Antes de tomar una gran decisión_resumen

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Antes de tomar una gran decisión…
El texto habla de cómo tratar de evitar todo sesgo antes de tomar una decisión que podría afectar de mala manera a la empresa. Va a dirigido hacia quienes toman las decisiones y afirma que “organizaciones que se esforzaban por reducir el efecto de los sesgos en sus procesos de toma de decisiones, lograban resultados de hasta 7% más altos”. Va a hablar de cómo los ejecutivos no pueden evitar sus propios sesgos, pero de que si tienen las herramientas adecuadas, pueden reconocer y neutralizar los de sus equipos.
Evitar sesgos
Existen dos tipos de pensamientos: intuitivo y reflexivo. El pensamiento intuitivo o Sistema Uno, las impresiones, asociaciones, sentimientos, intenciones y preparaciones para la acción fluyen sin esfuerzo (ejemplo: caminar, contemplar las cosas, evitar obstáculos). No nos concentramos conscientemente en hacer las cosas, sólo lo hacemos. El pensamiento reflexivo o Sistema Dos, es lento, trabajoso y deliberado (ejemplo: aprender a manejar). Ante las dos definiciones se puede decir que el Sistema Uno es el que determina nuestros pensamientos.
El Sistema Uno es muy bueno creando historias contextuales y no estamos conscientes de sus operaciones, puede extraviarnos, los que serán nuestros sesgos cognitivos. No se tiene como saber que están ocurriendo: casi nunca uno se percata de errores intuitivos que se están cometiendo. Por ello es que no están conscientes de sus propios sesgos y no pueden evitarlos, pero sí podrán neutralizar (o reducir) a nivel organizacional. ¿Cómo? Se puede aplicar el pensamiento racional para detectar la intuición defectuosa de otros y mejorar su juicio. (Se usa el Sistema Dos para detectar errores en el Sistema Uno de las recomendaciones que nos hacen otros.)
Lista de Verificación
A través de tres ejemplos se proponen doce preguntas que buscan revelar defectos en el pensamiento, los sesgos cognitivos que hacen los equipos generadores de recomendaciones.
Preguntas que tomadores de decisiones se deberían plantear a ellos mismos
1. ¿Existen razones para sospechar que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés propio?
Nuestra preferencia por un resultado particular está presente en cada recomendación. Verificar los sesgos de interés propio
2. ¿Se enamoró el equipo de la propuesta?
Verificar la heurística del afecto: cuando vemos algo que nos gusta minimizamos riegos y costos, además de exagerar beneficios. Si no nos gusta, hacemos lo contrario.
3. ¿Hubo opiniones divergentes en el equipo que hace la recomendación?
Se tiende a minimizar el “conflicto” haciendo que todo un grupo apoye la idea. Por lo que se debe crear clima donde los desacuerdos sustanciales sean vistos como una parte productiva de toma de decisiones (y que sean resueltos objetivamente)
Preguntas que los tomadores de decisiones deberían plantear a quienes recomiendan
4. ¿Es posible que el diagnóstico estuviera demasiado influenciado por una analogía con hecho memorable?
Se suele aludir a un éxito anterior, donde se alienta a repetir aprobando la propuesta. Si se sospecha de un sesgo de saliencia se deben explorar diagnósticos alternativos.
5. ¿Existen otras alternativas creíbles en la recomendación?
Se deben presentar al menos una o dos buenas alternativas aparte de la recomendación principal y explicar los pros y contras. Buscar el sesgo de confirmación.
6. ¿Se puede obtener más información de la propuesta ahora mismo?
Se tiende a hacer el supuesto de “está todo a la vista”, pasando por alto lo que no está. Busque los sesgos de disponibilidad y evítelos, puede que falte información útil.
7. ¿Sabe usted de dónde vienen las cifras?
Tres tipos de sesgos de anclaje: (1) cifras sin sustentos (2) no se puede asumir que las tendencias continuarán (3) pueden ser deliberadas, haber una motivación para ello
8. ¿Puede ver usted un efecto halo?
Efecto halo atribuir los éxitos y fracasos de las firmas a las personalidades de sus líderes. Eliminar las inferencias falsas, buscar la relevancia de las comparaciones y después buscar ejemplos adicionales de empresas menos exitosas
9. ¿Está el equipo que recomienda demasiado apegado a un historial de decisiones pasadas?
Falacia de costo hundido: cuando se considera nuevas inversiones, se debería ignorar los gastos pasados que no afectan los costos e ingresos futuros pero no lo hacemos, por el historial pasado. Hay que pensar que uno es un CEO totalmente nuevo
Preguntas enfocadas a evaluar la propuesta
10. ¿Se basa el caso en un supuesto demasiado optimista?
Exceso de confianza lleva a exceso de optimismo. Existe la falacia de la planificación que surge del pensamiento de “perspectiva interna” se enfoca solo en el caso en cuestión e ignora proyectos similares. Incapacidad de anticiparse a las respuestas de los competidores ante una decisión. Debe haber una perspectiva externa
11. ¿Es suficientemente malo el peor de los casos?
Puede que falte una falta de consideración de desastres. Útil sería aplicar la técnica “pre-mortem”, donde los participantes se proyectan hacia el futuro, imaginando que lo peor ya pasó y elaborar un relato de cómo pasó.
12. ¿Es demasiado cauto el equipo que hace la recomendación?
Conservadurismo excesivo es una fuente de bajo desempeño, poco visible, pero crónico y serio. Hay que realinear para compartir responsabilidad de riesgos. Nadie quiere ser responsable de un fracaso
Cómo implementar el control de calidad de las decisiones
¿Cuándo usar la lista de verificación?
No para decisiones rutinarias, sino para decisiones importantes que podrían afectar de sobremanera a la empresa. Ejemplo: importante inversión de capital
¿Quién debería realizar la evaluación?
Deben ser individuos completamente independientes al equipo que hace la recomendación
Imponer disciplina 
Ser sistemáticos. Sólo con la revisión completa y sistemática de la lista se lograrán resultados. La adhesión parcial puede producir un fracaso.
Costos y Beneficios
Los ejecutivos apremiados por el tiempo no desean retrasar la acción, pero ello puede juzgar en contra. Necesitan hacerse ver que aunque sean experimentados ejecutivos le pueden errar.