Resumen gestión de la cadena de suministros

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Resumen gestión de la cadena de suministros
CS: red de organizaciones y actividades involucradas en su producción y distribución.
Tareas: 
· Tomar decisiones sobre el diseño de la cadena de suministro
· compartir información sobre la demanda y la disponibilidad del producto con otros miembros
· integrar decisiones de producción y distribución
· establecer relaciones con proveedores a largo plazo
· redactar contratos para compartir los riesgos de la demanda y la incertidumbre de los precios entre las organizaciones, 
· reducir el tiempo.
Muchas veces en las empresas la cadena de suministro se separa en funciones, como compras, fabricación, ventas y distribución. Sin embargo, está demostrado que la organización no puede ser de forma aislada, se necesita una gestión eficaz para coordinar los límites organizativos y funcionales.
2.1 Tipos de CS
· Cadena de suministro en serie, el tipo más simple, mueve los productos a través de etapas secuenciales, cada una atendida por una sola instalación. Cada ubicación toma decisiones sobre la cantidad que se debe obtener del proveedor ascendente para satisfacer la demanda del cliente descendente a un costo mínimo. (Aguas arriba, aguas abajo) La información fluye en ambos sentidos.
Factores como la naturaleza de los productos y la cantidad de proveedores y clientes empujan a una organización lejos de una cadena de suministro en serie.
· Cadena de suministro de distribución, tiene una ubicación aguas arriba, como una fábrica o un almacén, que suministra varias ubicaciones aguas abajo que sirven a los clientes minoristas. Ej.: farmacias, fabricantes de bienes de consumo.
· Red de ensamblaje: tiene muchos proveedores cuyos productos se combinan en un producto complejo en la etapa posterior. Es útil cuando una empresa compradora crea una cartera de proveedores diferenciada por costo, calidad o capacidad de respuesta.
La mayoría de las cadenas de suministro reales son combinaciones de etapas de serie, distribución y ensamblaje. Además, en algunas cadenas de suministro, los bienes fluyen tanto aguas arriba como aguas abajo.
Se dice que las cadenas de suministro se diferencian o fragmentan cuando las diferentes etapas son propiedad de diferentes organizaciones y se integran verticalmente cuando muchas etapas son internas de una organización.
Diferentes empresas en una industria pueden diferir en sus configuraciones de cadena de suministro.
2.2 Tipos de decisiones en las CS
Las decisiones de la CS afectan:
· Costos de logística en el movimiento de bienes a través de ubicaciones
· Costos de inventario se incurren en el almacenamiento de inventario en centros de distribución, almacenes y puntos de venta
· Costos laborales en el manejo de bienes a lo largo de la cadena de suministro.
· Ingresos cuando mejoran la disponibilidad del producto y aumentan la velocidad de introducción de nuevos productos.
Las decisiones pueden ser CP y LP:
CP implican decisiones de adquisición y producción. Herramienta usada Managing Inventory (HBP No. 8016).
En empresas grandes estas decisiones se ejecutan a través de un proceso multifuncional llamado planificación de ventas y operaciones.
LP infraestructura de una organización (supply chain footprint) y a la física de la organización. Estas decisiones dependen de la naturaleza del producto, el grado de incertidumbre de la demanda y los factores relacionados con la ubicación de los clientes y proveedores.
· CS centralizada: en la cual una autoridad central designada toma decisiones de adquisición y producción en todas las ubicaciones y recopila costos, demanda, tiempo de entrega y otra información operativa de todas las ubicaciones.
· CS descentralizada: en la que cada ubicación toma decisiones independientes y la coordinación se logra a través de contratos o diseño de incentivos.
La centralización o descentralización de las decisiones en una cadena de suministro no están relacionadas con la propiedad de las ubicaciones.
2.3 Eficiente o receptivo: un marco para la estrategia de la CS
La estrategia de la cadena de suministro de una organización puede estructurarse de acuerdo con las características de su producto. Existen productos:
· Funcionales: tienden a tener ciclos de vida largos de dos años o más, demanda predecible con un error de pronóstico de demanda promedio bajo, márgenes de ganancia bajos, baja variedad de productos, bajas tasas de desabastecimiento y pequeñas rebajas de precios.
· Innovadores: tienen ciclos de vida cortos de tres meses a un año, una demanda impredecible con un error de pronóstico de demanda promedio alto, altos márgenes de ganancias, alta variedad de productos, altas tasas de desabastecimiento y altos descuentos.
Los dos tipos de productos imponen costos diferentes en una cadena de suministro, por lo que se necesitan diferentes estrategias de CS. Para los productos funcionales los costos físicos son los más importantes. Para minimizarlos hay que mejorar la eficiencia y, por lo tanto, gravitará hacia una estrategia de cadena de suministro físicamente eficiente.
En cambio, para los productos innovadores, los costos de mediación del mercado dominan. Estos surgen de la incertidumbre de la demanda y el posterior desajuste de la oferta con la demanda. Para reducirlos hay que mejorar la capacidad de respuesta a las fluctuaciones de la demanda y, por lo tanto, elegirá una estrategia de cadena de suministro que responda al mercado. Ejemplo: Zara, Dell
La elección de la estrategia de la cadena de suministro debe informar la elección de una organización de las medidas de rendimiento.
2.4 Mejora de la eficiencia: el efecto látigo
Efecto látigo, es cuando la demanda aumenta a medida que uno avanza en una cadena de suministro desde el cliente minorista hasta mayoristas, fabricantes y proveedores. 
Variance (Retail Demand) ≤ Variance (Retail Orders) ≤ Variance (Wholesale Orders) ≤ ... ≤ Variance (Production).
La extensión del efecto látigo en una ubicación dada puede medirse por el factor de amplificación, definido como la relación de la varianza de los pedidos a la varianza de la demanda en esa ubicación.
>1 amplificación
<1 atenuación.
A más amplificación más efecto látigo
El efecto látigo es costoso para todos los miembros de la cadena de suministro, pero especialmente para los miembros anteriores, que reciben la información de demanda más distorsionada. Para mitigarlo hay que TENER UNA COORDINACIÓN de la CS. (intercambio de información, alineación de canales y eficiencia operativa)
Factores comunes en la CS:
1. Actualización del pronóstico de demanda: mientras más largo son los periodos de entrega mayor es la amplificación porque es más difícil pronosticar la demanda precisa. Si la demanda se estima a mano es más probable equivocarse y empeorar el efecto látigo.
2. Orden por lotes: 
a. Pedidos en intervalos fijos
b. Economías de escala (costo de almacenamiento)
c. Restricciones de cantidad mínima.
Los lotes impiden conocer la demanda precisa más incertidumbre efecto látigo
3. Fluctuaciones de los precios: efecto de palo de hockey, en el que las ventas aumentan al final de cada mes si los incentivos de ventas están vinculados a cuotas mensuales.
4. Juegos de racionamiento y escasez: En épocas extraordinarias como crisis las demandas fluctúan, pero para no quedar desabastecidos por lo que no es la demanda real. Ej.: cisco.
Mitigar efecto látigo por pronóstico de la demanda:
· En VMI, un proveedor tiene visibilidad y control sobre el inventario en los almacenes de su cliente intermedio (minorista). El proveedor decide periódicamente cuánto inventario reponer en estos almacenes en función de la tasa de agotamiento. El cliente intermedio no necesita hacer pedidos y el proveedor no necesita pronosticarlos.
· CPFR: proporciona un modelo para compartir información sobre pronósticos de demanda y flujo de bienes entre los socios de la cadena de suministro.
· El CRP implica el monitoreo continuo de los datos del punto de venta y la reposición de productos solo por la cantidad vendida según sea necesario entiempo real.
Mitigar efecto látigo por orden por lotes
· Un proveedor puede mejorar su acceso a la información de la demanda a través de EDI.
· Los proveedores y compradores pueden utilizar métodos que hacen que sea económicamente factible realizar pedidos en pequeños lotes. Ej.: dcto para envíos de paletas mixtas.
· Proveedor que produce productos de lento movimiento, puede concentrarse en reducir los costos fijos de los pedidos. Debe considerar ubicar sus instalaciones cerca del cliente, invertir en capacidad flexible o implementar la producción justo a tiempo.
Mitigar efecto látigo por fluctuaciones de precios
· Las organizaciones deben coordinarse internamente entre las funciones: modificar incentivos sin sacrificar los beneficios de esos incentivos para la competitividad de la organización.
· Las organizaciones también deben coordinarse con los clientes para obtener el beneficio de precios estables y bajos sin crear variabilidad de pedidos.
Mitigar el efecto látigo por fluctuaciones por juegos de racionamiento y escasez: 
· Al exigir a los clientes que compartan datos de ventas e inventario, imponiendo un retorno más estricto y políticas de cancelación de pedidos, centralizando las decisiones de inventario en la cadena de suministro o incentivando a los clientes sobre la base de su comportamiento de pedido anterior.
2.5 Mejora en la capacidad de respuesta
Dos atributos de tales productos los hacen costosos de administrar: pronósticos inciertos de demanda y largos plazos de entrega.
Muchas otras empresas están arraigadas en cadenas de suministro con largos plazos de entrega. En tales casos, la capacidad de respuesta se puede desarrollar de dos maneras: 
1. Diferenciación retrasada: pospone el punto de diferenciación lo más tarde posible en la cadena de suministro de producción-distribución. Así la empresa no debe tener un inventario de productos diferentes, si no de productos no diferenciados, llamados cajas de vainilla, que se convierten en productos terminados al final del proceso cuando puede usar información más precisa sobre la demanda de cada producto terminado.
2. Capacidad de lectura-reacción: busca reducir los tiempos de entrega, hasta el punto de que una empresa pueda utilizar señales de demanda tempranas para pronosticar la demanda y reponer la mercancía en medio de la temporada de ventas o el ciclo de vida de un producto.
· Dividir la temporada de ventas en dos partes reduce la incertidumbre de la demanda en cada una.
· El pedido que hace la empresa para la segunda parte de la temporada le permite alcanzar la volatilidad de la demanda en la primera parte. Esta capacidad de adaptarse a la volatilidad de la demanda aumenta los ingresos.
· La demanda desde la primera parte de la temporada proporciona un pronóstico más preciso de la demanda para el resto de la temporada. Por lo tanto, la empresa puede capturar la demanda al alza cuando el producto resulta estar caliente.
· Hay un aumento en las ganancias incluso cuando ρ = 0 (la demanda del primer período no transmite información sobre el segundo período) 
· La capacidad de lectura reacción también hace que se necesite menos capital de trabajo.
Es importante considerar:
· Los pedidos realizados a mitad de temporada pueden no llegar de inmediato.
· El proveedor puede cobrar un precio más alto por producir y enviar productos con un aviso corto a mediados de la temporada.
· Hay variables de la regresión que cambian de un año a otro, por lo que debemos incluir variables que no sean la demanda del período de lectura en la ecuación de regresión.
2.6 Alineación de los incentivos.
La desalineación de los incentivos en una cadena de suministro se puede rastrear a tres posibles causas
· Acción oculta: esfuerzos por aumentar la demanda que otras partes de la cadena no ven y el costo es asumido solo por ella y el beneficio es para todos.
· Información oculta sobre costos, demanda, capacidades y estructura competitiva, por falta de confianza y los juegos de negociación. DESCUENTO DE DINERO
· Incentivos mal diseñados. REESCRIBIR CONTRATOS
Para la organización de CS los contratos: determinan el beneficio y riesgo de la empresa y determina si los incentivos de otras organizaciones de la CS están alineados con ella.
Para maximizar el beneficio de toda la CS las ganancias de cada uno pueden mejorarse solo si los incentivos de todos están alineados y los términos contractuales se eligen adecuadamente.
La CS descentralizada genera ganancias totales más bajas que la centralizada. Este fenómeno, en el que el margen de beneficio se divide en dos partes en la cadena descentralizada y cada parte intenta maximizar su propio beneficio, se llama doble marginación.
A medida que aumenta el precio mayorista, el minorista ordena menos.
Al elegir el contrato de recompra y establecer precios apropiados, es posible coordinar la CS.
2.7 Diseño de la cadena de suministro
· Grado de proximidad de los clientes
· La proximidad al cliente acorta el tiempo de entrega, que mejora la capacidad de respuesta y reduce los costos de mantenimiento de inventario. Pero hace que el costo de producción sea más alto.
· La ubicación en el extranjero proporciona un menor costo de adquisición, mientras que la ubicación nacional proporciona un menor costo de mantener el inventario.
· La decisión de abastecimiento depende de los plazos de entrega nacionales y extranjeros.
· Variar el costo de transporte tiene el mismo tipo de efecto que variar el costo de adquisición.
· Grado de centralización
· El grado de centralización determinará si se deben tener muchos Instalaciones pequeñas o una grande.
· Una sola ubicación grande ofrece beneficios de economías de escala de dos fuentes: menores costos generales y la agrupación de demanda incertidumbre en muchos lugares. Esto permite vender productos de baja rotación, con baja demanda e incierta. Hay algunos costos que deben tenerse en cuenta:
· Cuanto más grande la instalación, más complejo es administrarla
· Los costos de transportes pueden ser muy altos
· Es más difícil responder de forma rápida.
· Grado de flexibilidad
· Cuando una organización tiene instalaciones de la CS en muchos lugares, puede satisfacer la demanda desde diversas ubicaciones.
· Así, la firma puede lograr mayores ventas con el mismo nivel de capacidad cuando esa capacidad es flexible.
· Flexibilidad logística: donde la empresa elegiría cuándo atender a una región de clientes desde la ubicación A o B, dependiendo de la disponibilidad del producto en los dos lugares.
· Flexibilidad de tiempo: si una empresa es capaz de comprimir su tiempo de entrega, puede responder a los choques en la demanda mientras lleva menos inventario (lectura-reacción).
· Diferenciación: productos caja de vainilla y diferenciación en la última etapa
· Flexibilidad en base de suministro: al nutrir una cartera de proveedores.
La flexibilidad es CARA: por la necesidad de una infraestructura flexible, flexibilidad de los proveedores, inversiones en diseño de productos, tecnologías, transporte y capacitación.
Las multinacionales tienen la capacidad de cambiar la producción de un país a otro reducción del riesgo
Decidir si externalizar o no.