Pauta control 1-a305a-1 sem 21-PARA ALUMNOS

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE 
ESCUELA DE ADMINISTRACION 
16 de abril de 2021 
 
Pauta Control 1 
EAA 305A 
DIRECCION DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA 
80 minutos - 60 puntos 
 
 
Profesor 
JOSE RIVERA IZAM 
 
 
 
 
 
BUENA SUERTE 
 
2 
La industria del papel Tissue 
Considerando solo la información contenida en el caso, responda las preguntas que a continuación se 
señalan teniendo en cuenta los textos de las lecturas que se citan en cada una de ellas. 
a) (10 puntos) Según lo planteado en el artículo “¿Qué es estrategia?” del profesor M. Porter, 
¿Diría usted que CMPC tiene una estrategia en el sector del papel tissue en Chile? ¿Por qué?. 
Justifique su respuesta señalando, a partir del artículo citado, dos razones que sustenten su 
respuesta. 
 
MARCO CONCEPTUAL 
De acuerdo Michael Porte en su artículo “Qué es la Estrategia”. Una empresa que tiene una 
estrategia para competir en su industria construye valor a través de la creación de una 
posición única y valiosa, que incluye un conjunto único de actividades diferentes que se 
encuentran entrelazadas. Y para ser exitosa, la estrategia de una empresa necesita de la 
eficacia operacional y de descartar elementos, concepto conocido como “trade off”. 
 
APLICACIÓN 
A partir de la definición anterior, es posible decir que CMPC SI tienen una estrategia para 
competir en la industria del papel Tissue en Chile, la cual se sustenta en las siguientes razones 
que se plantean en el artículo: 
 
 Si se compara con sus competidores CMPC desarrolla una propuesta de valor diferente y 
única orientada a diferentes segmentos de clientes, desarrollando en el tiempo las marcas 
más importantes del mercado como Confort, Elite, Nova, Noble y Orquídea para satisfacer 
las necesidades de sus clientes que buscan protección y seguridad con una amplia variedad 
y disponibilidad de productos tissue de calidad a precios competitivos. 
 La propuesta de valor de CMPC es valorada por los clientes, quienes prefieren las marcas 
más reconocidas y a precios competitivos. CMPC tiene un promedio del 76% de 
participación de mercado. 
 Para lograr su propuesta de valor CMPC ha desarrollado una cadena única de actividades 
entrelazadas entre sí. La cadena de valor desarrolla actividades claves como: Fuerte 
Inversión en Publicidad y Marketing, en plantas y maquinaria especializada, en sistemas 
de distribución eficientes, gestión de costos con el acceso a materias primas como la 
celulosa, o la generación de energía de sus operaciones. 
 Las decisiones estratégicas y actividades que lleva a cabo CMPC a través de su cadena de 
valor calzan y se refuerzan mutuamente para el logro de una posición de valor única. La 
combinación de sus actividades le permite posicionarse en la mente de los consumidores 
con una amplia variedad y disponibilidad de productos de calidad, que son altamente 
reconocidos por los consumidores. Todo lo anterior con precios competitivos gracias a que 
genera las economías de escala necesarias por el volumen de rotación de sus productos. 
 Sus decisiones estratégicas y las actividades y procesos para desarrollar sus recursos y 
capacidades en sus cadenas de valor son consistentes con las características de la 
industria de papel Tissue aprovechando las oportunidades y reduciendo las amenazas de 
nuevos competidores. 
 
 
3 
En consecuencia CMPC si desarrolla una estrategia en el negocio del Papel Tissue en Chile ya 
que cumple con el objetivo de crear valor al entender las necesidades de los consumidores y 
desarrolla una propuesta de valor consistente innovando en el desarrollo de nuevos productos 
y categorías que le permiten segmentar el mercado y mejorar los precios. 
 
b) (15 puntos) Según lo expuesto en el capítulo 4 “La estrategia de una empresa y el entorno 
competitivo” del libro Fundamentos de Estrategia Empresarial del profesor Jorge Tarziján, y 
pensando en la Industria de papel Tissue en Chile, ¿Cómo caracterizaría la estructura 
competitiva de la industria del papel Tissue en Chile?. ¿Para quién resulta atractiva esta 
industria?. ¿Para quién no? ¿Por qué? Sea preciso. 
 
CARACTETIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA 
En el capítulo 4 del profesor Jorge Tarziján se describe la influencia de cada uno de los componentes 
del modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter para realizar un análisis del atractivo de un sector 
industrial. A partir de este modelo, la estructura competitiva del negocio de papel Tissue en Chile se 
caracteriza por las siguientes fuerzas que interactúan: 
 
Nuevos entrantes y barrera de entrada: Se evalía a la ndustria de papel Tissue en Chile con 
baja amenaza de potenciales entrantes dada la existencia de altas barreras de entrada. Los 
principales aspectos que sustentan lo anterior son: 
− Hay una alta concentración en el sector: 90% de participación de mercado se concentra 
en tres empresas y CMPC, la principal tiene el 76% de mercado (alto poder de mercado). 
− Alta inversión en publicidad y marketing para lograr reconocimiento de marca. 
− Alta inversión en plantas y maquinarias especializadas para la fabricación de papel. 
− Necesidad de contar con alta escala de operación dado los altos costos fijos. 
− Concentración de Costos: en celulosa con presiones de costos los que no pueden ser 
traspasados íntegramente a precios. 
− Dificultad en el acceso a los canales de distribución. El 80% del volumen del consumo se 
produce en las cadenas de supermercados y donde existe una disputa por las góndolas 
con las marcas propias. 
 
En conclusión, la industria de papel Tissue en Chile requiere grandes economías de escala 
para viabilizar el resultado de un competidor lo que inhibe el ingreso de los potenciales. Lo 
anterior además de las dificultades estructurales descritas en los puntos anteriores. 
 
Rivalidad Competitiva como factor relevante para erosionar la rentabilidad del SI. El sector 
se caracteriza por tener una rivalidad de media hacia alta principalmente por: 
− El crecimiento del mercado es de un 3% promedio anual. Y fue un 1,9% durante el 2020 En 
Pandemia. Es un crecimiento más bien moderado. 
− Existe aún espacio para crecer en términos del consumo per cápita al realizar una 
comparación con el promedio de consumo en Europa y Estados Unidos. 
− Los supermercados son el principal canal de distribución y concentran el 80% del 
consumo. Al mismo tiempo, son competidores por el desarrollo de sus marcas propias. 
− La oferta de productos es más bien homogénea, por lo que las empresas del sector deben 
desarrollar continuas campañas de precios y ofertas para generar consumo. 
 
Poder de negociación de los Compradores. 
 
4 
− El poder negociador de los consumidores debería ser más bien bajo ya que es una industria 
donde los compradores se encuentran altamente fragmentados (millones de 
consumidores), pero donde el consumo de papel Tissue es muy sensible al precio. 
− Existe un bajo costo de cambio con las marcas propias de los supermercados. 
 
Poder de los Proveedores: 
− La industria se caracteriza por altos costos de producción. Se menciona que la principal 
materia prima es la Celulosa, es por eso que empresas como CMPC se encuentran 
integradas teniendo acceso a disponibilidad para estos productos. 
− Otros proveedores pueden ser los fabricantes de máquinas especializadas pero no 
deberían influenciar los precios frente al poder de compras de las empresas fabricantes de 
papel. 
− Otro costo importante es el de energía para la operación del negocio, pero empresas como 
CMPC desarrollan su propias soluciones para auto abastecerse. 
− En esta industria el poder de negociación de los proveedores se evalúa como bajo frente a 
los fabricantes de papel. 
 
Determinantes de la amenaza de sustitutos: 
− Baja amenaza de productos sustitutos. En el caso se menciona que no se vislumbran 
productos relevantes que puedan sustituir la oferta de papel tissue. Solo algunas 
compañías han experimentado con productos enbase a plástico. 
 
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA 
Del análisis de las 5 fuerzas, se puede concluir que la estructura del sector de papel Tissue es atractiva 
para las empresas de gran tamaño y escala que ya operan en la industria principalmente debido a las 
altas barreras de entrada que actúan como inhibidoras de nueva competencia y la escala de 
operación para lograr viabilidad financiera. 
 
Esta industria no resulta atractivo para las empresas que quieran ingresar a la industria del papel 
tissue ya que necesita importante inversiones para construir una posición con algún valor. Tampoco 
resulta atractiva para competidores pequeños o sin tamaño relevante que hoy están en la industria 
los cuales muy probablemente terminarán siendo absorbidos por para lograr el reconocimiento de 
alguno de los grandes. 
c) (15 puntos) De acuerdo a la lectura “Competing on resources” de David Collins & Cynthia A. 
Montgomery, se pide que analice la condición de imitabilidad de la posición competitiva de 
CMPC. Para ello se pide que indique las fuentes o factores estratégicos que potencian dicha 
condición, y las que la debilitan. Señalé por lo menos dos fuentes en cada caso justificando la 
elección hecha. Considerando lo anterior y sólo a partir de las fuentes de imitabilidad, ¿Cómo 
considera la posición competitiva de CMPC? ¿Qué puede decir de la capacidad de la empresa 
para capturar retornos? Sea preciso en su explicación. 
 
MARCO CONCEPTUAL 
De acuerdo a la lectura los autores señalan la existencia de cuatro características que hacen 
a los recursos difíciles de imitar, entre ellos se encuentran; los recursos son físicamente 
únicos, dependencia del pasado en su acumulación, la ambigüedad causal y la disuasión 
económica. Los recursos que juegan un rol central en la estrategia de cualquier empresa 
 
5 
debieran poseer al menos uno de ellos. En el caso de CMPC los factores que mejor explican la 
inimitabiliad de sus recursos son: 
 
FACTORES QUE POTENCIAN LA INIMITABILIDAD DE CMPC A LA LUZ DE LO SEÑALADO POR EL 
ARTÍCULO 
A continuación los factores que potencian la posición de imitabilidad de CMPC (Considerar sólo esto, 
dado que no se desprende con claridad del caso factores que la inhiben): 
 
- Recursos Físicamente únicos: En el caso de CMPC por formar parte del mayor grupo de la 
industria forestal en Chile, con sólidos patrimonios forestales le da un acceso ventajoso a la 
compra de Celulosa que es la principal materia prima para la fabricación de papel Tissue. 
 
- Muchos recursos son difíciles de imitar debido a lo que los economistas denominan 
dependencia del pasado en su acumulación. Estos son recursos que no pueden ser 
instantáneamente adquiridos, sino que más bien deben ser construidos en el tiempo de 
manera que son difíciles de acelerar. En el caso de CMPC el reconocimiento de sus marcas 
como Elite, Confort, Nova, Noble y Orquídea, por su calidad y precios competitivos. Un 
competidor que quiera replicarlo, debe no solo hacer una significativa inversión en 
publicidad y marketing, sino mantener un producto de calidad para cada segmento de 
clientes durante una acumulación de tiempo hasta que los consumidores tengan la 
suficiente experiencia con la marca. 
 
- La disuasión económica. En el caso de CMPC construye su poder de mercado con su 
participación de mercado del 76%. Así mismo el nivel de integración con que cuenta 
contribuye a potenciar este factor: grandes inversiones en plantas, maquinaria 
especializadas, en distribución, incluso en la generación de energía propia, las cuales son 
sensibles a la escala de producción y el alto volumen de ventas que se debe conseguir para 
el mercado del papel tissue. 
 
- Ambigüedad causal. Este concepto implica que los potenciales competidores o entrantes al 
sector industrial no pueden desentrañar cuál es el recurso verdaderamente valioso, o no 
pueden identificar la receta precisa para duplicarlo. Los recursos causalmente ambiguos a 
menudo son capacidades organizacionales. Ellas están incrustadas en estructuras e 
interacciones sociales complejas y pueden incluso depender de la personalidad de unos 
pocos individuos excepcionales. En el caso de CMPC, los competidores deben replicar la red 
de actividades y sus integración que la empresa ha construido a través de su cadena de 
valor, que van desde sus habilidades de marketing, ventas, fabricación, logística, para 
lograr una participación de mercado lo suficientemente relevante para obtener economías 
de escala. 
 
POSICIÓN COMPETITIVA DE CMPC 
A partir de los efectos que tiene la inimitabilidad sobre los recursos estratégicos de “CMPC” y por 
tanto sobre la estrategia seguida por la empresa para lograr de una ventaja competitiva sustentable 
en el tiempo, podemos concluir que la posición competitiva de CMPC en el mercado de papel Tissue en 
Chile es buena ya que la empresa cuenta con recursos, capacidades y habilidades que son difíciles de 
 
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copiar por parte de los competidores a un costo razonable, lo que le proporciona a CMPC una fuente 
de creación de valor e ingresos de forma sustentable en el largo plazo. 
 
CAPACIDAD DE CAPTURAR RETORNOS 
Derivado de lo anterior, y teniendo presente que la posición competitiva es la otra cara de la moneda 
de la captura de retornos, podemos concluir que CMPC se encuentra en una buena posición para 
capturar retornos, ya que domina los recursos estratégicos que los generan. 
d) (10 puntos) En base lo expuesto el Capítulo 7 del libro de Michael Porter (Análisis Estructural 
dentro de la Industria). Se pide que realice un análisis de Grupos Estratégicos en la industria de 
papel tissue. Para ello, seleccione y justifique las dimensiones consideradas en su gráfico, y 
expique la posición en la que ubicaría a cada uno de los actores que considera relevante. 
(Importante: no es necesario hacer el dibujo en su respuesta, sino que solo explíquelo. Con su explicación 
debemos ser capaces de entender y replicar su esquema). ¿Qué conclusiones pueden obtener mirando 
su análisis?. Señale tres conclusiones argumentando en función de lo que ve en el gráfico. 
(hint.: en su análisis mas que considerar y buscar grupos estratégicos, considere empresas específicas en la 
industria). 
MARCO CONCEPTUAL 
El objetivo final de un mapa de grupos estratégico es sintetizar la información competitiva de 
los competidores con el objetivo de entender de qué forma están compitiendo, en particular, 
entender las diferencias competitivas de unos y otros, de manera de ayudarnos a dibujar un 
mejor “perfil de respuesta” de cada competidor. 
UN POSIBLE MAPA. NO SE ASIGNA PUNTAJE. NO SE PEDÍA EL DIBUJO, SINO QUE LAS 
CONCLUSIONES A PARTIR DE ESTE. PODRÍA TAMBIÉN UBICARSE EN EL MAPA A LAS MARCAS 
PROPIAS. 
 Alto 
 
 
PRECIO 
 
 
 
 
Bajo 
 Bajo Reconocimiento Alto Renacimiento de Marca 
 Limitado Portafolio de Marcas. Amplio Portafolio de Marcas 
CMPC 
Amplio Portafolio 
de Marcas. 
Alto 
reconocimiento 
de sus marcas 
SCA 
KC 
 
7 
EXPLICACIÓN DE LAS DIMENSIONES: LO IMPORTANTE ES QUE LAS DIMENSIONES QUE SE CONSIDEREN 
ESTÉN RELACIONADAS CON LOS ASPECTOS QUE MARCAN LAS DIFERENCIAS COMPETITIVAS DE LOS 
DIFERENTES ACTORES. 
 
Las dimensiones seleccionadas en lo ejes Ejes X e Y: 
Precio: precio bajo, medio y precio alto. 
Reconocimiento y Portafolio de las marcas: 
 Empresas con Marcas que son poco reconocidas y empresas con marcas que son ampliamente 
conocidas por los consumidores chilenos. 
 Empresas que cuentan con pocas marcas y empresas con un amplio portafolio de marcas 
segmentando el mercado de papel tissue en Chile. 
 Además se puede considerar una baja inversión en publicidad o una fuerte inversión en 
marketing. 
Estos Ejes han sido seleccionados porque representan los dos pilares básicos del sector ya que 
permiten identificar las oportunidades y problemas estratégicos. Las conclusiones que se pueden 
obtener mirando este análisis son: 
ALGUNAS CONCLUSIONES QUESE PUEDEN OBTENER 
- Al analizar el mapa estratégico tomando como datos relevantes el precio y el portafolio de 
marcas, así como el reconocimiento de las marcas, se puede concluir que la posición 
competitiva de CMPC es buena respecto a sus competidores ya que cuenta con precio 
competitivos y goza de un amplio reconocimiento de sus marcas como Confort, Elite, Nova, con 
lo cual puede evitar una fricción y rivalidad con los otros competidores. 
- Considerando el número y tamaño de los competidores es una industria con un alto nivel de 
concentración. 
- La mejor forma de obtener precios es ir segmentando el mercado con nuevos productos, 
marcas y categorías para mejorar los precios alineados con la disposición a pagar de los 
grupos de consumidores específicos. 
- Es una industria con una oferta de productos más bien homogénea y por tanto el buen precio 
es una condición para competir, sobretodo considerando las moderadas tasas de crecimiento. 
- Pareciera poder distinguirse sólo un negocio en la industria. 
e) (10 puntos) Considerando el artículo “Creating Competitive Advantage” de los profesores 
Ghemawat P. and Rivkin J., W., y siguiendo los pasos sugeridos por los autores para analizar 
las actividades y procesos claves que se pueden encontrar en una empresa como CMPC, ¿qué 
actividades o procesos claves identifica como altamente significativos para la creación de una 
ventaja competitiva de CMPC en esta industria?. Señale tres actividades o procesos claves 
siguiendo los pasos planteados por los autores. (hint.: es muy importante que la identificación de 
actividades o procesos claves sea realizada en función a los pasos propuestos por el artículo). 
 
MARCO CONCEPTUAL 
En el artículo “Creating Competitive Advantage” los autores sugieren una serie de pasos para 
analizar las actividades y procesos que realiza una empresa vs sus competidores y que tiene 
como objetivo crear una ventaja competitiva. Los pasos son los siguientes: 
 
 
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i. Catalogar las actividades de la cadena de valor: en primarias y secundarias. Luego se debe 
revisar la disposición a pagar de las actividades, y hacerlo en forma relativa a la 
competencia. 
En el caso de CMPC las actividades que se deben considerar son Publicidad y Marketing, 
Operaciones de fabricación, Distribución, Investigación de Mercado, etc… todas ellas 
realizando una comparación relativa frente a competidores, etc… 
 
ii. Usar las actividades para analizar los costos relativos: Se deben determinar los grupos de 
inductores o “cost drivers” asociados a cada actividad. Estos factores son importantes 
porque permiten estimar los costos relativos de los competidores a través de la cadena de 
valor. Se debe listar y realizar un análisis de sus costos relativos versus competidores. 
 
iii. Usar las actividades para analizar la disposición relativa a pagar: Se deben identificar las 
actividades que diferencian la propuesta de una empresa con el objetivo de generar una 
mayor disposición a pagar o mejorar los costos, aumentando las probabilidades de obtener 
una mejor rentabilidad. 
El proceso que se sugiere considera los siguientes puntos: 
1) pensar en quién es el consumidor real, quién toma la decisión final 
2) identificar cuáles son sus necesidades: En el caso de la industrial de papel Tissue son la 
protección y seguridad, productos de calidad, precios competitivos. 
3) valorar la medida en que se pueden lograr satisfacer las necesidades de los usuarios: 
En el caso de CMPC, ser una marca reconocida, con productos de calidad, variedad, 
disponibles, y a precios competitivos. 
4) Se vinculan los atributos del éxito con las actividades de la cadena de valor de la 
industria y de cada competidor para entender las áreas claves del negocio que le 
permitan lograr la diferenciación de la experiencia: Por ejemplo en el caso acceso a 
mejores ubicaciones en las góndolas, variedad de marcas, disponibilidad de productos, 
acceso a materia prima, gestión de los costos de energía, etc. 
 
iv. Explorar opciones y hacer elecciones. El punto IV explora la forma de incrementar la brecha 
entre disposición a pagar y el costo de producción, así, en la medida de que se conoce muy 
bien la disposición a pagar se puede incrementar el precio para dejarlo lo más cercano a la 
disposición de los compradores. 
En el caso de CMPC donde los consumidores son sensibles al precio y la baja en el ingreso 
disponible es fundamental la obtención de bajos costos para poder realizar campañas de 
precios y ofertas para mantener las ventas. 
A partir de los pasos descritos anteriormente se puede concluir que Las actividades que son 
altamente significativas para que un competidor como CMPC pueda crear una ventaja 
competitiva en este sector industrial son las siguientes: 
- Aprovisionamiento de Materias Primas claves para la Fabricación: esta actividad es 
significativa en la cadena de valor de CMPC, y posee una posición ventajosa por: 
o Las altas economías de escala en el acceso a Materias Primas. 
o Autoabastecimiento de enería en un 80% de lo requerido. 
 
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o Patrimonio Forestal y Acceso a la Celulosa siendo autosuficiente en este insumo. 
- Logística Externa y Sistemas de Distribución: La industria requiere sistemas de distribución 
eficientes. En el caso de CMPC su eficiente proceso de logística y el poder ante el canal le 
permite mantener la disponibilidad de productos en las góndolas de los supermercados y 
debe gestionar la relación con los supermercados que concentran el 80% del consumo. 
 
- Marketing y ventas de CMPC: en un mercado competitivo en donde el precio es variable 
estratégica, las actividades de promoción y ventas que visibilicen los productos son 
consideradas procesos claves para el logro de la ventaja competitiva. 
 
- Otras que podrían mencionarse que son menos significativas que las anteriores: 
o Desarrollo e innovación de productos y categorías de productos para segmentar el 
mercado de papel Tissue y obtener mejores precios. 
o Apertura de nuevos segmentos o nuevos usos al producto.