es la lógica básica para decidir a qué trabajadores contratar?	12
III.	Reclutamiento	14
IV.	Selección	14
Tópico VI: Evaluación de desempeño	17
1.	¿Qué es la evaluación de desempeño?	17
2.	Objetivos de la ED	17
3.	Características de un buen sistema de ED	17
4.	Establecimiento de criterios de medición (Variables) para evaluar el rendimiento	18
5.	Dos tipos de evaluación de Desempeño	18
5.1 Objetivas:	19
5.2 Subjetivas:	19
6.	Metas	20
Tópico VII: Incentivos Monetarios	20
I.	Teoría de Agencia	21
Problema de agencia:	21
II.	Cómo estructurar los incentivos monetarios	22
Tópico I: Introducción y Estrategia (¿Que es la administración de personas y qué objetivo tiene?)
¿Por qué es importante ARH? Del video de Starbucks Porque mejora la productividad de la empresa, si es que está bien usada (estratégicamente), y no es burocráticamente
Howard Schultz, CEO de Starbucks dijo que el corazón de la estrategia para subir el precio de la acción de la empresa es el manejo estrategia de las personas.
¿Preguntas?
1. ¿Qué es una regresión? Un método estadístico para determinar la relación entre variables de interés
2. ¿Qué es un parámetro? Una variable que cuantifica la magnitud de la relación estadística entre dos variables de interés.
3. ¿Cuándo un parámetro es significativo? Cuando es alrededor de dos veces mas grande que su desviación estándar. Que, en el mundo real, mi parámetro es distinto de 0;cuando la variable si explica la variable dependiente.
Usamos la econometría para ver si efectivamente una estrategia es buena para todas las empresas o para algunas en particular.
¿Cuál es la correlación entre la gestión de personas y la productividad de la firma? (Starbucks es un caso particular o general) 
Koch and McGrath (1996) juntaron muchas empresas para ver esto, teniendo como variable y el “labor Productivity” (Net sales per employee) y las x son muchas otras variables, las que representan cuan estratégico es el manejo de RR.HH en la empresa, o si es burocrático.
La correlación estadística entre la gente que hace una buena gestión de RR.HH y las que tienen buenos resultados es positivo y significativo.
¿Qué es la administración de recursos humanos? ES LA COORDINACIÓN DE LOS INDIVIDUOS QUE PERTENECEN A LA FIRMA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
¿Por qué las políticas de RR.HH aumentan la productividad de la firma? Porque respalda y potencia la estrategia de la empresa.
¿Qué es la estrategia de la firma? 
Es la determinación de las metas y objetivos de largo plazo de la empresa y la adopción de caminos de acción y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas.
Bajo este concepto de estrategia, diferenciación no es una estrategia en si. Toda la estrategia conlleva la diferenciación
¿Cuál es el objetivo de la estrategia de una firma? 
Crear Valor La riqueza que la empresa es capaz de generar en exceso del costo de oportunidad.
El valor se define como el costo de oportunidad. EL valor es generar más que lo que genera el sustituto cercano
¿Qué es el costo de oportunidad? El costo de la mejor actividad alternativa que estas dejando de hacer
Etapas en la formación de una Estrategia
1. Etapa 1: Formulación de misión y visión estratégicas: Esta esta 1 es fundamental, hay que saber de memoria estas 4 preguntas. Muy importante
· ¿Qué es lo que hacemos?
· ¿Cómo lo hacemos?
· ¿Dónde queremos llegar?
· ¿Cómo vamos a llegar a donde queremos llegar?
2. Etapa 2: Elección de caminos de acción
· ¿Qué inversiones debo realizar?
· ¿Qué actividades debo llevar a cabo?
3. Etapa 3: Resultados
· ¿Cómo obtener un resultado superior y cómo medirlo?
Entendiendo mejor el “Cómo lo hacemos” y el “Como vamos a llegar a donde queremos llegar”
· Responder la pregunta “Cómo lo hacemos?" y “Cómo vamos a llegar a donde queremos llegar?" implica responder la pregunta “Qué nos hace diferentes?
Como se diferencia del resto de las empresas. Cuando soy diferente es cuando creo valor.
La estrategia por definición debe crear valor.
 “La empresa debe tener una posición distintiva en los mercados que participa"
· Esto implica identificar la(s) ventaja(s) competitivas de la firma
La ventaja competitiva se responde en el ¿Cómo lo hacemos?
· Ejemplos de ventajas competitivas
· En el producto que ofrezco.
· En los consumidores que sirvo.
· Tecnología que uso.
· Costos de producción que empleo
Distinguiendo entre Misión y Visión
La misión y visión no es nada mas que tomar la respuesta a estas 4 preguntas y presentar la información de una forma un poco mas “pegote”. Misión y visión son las 4 preguntas fundamentales, son el final del proceso de una empresa. Uno empieza el proceso del paragua de la empresa con las 4 preguntas fundamentales de la etapa 1, y termina con la misión y visión. Esto porque la visión es muy utopico, no es una guía de pasos a seguir para la empresa.
Misión y Visión son solo la cara visible / marketing de la estrategia
La formulación de una estrategia (Etapa 1) puede ser dividida en dos partes fundamentales que no siempre tan fácil delinear la diferencia.
1) Misión: ¿Qué es lo que hacemos? y Cómo lo hacemos? (y si hay planes, son de corto plazo). Es el ahora de la firma, es el que hago HOY en la firma
Ej: Misión de Tesla: “Tesla’s mission is to accelerate the world’s transition to sustainable energy." Esto es mas una vision
2) Visión: ¿A dónde queremos llegar en el (realmente) largo plazo? Tiene que ver con las metas de bien largo plazo de la empresa.
Ej Vision: Coca Cola: “To refresh the world in mind, body and spirit. To inspire moments of optimism and happiness through our brands and actions."
Errores en la formulación de la Estrategia
1. Centrarse en misión y visión (incompletitud – ojo, que esto no es sobre marketing); Usar las 4 preguntas: 
Se necesita tener pasos de acción para llegar al lugar al que quiero llegar.
2. No entender el rol de la ventaja competitiva (“Esta empresa tiene una estrategia de diferenciación” es una tautología (explicar algo con la misma palabra), o es redundante).
Refleja un problema conceptual, porque estrategia por definición es diferenciación. Si algo es una estrategia y no es de diferenciación, entonces no es estrategia.
3. Confundir metas con caminos de acción.
Saber que acciones voy a hacer para poder llegar a mi meta: Green Glass tiene que saber donde ir a buscar los vasos o botellas (camino de acción) para poder hacer los vasos y ganar participación de mercado en el mercado de los vasos (metas)
4. Metas vagas sin caminos de acción claros.
Esto pasa cuando se enfocan solamente en la visión y no en la misión. Esto porque la visión tiende a ser vaga o utópica, generando metas y caminos de acción vagos.
Por esto tengo que guiarme con una misión con metas claras para hacer cursos de acción.
Ejemplo de Ben & Jerry:
· Product Mission: (Pregunta 1 y 2) To make, distribute and sell the finest quality all-natural ice cream and related products in awide variety of innovative flavors made from Vermont dairy products.
Estudiamos estrategia porque todas las políticas de rr.hh se van a definir en un contexto de una estrategia. La estrategia es la directriz que guía todas las políticas
· Social Mission: (Pregunta 3) To operate the company in a way that actively recognizes the central role that business plays in the structure of society b y initiating innovative ways to improve the quality of life of a broad community: local, national, and international.
Aquí empiezan a hablar de metas. Suena muy a misión o a meta de largo plazo, pero hay maneras de corto plazo para lograrlos
· Economic Mission: (Pregunta 3)To operate the company on a sound financial basis of profitable growth, increasing value to our shareholders and creating career opportunities and financial rewards for our employees.
Para cumplir con la misión social tienen una fundación para ayudar a la gente.
La pregunta 4 podría se estableciendo metricas que permitan ver el impacto de la empresa al mercado que atiende de tal manera que se pueda mantener un aumento de valor sostenido por sus consumidores durante el tiempo.
Pueden ser caminos de acción para responder la pregunta 4
· Utilizar lácteo solo hechos en Vermont
· Crear rewards para los empleados (podría ser una meta, porque su misión social es preocuparse por la comunidad, aunque si esto no fuera una meta, este podría ser un camino de acción)
Cualquier cosa que satisface una meta, es un camino de acción. Si el echo me importa per se, es una meta.
Estrategia:
· ¿Qué es lo que hacemos? We make, distribute and sell ice cream.
· ¿Cómo lo hacemos? offering the finest quality all-natural ice cream in a wide variety of innovative flavors.
· ¿Donde queremos llegar? to be socially responsible firm (improve quality of life of community) with a sound economic basis.
· ¿Cómo vamos a llegar a dónde queremos llegar?
Dos grandes lecciones
1. Las políticas de RH ayudan a mejorar la productividad de la empresa.
2. Cómo? A través de respaldar la estrategia de la empresa Las políticas de RR.HH deben estar alineadas con la estrategia de la firma.
Tópico II: Gestión por Competencias (Marco Conceptual)
I. ¿Qué es una competencia?
“Competencia es la combinación de habilidades, conocimientos y comportamientos que están directamente relacionados con un desempeño exitoso en el trabajo." (Spencer & Spencer, 1993)
· Una competencia es una bolsa genérica sobre skills que ayudan a hacer bien el trabajo.
Habilidad: Aquello que sea genético o cualquier cosa que sea interna tuyo, que te haga ser bueno en algo. No necesita ser entrenado.
Comportamiento: Es la punta del iceberg, es lo que se ve. Es la parte observable de una habilidad Ej: La habilidad de hablar un idioma es algo que no observo (esta dentro del cerebro y oído), pero hablarlo es el comportamiento, es ejecutarlo
Conocimientos: Dotación de cosas que uno adquiere del ambiente que te llevan a ser bueno en algo. Vienen de libros, de clases, de cosas que me contaron Para hablar idiomas, cuantos libros y cuanto he practicado hablar el idioma
Aptitud Facilidad para hacer algo.
Formas de clasificar las competencias
Observabilidad
Una forma de clasificar es según observabilidad.
Cualquiera de estas puede ser una competencia.
Estas 4 cosas son lo que subyacen a todas las acciones.
Clasificación Innata vs Aprendida
Otra forma de clasificar las competencias es si son innatas (vienen conmigo desde que naci) o aprendido (si las fui desarrollando)
Distinguir entre estas dos es importante porque así puedo destinar recursos exitosamente para desarrollar habilidades que si se pueden aprender, y no destinar recursos mal en habilidades que no se pueden entrenar sino que vienen de forma innata en la persona.
Competencias necesarias para Einstein
· Habilidades educacionales
· Dominio de los contenidos
· Capacidad de abstracción
· Manejo adecuado de emociones
Para Einstein tocar el violín no era una competencia. Pero tocar el violín puede desarrollar habilidades que si pueden ser una competencia, como orden, concentración No es competencia porque no influye DIRECTAMENTE en el desempeño exitoso de ser físico químico bla bla.
El análisis de competencias NO es una descripción de habilidades
II. Tipos de Competencias
Podemos clasificar las competencias según si son Técnicas o Directivas.
Las Competencias técnicas son muy específicas. Me sirve en especial para ese tipo especifico para esa pega.
Las competencias directivas generales son en general habilidades blandas, me sirven en todas las empresas en las que pueda trabajar. Puedo usarlas en una inmobiliaria, un colegio, un fondo de inversión y todo.
A) Competencias estratégicas:
“Son las competencias que se refieren a la capacidad de crear un plan de acción del empleado dado su entorno y desafíos"
Ejemplos:
· Visión de Negocios (reconocer y aprovechar oportunidades)
· Resolución de Problemas (identificar puntos clave, sintetizarlos y luego tomar decisiones)
· Negociación
Ej2: El CEO de Netflix creo la competencia a Block Buster, tuvo una visión de negocio cuando vio la necesidad de no devolver el problema y creo Netflix para satisfacer la inconformidad que le producía el tener que devolver con fecha fija als películas.
B) Competencias Ejecutivas:
“Son las competencias que se refieren a la capacidad de gestionar y liderar a otras personas"
Ejemplos:
· Comunicación (comunicar de manera efectiva y creíble)
· Persuasión
· Empatía (escucha y respeta)
· Delegación
· Trabajo en equipo
Liderazgo, trabajo en equipo, carisma, dirección de personas, gestionar agendas, coordinar, coaching, comunicación, dar y recibir feedback
C) Competencias de Eficacia Personal:
“Son las competencias que se refieren a los hábitos y capacidades básicas de una persona con si misma y su entorno"
Ejemplos:
· Proactividad (iniciativa, creatividad, autonomía)
· Carisma (optimismo, entusiasmo)
· Autogobierno (disciplina, concentración, autocontrol)Desarrollo Personal (autocrítica, autoconocimento, capacidad de cambio)
Son las habilidades que tengo para autogestionarme. Cuestionar, pensar fuera de la caja, acción personal como toma de decisiones, proactividad, control de emociones, reflexión, perseverancia.
III. Competencia Central (Core Competence)
La Core competence es la competencia que identifica la ventaja competitiva de la firma. Es la Competencia fundamental.
Es más bien una habilidad, comportamiento o conocimiento
Es desde el punto de vista del comportamiento
Pensemos en la estrategia primero: 
1. “Google’s mission is to organize the world’s information and make it universally accessible and useful."
· ¿Qué hacemos? We organize information
· ¿Cómo lo hacemos? Offering a high-quality user experience Google es major que todos los otros buscadores que habían.
· ¿A donde queremos llegar? To organize the world’s information to make it universally accessible and useful.
What is Google´s Core Competence?
· Innovación y creatividad:
En google contratan a todos los cerebros de computación, y les pagan para que ellos sean innovadores y estén todo el tiempo creando las nuevas tecnologías
La creatividad es la que da origen a la innovación.
· Algoritmos de búsquedas precisos: Es una respuesta un poco estática, por eso se pone innovación y creatividad ya que es más felxible
· Tiene una Core Competence basada en Habilidad /Aptitud.
Innovation / Creativity La core competence constituye el corazón de la ventaja competitiva:
Offer a high-quality user experience
· Core Competence basada en Conducta:
Diseño y tecnología
Actividad: ¿Cuál es la Core Competence de la empresa a la que describió la estrategia?
IV. ¿Qué es la gestión por Competencias?
Es un proceso en el cual:
· La firma define las competencias necesarias para desarrollar su core competence y la estrategia en general Las competencias y la estrategia que “fortalece” la core competence.
· La firma desarrolla un sistema de evaluación de competencias: detectar carencias y necesidades de desarrollo.
· Compatibilizar competencias existentes y lasdeseadas.
Tarea próxima clase: 
1) Considere el “a donde queremos llegar" en su estrategia personal y luego defina cuales son las competencias asociadas a dicho cargo.
2) Luego, identifique las competencias que usted *efectivamente* posee para implementar su estrategia.
3) Identifique la brecha entre las competencias ideales y efectivas.
4) Qué tiene que hacer para cerrar dicha brecha?
Tópico III: Descripción /Diseño de cargos
Definiciones
a. Cargo
¿Qué es un cargo? Es un conjunto de tareas con un propósito definido, las cuales deben realizarse para que una organización logre sus metas.
UN chef de cocina cargos son definir el menú, supervisar la cocina. No son tareas aleatorias.
b. descripción de cargos.
La descripción de cargos es un proceso sistemático (continuo) para determinar las habilidades, los conocimientos y los comportamientos (competencias), así como las tareas, que se necesitan para desempeñar exitosamente un cargo y así ayudar a que la empresa logre sus metas.
¿Dónde encuentro las metas de manera de definir cuales son las competencias para lograr un desempeño exitoso del cargo? Estrategia
La misma definición, pero usando los lenguajes desarrollados antes es:
“Es un proceso sistemático para determinar las competencias y las tareas que se necesitan para desarrollar exitosamente un cago y así apoyar la estrategia de la empresa.
· Ojo que es importante tener en cuenta los 3 componentes.
c. Razones para realizar un análisis de puestos.
1. Para reclutar correctamente: 
La descripción e puestos contiene toda la información que es fundamental para RR.HH en la empresa. Como cuando RR.HH hace el reclutamiento y selección de personal, ya que la persona que yo quiero que tome el puesto esta definida en la descripción de cargo.
Para alinear expectativa: Porque cuando la firma tiene erróneamente la descripción de cargo, aunque contraten por suerte a la persona que hace correctamente las tareas, la persona contratada puede sentirse “estafado” con el puesto que desarrolla, puede no estar satisfecho ya que hay tareas que no estaban detalladas en el puesto de trabajo, no están bien definidas las reglas del juego.
2. Para analizar donde capacitar y desarrollarse:
La distancia entro lo que los trabajadores tienen y lo que no tienen, se cierra con la capacitación. Si yo no tengo una descripción de cargos buena no se enfocándose en las competencias que requiere tener mi trabajador, por lo que los recursos que invierta en capacitación van a estar centrados en crear competencias que puede ya tener, o competencias que requieren de otras mas bases que no tiene mi consumidor, haciendo que la brecha no se cierre o que no ayudan a enfocar la estrategia.
3. Para hacer evaluación de desempeño:
Si no tengo bien definidas las tareas que se realizan en un cargo, de manera que ese cargo sea exitoso, entonces como voy a hacer una evaluación de desempeño.
Normalmente cuando tengo mal definidas las tareas, voy a tener malas evaluaciones de desempeño, ya que no tengo idea que es lo evaluado.
4. Para determinar remuneraciones
Estas son como una pirámide, por lo que no puedo determinar remuneraciones si es que no tengo todas las cosas de arriba bien definidas.
¿Cómo se realiza una descripción de cargo?
Una descripción de cargo es un documento que contiene:
1. Titulo del cargo (muy importante, ya que resume y comunica status)
El titulo es un resumen, con el se que es lo que hace y cuales son las competencias que él tiene. Es importante porque tienen información dura, y además tiene un tema de status.
2. Objetivo del cargo (¿Para qué existe? De que parte de la estrategia se encarga)
Párrafo en el que la firma comunica la importancia del cargo, el por qué existe el cargo, decir como apoya la estrategia ese cargo.
3. Tareas, actividades y decisiones con sus estándares de logro.
El estándar de logro va a definir las evaluaciones de desempeño, porque osino no hay como ligar esas dos cosas.
4. Competencias técnicas (o específicas) necesarias para el cargo.
Todas las competencias que no ayudan a la realización del puesto, no me sirven.
5. Competencias directivas necesarias para el cargo.
Siempre hay que usar como preámbulo para definir un cargo, es la estrategia (4 preguntas fundamentales). 
En el ejemplo de la Universidad de los andes.
1. ¿Qué hacemos? Formar profesionales
2. ¿Cómo lo hacemos? A través de crear y entregar conocimientos de punta, forma cercana y personal, promoviendo el diálogo, el trabajo bien hecho y el afán de servicio (ventaja competitiva)
3. ¿Dónde queremos llegar? A ser un centro de excelencia, caracterizado por su apertura a los retos culturales y morales de la sociedad, y por su afán de responder a ellos con soluciones innovadoras
4. ¿Cómo llegamos donde queremos llegar? Empleando mejores profesores y poniendo los mejores recursos al servicio de nuestros alumnos.
Aspectos Importantes en una Descripción de Cargo
1. ¿Tasks Grupales o Individuales?
· Ventajas del trabajo en grupo
1. Permite abarcar tareas de gran envergadura
2. Sinergia
3. Aprovechar al máximo la complementariedad entre tasks: Optimización de recursos y tiempo.
Todo esto basado en un buen liderazgo.
· Desventajas
1. Free riding: Quien incurre en el esfuerzo no se apropia de todos los beneficios. Persona recibe beneficios por un trabajo, pero sin costos
El ejemplo de si uno hace un 20% del trabajo y se saca y 4, y el que hace el 80% y se saca un 7, sigue siendo free riding, aunque este es un caso de free rider parcial. Hay free rider siempre que no se apropie de todos los beneficios.
Ejemplo: Free Riding y (Falta de) Observabilidad
· Team de 2 personas donde el esfuerzo individual no es observable
· Beneficio: El trabajo genera ingresos a la firma de $10.
· Recompensa: Si se realiza el trabajo (¡independiente de quién lo haga!), el bono grupal de $10 se divide entre los dos miembros en partes iguales.
· Costo: El costo total en esfuerzo de realizar el proyecto es 2. Por lo tanto, el costo individual si ambos trabajan es 1.
· Si nadie trabaja y el proyecto no se hace y todos ganan 0.
Individualmente:
1. Escriban los pagos en una matriz de pagos (como si fuera un dilema del prisionero)
2. Qué es un equilibrio de Nash?
3. Encontrar el equilibrio
	Yo/otro
	Trabaja
	No trabaja
	Trabaja
	4/4
	3/5
	No Trabaja
	5/3
	0/0
· Si los dos trabajan, cada uno obtiene 5-1=4
· Si ninguno de los dos trabaja, cada uno obtiene 0.
· Si yo trabajo y el otro no, yo obtengo 5-2=3 y el otro 5-0=5
· pónganlo en una matriz de pagos!
El equilibrio de Nash es donde maximizo la utilidad y ninguno de los dos participantes tiene incentivo a moverse.
Aquí hay dos equilibrios de Nash, Que trabaje la primera y no la segunda, o que yo no trabaje y el otro si.
¿Cómo se encuentra el equilibrio de Nash?
¿Qué es? Un equilibrio de Nash (EN) es un “concepto de solución" para resolver situaciones de interacción estratégica entre agentes.
Es una forma de resolver problemas en un ambiente estratégico.
¿Cómo se define? En un EN, cada jugador maximiza utilidad, dada la reacción óptima del otro jugador.
¿Qué implica? Qué nadie tiene incentivos a moverse: el equilibrio es “estable".
 Volvamos a la matriz de pagos para encontrarlo
Ejemplo Free Riding y Observabilidad: Tarea
1. Suponga que el beneficio total para la firma de que se realize el proyecto en 20 en vez de 10.
1. Cuántos efectivamente trabajan? porqué?
2. Cuantos deberían trabajar? porqué?
2. Suponga ahora que la firma *si puede observar quien trabaja*. Asi, si el trabajo lo hace uno solo, se lleva los 20 completos, y si lo hacen los dos, se divide en 10 y 10. Responda:
1. Cuántos efectivamente trabajan? porqué?
2. Cuantos deberían trabajar? porqué?
6.1) ¿Cuál es el número óptimo de tareas a especificar en un cargo?
¿“Multitasking" o “Especialización"?
Las ventajas de la especialización son los costos del multitasking
· Ventajas del multitasking:
1. Flexibilidad para enfrentar problemas ¿En qué tamaño de empresa tiene mayor ventaja la flexibilidad? En una pequeña, con las empresas chicas necesito que todos sepan hacerde todo, ya que tengo menos capacidad o espacio para improvisar
2. Mejor comunicación entre individuos de diferentes puestos (mejor coordinación).
Mayor conocimiento general del funcionamiento de la empresa y así poder aportar con ideas y mejoras para la operación/logística de la firma. Así veo la complementariedad de las tareas 
Coherencia en las decisiones, están alineadas
· En general, el multitasking es más conveniente a mayor sea el grado de complementariedad entre las tareas. 
Con complementariedad se refiere a que el costo marginal de las tareas estuviese relacionados, es decir, al hacer una actividad me ayuda a ejercer la otra tarea, porque disminuyen los costos o aumentan los beneficios de la otra tarea
· Ventajas de la especialización: Aumenta la productividad (Adam Smith, Wealth of Nations) ¿Por qué?
1. Reduce la complejidad
2. Facilita el desarrollo de la experiencia
Economía de escala
· En general, la especialización es más conveniente a menor sea el grado de complementariedad no entre las tareas
Errores en la descripción de un puesto
Es mejor que la descripción de cargo sea bien estructurada como con los números mencionados arriba.
1) Título incompleto/inexacto (Ejemplo: “Ayudante de Cátedra" o “Ayudante de Microeconomía").
2) Errores en el objetivo:
El objetivo es una descripción de porque el puesto es importante en el contexto de la firma.
Muchas veces se mal usa el objetivo, usando este espacio para definir competencias y cosas así. 
Los errores más comunes son: 
· No ligarlo explícitamente con la estrategia
· Mezclar tareas en el objetivo: Es redundantes, porque las tareas están más abajo, la información sobra.
· Mezclar competencias
3) Errores en la especificación de tareas
· Tareas incompletas: Dejar fuera tareas que no son importantes
· Tareas vagas
· Tareas sin “benchmark" (estándar) de logro
4) Errores en las competencias: Competencias no relacionadas a las tareas descritas
· Pedir habilidades irrelevantes para el cargo (head hunter): Pasa mucho en los cargos directivos, en los que piden muchísimas competencias que pueden no servir.
· Competencias incompletas: Pedir muy pocas competencias no es óptimo.
· Pedir “muchas competencias”
5) Pedir task que requieren competencias contradictorias
6) Mucho multitasking aunque las tareas sean sustitutos
7) Muy poco multitasking cuando las tareas son complementarias
Artículo de Harvard de los Piratas
El artículo de Harvard dice que cuando uno hace una descripción de cargos, lo más probable es que uno cometa un error, que es juntar tareas que requieren competencias que son contradictorias.
El articulo clasifica las tareas en
· “Tareas estrellas”, que son las que están relacionadas a la estrategia. Requieren habilidades blandas, como podrían ser habilidades de negociación, capacidad e formular un plan estratégico para lograr un objetivo. Podría ser pensar a quien atacar, en que ruta ubicarse, cuándo atacar, cómo atacar, como conseguir los insumos y cosas así.
· “¿Garden Task?”: Son los que tienen que ver con temas logísticos. Puede ser pensar en municiones según la duración, cuanta gente necesito contratar, que comida compro. Son todas las cosas para que el barco zarpe desde un punto y sea capaz de llegar de vuelta.
Lo que hay que pensar es si se deben separar ambos cargos o si se deben unir estas dos tareas. Para responder esto hay que ver la complementariedad de las tareas en el caso, y el ver como las competencias que están atrás de la ejecución exitosa de estas tareas, existen en una sola persona o no existen en una sola persona (este segundo punto es el que mas quiere estudiar el caso) ¿Puedo encontrar un único pirata que sea tan bueno ejecutando ambas tareas? La probabilidad de que esas dos cosas esten juntas no es muy grande.
El articulo apunta a decir que las competencias necesarias para estas dos tareas son muy distintas, por lo que es muy difícil encontrar a alguien que sea increíble haciendo las dos tareas. Existe un grado de sustitubilidad, por lo que en general la gente que es buena en estrategia no es tan buena en la logística y viceversa. Problema común.
SI igual lo hago me puede pasar:
· No encontrar a alguien que cumpla las dos cosas, por lo que nadie postula Mal reclutamiento y mala selección.
· Contrato a alguien que creo que tiene las dos cosas, pero al minuto de evaluar el cargo, puede haber un incentivo perverso a que el se enfoque en las tareas que le son más fáciles de hacer (o menos riesgo), entonces se enfoca en logística y deja de lado lo estratego, para asegurar un piso de seguridad.
Los problemas entonces son: Complementariedad y Disponibilidad de gente con estas competencias.
En una empresa real:
CEO= Toma las decisiones estratégicas
COO= Toma las decisiones de logística de la firma, la parte más operativa.
Tópico 5: Introducción y Reclutamiento
· Reclutamiento: Reunir gente (candidatos) para un propósito determinado (escoger un empleado).
· Selección: Escoger dentro de los candidatos aquel que trabajará para la firma.
I. ¿Por qué estudiar reclutamiento y selección?
· ¿Qué pasa si la firma no hace un correcto reclutamiento y selección? Alta Rotación de personal.
· Tres tipos de costos relacionados a la rotación de personal:
Costos de Rotación:
1) El costo monetario directo por excelencia: Indemnización
Costos monetarios directos de la rotación pueden ser muy altos:
· Up to 150% of the employees’ remuneration package (Schlesinger and Heskett MIT Sloan Management Review).
· En Chile El Código del Trabajo especifica ... un mes de sueldo por cada año de servicio con tope en 11 años.
2) Costos monetarios indirectos
· Costos de reclutamiento y selección
· Entrevistas
· Advertisement de la posición (avisos, headhunters), Costos de publicar las ofertas de trabajo
· Costos de ingreso: 
· Inducción
· Entrenamiento
· Costos de reemplazo (o reubicación)
3) Costos Indirectos: Psicologicos
· Inestabilidad del equipo, incertidumbre y disminución de la motivación y foco de los trabajadores (según el trabajo), menor satisfacción del cliente, etc..
· Costo reputacional
II. ¿Cuál es la lógica básica para decidir a qué trabajadores contratar?
Trabajadores baratos no son necesariamente los óptimos (a pesar de tener una ventaja competitiva en costos).
· Análisis Costo Beneficio
--------------------------------------------------------------------Charla Head Hunter------------------------------------------------------------------
Cada empresa, en cada circunstancia necesita un tipo distinto de persona para cada cargo. Cada head hunter usa además de las descripciones de cargo con información de adentro de la empresa, por lo que así tenga todo lo necesario para encontrar a alguien que sea idóneo para tomar un puesto. Es fundamental encontrar la persona correcta, para las 3 partes (HH, empresa receptora y persona encontrada). Para esto deben tener una visión integral acerca de que es la empresa, por lo que son muy rigurosos.
Hay valor agregado en el que se den cuenta de quien es el que la empresa quiere (que muchas veces no sabe ni la misma empresa bien) y así poder salir a buscarlo bien.
Por lo rápido que avanza el mercado y todo, es muy importante que estén actualizando mucho las bases de datos todo el tiempo.
El HH sale al mercado a buscar y reclutar talento para llenar un cargo determinado. Cada HH se especializa en un tipo de cargos que buscan o especializado en sectores. 
En el caso de ejecutivos recién salidos de la universidad, como no tienen experiencia es difícil que los HH acudan a ellos, por lo que ella recomienda estar en las bolsas de trabajo interesantes, y las ferias laborales, actualizar su información constantemente para poder se accesible para las empresas.
Linkedin: Hay palabras claves que buscan las empresas para buscar gente en la plataforma. Por eso es bueno poner temas concretos, logros, números concretos que hacen que una experiencia sea más objetiva.
Las características de vida de las personas afectan mucho Casado vs soltero. Además, importa ser participativo, validarse por conocimientos, tenermadurez gerencias, criterio, sentido común, adecuarse a los contextos, ser capaz de transmitir una idea de manera genuina.
¿Como demostrar que alguien tiene una competencia? (ya que no se puede mostrar con números) Es muy importante tener varias cosas extras de la universidad al momento de elegir trabajo. El poder contar como te desenvolviste en un país distinto, el hacer un trabajo curioso o cualquier cosa así, es importante porque muestra otros ámbitos de su vida.
Planificación de carrera: Es muy importante para un estudiante que esta saliendo de la universidad. Es ver donde estoy, que voy a hacer para llegar a donde quiero llegar. Para esto tengo que ver bien cuales son mis reales competencias y en base a eso poder ir apuntando hacia adonde quiere llegar, definir mis metas, ir estableciendo distintas etapas para ver hacia a donde quiero ir El camino futuro se forja hoydía.
EL poder construir un plan de carrera tiene que ver con las conversaciones que uno puede tener, las distintas experiencias que puedo ir absorbiendo, uno debe tener interés real de research permanente y juntar información de todos los puntos de vista
Viaje: Es una experiencia que no daña, es un aporte. Esto da una actitud, una visión distinta que entrega otras experiencias.
En una entrevista, un potencial candidato debiera averiguar todo de la compañía y del entrevistador, de forma de poder destacar tanto en sus habilidades personales y poner en evidencia sus propias competencias, porque va a saber que ahí va a brillar, porque lo que el considera que es un activo y crea valor y lo destaca. Es un mecanismo para mostrar interés y ser estratega.
Recomendaciones CV:
Tiene que ser simple, corto concreto y claro. Si son muy grandes y engorrosos confunden. En general para una lectura clara se necesita contenidos exactos.
No hay que poner foto, porque es un factor discriminatorio.
El tema de los intereses personales marca una diferencia, ser scout, deportes y cosas así. Los hobbies son muy valorados. Ojalá marcar estas cosas con números, darle énfasis al tema numérico, este siempre se agradece.
Recomendación de entrevistas de trabajo
Mostrar competencias que muestren que eres idóneo para el cargo.
EL hablar de uno mismo siempre es difícil, pero el no improvisar es clave. 
Hay que tener un relato coherente, no ser disperso y ser capaz de seguir una línea. Este relato tiene que ser ajustado según el interlocutor, por esto es por lo que hay que averiguar mucho de la industria y de la empresa.
El estar nervioso no es malo, porque muestra que te importa.
Entrevistas:
Se tratan de hacer bastante metodológicas para poder medir objetivamente a todos. Hay que ser puntual, que mire a los ojos, que sea transparente.
La parte medular es poder contar la experiencia desde atrás para adelante, contar como es que elegir el área. Hay que estar preparado para responder cosas que pueden sacarte de la zona de confort, hay que desarrollar la capacidad de responder preguntas random ¿Si le pregunto a tu mama de ti, que respondes? Es para ver como uno sale de las situaciones incomodas.
Test Psicológicos:
Muchos están cuestionados, aunque si los usan. EN las compañías internacionales no los usan, sino que el modelo es por competencias y predictivos.
Ella si cree en los test psicológicos y pueden ser complementarios. NO son determinantes, pero no restan.
Largo de los procesos:
 El proceso desde que te llaman hasta estar contratado en general se demora entre 1 mes y 3 semanas.
· Primer llamado, donde es el primer filtro personal.
· Reunión en la oficina
· Entrevista con psicóloga.
· En general hay 2 entrevistas generales, donde esta RR.HH y el jefe que va a ser directo
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III. Reclutamiento
1) ¿Qué candidatos quiero encontrar?
¿Qué tipo de fuerza laboral necesita la empresa?
Las competencias de los trabajadores deben ir de acuerdo con: 
i. La estrategia de la firma
ii. La cultura organizacional: ¿Qué tipo de competencias se desprenden de esta cultura organizacional? Es la personalidad de la empresa
· Ambas deben quedar capturadas en la descripción de cargos.
2) ¿Cómo los encuentro?
· Buscar dentro de la firma
Probablemente primera opción.
· Delegar el reclutamiento a otras firmas (head hunters o “HH").
· Tarea 6: Responder preguntas sobre la charla del HH (entrega: Martes 12 de Mayo 1:30pm)
· Lograr autoselección: Que la gente quiera trabajar en la empresa, por lo que la gente manda su curriculum.
· Autoselección a través de la estructura de salario.
Detalles en el tópico de incentivos monetario: Poder del incentivo y “Salarios de eficiencia" = pagar por sobre el mercado
· Referencias de otros trabajadores o jefes (muy común.)
· Ventajas: ahorro en costos de selección y menor información asimétrica.
· Desventajas: Menor pool (cantidad) de postulantes, posibles sesgos (favoritismo).
Mucha evidencia sobre optimalidad de referencias.
IV. Selección
Reclutamiento: Reunir gente (candidatos) para un propósito determinado (escoger un empleado). 
Selección: Escoger dentro de los candidatos aquel que trabajará para la firma.
¿Cómo seleccionar entre postulantes?
(1) Curriculum 
Tips:
a. Una firma - Un CV ⇒ ¿Por qué? (Competencias, no habilidades) Competencias necesarias son distintas para cada empresa y para cada puesto de trabajo (Analista financiero vs productor de comida). Si hago un CV estándar para todo, voy a incluir habilidades sobrantes para algunas firmas.
b. Concise: Cero ruidos ⇒ ¿Por qué? Tiene que estar la información estrictamente precisa. Esto porque en general un psicólogo que revisa un CV le da 6 segundos, porque buscan palabras claves, por esto no puede tener factores distractores. No hay valor agregado en poner cosas que no son competencias, estas solo restan probabilidad de que lean algo que si es competencia. 
¿Cómo construyo mi CV? Poner FACTS
1) Estudiar la firma, su misión: ¿Hay algo de tu CV que puede estar espacialmente alineado con la estrategia? 
2) Ejercicio de imaginería: ¿Qué competencias buscan? 
3) ¿Cómo puedo demostrar que tengo dichas competencias?
4) Sean cuidadosos con el formato (ortografía, redacción). 
5) Sean cuidadosos con la extensión.
· ¿Qué tipo de credenciales? Competencias. No hay que incluir habilidades que no son competencias, ojo que tiene que estar directamente relacionado para poder lograr un exitoso desarrollo del cargo.
· ¿Qué debería poner en mi CV? Todo lo que son competencias
· Cuidado con la discriminación estadística: Cuando se infieren competencias. (Discriminación basada en asignarle a toda la población las características del promedio)
(2) Periodos provisorios (“a boleta"). 
Ventajas:
· Alivia la Información asimétrica: sólo el tiempo revela el “match", ve si voy a trabajar mejor o no y me adecuo con la empresa
Desventajas: 
· “Comportamiento Moral" (moral hazard) ex-post.--> Moral Hazard es aquel comportamiento moral o riesgoso, porque los incentivos afectan el comportamiento. El comportamiento moral ocurre cuando bajo ciertos incentivos el trabajador se comporta muy bien, y bajo otros el trabajador tiene desincentivos a trabajar.
· Incentivos perversos con otros trabajadores: Puedo tener malos comportamiento y sabotear a los otros para poder conseguir el trabajo, ya que todos están a prueba.
En Chile puede no ser legal. Sólo los trabajadores que prestan servicio “sin vínculo de subordinación y dependencia" pueden ser pagados con boleta. Usar contratos a plazo fijo.
“La subordinación o dependencia es el sometimiento - en relación a las labores ejecutadas - a la forma y condiciones impuestas por el empleador. Luego la subordinación se materializa por la obligación del trabajador, de forma estable y continua, de mantenerse a las órdenes del empleador y de acatarlas. Es el poder de mando del empleador, traducido en la facultad de impartir instrucciones, de dirigir la actividad del trabajador, de controlarla, e incluso de dar término a la relación laboralcuando aflore una justa causa de terminación."
(3) La entrevista de trabajo
La manera más standard de seleccionar entre candidatos
· ¿Cuáles son las ventajas de realizar entrevistas?
· Permite a la firma adquirir información “blanda" del candidato: Toda la información que el CV no da, como que tan bien habla, forma de expresarse, lenguaje no verbal. Puedo comprobar las competencias blandas que puse en el CV.
· Permite a la firma darle información al empleado sobre el trabajo (¡expectativas realistas!): Muestra al aplicante como es realmente la empresa, como es las RR.HH en la empresa, como es físicamente la empresa y cosas por el estilo.
· ¿Cuáles son los costos de realizar entrevistas?
· Costos directos (diseño e implementación): A medida que las empresas empiezan a hacer más entrevistas, estos costos de diseño de preguntas y rubricas puede ser muy grandes.
· Costo de oportunidad de quién (quienes) la realizan: La persona que esta entrevistando, se le esta quitando ese tiempo de poder realizar su propio trabajo.
· Costos indirectos (potencialmente grandes) de hacer una mala entrevista
Aspectos importantes de la entrevista:
1) Flexibilidad - estructuradas versus no estructuradas: Se llega a la conclusión de que estructurada es mejor.
Entrevista Desestructurada: 
· Entrevistador va generando las espontáneamente a medida que la entrevista progresa: Es como si la entrevista fuera solo una conversación informal; la entrevista es diferente para cada candidato.
· Preguntas abiertas
· No hay un orden de preguntas
· No hay rubrica de corrección
· Problema: Cognición humana es sesgada
1. Confirmation bias (primeras impresiones): Los psicólogos han demostrado que el tiempo en el que nos demoramos en hacernos la 1 impresión de algo, es como de 0,6 segundos (No es necesariamente malo, sino que solo es como el cerebro trabaja). Lo malo es que deshacernos de la primera impresión de alguien es muy difícil, y lo que va a hacer el entrevistador es buscar información que confirme su primera impresión, no información que desconfirme la primera impresión. Además de modificar la información que voy a buscar, también guarda la información que confirma las primeras impresiones. (Si tengo mala impresión, le hago preguntas mas difíciles, trato de terminar la entrevista antes y cosas así)
2. Énfasis negativo (Loss Aversion): Un mismo estimulo negativo, de un mismo tamaño de un estímulo positivo, en términos conceptuales o cognitivo, es mucho más grande. Es decir, lo negativo tiene un impacto mucho más grande que lo positivo (negativo pesa más). EL loss aversión tiñe la memoria, cuando dicen algo negativo tira todo más para abajo, agrandando las cosas malas y achicando las buenas. Esto se relaciona con las primeras impresiones. 
3. Efectos contrastes: Como no hago las mismas preguntas a todos, no puedo comparar las respuestas con otros aplicantes. Comparo entre candidato pero no de forma objetiva.
VIDEO: No hay que hacer entrevistas desestructuradas porque todos los sesgos explotan
Entrevista Estructurada:
· Preguntas son preestablecidas e iguales para todos los candidatos (basados en la descripción de cargos): No le hago preguntas distintas a cada candidato, para que sea la misma dificultad.
· Buenas y malas respuestas preestablecidas (rúbrica)
· Poca flexibilidad para improvisar.
· Sesgos son menos probables, se minimizan con entrevistas estructuradas.
· Menor probabilidad de tener un juicio del candidato que no está basado en productividad.
2) Tipo de preguntas (descriptivas, situacionales, brainteassers y test psicologicos (proyectivos y psicométricos)).
1. Descriptivas: Preguntas en las que tienes que contar una experiencia, las típicas son como resolviste un problema.
2. Situacionales: Ellos te ponen en una situación que para ellos es importante para la empresa. La clave es que son problemas que son importantes para la empresa, y relevantes a ellos; y es posible que después tengas que resolver cuando estés trabajando.
3. Brain teasers: Son preguntas un poco capciosas. Se usaban para entender los procesos lógicos para resolver problemas.
4. Test psicológicos: Hay empresas que, si usan estos test y otras que no, su uso depende del trabajo al que se aplica. 
· Test proyectivos = buscan identificar la personalidad del candidato a través de la proyección en situaciones ambiguas (e.g., test de Roscharch, Lutcher, “el hombre bajo la lluvia", etc.) Basados en el psicoanálisis.
· Test psicométricos = de naturaleza más cuantitativa, buscan identificar aspectos como IQ o la personalidad (Ej: Big five personality traits).
La gran diferencia entre estos dos test es que los proyectivos son mas subjetivos, ya que dependen de quien lo toma y los psicométricos son mas objetivos. 
 Bastante investigación, poco acuerdo interdisciplinario.
Recomendación
· Estructuradas
· Con preguntas descriptivas y situacionales
· Número importante de entrevistadores (al menos 4, pero hasta 12). Mientras mas, menos probabilidad de que haya sesgo, porque depende de mas personas.
Proceso objetivo y justo
Incluso un “no" es una excelente respuesta: El proceso de reclutamiento y selección es sobre matching no sobre calidad absoluta
3) Número de entrevistadores
Tópico VI: Evaluación de desempeño
1. ¿Qué es la evaluación de desempeño?
“Es un sistema formal de revisión de la práctica laboral de personas o equipos."
“Proceso formal mediante el cual una organización mide la contribución que le aporta un empleado.": También puede ser un departamento o un área de la empresa.
· Debe ser formal, porque debe quedar guardada en el sistema, el jefe va a dar una evaluación del desempeño en base a alguna continuidad. Tiene que ser con alguna periodicidad. Tiene que ser un feedback.
· Es un proceso porque la ED junta la información hacia atrás que mide la contribución.
2. Objetivos de la ED
a. Proveer información para mejorar el desempeño individual y por lo tanto organizacional: Este es el objetivo principal, poder decirle a la gente que esta haciendo bien y que esta haciendo mal, para poder crecer como empresa y encontrar oportunidades de mejoras.
b. Diseño de compensaciones: Es el segundo mas importante. Es la entrega de bonos de productividad, es para saber a quién darle los bonos.
c. Determinar las necesidades de capacitación.
d. Planeación y desarrollo de carrera: Para mis trabajadores que están realizando muy bien la pega, es ver como los puedo motivar, como los puedo ascender y hacer que ellos quieran quedarse en la empresa. Para los que no están aportando valor, como los voy a vincular.
e. Determinar despidos y transferencias: Se puede unir a planeación y desarrollo de carrera.
f. Puede indicar errores en el diseño del puesto: Puedo estar juntando tareas que necesitan tareas que son ortogonales, y pido dos competencias que no existen en una persona. Si todos en promedio todos lo están haciendo mal, tengo que revisar las bases y ver que estoy haciendo mal.
g. Comunica objetivos, normas y valores organizacionales: Si en la evaluación de desempeño tengo variables que evalúan el desempeño grupal, hacen transmitir la importancia que la empresa le da a estos ítems, transmite la cultura organizacional A través de qué es lo que se evalúa.
3. Características de un buen sistema de ED
· Criterios de evaluación deben ser coherentes con la estrategia de la empresa.
· Criterios de evaluación deben estar alineados con la cultura organizacional.
· Criterios de evaluación deben estar ligados a la descripción del cargo.
No puedo evaluar a alguien por algo que no está en su descripción de cargo, ni en la cultura organización de la empresa, ni nada que no se le especifique a la persona al entrar a la empresa
Características de una implementación exitosa del proceso de evaluación:
Una implementación exitosa es cuando logro obtener la información correcta para que el trabajador mejore, y que cuando el trabajador recibe esta información, finalmente la toma de tan buena manera, que la persona mejora.
· Evaluación continua (factibilidad y relevancia): Cuantas veces juntarsea hacer ED depende de la factibilidad (que se pueda hacer, posible, cuan caro es juntarse). La relevancia tiene que ver con la velocidad con la que se junta la información suficiente que indique aspectos para que el trabajador mejore, cuando yo ya tengo toda la información necesaria para poder entregarle un feed a los trabajadores, tengo que entregarlo altiro, ya que osino los cambios pueden ser muy tardíos. Mirando estas dos cosas es que yo decido la frecuencia.
Evaluación formal generalmente (y al menos) una vez al año: Porque en un año se junta suficiente información relevante para el accionar del trabajador.
Evaluaciones informales con mayor frecuencia: Pueden ser meeting de 15 minutos una vez a la semana.
· Positiva: Evaluación debe ser comunicada y percibida efectivamente (positivamente, no como crítica): Los psicólogos han determinado que dependen ciertos aspectos al minuto de entregar la información para que sea bien recibida. Ellos dicen que para que el feedback llegue y funcione, se debe:
· Siempre hay que partir con algo positivo (algo bueno). Esto predispone para bien a la persona. Con esto le señalo a la persona que no la quiero criticar para mal, sino para bien para que ella mejore. 
· Presentar lo negativo como una oportunidad de mejora: “Eres estupenda, pero hay un área en el que podrías mejorar y ser aún mejor”, esto es framing, es el ¿Cómo digo algo?
· Evaluación es accionable: Dar recetas de cómo mejorar en los aspectos en los que se está fallando Herramientas.
Evaluación es CONSTRUCTIVA cuando es continua, positiva y accionable.
Evaluación es percibida como JUSTA, tiene que ser estandarizada y los evaluadores deben estar capacitados.
· Estandarización: todos los empleados son juzgados por la misma métrica, así se evitan roces dentro de la empresa.
· Evaluadores están capacitados.
4. Establecimiento de criterios de medición (Variables) para evaluar el rendimiento
¿Cómo determinamos que es una buena variable objetiva para medir performance?
¿Porque variable le gustaría evaluar a un trabajador a la firma? Por resultado (metas / logros). Esto es lo que mueve los resultados o las ganancias de la firma, es lo que mueve la última línea.
¿Porque variable le gustaría a un trabajador ser evaluado? Por esfuerzo. Que no dependa del resultado nomas, porque estos tienen factores que no dependen solo de mí, sino que de otras cosas.
· ¿Es resultado necesariamente igual al esfuerzo? ¡No!
· Resultados pueden ser parcialmente atribuibles a la buena suerte (o mala suerte)
 es la sensibilidad de los resultados a los factores exogeneos.
Un trabajador puede no aceptar trabajar cuando su evaluación depende de resultados y por lo tanto de factores exógenos. A mayor , menos incentivos a aceptar el trabajo y las personas van a preferir ir a trabajar a otro lado.
Firma conoce y los factores exógenos mejor que el trabajador. Los alfas pueden ir cambiando en el tiempo, por ejemplo, el alfa hoy del coronavirus puede ser 0,8 y esperamos que en 5 años mas sea 0,0001
· Firma entonces puede predecir resultados a partir del esfuerzo
· KPI: Key Performance Effort: Variables de evaluación.
La decisión a como evaluar, la toma finalmente la empresa
¿Es fácil evaluar/pagar por esfuerzo? No porque
· No observabilidad: Ejemplo de teem work y free rider.
· Incluso si son observable, hard to measure (no factible). Ejemplo: trabajo en grupo, satisfacción de clientes.
· Y si no es difícil medir esfuerzo (factible) puede ser costos: Las tecnologías de medición pueden ser muy caras.
PROBLEMA DE LA FIRMA: La empresa quiere evaluar según resultados, y el empleado que lo evalúen por el esfuerzo 
5. Dos tipos de evaluación de Desempeño
Ya que no podemos medir esfuerzo directamente usamos “proxies". La solución es enfocarse en los dos proxis, es decir, que sean observables, medibles, cualitativas y eso.
Hay dos tipos de proxis y podemos hacer la evaluación de desempeño con ambos tipos de proxis o variables. Ambos proxis son complementos, por lo que debo usar las dos.
El qué y el cómo son juntamente necesarios para una gestión exitosa (es decir, son complementos)
· A veces hay un overlap entre ambas. Ejemplo: Satisfacción del cliente.
5.1 Objetivas: 
Uso de variables cuantitativas (medibles) para establecer objetivos y medición del desempeño. Tiene que ver con los resultados de la firma, tiene que ver con utilidades Ejemplo: Ventas, unidades producidas.
Ventajas evaluación objetiva:
· No queda a discreción del supervisor: Porque es por naturaleza mas estandarizada, asique evitamos el attribution bias (la culpa la tiene el jefe, no yo, porque me tiene mala barra)
· Pueden ser fácilmente usadas para compensación
· Percibidas como objetivas y por lo tanto más justas: Porque no depende de la persona que evalúa, entonces los trabajadores están mas dispuestos a aceptar (condicional a los factores exógenos)
Desventajas:
· Incluir factores exógenos: Hay trabajos con alfa más chicos, pero todos tienen un alfa.
· Pueden ser muy acotadas: el trabajador sólo se enfoca en la variable a evaluar en desmedro de otras. Son tan compactas o son tan poco variables y bien definidas, que pueden hacer que los trabajadores se enfocan en solo cumplir con esas cosas Trabajador se enfoca en ese resultado en desmedro de hacerlo bien.
Trade Off entre Riesgo y Distorsión:
Variables objetivas tienen entonces dos problemas:
1) Riesgo:
La evaluación y compensación no son seguras, dependen de muchas variables.
· Riesgo controlable (esfuerzos) versus riesgo incontrolable (factores exógenos)
· Todas las variables tienen (en mayor o menor medida) ambos tipos de riesgo
· Idealmente que tengan más riesgo controlable y menos incontrolable.
2) Distorsión:
Variables para medir performance sólo con riesgo controlable son generalmente muy acotadas: El trabajador sólo se enfoca en la(s) variable(s) objetivas sin fijarse en otras Se olvida de hacer los otros factores bien.
Riesgo y Distorsión
¡Balancear el Trade-off entre Riesgo y Distorsión! Una única variable minimiza el riesgo, pero aumenta la distorsión. Con más variables más riesgo y menos distorsión Debo encontrar una variable que minimice ambas cosas, ese va a ser mi criterio de decisión de si agrego una variable o no
Además de minimizar el trade-off entre riesgo y distorsión, las variables escogidas deben:
a. Estar alineadas con la estrategia y la cultura organizacional de la empresa 
b. Estar estrechamente relacionadas con las competencias del cargo Descripción de cargos
Estas dos cosas tienen que ser ciertas para casi todas las políticas de recursos humanos.
5.2 Subjetivas: 
Uso de variables cualitativas (o difíciles de medir) para establecer objetivos y medición de desempeño. Está relacionada con los procesos, con cual bien lo hizo. Quiere ver los esfuerzos puestos.
Ejemplo: Mejoras en clima laboral, capacidad de trabajo en grupo.
También podemos usar una evaluación subjetiva: uso de múltiples variables cualitativas (muchas veces “narrativas"): No se le pone una nota al evaluado, sino que se le pide al evaluador que cuente mas o menos todo lo que ha pasado con el evaluado, no tiene que decir solamente cual es el resultado, sino que también habla de si se alcanzaron las metas o no.
El porcentaje de subjetivo y objetivo varia mucho dependiendo de la empresa y del cargo en el que está.
Ventajas:
· En promedio menos riesgo incontrolable cuando están implementadas imparcialmente: EN la parte narrativa el supervisor puede corregir por los factores exógenos, como podría ser que el vendedor vendió poco por problemas de la economía.
· Menos distorsión cuando están implementadas imparcialmente: Si hay preferencias o cosas así, daña esta ventaja.
Minimizaría el efecto del riesgo incontrolable en la evaluación. Además, toma en cuenta los riesgos incontrolables que la evaluación objetiva no puede tomar en cuenta, pero aporta el riesgo de la posible parcialidad del evaluador.
Desventajas:
· Compresión: Entre mas subjetiva es la evaluación, los evaluadores tienden a comprimir las notas al centro. En Cencosud, la partesubjetiva no ponen ni 1 ni 7, sino que ponen 3,5 a 5,5.
· Favoritismo (otra forma de riesgo incontrolable)
· Sesgos en el análisis retrospectivo (Hindsight bias): Evaluar con toda la información de lo que paso, hace que evaluar retrospectivamente sea super difícil. “Después de la guerra somos todos generales”
6. Metas
La utilización de metas es una forma muy común de evaluación de desempeño. tanto objetiva como subjetiva.
Generalmente también muy ligadas a compensación monetaria
¿Cómo tienen que ser las metas? SMART
Tópico VII: Incentivos Monetarios
Compensación monetaria: Parte crítica del diseño de cualquier puesto de trabajo.
Bien estructurado, es una de las piedras angulares de la motivación
Crecimiento
Supervivencia
La pirámide resume que es lo que hace que uno se levante de la cama y sea productivo en la empresa.
La motivación ¿Es todo sobre el dinero?
Como aplicamos la autorrealización, crecimiento y autoestima al campo laboral. 
· Logro
· Reconocimiento
· El trabajo en sí mismo
· Responsabilidad
· Crecimiento
· Etc…
Motivación en el mercado laboral no solo sobre dinero, pero el dinero como motivador es importante Nuestro foco serán los incentivos monetarios, la motivación extrínseca.
I. Teoría de Agencia
· Un empleado (agente) y un empleador (principal).
· El empleador maximiza profit que dependen del esfuerzo del trabajador.
· El trabajador le gusta el dinero, pero debe pagar un costo por realizar esfuerzo Supuesto fundamental de la teoría de agencia. En este caso no hay que asumir que uno odie trabajar, pero el costo es porque puedo preferir más el ocio o entretención versus trabajar.
Problema de agencia: 
Los incentivos del empleado y el empleador están desalineados ¿Cómo lo solucionamos?
1. Primer Mejor: Si el esfuerzo es observable
Problema es fácil de solucionar: Determino el nivel de esfuerzo e* que deseo y ofrezco un salario w por dicho esfuerzo. Si esfuerzo observado es menor que e* entonces pago cero/despido. En este caso, es super fácil evaluar el esfuerzo y es muy justo.
2. ¿Funciona el pago en 1) si el esfuerzo no es observable? 
Si el pago y contrato está bien estructurado, yo en el óptimo se cuando esfuerzo esta poniendo la empresa, porque esta todo muy bien hecho.
· ¿Cuánto esfuerzo dirán los trabajadores que realizaron? E*
· Pero como al trabajador paga un costo por el esfuerzo, su esfuerzo real será menor a e*
Problema de “riesgo moral" o “moral hazard". SI ofrezco un 7 por 5 horas de estudio, todos van a mentir y decir que estudiaron 5 horas cuando probablemente en realidad nadie estudio nada. Esto no es porque la gente sea mala, es porque la gente condicional a los incentivos termina comportándose mal El único que maximiza las utilidades es el trabajador, la firma pierde todo si es así (Aunque la firma nunca hace un contrato así)
Contrato = compensación
¿Cómo induzco a que los trabajadores realicen esfuerzo e* cuando no puedo observarlo? Trade Off
Trade Off entre riesgo y seguro (Risk and insurance)
Como esfuerzo no es observable, el empleador debe utilizar otra variable para compensar al empleado. Esta otra variable (x, es un proxy) si debe ser observable y verificable (que pueda ser llevado a una corte), y debe estar correlacionada al esfuerzo.
El x con el alfa mas chico es el mejor. 
Suponga además que la compensación tiene la siguiente forma general:
es la parte fija del salario. ¿Cómo determino el tamaño relativo de y Bvariable(x)? La firma va a buscar el B* tal que resuelva el problema de agencia.
Intuitivamente
nunca es cero. Siempre mi proxi tendrá algo de riesgo incontrolable.
Y a los trabajadores no les gusta el riesgo son “aversos al riesgo" (no les gusta el alfa) y deciden no aceptar el trabajo si pago no depende de ellos.
· ¿Como es el que minimiza el riesgo incontrolable? = 0 Aseguramiento perfecto. Aquí los trabajadores están felices y les están pagando fijo. Entre más pequeño sea el beta, mas grande es el aseguramiento. Esto porque mientras más chico, menos depende mi pago de la proxy, y la proxy tiene factores incontrolables.
· ¿Si uso = 0 que pasa con el riesgo controlable? Lo elimino también y trabajador no tiene Ningún incentivo a trabajar, elimino el esfuerzo de la ecuación Trade Off
Al eliminar x, elimino el riesgo controlable e incontrolable.
Trade Off: chico disminuye el incentivo al esfuerzo (disminuye el riesgo controlable) y aumenta el aseguramiento
La compensación basada en x debe poner suficiente riesgo para que el trabajador se motive, pero no tanto como para
que decida no trabajar!
Fijar y de forma que se minimice el Trade off between risk and insurance!
El componente variable de los salarios es el que alinea los incentivos. Esto porque a mayor esfuerzo que le ponga el trabajador, va a tener un salario mayor. El *, es decir, cuan grande es la parte variable, va a depender del trade off.
II. Cómo estructurar los incentivos monetarios
Componentes de los incentivos monetarios
Tres pasos
1. Determinar x
2. Determinar *(incentivos a trabajar)
3. Determinar (nivel - salario fijo
· Cómo escoger x ya lo vimos (evaluación de desempeño, a través de variables objetivas y subjetivas, y se determinan a través del trade off entre riesgo y distorsión)
· Ahora nos enfocamos en cómo escoger *, es decir, el PODER del incentivo.
4.Si *> 0 y grande, hablamos de “pay-for-performance". Cuando es alto, los incentivos tienen altos incentivos a trabajar porque tienen una gran parte variable, por lo que el incentivo es poderoso, y ocurre cuando mi proxy tiene un alfa es muy chico. (incentivo poderoso beta grande, alfa pequeño (gracias al incentivo entre riesgo y distorsión))
Diferentes estructuras del B
· Piece Rates (pago por unidad, comisión)
· Bonos de productividad
· Si x es comportamiento futuro, entonces
b=promociones/ascensos.
· Profit sharing
· Stock ownership
Cualquier forma que yo amarro pago a resultado es pay for performance (todas las de arriba)
Nivel de 
· Muy bajo: no hay incentivos
· Exceso de riesgo puede provocar altas tasas de rotación e insatisfacción.
· El nivel óptimo de b depende de varios factores (y por lo tanto no es único)
¿Qué factores afectan B? Todo esto es ceteribus paribus.
1. Valor marginal del esfuerzo Entre más alto, mayor el 
2. Controllable risk Entre mayor el riesgo controlable, mayor el 
3. Distorsión Entre más distorsión, menor el . Si pago 100% variable (mayor beta), la distorsión empeora (aumenta), porque el trabajador no le genera nada hacer bien las otras tareas que no son importantes o no evaluadas. EN el ejemplo de rappi, ahora todos los paquetes van a llegar a tiempo porque le pagan por eso haciendo que el esfuerzo en esa variable aumenta. Lo que pasa es que el costo que se paga es una reubicación del esfuerzo, y el rappi ya no va a ser simpático con conserje y cosas así.
Aquí los beneficios en la mejora del performance en la variable que están en la evaluación del desempeño, son mas chicos que los costos traídos por la distorsión.
No entiendo bien, pedir corroboración.
4. Aversión al riesgo Entre mayor la aversión al riesgo, menor el*.
Aversión al riesgo es cuando al trabajador no le gusta que su sueldo sea variable.
5. Confianza en el evaluador Entre mayor sea la confianza en el evaluador, mayor el *. La confianza disminuye el riesgo incontrolable, por lo que los trabajadores no lo van a querer.
6. Posibilidad de seleccionar trabajadores a través del tipo de pago (“sorting") Entre mayor sorting, mayor el .
La autoselección es cuando el trabajador llega a la firma. Se logra a través de la imagen de marca, y el tamaño del , ya que los amantes del riesgo van a postular a trabajos que tengan mayor beta, y los aversos al riesgo postulan a empresas que pagan con menor *.
PS: Qué pasa con el sueldo mínimo ($320.500 desde Enero 2020) cuando hay pagos variables?
· El sueldo mínimo considera la remuneración total (fijo + variable) Trabajadores pueden tener un fijo menor al mínimo.
· Si la parte variable no alcanza a que el sueldo total llegue al mínimo, la firma debe pagar el mínimo.· Caveat: Sólo para trabajadores de jornada ordinaria (45 horas a la semana).
¿Qué otros factores afectan el tipo y nivel de *?
Con el ejemplo de los monos, ante el mismo trabajo, debe haber el mismo pago porque osino la gente reclama. Pero cabe el problema de que hay diferencias en la productividad y eficiencia de las personas.
La evidencia en economía que diferencias salariales son dañinas solo si no son explicadas por diferencias observables en productividad Si las diferencias de productividad son observables, la gente no va a reclamar por diferencias de pago.
(1) Comparaciones sociales: 
¿Si uds fuera el CEO de una firma, haría público el salario de cada empleado?
A favor:
· Claridad sobre la relación positiva entre productividad y compensación.
· Promueve la competencia (si esta apareada con información sobre productividad).
· Promueve la confianza: no hay secretos.
Contras:
· Si no está bien respaldada en diferencias en productividad, sensación de injusticia.
(2) El tipo de tarea: 
Trabajos rutinarios versus trabajos creativos
· Trabajos creativos tienen más riesgo (de ambos tipos).
 Un período de pago fijo cubre de riesgo y es óptimo entonces diferir pagos variables para el futuro.
· ¿Cuánto riesgo incontrolable tiene un trabajo rutinario? Poco
¿Es necesario cubrir de riesgo? (bajo b) No, pay-for-performance es adecuado desde el primer periodo.
Ejemplo de pagos en trabajos con pequeño: Comisiones.
¿Cómo tiene que ser x? x debe ser medible y verificable + mayoritariamente riesgo controlable, tecnología de producción es simple.
Cuando no atentan contra la estrategia de la firma (calidad)
Trabajadores homogéneos (¿por qué?)
Culturas competitivas
Incentivos Perversos
Consecuencias no deseadas de un incentivo monetario
· Piece rates: Caso de SunnySide (bichos eliminados).
· Piece rates: falta de innovación.
· Metas de ventas: “ratchet effect": trabajadores anticipan que alta productividad afecta futuras metas y por lo tanto la probabilidad de ganarse el bono asociado.
Cuando los incentivos monetarios parecen no funcionar ... en una (gran) parte de los casos no son problemas del
incentivo monetario mismo, sino de su diseño e implementación (Problemas en el diseño de x y del beta (Cuando la beta en vez de aumentar la productividad la disminuye))
Charla señora de MasterCard
Esta a cargo del área comercial de MasterCard, ve Chile y Paraguay, su equipo del área comercial o ventas son 8 personas.
Ve la relación con los clientes (emisores de tarjetas).
A ellos les ponen dos tipos de objetivos: Cualitativos 25% (valores, como trabajan, son 4 o 5 variables para medirlo) y 75% objetivos cuantitativos. Son establecidos a principio de año, y se basan en lo que la oficina quiere cumplir para ese año y cuanto cualitativo y cuantitativo depende del área en al que se esté.
Cada empleado se hace una evaluación personal de objetivos cualitativos y cuantitativo, y además para ver cómo trabaja alguien también podría preguntarle al resto del equipo (si son 8 es mas probable que igual sepa).
En octubre ellos hacen un precalibration, en el que ven como ha ido cumpliendo los objetivos de la persona que esta seteado desde el principio (Igual hay reuniones de equipo una vez a la semana o al mes) en base a los principios de arriba.
El valor del rating se comporta como una campana de Gaus, en la que hay aproximadamente solo 2 outstanding en toda la región. Esto es mas bien cualitativo, ya que como no se ha cerrado el año, no hay números que marquen lo cualitativo. Aquí se evalúan personas del mismo nivel, es decir, directores con directores, managers con managers.
Las variables para medir llegan a nivel de oficina y el jefe hace un cascade ¿? A nivel regional, y cada medida se adecua a mi área. Con toda esta información se hace una calibración.
Para ver en que rating cae, se evalúan todas las variables y estas las hacen cae en, por ejemplo, “Results Archived”. Luego todas las personas del área opinan de si esta bien ubicado, o si debiesen subirlo o bajarlo o que, con la justificación adecuada.
A ella le dan un pull de puntos (creo) para repartir entre los integrantes del grupo, y ella tiene que darle para los valores y así no pone puros 7 o puros 1.
Luego está el calibration oficial, donde se juntan las variables cualitativas y las cuantitativas. En base a cada cosa cuantitativa, los empleados y los evaluadores ponen los comentarios con respecto a cada meta. Esto se termina en un bono.
Evaluadores: Ella, puede pedir opiniones a otros. Además, esta Voice of the customer (clientes opinan de todos y del sales team, sobre todo el que lleva la cuenta del cliente, tomadno en cuenta posibles problemas que no dependen del trabajado
¿Cómo se mezcla todo con compensación?
Ligan evaluación de desempeño con compensación usando los bonos.
Dependiendo la persona y el cargo, uno tiene seteado un bono que puede ir de x a y, como un porcentaje del sueldo fijo 25% por SPF (rango dependiendo del rating obtenido) + 75% cuantitativo (resultado personal de ese objetivo, que se ve influido por la parte regional) = Bonus Target.
Los objetivos igual están relacionados entre las distintas áreas.
¿Cuál es la clave para hacer una evaluación de desempeño exitosa?
La conversación honesta, directa y periódica con las personas es clave. Siempre hay temas de evaluar temas concretos, ayudar en los distintos temas, apoyar si hay alguien al que le falte profundizar, temas concretos, que nada quede en el aire. Entender que motiva a una persona, si hay movilidad en otra área, ver las fortalezas de esas personas, ver si esta interesado en otros temas. Hablar sinceramente y comunicación.