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Ayudantía Examen (1)

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RESPUESTAS CASO 1 AYUDANTIA DIRECCION:
a) *i-Ver la industria en sí misma, si tiene valor o no, ver si vale la pena o no entrar a ese negocio. Ver si el negocio es rentable. Me están hablando del atractivo de la industria. Si la empresa crea o no valor hay que ver el contexto, el entorno.
MODELO DE PORTER (que tan intensivos son en cada elemento de las fuerzas de Porter)
(Falta la primera parte)
Poder de los Compradores aunque el mercado se encuentra atomizado y es un oligopolio con tres empresas relevantes, los consumidores cuentan con una gran cantidad de productos y servicios alternativos y con bajos costos de cambio. Los consumidores consideran el producto como un commodity, por lo que no existe un grado relevante de diferenciación versus productos sustitutos. En consecuencia, Optimus no tiene una buena posición frente a los compradores.
Poder de los Proveedores existe una buena posición competitiva frente a los proveedores, ellos no tienen mucho que decidir, ya que si quieren introducir nueva tecnología dependen de los requerimientos de las tres grandes empresas de telecomunicaciones, por su gran poder de mercado y acceso a escala. Optimus se encuentra en una buena posición competitiva.
Conclusión de la Posición Competitiva: 
En resumen, podemos indicar que la posición competitiva de Optimus frente a las fuerzas del mercado es regular. Se pueden esperar retornos más bien medio-bajos de los competidores de la industria en general y una tendencia a ser riesgosos (volatilidad), principalmente explicados por el efecto negativo de la alta rivalidad de los competidores por una expectativa de crecimiento menor y altas barreras de salida, así como el poder negociador de los compradores con la elección de servicios que mayor satisfagan sus necesidades o un precio competitivo.
Conclusión del Aporte de Valor del Negocio mismo:
En conclusión, y a la luz de la evaluación de la posición competitiva, Optimus se encuentra posicionado regularmente en la industria de telefonía móvil por lo que su creación de valor se encontraría más bien limitado.
*ii-Sinergias. Esto es de precios bajos, costos bajos. Como estos negocios comparten valor, se da por diferentes recursos: los canales de comercialización, negocios con potencial de gente. Este tipo de negocios tiene una base de datos muy grande, se conoce perfil de los clientes. Base de clientes es muy importante. Interacción de clientes (mismas personas que van al supermercado y les ponen el punto de venta ahí mismo).
b) *Estructura-Conducta-Desempeño: estrategia de precios innovadora.
La visión tradicional del paradigma Estructura-Conducta- Desempeño sostiene que hay una relación causal entre la estructura competitiva de la industria, la conducta de sus empresas y el desempeño logrado. Argumenta que si una empresa entiende bien la industria (la competencia, sus fuerzas, etc) podría diseñar buenas estrategias. Es decir, en la visión tradicional del paradigma se estima que una empresa es seguidora de la estructura de la industria. 
La versión revisada, sin embargo, es diferente a este paradigma, se ha demostrado que la variable independiente es la conducta de la empresa. Hoy se asume que la conducta de la empresa será la que determinara la industria y sus ventajas competitivas. Es decir, la visión actual sostiene que la empresa es protagonista en la transformación de la estructura de la industria. Las empresas se podrán mover según la posición que ellas mismas quieran alcanzar y, de esta forma, transformar el entorno. En otras palabras, será la conducta de las empresas lo que afecte la estructura y, por ende, su desempeño.
Aplicación al caso se concluye que la estrategia de Sonae en el mercado de la telefonía móvil con la marca Optimus es buena y cumple con la visión actual del paradigma Estructura-Conducta-Desempeño, porque fue capaz de cambiar la estructura, generando importantes resultados (retornos sobrenormales) para la propia empresa.
Algunos ejemplos que dan cuenta de lo anterior son los siguientes:
· Estrategias de precios innovadores impuestos por Sonae
· Desarrollo de canales masivos en la industria
· Extensión y Ampliación de Redes
· Estrategias de marketing innovadoras para lo que era la industria
· Le impone al sector una velocidad mayor en el desarrollo de las estrategias de negocio.
Lo anterior se valida aún más cuando en el caso se señala que los competidores están moviéndose en la dirección ya impuesta por Sonae.
c) i- Respecto a las tendencias que se pueden proyectar en el mercado de telefonía móvil hacia el futuro, dada la inminente saturación del mercado, se puede deducir que la industria se encuentra en un ciclo de vida cercano a la madurez donde se espera que las tasas de crecimiento de la industria comienzan a ser decrecientes y donde la competencia por la participacion se volverá mas intensa con una oferta que se vuelve cada vez mas homogénea. En el caso se señala que los competidores de Optimus se embarcaron en ambiciosos proyectos para expandir sus redes y no tardaron en replicar las innovaciones de marketing de Optimus, como el modelo de distribución a través de canales masivos.
Por lo tanto, la industria se aproxima al efecto Shaket Out, donde la competencia se realizara a través de caídas en los precios para proteger la participación de mercado con lo cual el competidor que no esté preparado siendo eficiente en costos estará en riesgo de salir del mercado.Costos
Precios
ii- En esta etapa del ciclo de vida de la industria en la cual en los próximos años las tasas de crecimiento de la industria serán decrecientes, cerca de la maduración, Sonae y Optimus deben trabajar en desarrollar una posición competitiva favorable. Por lo tanto, debe seguir aumentando su participación de mercado por sobre el 24% para contar con masa crítica, hacer más eficientes sus procesos de distribución y, así, disminuir sus costos y hacer frente a la próxima baja de precios de la industria.
En consecuencia el foco debe ser seguir capturando clientes y mejorar su posición competitiva, solo así podrá aprovechar las oportunidades en un mercado maduro para hacer frente al efecto Shake Out de la industria.
iii- ¿Qué tipo de oportunidades se pueden encontrar en el sector? 
Esta es una industria madura donde la oferta suele ser mucho más homogénea, las oportunidades se construyen principalmente refinando los productos, mejorando mediante la inversión en la calidad del servicio, focalizándose en segmentos especiales con ofertas muy específicas. 
¿Qué tipo de innovaciones debieran buscar las empresas?
El tipo de innovación que debieran realizar las empresas en etapas maduras del ciclo de vida de una industria es innovar en los procesos productivos, para poder gestionar de forma eficiente sus costos mejorando la calidad del servicio.
d) *MUY IMPORTANTE
Liderazgo en costos no es lo mismo que estrategia o que ventaja. La ventaja no es el precio, es un atributo que lo diferencia (no confundir!)
Ventaja Competitiva: la VC de Optimus busca el logro de una estrategia de liderazgo en costos, aprovechando la enorme base de clientes de la corporación y acceso privilegiado a los canales de distribución corporativos (lo que le da eficiencia operacional) para ofrecer un servicio de calidad a un precio competitivo para el mercado de telefonía móvil.
*Sustentabilidad de la VC: Ghemawat ver sustitución, imitabilidad (único, raro, dicen si podemos generar VC), ineficiencia y recursos claves. Todo esto es para ver VC.
VRIO es para ver si un recurso estratégico es sustentable (no para VC).
Las amenazas a la capacidad de generar rentas:
· Imitación constituye la amenaza mas esperable. Se trata de que copien a la empresa sus atributos especiales, y se produce cuando un competidor satisface las mismas necesidades que tiene Optimus, con los mismos recursos y con similares productos o servicios.
En este sentido los competidores están replicando la ventaja inicial de Optimus cuando tanto Telecel como TMN se embarcan en ambiciosos proyectos de expansión de susredes, replican sus habilidades en innovaciones de marketing y la distribución de teléfonos a través de canales masivos.
· Sustitución existe cuando un competidor satisface las mismas necesidades que satisface nuestra empresa, pero con recursos y/o productos distintos a los que nuestro negocio utilizo.
En el caso podemos ver que la amenaza de sustitutos es considerable, dado que satisfacen necesidades similares a precios muy competitivos, es así que es considerado como un commodity, por lo que los servicios alternativos de comunicación a través de internet como Skype, presentan una real amenaza a la oferta de Optimus.
Amenaza a la capacidad de apropiarse de las rentas:
· Ineficiencia como su nombre lo indica, se refiere a despilfarros de recursos que se producen en una empresa por múltiples razones, que hacen que las rentabilidades generadas se diluyan y se vayan de la empresa como consecuencia de las ineficiencias existente. Es una amenaza que atenta en contra de la retención de márgenes y es crucial de eliminar para tener una empresa sustentable en el tiempo.
Por la información del caso, Optimus es eficiente y no presente una mayor amenaza.
· Expropiación de la renta falta de control sobre los recursos claves y los activos, y las rentabilidades generadas y, lo más importante, la distribución de estas rentabilidades. Así, si la empresa no controla aquellos elementos claves internos que posibilitan el logro efectivo de la VC, no está controlando la base para la mantención y distribución de las rentabilidades.
No parece ser una mayor amenaza porque es la tercera que se adjudica la tercera licencia otorgada por el gobierno de Portugal, por lo que no debería haber un alto riesgo sobre la apropiación de las rentas que genera Optimus.
Como conclusión, a raíz de los riesgos de un mayor imitación de la oferta y la amenaza de los sustitutos es que la ventaja competitiva de Sonae-Optimus no parece ser sustentable en el largo plazo.
Importancia de France Telecom para la conformación y logro de la VC:
Desde un punto de vista estratégico para el éxito de Sonae en el negocio de la telefonía móvil, la contribución de France Telecom es sustancial ya que aporta recursos críticos y estratégicos para el éxito de la empresa, como son su tecnología e infraestructura de redes, elementos que son indispensables para competir en el sector.
Gracias a ello, fue posible para Optimus armar la red móvil de 900 antenas y la infraestructura informática necesaria para operarla de manera eficiente.
e) *Modelo de implementación es muy de materia, difícil de aplicar.
Estructura Organizacional define el marco de referencia para que personas y procesos convivan y avancen en la dirección planteada por la estrategia, es por esto que se dice que la estructura organizacional sigue a la estrategia y en este caso Sonae busca potenciar un nuevo negocio como Optimus en la telefonía móvil. Una adecuada EO tendrá un significativo impacto en la conducta, dadas las diferencias que pueden tener el nuevo negocio respecto al resto del grupo.
La EO es el elemento armonizador del resto de la implementación y traduce los encargos.
· La EO de Sonae busca desarrollar sus capacidades en áreas de tecnología y telecomunicaciones para lograr económicas de ámbito y un impacto positivo en el resto de los negocios del grupo.
· Asociación con France Telecom aporta recursos y debe ser considerado al momento de definir la estructura organizacional interna de Optimus.
· Aparece en el caso la estructura de los negocios para mostrar la diversidad de negocios y divisiones diferentes.
Áreas Claves para el logro de la VC al interior del grupo Sonae y Optimus es necesario reconocer las áreas claves, operaciones o procesos que pueden considerarse como críticos y que dan origen a su VC.
Estas áreas deben ser privilegiadas en los niveles superiores de la estructura:
· La asociación con France Telecom le permite tener acceso a recursos claves como capacidades tecnológicas e infraestructura de redes para el nuevo sector de telefonía.
· Otras áreas que pueden ser señaladas como claves para el grupo son Marketing y su tremenda capacidad de distribución a través de canales masivos (cobertura a través de sus fondos de consumo masivo).
· Diseño, enfoque comercial y atención al cliente.
· Las áreas claves buscan el logro de eficiencia operacional y un servicio de calidad.
Sistemas de Dirección como inductores de la conducta sistemas formales que apuntan a incentivos en la dirección correcta. Son muy importantes para inducir las conductas de los empleados de la nueva división de telefonía móvil hacia el logro de los objetivos estratégicos de Sonae.
· Sistemas de Control de Gestión: para orientarlos por ejemplo para el logro de las economías de ámbito de Optimus con el grupo. Que además formalice y mida la efectividad de la nueva división en la búsqueda de una alta eficiencia operacional así como un alto nivel de servicio al cliente.
· Sistemas de Incentivos: implementar un modelo de incentivos orientada hacia los OE de Sonae para la nueva división que aseguren una alta productividad de los empleados, trabajo duro, con objetivos compartidos para fomentar las relaciones entre las divisiones para el logro de economías de escala en los diversos negocios y con un fuerte énfasis en alinear a los empleados de la nueva división con los objetivos de eficiencia operacional y servicio de calidad.
· Sistema de Evaluación de Desempeño: para evaluar y monitorear que la actuación de las personas de la nueva división estén de acuerdo a la cultura y valores de Sonae, así como a los objetivos estratégicos de la división.
Personas grupo compuesto por personas de distintas funciones que deben establecer relaciones inter-funcionales. Se debe asegurar que las personas en la división de Optimus se apropien de la estrategia de la empresa de liderazgo en costos (eficiencia operacional) y en lograr una alta integración y coordinación con los empleados de la operación central de Sonae para lograr economías de escala.
Cultura, clima, etc es el quinto elemento y corresponde a la agrupación de normas, estándares y valores compartidos por los miembros de una organización, que afecta la forma en que se desarrollan los negocios. No se hace mayor mención a la cultura en el caso, aunque se debe suponer que se enfoca en la búsqueda eficiente en las actividades y en el servicio al cliente.
f) Una buena estructura organizacional es buena cuando es coherente con los factores anteriores. Por lo tanto, los aspectos estratégicos que busca Sonae con su Estructura Organizacional:
· Mejorar sus capacidades en áreas de tecnología y telecomunicaciones que tengan un impacto positivo para el resto de los negocios del grupo.
· Acceder a capacidades de infraestructura de redes y su infraestructura informática necesaria para operarla.
· Desarrollar canales de distribución que la instalen en el mercado.
· Logro de una estrategia de liderazgo en costos para aprovechar su enorme base de clientes y acceso a privilegiados canales de distribución masivas.
· Logros de una eficiencia superior y un servicio de calidad a un precio competitivo.
Las áreas claves que se deben considerar en la estructura organizacional son:
· Infraestructura de redes e informática para operarlo
· Marketing y Ventas: comercialización de productos de consumo masivo.
· Ubicaciones privilegiadas de sus hipermercados, shopping, etc.
*Se pide mostrar un esquema organizacional que sea coherente con lo respondido en el último punto, lo que importa es la coherencia!

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