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1 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN APUNTES DE CLASES IV.1 “ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR” PROF. JULIO GÁLVEZ B. *: PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN (V-1-16-40 pp-A-P) 2 ADMINISTRACIÓN DEL CRÉDITO O CUENTAS POR COBRAR 1. ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR: CRÉDITO 1.1 RAZONES PARA DAR CRÉDITO. BÁSICAMENTE PORQUE CON ELLO SE ESPERA AUMENTAR NUESTRAS UTILIDADES PERO CUIDADO, LO MÁS PROBABLE ES QUE TAMBIÉN AUMENTEMOS EL ¡RIESGO! LA PRIMERA PREGUNTA QUE DEBEMOS HACERNOS ES: ¿DEBE LA EMPRESA NECESARIAMENTE OTORGAR CRÉDITO? PUEDE QUE RAZONES DE MERCADO LA "OBLIGUEN" A OTORGAR CRÉDITO. • PUEDE VERSE "OBLIGADA" POR LA COMPETENCIA, POR LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA, ETC. • PUEDE QUE LA VENTA A CRÉDITO SEA PARTE DEL "PRODUCTO" QUE LA EMPRESA VENDE. QUE SEA PARTE INTEGRAL DE LAS VENTAS EN EL MERCADO EN QUE DESEA OPERAR LA EMPRESA EJEMPLOS: 3 • • • TAMBIÉN PODRÍA NO SER NECESARIO: ¡SI NO AUMENTA LAS VENTAS! IMPORTANTE: LA DECISIÓN DE CRÉDITO ES PARTE IMPORTANTE DE LA POLÍTICA COMERCIAL DE LA EMPRESA Y DETERMINA, ENTRE OTRAS COSAS, LOS PRECIOS. NORMALMENTE, POR TRATARSE DE CRÉDITO DE CORTO PLAZO, EL PRECIO LLEVA IMPLÍCITO EL INTERÉS EJEMPLO DE DECISIÓN COMERCIAL: HAY UNA ESTRECHA RELACION ENTRE MARKETING Y FINANZAS 4 1.2 SUBSTITUTOS DEL CRÉDITO DIRECTO DE LAS EMPRESAS: • OPERAR CON UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA: EJEMPLO: • ACEPTAR TARJETAS DE CRÉDITO: PERO LA DECISIÓN DE SI ACEPTAR O NO TARJETAS DE CRÉDITO, TAMBIÉN DEBEMOS EVALUARLA, ESTO PORQUE LA EMPRESA NO RECIBE EL PAGO AL CONTADO Y ELLA NO SÓLO RECIBIRÁ LOS FONDOS MÁS TARDE, SINO ADEMÁS DEBERÁ PAGAR UNA COMISIÓN A LA ADMINISTRADORA DE LA TARJETA DE CRÉDITO: EN ESTE, COMO EN OTROS CASOS, DEBEMOS EVALUAR COSTOS VS BENEFICIOS EN AMBOS CASOS LA EMPRESA ESTÁ TRASPASANDO EL RIESGO DE NO PAGO A OTRA INSTITUCIÓN ...............Y POR LO TANTO, TAMBIÉN ESTARÁ TRASPASANDO EL "RETORNO ESPERADO” QUE CORRESPONDE A DICHO RIESGO 5 EN MERCADOS DE CAPITALES DESARROLLADOS, LO MÁS PROBABLE ES QUE LAS EMPRESAS NO TENGAN VENTAJAS RESPECTO DE LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS, EN EL OTORGAMIENTO DE CRÉDITO DIRECTO A LAS PERSONAS. LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS (BANCOS, FINANCIERAS, ETC.), DEBIERAN SER LAS QUE TENGAN VENTAJAS RELATIVAS EN EL OTORGAMIENTO DE CRÉDITOS A LAS PERSONAS Y/O EMPRESAS. ELLAS TIENEN ECONOMÍAS DE ESCALA EN EL MANEJO ADMINISTRATIVO, EN EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN, ETC. SON EN DEFINITIVA, “ESPECIALISTAS” ¿PORQUÉ MUCHAS EMPRESAS SIGUEN DANDO CRÉDITOS A SUS CLIENTES? ¿PORQUÉ SIGUE HABIENDO CLIENTES QUE OPTAN POR USAR CRÉDITO DIRECTO DE LAS EMPRESAS O DE SUS PROVEEDORES? 6 HIPÓTESIS: POR FALTA DE ACCESO DE ALGUNOS CLIENTES A LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS QUE OTORGAN CRÉDITO. POR FALTA DE LOS PRODUCTOS ADECUADOS DE PARTE DE LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS QUE OTORGAN CRÉDITO EL BANCO NO OTORGA CRÉDITO POR MONTOS BAJOS EL BANCO NO OTORGA CRÉDITO A CLIENTES DE "ALTO RIESGO" POR ALTOS "COSTOS DE TRANSACCIÓN": MUCHO "PAPELEO" ESPECIALMENTE PARA LAS EMPRESAS QUE USAN CRÉDITO DE LOS PROVEEDORES, DICHO CRÉDITO CONSTITUYE UN "FINANCIAMIENTO ESPONTÁNEO" DE FÁCIL ACCESO, FLEXIBLE, CON MENORES "PENAS" POR ATRASO, ETC. ETC. EN TODO CASO SIEMPRE DEBEREMOS TENER EN CUENTA QUE: EL GRAN BENEFICIO QUE UNA EMPRESA ESPERA AL DAR CRÉDITO, ES UN AUMENTO ESPERADO EN SUS VENTAS Y UN CONSIGUIENTE AUMENTO EN SUS RESULTADOS FINALES (DESPUÉS DE INCOBRABLES Y OTROS COSTOS COMO EL COSTO ALTERNATIVO DE USO DE FONDOS) 7 BENEFICIOS (EJEMPLOS) COSTOS (EJEMPLOS) • AUMENTO ESPERADO DE VENTAS • ∆+ DE INVERSIÓN EN C X C. (∆+ ESPERADO DE UTILIDADES) ( ∆+ EN SALDO PROMEDIO DE C X C.) • INGRESO FINANCIERO • ∆+ DE INVERSIÓN EN CTAS. DISTINTAS • "AMARRE" DEL CLIENTE DE C X C. • ETC. • C.A.U.F. DE LA INVERSIÓN • ∆+ DE RIESGOS (ILIQUIDEZ, INCOBRABILIDAD, ETC.) • ∆+ GASTOS ADMINISTRATIVOS • ETC. 1.3 EVALUACIÓN DE UNA POLÍTICA DE CRÉDITO: CONSIDERACIONES GENERALES AL TOMAR UNA DECISIÓN DE POLÍTICA DE CRÉDITO. • LA POLÍTICA DE CRÉDITO ES CONVENIENTE CUANDO: VALOR ACTUAL NETO DE LA POLÍTICA > 0 8 VALOR ACTUAL NETO MARGINAL DE LA POLÍTICA > 0 ¿HASTA QUÉ PUNTO DAR CRÉDITO? ANÁLISIS MARGINAL: MIENTRAS: HASTA EL PUNTO EN QUE: AUMENTO DE RETORNO = C.A.U.F. (PARA INVERSIONES DE IGUAL RIESGO). 9 2. MODELO DE W. SARTORIS Y N. HILL PARA EVALUAR POLITICAS DE CREDITO 2.1 IDEA CENTRAL: LA EVALUACIÓN DE POLÍTICAS DE CRÉDITO DEBE HACERSE SOBRE LA BASE DE LOS FLUJOS DE CAJA INVOLUCRADOS Y TOMANDO EN CUENTA EL EFECTO QUE PRODUCEN LAS DECISIONES DE POLÍTICA DE CRÉDITO EN OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA Y, EN PARTICULAR, EN EL RESTO DEL ACTIVO CIRCULANTE. EL MODELO DE SARTORIS Y HILL (S-H) ENFATIZA: 1) DIFERENCIAS EN LAS MAGNITUDES DE LOS FLUJOS DE CAJA RELEVANTES. 2) DIFERENCIAS EN EL "TIMING" DE LOS FLUJOS DE CAJA RELEVANTES. 3) TASA DE DESCUENTO APROPIADA PARA CALCULAR EL VALOR PRESENTE DE LOS FLUJOS DE CAJA. 10 CICLO DEL FLUJO DE EFECTIVO TRAVES DEL TIEMPO TIEMPO POLITICA DE CREDITOPOLITICA DE INVENTARIO POLITICA DE PAGOS MATERIALES ORDENADOS FACTURA RECIBIDA PAGO DE MATERIALES PAGO DE MANO DE ¨ OBRA VENTA AL CLIENTE FACTURA ENVIADA AL CLIENTE CHEQUE ENVIADO POR EL CLIENTE FONDOS DISPONIBLES EN EL BANCO 11 DEFINAMOS: C = COSTO POR UNIDAD DE INVENTARIO. Q = CANTIDAD DIARIA DE UNIDADES VENDIDAS. P = PRECIO DE CADA UNIDAD VENDIDA. m = % O FRACCIÓN DE LA VENTA A CRÉDITO QUE SE PAGA "d" DÍAS DESPUÉS DE LA VENTA CON UN DESCUENTO ∂ POR PRONTO PAGO. ∂ = DESCUENTO PORCENTUAL POR PRONTO PAGO. b = % DE PÉRDIDA POR INCOBRABLES. ESTE % SE APLICA SOBRE AQUELLA PARTE DE LA VENTA A CRÉDITO QUE NO TOMA EL DESCUENTO POR PRONTO PAGO. d = Nº DE DÍAS EFECTIVOS QUE EN PROMEDIO TRANSCURREN DESDE EL MOMENTO DE LA VENTA, Y EL MOMENTO EN QUE PAGAN LOS CLIENTES QUE TOMAN EL DESCUENTO. t = Nº DE DÍAS EFECTIVOS QUE TRANSCURREN EN PROMEDIO ENTRE EL MOMENTO DE LA VENTA Y EL MOMENTO EN QUE PAGAN LOS CLIENTES QUE NO TOMAN EL DESCUENTO. 12 2.2 ESQUEMA GRÁFICO DEL MODELO DE SARTORIS Y HILL v + d0 v "v" dias "d" dias "t" dias v + t "Tiempo" - C x Q VENTA PAGO DE LOS QUE TOMAN EL DESCUENTO m x P x Q (1 - ∂ ) PAGO DE LOS QUE NO TOMAN EL DESCUENTO ( 1 - m ) x P x Q ( 1 - b ) FLUJOS DE CAJA GENERADOS POR UN DIA DE VENTAS 13 2.3. CRITERIO DE DECISIÓN SEA: k = CONSTANTE = TASA DIARIA DE COSTO ALTERNATIVO DE USO DE FONDOS t = 0 DÍA EN QUE SE PRODUCE EL PRIMER FLUJO DE CAJA (ARBITRARIO) OBTENGAMOS EL V.A.N. DE 1 DÍA DE OPERACIÓN DE UNA POLÍTICA DADA: t)+(vd)+(v k)k) b) - (1 x Q x P x m) - (1 + - (1 x Q x P x m + Q x C - = .N.A.V SUPUESTO: COMPRAS (“Q”) = VENTAS (“Q”): NO SE ACUMULA STOCK 14 EVALUEMOS LA POLÍTICA DE CRÉDITO PARA UN HORIZONTE DE "N" DÍAS A PARTIR DEL DÍA CERO. ES DECIR, OBTENGAMOS EL V.A.N. DE LA POLÍTICA PROPIAMENTE TAL: t)+(vd)+(v N 0=j j k)1 b) - (1x Qx Px m) - (1 + k)1 - (1x Qx Px m + Qx C - k)+(1 1 = V.A.N. EL V.P.N. ANTERIOR, ENTREGA LA RESPUESTA A LA PREGUNTA: ¿CUÁL ES EL V.A.N. DE LA POLÍTICA QUE ESTAMOS EVALUANDO (POR EJEMPLO DAR CRÉDITO A 30 DÍAS), SI LA IMPLEMENTAMOS (USAMOS) DURANTE, POR EJEMPLO, N= 360 DÍAS?. (NO ES QUE ESTEMOS EVALUANDO UNA POLÍTICA DE DAR CRÉDITO A 360 DÍAS) AHORA, PODEMOS OBTENER EL V.A.N. DE DISTINTAS POLÍTICAS POSIBLES, POR EJEMPLO: 15 VERSUS: POLÍTICA1 : OTORGAR CRÉDITO A 45 DÍAS, DURANTE "N" DÍAS SIN EMBARGO, SI SUPONEMOS k0 = k1 , ENTONCES LA COMPARACIÓN SE REDUCE A COMPARAR EL V.PAN. DE 1 DÍA DE OPERACIÓN DE LA POLÍTICA: )+()+( N 0=j j 00 0 0000 00 0 0000 00 0 0 tvdv )k1 )b - (1x Qx Px )m - (1 + )k1 - (1x Qx Px m + Qx C - )k+(1 1 = V.A.N. POLÍTICA0 : OTORGAR CRÉDITO A 30 DÍAS, DURANTE "N" DÍAS )+()+( N 0=j j 11 1 1111 11 1 1111 11 1 1 tvdv )k1 )b - (1x Qx Px )m - (1 + )k1 - (1x Qx Px m + Qx C - )k+(1 1 = V.A.N. 16 VERSUS: )+()+( 11 1111 11 1111 11 tvdv k)1 )b - (1x Qx Px )m - (1 + k)1 - (1xQx Px m + Qx C - POR CUANTO AL SUPONER k0 = k1 , ENTONCES: = N 0j= j)k+(1 1 0 N 0j= j)k+(1 1 1 = N 0=j jk)+(1 1 N 0j= jk)+(1 1 Y, DADO UN HORIZONTE COMÚN PARA EL CUAL SE EVALÚA CADA POLITICA, ES UN NÚMERO "FINITO", E IGUAL PARA AMBAS POLÍTICAS, INDEPENDIENTE DE LO QUE ESTÉ DENTRO DEL PARÉNTESIS. )+()+( 00 0000 00 0000 00 tvdv k)1 )b - (1x Qx Px )m - (1 + k)1 - (1x Qx Px m + Qx C - 17 USANDO EL CRITERIO DE S - H PARA DECIDIR ENTRE POLÍTICAS DE CRÉDITOS ALTERNATIVAS, SE COMPARAN LOS V.P.N. DE UN DÍA DE OPERACIÓN DE CADA POLÍTICA Y SE ELIJE LA DE MAYOR V.P.N. EN RESUMEN: 18 • AMPLIACIÓN DEL MODELO DE SARTORI - HILL PARA INCLUIR LA POSIBILIDAD DE NECESIDADES DE INVERSIÓN EN CUENTAS DE CAPITAL DE TRABAJO DISTINTAS DE CUENTAS POR COBRAR: SUPUESTOS: POLÍTICA DE SALDO MÍNIMO Y PERMANENTE DE CAJA (LIQUIDEZ) Y DE EXISTENCIAS A MANTENER, SERÁ FUNCIÓN DE LAS VENTAS SEA “W” = % (CONSTANTE) SOBRE DE INVERSIÓN, DURANTE EL PLAZO DEL CRÉDITO, EN CUENTAS DE CAPITAL DE TRABAJO DISTINTAS DE CUENTAS POR COBRAR. SE SUPONE QUE EN T = 0 SE INVIERTE EN ACTIVOS DISTINTOS DE CUENTAS POR COBRAR (CAJA + EXISTENCIAS), POR UNA VEZ, INVERSIÓN QUE SE MENTIENE DE MANERA PERMANENTE + 19 LA EMPRESA ABC COMERCIALIZADORA DE ZAPATOS, VENDE SÓLO CON PAGO AL CONTADO. EL DUEÑO DE ABC ESTÁ PENSANDO OTORGAR CRÉDITO A SUS CLIENTES SOBRE LA BASE DE UN SISTEMA DE FACTURACIÓN MENSUAL. LA IDEA ES QUE CADA CLIENTE PUEDA HACER SUS COMPRAS DEL MES A CRÉDITO, Y QUE ABC LE ENVÍE AL FINAL DEL MES UNA CUENTA CON TODAS LAS COMPRAS HECHAS DURANTE DICHO MES (SISTEMA MUY SIMILAR AL ESQUEMA DE OPERACIÓN DE LAS TARJETAS DE CRÉDITO). LA CUENTA SE DEBERÁ PAGAR EL DÍA 15 DEL MES SIGUIENTE AL MES DE LA COMPRA CON LO CUAL EL PPC SERÁ CERCANO A 30 DÍAS EJEMPLO Nº1: 2.4. EJERCICIOS DE ADMINISTRACIÓN DEL CRÉDITO USANDO EL MODELO DE W. SARTORIS Y N. HILL ACTUALMENTE, LAS VENTAS DE ABC SE GENERAN UNIFORMEMENTE DURANTE EL MES Y BORDEAN LOS $90.000 MENSUALES. EL DUEÑO DE LA EMPRESA SABE QUE CON LA NUEVA POLÍTICA DE CRÉDITO HABRÁ UN AUMENTO EN VENTAS, PERO NO ESTÁ SEGURO DE CUÁNTO. EL COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS ES ALREDEDOR DE UN 80% DEL PRECIO DE VENTA DE LOS PRODUCTOS. 20 EL SISTEMA DE INVENTARIO ACTUAL CONSISTE EN MANTENER UN STOCK DE PRODUCTOS QUE SIRVA PARA ABASTECER 15 DÍAS DE VENTA. LAS COMPRAS DE PRODUCTOS, SE PAGAN EN PROMEDIO A LOS 30 DÍAS DE RECIBIDOS POR LA EMPRESA EL DUEÑO DE ABC NO ANTICIPA CAMBIO ALGUNO EN LOS COSTOS FIJOS ACTUALES NECESARIOS PARA SUSTENTAR LA VENTA A CRÉDITO. EL COSTO DE OPORTUNIDAD RELEVANTE PARA ABC ES UN 15% ANUAL COMPUESTO DIARIAMENTE. UN MES TIENE EN PROMEDIO 30 DÍAS. A. SUPONIENDO QUE CON LA NUEVA POLÍTICA NO HUBIERA CAMBIOS EN LAS VENTAS Y QUE NO SE PRODUJERAN INCOBRABLES ¿CUÁL SERÍA EL CAMBIO EN EL VPN DE UN DÍA DE OPERACIÓN AL PASAR DE LA POLÍTICA ACTUAL A LA NUEVA POLÍTICA? B. ¿CUÁNTO SE TENDRÍAN QUE INCREMENTAR LAS VENTAS PARA QUE CONVINIERA ADOPTAR LA NUEVA POLÍTICA? SUPONGA QUE NO HAY INCOBRABLES. 21 Solución Ejemplo Nº1: Empresa ABC A. Política Actual (contado): Ventas Diarias = $90.000/30 = $ 3.000 VPN (Actual) = + 3.000 - 360/15)15,1( 3.000 x 0,8 = $ 613,9 Nueva Política (30 días): Supuesto: Con la nueva política las ventas NO cambian: VPN (Nueva) = - 360/15)15,1( 3.000 x 0,8 + 360/30)15,1( 3.000 = $ 579,2 Cambio = $ 579,2 - $ 613,9 = ($ 34,7) B. Buscamos “g” (tasa de crecimiento en ventas) tal que VAN de la Nueva Política = $ 613,9 VPN (Nueva) = - 360/15)15,1( g)(1 x 3.000 x 0,8 + 360/30)15,1( g)(1 x 3.000 = $ 613,9 De donde : g = 6% 22 Resultado alternativo correcto: Fijando t = 0 en la llegada de las existencias y dejando que ellas permanezcan 15 días en las bodegas: A. Política Actual (contado): Ventas Diarias = $90.000/30 = $ 3.000 VPN (Actual) = + 360/15)15,1( 3.000 - 360/30)15,1( 3.000 x 0,8 = $ 610,4 Nueva Política (30 días): Supuesto: Con la nueva política las ventas NO cambian: VPN (Nueva) = - 360/30)15,1( 3.000 x 0,8 + 360/45)15,1( 3.000 = $ 575,8 Cambio = $ 575,8 - $ 610,4 = ($ 34,6) B. Buscamos “g” (tasa de crecimiento en ventas) tal que VAN de la Nueva Política = $ 610,4 VPN (Nueva) = - 360/30)15,1( g)(1 x 3.000 x 0,8 + 360/45)15,1( g)(1 x 3.000 = $ 610,4 De donde : g = 6% Camino Alternativo 23 EJEMPLO Nº2: LA COMPAÑÍA HALBARD SE DEDICA A LA COMERCIALIZACIÓN DE MÁQUINAS DE ESCRIBIR ELÉCTRICAS. LAS VENTAS A CRÉDITO SON CONSTANTES DURANTE TODO EL AÑO Y PROMEDIAN 200 UNIDADES POR DÍA A US$ 500 CADA UNA. EL COSTO DE CADA MÁQUINA ES DE US$ 350 Y SON PAGADOS AL CONTADO AL MOMENTO DE SER RECIBIDAS. TOMANDO COMO BASE UN PROMEDIO PONDERADO, LAS COBRANZAS DE EFECTIVO SE RECIBEN 40 DÍAS DESPUÉS DE LA FECHA DE VENTA (LA EMPRESA VENDE CON CRÉDITO A 30 DÍAS; SIN EMBARGO ALGUNOS CLIENTES DEMORAN EL PAGO HACIENDO QUE EL CRÉDITO EFECTIVO SEA DE 40 DÍAS). LA ACTUAL TASA DE INCOBRABLES ASCIENDE A UN 2% DE LA VENTA A CRÉDITO Y HALBARD ESTIMA QUE SU COSTO ALTERNATIVO DIARIO ES DE 0,05%. HALBARD ESTÁ CONSIDERANDO LA POSIBILIDAD DE AMPLIAR EL PLAZO DEL CRÉDITO QUE OFRECE ACTUALMENTE A 45 DÍAS. SE ESTIMA QUE LAS VENTAS AUMENTARÁN A 250 UNIDADES POR DÍA, PERO QUE EL PORCENTAJE DE INCOBRABLES TAMBIÉN SUBIRÁ A UN 3% Y QUE EL PERÍODO PROMEDIO DE COBRANZA AUMENTARÁ A 50 DÍAS. 24 SUPONIENDO QUE NO HAY DESFASE ENTRE LA COMPRA Y LA VENTA DE MÁQUINAS DE ESCRIBIR: A. EVALÚE LA CONVENIENCIA DE LA NUEVA POLÍTICA DE CRÉDITO UTILIZANDO EL MODELO DE SARTORIS Y HILL. B. SUPONGA QUE HALBARD REQUIERE COMO CAPITAL DE TRABAJO (DISTINTO DE CUENTAS POR COBRAR) NECESARIO PARA SUSTENTAR LAS VENTAS, UN PORCENTAJE IGUAL AL 25% DE LA VENTA A CRÉDITO. REPITA (A) INCORPORANDO ESTE ANTECEDENTE EN EL MODELO DE SARTORIS Y HILL. 25 Solución Ejemplo Nº2: Empresa Halbard A. 26.060 $ 401,0005 0,02) - (1x 200x $500 200x $350 - 0PPC0k 1 )0b - (1x 0Qx 0P 0xQ0C- 0VPN 30.758 $ 501,0005 0,03) - (1x 250x $500 250x $350 - 1PPC1k 1 )1b - (1x 1Qx 1P 1xQ1C- 1VPN VPN1 > VPN0 26 Continuación Solución Ejemplo Nº2: Empresa Halbard B. A cada política debemos agregar el término: k 1 Qx P - Q)x (P W PPC k 1 Qx P - )Qx (PW 0 00 000 - 0k 1 )0b - (1x 0Qx 0C- 0PPC 0PPC 0P 0xQ0VPN 25.565 $ 1,0005 200x $500 - 200x $500x 0,25 - 1,0005 0,02) - (1x 200x $500 200x $350 - 40400 VPN Versus: k 1 Qx P - )Qx (PW 1 11 11 1 - 1k 1 )1b - (1x Q1x 1C- 1PPC1PPC 1P 1xQ1VPN 29.987 $ 1,0005 250x $500 - 250x $500x 0,25 - 1,0005 0,03) - (1x 250x $500 250x $350 - 50501 VPN VPN1 > VPN0 27 ELEMENTOS QUE COMPRENDE LA ADMINISTRACIÓN DEL CRÉDITO 1. DECIDIR LOS TÉRMINOS DE LA VENTA A CRÉDITO: • MONTOS • PLAZOS • INTERESES (EXPLÍCITOS, TASAS, ETC.) • DESCUENTOS POR PRONTO PAGO • GARANTIAS-AVALES PRENDAS SOBRE BIENES MUEBLES HIPOTECAS SOBRE BIENES INMUEBLES PRENDA SOBRE EXISTENCIAS (WARRANTS) • ETC. ANEXO Nº1 28 2. DETERMINAR LA EVIDENCIA QUE SE REQUERIRÁ PARA FORMALIZAR LA OPERACIÓN DE CRÉDITO: EL INSTRUMENTO FINANCIERO QUE SE USARÁ. • LETRA • PAGARÉ • CUENTA CORRIENTE • CHEQUE, ETC. 29 • ¿SE RECHAZARÁ CUALQUIER CLIENTE CUYA COBRANZA PAREZCA DUDOSA? 3. DEFINICIÓN DEL CLIENTE, REFERENCIAS Y RIESGOS. DECIDIR A QUÉ CLIENTES SE LES VA A OTORGAR CRÉDITO (ANÁLISIS DE CRÉDITO). • ¿DEBEN TENER UN INGRESO MÍNIMO DETERMINADO?, ETC. • ¿SE PEDIRÁN REFERENCIAS COMERCIALES? • ¿SE PEDIRÁN REFERENCIAS BANCARIAS? • ¿SE PEDIRÁN ESTADOS FINANCIEROS? • ¿SE PEDIRÁ ESTADO DE SITUACIÓN PERSONAL? • ETC. DETERMINACIÓN DE RIESGOS: • ¿HASTA QUÉ PUNTO ACEPTAMOS CORRER EL RIESGO DE "EQUIVOCARNOS"CON ALGUNOS CLIENTES "MALOS", COMO PARTE DE LOS COSTOS DE TENER UN MAYOR NÚMERO DE CLIENTES "BUENOS" EN FORMA REGULAR? 30 4. DEFINIR LA POLÍTICA DE COBRANZAS. • DECIDIR SOBRE LA FORMA DE COBRANZA: SIEMPRE LA COBRANZA TIENE COSTOS PARA LA EMPRESA ALTERNATIVAS BÁSICAS DE COBRANZA: BANCO VS. DEPTO. DE COBRANZA DE LA EMPRESA. ANALISIS DE COSTOS VS BENEFICIOS (PAGINA SIGUIENTE) • ACCIONES A SEGUIR EN CASO DE NO PAGO: MULTA, INTERESES, PROTESTO DE DOCUMENTOS, ETC • ETC. 31 ANÁLISIS: BANCO VS DEPARTAMENTO DE COBRANZA EN LA EMPRESA COBRANZA A TRAVÉS DE UN BANCO: COSTOS • COSTO DIRECTO (% SOBRE LA COBRANZA) • PÉRDIDA DE CONTACTO CON EL CLIENTE: ES DISTINTO EL CASO DE UN COLEGIO QUE EL CASO DE UNA TIENDA DE COMPRA REPETITIVA • PÉRDIDA DE FLEXIBILIDAD CON EL CLIENTE QUE TIENE PROBLEMAS BENEFICIOS • PROBABLE MENOR TASA DE INCOBRABLES • ETC. • PROBABLE MENOR PLAZO PROMEDIO DE COBRANZA CON SU CORRESPONDIENTE MENOR COSTO DE FONDOS • SERVICIOS ANEXOS: ELLOS PROTESTAN LOS DOCUMENTOS • ETC. ANEXO Nº 2 32 COBRANZA DIRECTA POR PARTE DE LA EMPRESA COSTOS • COSTOS DIRECTOS DE UN DPTO. DE COBRANZA (ESPACIO FÍSICO, PERSONAL, COMPUTADORES, PAPELERÍA, ETC.) • PROBABLE MAYOR TASA DE INCOBRABLES • PROBABLE MAYOR PLAZO PROMEDIO DE COBRANZA (ATRASOS) CON SU CORRESPONDIENTE MAYOR COSTO DE FONDOS • ETC. BENEFICIOS • MAYOR CONTACTO CON EL CLIENTE: ES DISTINTO EL CASO DE UN COLEGIO QUE EL CASO DE UNA TIENDA DE COMPRA REPETITIVA EN QUE PUEDO VENDERLE CUANDO VA A PAGAR • MAYOR DE FLEXIBILIDAD CON EL CLIENTE QUE TIENE PROBLEMAS • ETC. 33 LO BÁSICO NORMALMENTE SERÁ EL TAMAÑO DE FONDOS EN CUENTAS POR COBRAR PARA UNA EMPRESA CHICA ES CASI SEGURO QUE NO LE CONVENGA UN DPTO. DE COBRANZAS PROPIO ALTERNATIVAS: • DESCUENTO DE DOCUMENTOS • FACTORING (VENTA DE DCTOS.) 34 VENTAJAS ECONÓMICAS COMÚNMENTE ASOCIADAS AL CRÉDITO (C X C) 1. PERMITE A LA EMPRESA PRESTAR RECURSOS FINANCIEROS QUE ESTÉN OCIOSOS O INVERTIDOS EN ACTIVOS LÍQUIDOS DE BAJA RENTABILIDAD. CLIENTE Y EMPRESA PUEDEN "CONSPIRAR" CONTRA EL MERCADO DE CAPITALES BENEFICIÁNDOSE MUTUAMENTE. SEA: rv = TASA A LA CUAL EL VENDEDOR PUEDE "COLOCAR" FONDOS EN EXCESO rc = TASA A LA CUAL EL COMPRADOR PUEDE PEDIR FONDOS AL BANCO PARA COMPRAR AL CONTADO EN MERCADO DE CAPITALES IMPERFECTO (COSTOS DE TRANSACCIÓN, ETC.): rv < rc EMPRESA PUEDE PRESTARLE AL CLIENTE (CUENTAS POR COBRAR), A UNA TASA "rc x c" TAL QUE : rv< rc x c < rc ANEXO Nº 3 35 APRENDER DE LOS RIESGOS DE NO PAGO DE ESTA CATEGORÍA O TIPO DE CLIENTES EN MERCADO DE CAPITALES IMPERFECTO : [rc - rv] = MARGEN DADO POR: COSTOS DE TRANSACCIÓN (PROCESAMIENTO, ETC.) COSTOS DE INFORMACIÓN: BÚSQUEDA DEL CLIENTE COSTOS ESPERADOS DE COBRANZA: PROBABILIDAD DE NO PAGO COSTOS DE NO PAGO ($ NO COBRADOS) 36 LA PREGUNTA QUE DEBEMOS HACERNOS ES ¿PUEDE LA EMPRESA TENER COSTOS MÁS BAJOS QUE EL BANCO EN ALGUNA(S) DE ESTAS VARIABLES QUE EXPLICAN EL MARGEN? SUPUESTO: LOS FONDOS EN EXCESO LA EMPRESA LOS USA PARA DAR CRÉDITO EN VEZ DE COLOCARLOS A LA TASA rv (RECORDEMOS QUE rv < rc x c ) RAZONES POSIBLES: • • 37 ADICIONALMENTE, LAS CUENTAS POR COBRAR NO ESTÁN SUJETAS A DETERIORO COMO ES EL CASO DE LOS INVENTARIOS SUPONGAMOS EL SIGUIENTE PATRÓN DE DEMANDA: 2. ES UNA FORMA ALTERNATIVA DE ACOMODAR VARIACIONES EN DEMANDA. TIEMPO DEMANDA (UNIDADES) 1 2 100 150 TIEMPO CAPACIDAD DE PRODUCCION (Unidades) 1 2 LA CAPACIDAD DE PRODUCCION PERMITE SATISFACER SOLO ESTAS CANTIDADES DEMANDADAS 100 38 ALTERNATIVAS PARA ENFRENTAR LA DEMANDA DEL PERÍODO 2: • ALT. 1: AUMENTAR NIVEL DE LA PLANTA A 125 UNIDADES/PERÍODO • ALT. 2: AUMENTAR NIVEL DE LA PLANTA A 150 UNIDADES/PERÍODO TIEMPO DEMANDA (Unidades) 1 2 NUEVO NIVEL DE LA PLANTA EXCESO DE INVENTARIO ALTERNATIVA Nº1 125 TIEMPO DEMANDA (Unidades) 1 2 NUEVO NIVEL DE LA PLANTA EXCESO DE INVENTARIO MUY INEFICIENTE ALTERNATIVA Nº 2 150 39 CUALQUIERA QUE SEA LA SOLUCIÓN, SIGNIFICA COSTOS DE CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA (I.I.150 > I.I.125) Y MAYORES COSTOS DE INVENTARIO. SUPUESTO: REALIZA LA INVERSIÓN PARA LLEVAR CAPACIDAD A 125 UNID. A TRAVÉS DE UNA POLÍTICA DE CUENTAS POR COBRAR "VENTAJOSA" PARA EL CLIENTE (MENORES TASAS, MEJORES PLAZOS, MAYORES DESCUENTOS POR PRONTO PAGO, ETC.), PERO MUCHO MÁS VENTAJOSA PARA MÍ COMO EMPRESA, PUEDO TRATAR DE "NIVELAR" LA DEMANDA, INCENTIVANDO A MIS CLIENTES PARA QUE PARTE DE LAS COMPRAS DEL PERÍODO 2 SE ADELANTEN AL PERÍODO 1. ESTO PUEDE SER PARTICULARMENTE POSIBLE EN LOS CASOS DE PRODUCTOS NO PERECIBLES: AUTOS, REFRIGERADORES, ETC. EN ESTOS CASOS EL CAMBIO EN POLÍTICA DE CxC, NO NECESARIAMENTE PROVOCA UN AUMENTO EN LA DEMANDA, PERO SÍ LA PUEDE "NIVELAR". EJEMPLO: 40 EL CLIENTE COMIENZA A INCURRIR EN LOS COSTOS DE ALMACENAJE (INCLUSO PROBABLEMENTE PUEDE TENER VENTAJAS SOBRE EL VENDEDOR) Y LA EMPRESA TOMA PARTE DE LOS COSTOS FINANCIEROS (VÍA MENOR TASA DE INTERÉS QUE LE COBRA PARA INCENTIVAR EL ADELANTO DE LA COMPRA POR PARTE DEL CLIENTE), PERO PROBABLEMENTE ES DONDE LA EMPRESA TENGA VENTAJAS SOBRE EL CLIENTE EN TÉRMINOS DE LOS COSTOS DE ESOS FONDOS. EJEMPLOS: • EL CLIENTE QUIZÁS PUEDE GUARDAR UN AUTO A CERO COSTO EN SU CASA, EL VENDEDOR TIENE UN COSTO MAYOR. • EL CLIENTE PUEDE TENER COSTOS DE SEGURO MÁS BAJOS QUE EL VENDEDOR. ESPECIALMENTE CUANDO HAY CONTROLES DE PRECIOS, MUCHA COMPETENCIA, FALTA DE CONOCIMIENTOS DE "MATEMÁTICAS FINANCIERAS" POR PARTE DE LOS CLIENTES, ETC. 3. ES VISTO COMO UNA FORMA DE "DISFRAZAR" PRECIOS.
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