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Apuntes de Clase - Medina

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Dirección de Empresas y Estrategia
PRUEBA 1
7/08/17
Caso Whole Foods
20 años atrás: 
Mackey estudiaba filosofía y era una persona hippie que pertenecía a una cooperativa vegetariana. Creó una tienda vegetariana. ¿Cómo dio el salto desde ahí a Whole Foods?
Él tuvo tres opciones como modelo de negocios para dicha tienda: 
1) Crear una cadena de tiendas vegetariana. 
2) Crear un supermercado tradicional, con una sección orgánica. Eso implicaría cambiar los valores de la compañía, él ya tiene conocimientos de la vida alrededor de lo orgánico. 
3) Supermercado de comida natural y orgánica.
Las tres opciones implican un crecimiento de lo que ya tenía. Siempre hay que preguntarse por cuán escalables son los negocios que estamos haciendo, sin crecimiento no hay sustentabilidad de la idea. La escala y crecimiento tienen que ser parte de un modelo de negocios, junto a la rentabilidad sustentable en el tiempo. 
· Crecimiento. 
· Escala. 
· Restabilidad sostenida en el tiempo. 
· Proyección de mediano y largo plazo. 
Como vemos, un modelo de negocios se alimenta de recursos y capacidades, que nos llevan a ciertos caminos y no nos llevan a otros. 
Hay una “path dependence”, una dependencia del camino que nos lleva a seguir con las cosas que han ido ocurriendo en las propias vidas. Así se construyen los recursos y capacidades. 
Mackey pensó como saltar de una tienda a algo más grande, ya que se dio cuenta que ella sola no le daba. 
Entramos a otra pregunta, ¿cuál es el objetivo de Mackey?.
Para crecer tiene que tener clientes que estén dispuestos a pagar un precio premium por calidad mayor. Que compartan la cultura de la empresa en su estilo de vida. 
Un error podría haber sido que el mercado no hubiera estado lo suficientemente maduro, una demanda que sustente el negocio. 
¿En qué negocio estaba Mackey?
Ofrecer productos naturales, para el negocio es mejor la palabra natural que orgánico, ya que es menos estricta. Mackey creó una industria. 
Los recursos y las capacidades de Mackey estuvieron en la creación de una línea de supermercados natural, que no era un pequeño almacen, sino un negocio escalable a nivel global que puede crecer sustentablemente. 
Hay que siempre tener en consideración al entorno, además de los clientes. Debe haber un entorno apropiado. Whole Foods incluso apoyaba a los productores locales.
El entorno puede ser propicio o contrario, como lo es el caso de la generación de energías sucias o tecnologías que atenten contra ciertas formas de vida. 
Además, el negocio debe tener relación con los recursos y capacidades de las persoans que participan en el. 
Decisión estratégica 1: 3 modelos de negocios. 
Una vez elegimos uno de esos, debemos tomar la decisión estratégica 2: 3 elecciones tácticas, como la elección del sueldo máximo igual a 19 veces el sueldo medio. Estas elecciones tácticas necesitan implementación (es la segunda decisión estratégica). 
La propuesta de valor considera a los clientes y sus características, necesidades, producto ofrecido (producto, servicio y experiencia), precio, la operación de la empresa y la competencia. 
Todos estos elementos necesitan cierta consistencia (y coherencia fundamentalmente), para que la estrategia del negocio sea efectiva. Estos elementos acarrean elecciones tácticas. 
Mackey amplió la categoría en la variable producto. Identificó un modelo para comida natural. 
Whole Foods enfrentaba una industria donde la competencia era solamente indirecta. Logrando crear una categoría, lo que es clave para agregar valor a los clientes. Esto es un fenómeno común estos días (Uber, Netflix, etc...). 
El modelo de negocios es la arquitectura general del negocio, de las partes más importantes. Es parte del corazón de una organización. 
Mackey tuvo que hacer creíble a Whole Foods, ante lo perecedero de los alimentos. Tiene que haber una consistencia en los productos, destacando los productores y haciendo la marca creíble. 
Recursos y capacidades que construyó Whole Foods en el tiempo: 
Cadena de valor: 
Adquisición de productos frescos (esencial para la empresa para el crecimiento y retención de clientes). 
Tuvieron una estrategia corporativa también con las instalaciones pesqueras. 
Ofrecen un producto de calidad y un mix adecuado, que tuvieron que ir investigando. 
Además los rrhh tienen autonomía en las decisiones, lo que también es un aprendizaje y un recurso difícil de imitar. Su gestión de rrhh es un recurso muy valioso (baja rotación y alta felicidad de los trabajadores). 
Habilidades de marketing al comprar cadenas que generan sinergia (2+2=5). Entrada a nuevos mercados, educación a los clientes. 
Todo esto ayudó a formular la marca: “LA marca de supermercados naturales”. Con una cultura coherente. 
21/08/17
Whole Foods creó una marca de productos naturales frente a alternativas existentes en el mercado, luego de estimar la demanda factible a la que se podían enfrentar. 
Los modelos de negocios se relacionan mucho con la idea de crecimiento, dado que la escalabilidad del mismo es un factor importante, ya que ahí también juegan un rol las economías de escala. 
Definiciones y conceptos de estrategia 
Movimiento en cuatro ejes: 
· Rol del Director General. 
· Componentes en la estrategia de negocios. 
· Desarrollo de estrategia corporativa (para varios negocios).
· Procesos de implementación de la estrategia. 
Etapas del proceso estratégico: 
· Formulación de Misión y Visión estratégica. 
· Elección de caminos de acción. 
· Resultados. 
La estrategia empresarial tiene como objetivo obtener un desempeño superior, y que para cumplirlo la empresa debe llevar a cabo algunas acciones y actividades que sean diferentes de las realizadas por los competidores (sobre todo sustentable y sostenible en el tiempo). 
Para la estrategia se necesita una visión de largo plazo, siempre considerando las señales que vemos en el entorno (ley del etiquetado y caso de Soprole).
Evolución del pensamiento estratégico: 
· Planificación financiera: cumplir un presupuesto (no hay visión de negocio). 
· Planificación de largo plazo: predecir el futuro, definir escenarios. 
· Planificación estratégica: pensar estratégicamente. 
· Liderazgo estratégico: crear valor. 
Actualmente se siguen haciendo todas las anteriores, pero el centro está en la creación de valor para todos los stakeholders. 
Las VC se sostienen con innovación y combinación de los factores que creamos a través de la innovación. De modo de formar una red de actividades compleja y difícil de imitar. 
Definición de negocio: 
· Competidores. 
· Clientes. 
· Productos. 
· Tecnología. 
¿En qué negocios estamos o deberíamos estar?
Para analizar el entorno, tanto interno como externo, se debe realizar un análisis FODA. 
Consistencia interna: búsqueda del objetivo de la empresa a través de procesos consistentes que se desarrollan internamente en una organización. Si el objetivo es ser líder en costo para poder ofrecer los menores precios, la estrategia de la empresa será internamente consistente si las distintas asimetrías que forme, y las actividades que desarrolle, la lleven a la consecución de ese objetivo, privilegiando la búsqueda del menor costo en cada una de sus actividades. 
Consistencia externa: busca explotar las oportunidades entregadas por el medio ambiente y considera las amenazas externas. Es una mirada más bien estática. 
Consistencia dinámica: busca disminuir la probabilidad de ser sujeto de una respuesta agresiva por parte de los competidores a través del tiempo, a diferencia de una estrategia que incentive una respuesta futura más agresiva por parte de los competidores. Es adecuarse constantemente a los factores que suceden en el entorno. 
Consistencia de ámbito: que el ámbito corporativo de la empresa sea consistente con su estrategia. 
Propuesta de valor:
Elemento esencial del modelo de negocios. 
· Segmentación de consumidores. 
· Definición de necesidades a satisfacer. 
· Definición de precio relativo a ofrecer. 
Valor Total = Valor consumidores + valor empresa + valorcapturado por proveedores. 
Existen estrategias de valor compartido, creando valor tanto para los proveedores como para los consumidores. 
Siempre la división de los valores lleva a un juego de suma cero, por lo que se pretende de agrandar la torta. 
Visiones sobre la rentabilidad de la empresa
Rentabilidad de un negocio viene de: 
· Efectos de la industria. 
· Gestión del negocio. 
· Gestión corporativa (pertenecer a un grupo ayuda muchas veces).
Análisis del entorno 
El efecto industria (sentido amplio) es muy importante, sobre todo en términos de la consistencia externa y dinámica. 
Lo importante es potenciar las iniciativas de Valor Compartido, ya que hacen el negocio más sustentable y mejor visto a los ojos de la sociedad (ya que además maximiza el valor social). 
Si una empresa no hace eso, no se conecta con su entorno, el cual puede ser muy adverso a menudo. 
28/08/2017
Caso Cola Wars
· Negocios: concentrado vs. embotelladores. 
Tienen estructuras de costos, canales, tecnologías, localizaciones, procesos y clientes distintos. Hay distintos niveles de riesgo y exposición a este. 
Se observan 2 negocios totalmente distintos. 
Claramente los de procitores de concentrado tienen mayor barreras a la entrada que los embotelladores, por las diferencia inversión.
· Rentabilidades: 
32% para productores de concentrado y 8% para embotelladores, de margen operacional. 78% vs 42% de margen bruto. 
bito corporativo de la empresa sea consistente con su estrategia. te a los factores que suceden en el entorno. externas. 
abo 
Este análisis sirve para la empresa, para los futuros competidores y nuevosinversionistas. 
· Barreras de entrada:
· Ventajas de ser el primero. 
· Economías de escala. 
· Góndolas (shelf space). 
· Franquicias. 
Para los nuevos entrantes, la inversión en publicidad representa una barrera a la entrada ya que existen economías de escala que diluyen los costos fijos en las campañas publicitarias. Por lo que el volumen se torna muy importante, no solo para bajar precios, sino que porque los costos unitarios se abaratan a medida que la empresa crece. En industrias muy apalancadas en costos fijos, conseguir volumen alto es muy importante, por eso hay un ciclo virtuoso de las economías de escala en marketing (mkting lleva a volumen, volumen a poder invertir más en mkting, sucesivamente). 
Crecimiento y rentabilidad no se pueden dar siempre de la mano, ya que a veces el crecimiento va de la mano de aumentos de gasto para buscar volumen, que retorna luego de un tiempo por el concepto de las economías de escala. 
· Clientes:
Los clientes de los productores de concentrado son los embotelladores, que trabajan con el mecanismo de franquicias. Además, las fuentes de soda a las que se les vende concentrado. 
Los consumidores finales están muy fragmentados, por lo que pierden poder de negociación. Además están presos por el producto. 
El embotellador tiene altos costos de cambio de proveedor, pocas alternativas para el uso de las inversiones (máquinas especializadas). Junto al sistema de franquicia, está atado a un productor específico. Por lo que su poder de negociación también es inferior al de los productores de concentrado. 
Por otro lado, los productores también negocian los otros insumos asociados para sus embotelladores.
Todos dependen del productor de concentrado para que su negocio funcione. 
El hecho que exista una marca y sea fuerte, evita la sensibilidad al precio. Ya que hay lealtad. 
· Sustitutos: 
Han ido aumentando progresivamente a medida que las formas de vida saludable han ido incrementando. 
Sin embargo, las participaciones de mercado también han crecido para los productores de concentrado. 
**Ojo con el concepto de marca. Si no tenemos marca, el negocio no es sostenible. La marca genera barreras, disminución de sustitutos, da poder de negociación, etc.**
Los sustitutos han crecido, pero aún siguen siendo débiles. Hay que estar atento a estos e ir incorporando dentro del portfolio las bebidas de nueva generación. 
· Proveedores: 
Es clave el consumo de agua a nivel mundial, muy monitoreado por la escacez que existe. Se relaciona con el tema ambiental, junto con el reciclado de las botellas (problema del embotellador). 
Nadie sabe muy bien cuáles son los ingredientes. 
Hay un mercado competitivo por los insumos, por lo que no es muy relevante para los productores de concentrado. 
En base a las 5 Fuerzas de Porter vemos: 
· Altas barreras a la entrada. 
· Consumidores con poco poder que están cambiando sus preferencias (por estilo de vida por ejemplo). Cada vez tienen más poder. 
· Bajo poder de los sustitutos, pero también cambiando. 
· Proveedores con bajo poder de negociación. 
· Hay complementadores importantes, como bebidas alcohólicas. 
La conclusión que podemos sacar es el análisis de la rentabilidad que explica los altos márgenes de los productores de concentrado. 
Además, podemos desarrollar estrategias para minimizar estos riesgos. 
Entre los productores y embotelladores hay una relación de colaboración y competencia (“coopetencia”). Es un dilema de hasta qué punto competir o colaborar con los distribuidores. 
Hay un factor muy importante que es la rivalidad con el resto de los productores de concentrado. 
Hay una guerra de marcas, no de precios. Se puede aplicar el modelo de Hotelling, siendo la cabeza del consumidor la “playa” en donde se ubican las marcas, que resaltan atributos distintos. El análisis factorial permite situar las marcas y sus atributos en mapas que señalan las mentes (y percepciones) de los consumidores. 
La guerra es de inversión en reforzar y resaltar atributos, guerra de marketing. Si es que fuera guerra de precios, los márgenes estarían en el suelo. 
Modelo de 5 Fuerzas de Porter
º
PRUEBA 2
11/09/2017
Consistencia Dinámica
Coordinación de nuestras acciones con lo que sucede en el entorno, tanto anticipada como reactivamente. 
Desde el punto de vista de las fuerzas de Porter, se relaciona con los competidores. 
Caso RyanAir (A): 
En el caso de RyanAir son competidores desde un punto de vista dinámico: acción-reacción. 
¿Cómo van a reaccionar BA y AL?
Esa dinámica se concentra en un período mucho más particular con acciones más específicas que el caso de Coca Cola. 
También podríamos pensarlo desde el punto de las barreras de entrada. 
El nuevo competidor es RyanAir. 
Incumbentes y entrantes no tendrán la misma rentabilidad. Hay demanda por servir y demanda potencial, en general ha estado estancada en los últimos 10 años. 
Para este caso, hay mucha teoría de juegos que es aplicable. 
Esto es algo que se ve todos los días, siempre hay nuevos entrantes y competidores. 
Por ejemplo, actualmente el retail en Chile se está preparando para la entrada de Amazon. Falabella está construyendo un centro de distribución de alta inversión para poder igualar a la capacidad logística que tiene Amazon: hacerle la vida más difícil a un competidor cuya ventaja competitiva es logística. 
¿Hace sentido la estrategia de RyanAir? Cómo le irá?
Si hace sentido: 
Pueden tener ventaja en costos y aprovecharse de la disposición a pagar de los clientes (estaban pensando entrar con 98 libras versus 55 de los otros transportes). También ofrecen buen servicio. 
Parece ser una buena opción que no están dando las otras alternativas. 
Están entrando solo en una ruta, lo que es menos agresivo. Por lo que podrían esperar una respuesta no agresiva. 
Podrá ganar plata? 
Cuando una compañía, en el corto plazo no quiere que entre un competidor, puede vender bajo sus costos totales. Hay riesgos de sufrir una acusación por dumping. Aunque los CF son difíciles de establecer usualmente. 
AL y BA eran líneas estatales, que recibían apoyo del gobierno. Lo que les permitía permanecer mayor tiempo vendiendo bajo sus costos totales. 
Esta es una industria caracterizada por altos CF, por lo que se necesita lograr escala y volumen. Una vez que el pasajero paga sus CV (que son bajos), todo el resto va a cubrir CF. Por lo que cualquier competidorque me saque algo de mercado, me molesta (o también si no soy yo quien puede capturar todo el mercado potencial, ferrys…). 
El único costo que se puede manipular es “personal”. Las líneas aéreas son un 35% más eficientes que las inglesas, por lo que asumimos que RyanAir tiene dicho nivel de mayor eficiencia también. La eficiencia pasa por el manejo de personal. 
Por otro lado, RyanAir apostaba a aumentar la tasa de ocupación por avión, lo que les permite cubrir mejor sus CF y CT, ya que se diluyen en un mayor porcentaje de ocupación. Asumimos un 35% de aumento en ocupación. La ocupación pasa por el aumento de volumen
Vemos que el CT para RyanAir era de 94,4. Por lo que tienen que ser considerablemente más eficiente: 98-94,4=3,6% de ROS. 
Queda en duda que efectivamente vayan a ganar plata. 
Otro factor para analizar si les va a ir bien o no es la demanda. 750.000 pasajeros al año usaban el ferrry . 
RyanAir hacía 4 viajes al día de 44 pasajeros por día, lo cual anualmente se traduce en 64.240 pax al año sin que falle ninguno solo. Por lo que una tasa de servicio a la demanda de tan solo 10% les permitía satisfacer su capacidad máxima. 
BA y AL podrían bajar sus precios a 29 o 30 y solo cubrir sus CV. Cuando uno tiene este tipo de situaciones, hay que ser extremadamente eficiente y estar al nivel de los CV del competidor, al menos en el corto plazo. Para no morir ante un respuesta agresiva de los competidores. 
Sobre todo en una industria de altos CF, los precios pueden caer muchísimo hasta solo los CV. Por lo que esto nos podría dañar muchísimo en el LP. 
RyanAir está lejos de tener una estructura de precios cercana a 30, por lo que los grandes lo pueden matar fácilmente. 
No hace sentido:
RA no tiene ventaja real. 
Hay problemas con los altos CF y bajas tarifas. 
BA y AL no son empresas tradicionales. 
Los CM de RA no son menores que los CV de AL y BA, por lo que las grandes pueden fácilmente bajar sus precios y ahogar a RA. 
La entrada de RA hace a la industria menos atractiva, por la mayor competencia. Hay economías de aprendizaje. 
¿Cómo van a reaccionar?
Agresivo (bajan precios): 
Si entra RA, entrarán otros y el mercado se volverá cada vez más cercano a uno de competencia perfecta. 
Acomodarse: 
Potenciar otros segmentos, que pueden ser negocios rentables. 
Es muy caro reaccionar agresivamente. 
AirLingus necesita caja, reaccionar agresivamente sería contar con menos caja.
BA estaba buscando la privatización, por lo que comenzar a perder plata no sería bueno y menos aún para su valor en bolsa. 
Si somos competidores de una empresa endeudada, debemos procurar tener caja suficiente para poder ganarle negocios rápidamente. 
Opciones de RyanAir: 
Acomodarse: 
Le robarían todos los pasajeros a ellos: 64.240 pasajeros por 137,5 da una pérdida de 8,8MM. 
Bajar Precios a 98: 
(166,5-98)x500.000 pax da una pérdida de 34,3MM. Más (98-29)x250.000 da un total de 17,3MM en pasajeros nuevos que nos ayudan a cubrir CF. Finalmente esta operación deja 17MM de pérdida. 
Caso RyanAir (B): 
Cometieron un error infantil: el anuncio en el diario sobre el 50 aniversario de AL. Esto hizo que la respuesta de AL fuera aún más agresiva y bajara sus tarifas a 70, lo que afectó muchísimo a RA. 
El problema estratégico de RA es que no era líder en costos, no era sustancialmente mejor en ese aspecto. 
¿Por qué estaban perdiendo plata?
Quieren entregar un buen servicio, lo que no es compatible con una estructura de costos bajos. Pero los pasajeros no valoraban esos servicios, ya que no estaban pagando por eso: se les estaba dando algo que no querían. 
Hay una contradicción estratégica. No funciona cuando se trata de dar ambas cosas al mismo tiempo, hay que elegir entre diferenciación y ser líder en costos. 
Para bajar de 94 a 30 en costos había que mirar cada detalle y reducir los costos. 
Caso Ryanair (C): 
¿Cómo se mueve RA desde “la quiebra” hasta una empresa exitosa?
· Consistencia interna: servicio y bajo costo, no se puede hacer ambas. 
· Consistencia externa: competir en rutas similares, que provoca competencia en precios y deteriora la estructura de la industria (se entra en guerra de precios y golpea directamente el EERR). 
RA competía agresivamente, no solo en precios, sino tratando de golpear sicológicamente al competidor (conducta agresiva). No olvidar que sus competidores son poderosos, por lo que una conducta así es irracional. De alguna manera hay algo de “yo también”, no existe diferenciación y terminan compitiendo solo en precios (difícil de hacer contra competidores grandes). 
· Consistencia dinámica: No anticipa la respuesta agresiva de los actuales ni la entrada de nuevos competidores. 
¿Cómo revierten esta situación?
· Consistencia interna: eliminan servicios y “todo se vende” en el avión, ponen publicidad en el avión. Eran muy austeros (no habían ni lápices). 
Pagaban por productividad (salarios variables) y bajaron los gastos en los aeropuertos. Disminuyen las comisiones por venta y empiezan a utilizar ventas por internet. 
Comienzan a utilizar aeropuertos secundarios. 
Tienen una flota estándar y tienen solo vuelos punto a punto, sin conexiones. 
· Consistencia externa: aprovechan desregulación (se dieron cuenta que tenían que crecer y hacerlo rápido).
Diseñan rutas sin superposición, tratando de ser el primero en entrar en ellas. 
AL y BA no tienen superposición y se enfocan más en el segmento business y servicio full. Ya que se les hizo poco atractivo competir en low-cost, ya que RA ya había entrado y copado muchas rutas. Inteligentemente se fueron a otra segmentación. 
Los Costos de RA eran similares a los Cmg de BA y AL. Cmg de RA es positivo (algunas ciudades le pagan por llevar pasajeros). 
· Consistencia dinámica: expansión y anticipación (se relaciona con crecer rápido). 
SouthWest vs Ryanair:
Viajero frecuente en SW y sin programas en RA.
Eran distintas en cultura (incluso la sigla de SW en la bolsa era LUV). La gente en RA trabaja por plata y en SW por amor al arte. LUV vs $$. 
Un avión de SW entre aterrizar y despegar se demoraba 15 min. De RA 25 min.
SW tiene equipos más estables, lo que es clave en la industria. 
Esto plantea la interrogante sobre la sustentabilidad del negocio para RA. 
Incluso son distintos en términos de sindicalización: 98% en SW o 0% en RA. 
RA necesita mejor gestión de RRHH y de Relaciones Laborales (RRLL). 
¿Cuál les preocupa como competidor? Low-Cost: precios bajos¿Costos bajos? Ver caso a caso.
	
	Virgin Express
	EasyJet
	Go (BA)
	Debonair
	Operaciones
	Aeropuertos principales (gasto q te saca de modelo low-cost). No tienen tickets físicos (baratos)
	Aerop ppales. Subcontratan.
Sin tickets físicos.
	Asignan asientos (es más caro).
Gestión de sindicato?
	Conexiones (hace más caro y complejo el sistema). Tienen menos asientos por avión (menos ingresos). Ofrecen más servicios (más caro).
	Mkting y Vtas
	Marca muy pública: Virgin Corporate. 
No tiene sist computarizados. 
	No tiene agencias ni sist. computarizados.
	Mucha publicidad.
	Programa viajero frecuente.
	Servicio
	Bebidas y snack gratis. 
	-----
	Buena comida (alto costo).
	Full service (tienen chofer).
Clase ejecutiva. Conexiones. 
Estas compañías tienen inconsistencias estratégicas, por lo que no representan una amenaza tan real a RA. Debonair tenía competencia en más de la mitad de sus rutas, las demás tenían rutas donde eran más bien los únicos, Go también estaba donde habían otras. 
Lo mejor es “ganar sin competir”. No coludirse, sino buscar mercados donde seamos los únicos en servirlos. 
EasyJet y Go son las más amenazantes para RA. 
Go es peligrosa pero inconsistente, por lo que la más compleja es EasyJet. 
Go sigue siendo parte de BA por lo que en términos de cultura sigue estando muy ligada, es difícil ser low-cost en un ambiente en que la matriz no lo es. Es mejor “partir desde cero”. 
A veces es mejor tener un competidor inteligente que uno confundido, estos 4 están confundidos. Pero Go tiene mucha espalda financiera, lo que lo hacepeligroso de todas formas y su ignorancia lo hace más peligroso aún, por estar en las mismas rutas y ofrecer más servicios. Go cree que lo hace bien, pero con un modelo equivocado. 
Prueba 1
Pregunta 1:
Los resultados de Disney vienen cayendo por los sustitutos digitales, incluso algunos son generadores de contenido (Netflix). Además, los distribuidores se llevan el valor (TV por cable). 
Disney no tiene conexión con las audiencias y tiene menor posibilidad de ofrecer contenido diferenciado. Disney tiene un problema de generación de valor: genero valor cuando puedo entregar un producto a bajo costo, pero también puedo rentabilizar gran parte de ese valor (y Disney no lo rentabiliza). 
Pregunta 2: 
La industria dice competir por diferenciación, pero en realidad compite por precios. 
Está pasando mucho que las empresas dicen ser diferenciadas y no lo hacen en realidad. Por lo que se copian en cosas fácilmente imitables. Se termina compitiendo en precios y deteriorando las rentabilidades de la industria. 
2/10/2017
Continuación Caso Ryanair
Caso Blackberry
5 Fuerzas de Porter no sirven para analizar Blackberry en sus inicios: no había nada y BB fue el primero en moverse. 
BB tenía ciertos atributos que le permintían diferenciación:
· Imagen de innovación por ser el primero. 
· Seguridad. 
· Base de clientes. 
· Utilidades: I+D Crecer a futuro. 
Por la innovación existen rentas, rentas por innovación.

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