Caso N4 British Petroleum (español)

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BRITISH	
  	
  	
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  UNA CULTURA DE 
RIESGO MÁS ALLÁ DEL PETRÓLEO (A)1	
  
	
  
	
  
	
  
Trevor Hunter escribió este caso bajo la supervisión del profesor Murray Bryant exclusivamente para proporcionar material 
para discusión en clase. Los autores no tienen ninguna intención de ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación 
administrativa. Los autores pueden haber “disfrazado” ciertos nombres y otra información de identificación por motivos de 
confidencialidad. 
TRADUCCIÓN NO OFICIAL	
   Version: (A)2008-04-23	
  
	
  
En abril de 2007, el consejo de British Petroleum (BP) se enfrentó a una difícil decisión. Un mes antes, dos 
informes independientes (el primero encargado por BP y presidido por el ex secretario de Estado 
norteamericano James Baker; el segundo encargado por la Chemical Safety and Hazard Investigation Board 
de EEUU o Junta de Investigación de Seguridad Quimica y Amenazas de EEUU) fueron publicados 
investigando una explosión en 2005 en una refinería en la ciudad de Texas en los Estados Unidos que mató 
a 15 personas e hirió a más de 180. Después de una serie de exhaustivas investigaciones, los informes 
identificaron un caso específico de medidas de seguridad con regulación deficiente en la planta y en el 
manejo de esta; la culpa parecía centrarse en el director ejecutivo de la firma, Lord John Browne. 
 
Después de que el informe Baker fue lanzado al público, la compañía trató de mitigar el daño en su reseña 
anual de 2006: 
 
Es importante destacar que el panel no concluyó que BP ocultó intencionadamente recursos sobre 
cualquier activo o proyectos relacionados con la seguridad, por razones presupuestarias o de 
costos. El panel entrevistó a cientos de empleados en el curso de su investigación, sin observar 
evidencia alguna sugiriendo que alguien - desde los miembros del directorio de BP hasta sus 
trabajadores remunerados por hora - actuó de cualquier forma que no fuese de buena fe.2 
 
De hecho, otros informes independientes se publicaron, uno 3 años antes en 2004 y otro tres meses 
después del Informe Baker de2007, que fueron menos tolerantes con la "cultura de seguridad" de BP. El 
informe de 2007 realizado por U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board sugirió que la 
seguridad en las instalaciones de la compañía había sido relegada en favor de las ganancias, ahorros de 
costes o la falta de supervisión de la gestión. 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
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  Este caso se ha escrito solamente sobre la base de fuentes publicadas. En consecuencia, la interpretación y perspectivas 
presentadas en este caso no son necesariamente las de British Petroleum o cualquiera de sus empleados. 
2 Carta del Grupo Ejecutivo dirigida a los Accionistas, Revisión Anual de BP de 2006.	
  
 
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El desastre en Texas fue causado por deficiencias organizativas y de seguridad en todos los 
niveles de la BP Corporation. Durante varios años estuvieron presentes una serie de señales de 
advertencia sobre un posible desastre, pero los funcionarios de la compañía no intervinieron 
eficazmente para prevenirlo.3 
	
  
Estos informes sólo fueron una muestra de las muchas preocupaciones existentes que dañaron la 
reputación y el rendimiento de la segunda mayor compañía petrolera del mundo y que condujo a una caída 
en el precio de sus acciones desde 70,41 dólares el 17 de enero de 2006, a 63,28 el 16 de enero de 2007. 4 
Además, la publicación de esta información acabó con casi 39 billones de dólares de capitalización de 
mercado desde agosto de 2006. 5(El anexo 1 presenta una comparación del desempeño de las acciones de 
las mega compañías petroleras del mundo). Durante este período, el precio del petróleo crudo había 
aumentado casi un 20 por ciento.6 
 
El 12 de enero de 2007, Browne anunció que se retiraría de la BP. Esto fue un shock para la junta directiva 
y la comunidad de inversores debido a que su fecha de retiro ocurrió unos 18 meses antes de su fecha de 
jubilación obligatoria7, y, en el pasado, muchas veces había manifestado su deseo de permanecer en su 
puesto incluso más allá de su fecha de jubilación. A otros les preocupaba que su sucesor pudiera no estar 
plenamente preparado para entrar un puesto tan importante. Lo que fue también una sorpresa, fue el 
anuncio de los más de 50 millones de dólares como paquete de indemnización que se estableció que 
Browne recibiría al jubilarse. Muchos se preguntaban cómo la junta podía adjudicar tal suma de dinero 
luego de tantos resultados negativos en los últimos años. 
 
Browne había sido acreditado con rescatar y llevar a BP a nuevos y mejores rumbos, y fue uno de los 
líderes de negocios más respetados en el Reino Unido. Al mismo tiempo, sin embargo, estaba claro que en 
los últimos meses el rendimiento de la empresa había sufrido diversos vaivenes. Más y más pruebas 
apuntaban a la existencia de problemas sistémicos dentro de BP que habían sido permitidos crecer durante 
su gestión, creando la cultura del riesgo en la que la junta de BP se encontraba en esos momentos, y así 
reduciendo la confianza de los accionistas y arriesgando vidas y la reputación de la empresa. Le 
correspondió a la junta decidir qué hacer a continuación. 
	
  
	
  
BRITISH	
  	
  PETROLEUM	
  
	
  
British Petroleum plc, (BP) fue fundada en 1908 como Anglo-Persian Oil Company y comenzó con un solo 
pozo en un área remota de Persia después de casi ocho años de búsqueda. Desde este humilde comienzo, en 
menos de la mitad de un siglo, la empresa creció hasta convertirse en la más grande del Reino Unido y una 
de las más grandes del mundo, empleando a más de 100.000 personas en más de 100 países.8 (El anexo 2 
presenta información financiera seleccionada respecto al año financiero de 2006, y el Anexo 3 presenta las 
biografías de la junta directiva de BP, según lo publicado en el Informe Anual de 2006.) 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
3	
  U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board: Investigation Report, Report No. 2005-04-I-TX, 
Refinery Explosion and Fire, March 20, 2007, p. 18.	
  
4	
  Yahoo Finance interactive stock charts..	
  
5	
  Heather Timmons, “BP Chief Will Retire Ahead of Schedule,” International Herald Tribune, January 12, 2007.	
  
6	
  http://www.opec.org/home/basket.aspx,accessed December, 2007.	
  
7	
  BP requería que sus altos directivos se retiraran al cumplir 60 años.	
  
8	
  BP Corporate website: http://www.bp.com/sectiongenericarticle.do?categoryId=14&contentId=2002063, accessed 
September 2007.	
  
 
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La industria del petróleo, mientras era lucrativa debido a una demanda global insaciable, también involucró 
enormes riesgos. Los días del petróleo barato y de fácil acceso parecían haber terminado y lo que quedaba a 
menudo se ubicaba en zonasque eran política y socialmente inestables. 
Grandes cantidades de capital se requirieron para encontrar petróleo, refinarlo y luego entregarlo a la gran 
cantidad de usuarios finales. El riesgo también derivó del hecho de que aunque el tiempo de operación fue 
tema de debate, nadie dudaba de que, eventualmente, ya fuese a través del desarrollo de nuevas tecnologías 
para sustituir el petróleo o por medio de una simple escasez del producto, una empresa centrada únicamente 
en el petróleo iría a la quiebra. 
	
  
Para ello, BP trató de protegerse a sí misma tratando de evitar la pérdida del producto invirtiendo miles de 
millones en la exploración de nuevas reservas y en la tecnología downstream de refinación y distribución 
para controlar toda la cadena de valores. Al mismo tiempo, BP también trató de diversificarse hacia nuevas 
tecnologías de generación de energía. El negocio de BP se dividió en tres segmentos9: la exploración y 
producción de petróleo; refinación de petróleo y comercialización; y gas, energía y fuentes renovables. 
	
  
	
  
Exploración de Petróleo y Producción	
  
	
  
En 2007, BP exploraba de manera activa en 26 países de todo el mundo en busca de petróleo, los mismos 
países que en los últimos años habían proporcionado a la firma de reservas probadas de 18,5 mil millones 
de petróleo y gas equivalentes que condujeron a una producción diaria de aproximadamente cuatro 
millones de barriles por día. BP había planeado iniciar 24 grandes proyectos para el año 2009 que 
proporcionarían reservas adicionales de más de 3,7 millones de barriles, con una producción adicional de 
850.000 barriles por día. 
	
  
	
  
Refinación de Petróleo y Marketing	
  
	
  
La refinación de petróleo y la comercialización tomaron el petróleo crudo de BP bombeado desde el suelo 
y lo convirtieron en diversos productos como la gasolina, el queroseno y el aceite de motor, productos que 
luego se vendieron a los consumidores, ya fuera a través de la propia red de distribución de la empresa que 
contaba más de 25.000 estaciones de servicio o mediante otros vendedores. La refinación de petróleo fue 
una actividad técnicamente compleja y altamente capital- intensiva. En 2006, BP poseía directamente o 
era copropietario de 18 refinerías procesando el equivalente de 2,8 millones de barriles al día. 
 
El petróleo también podía ser refinado en productos químicos conocidos como acetilos que se utilizaron en 
numerosas productos vendidos al público. Un comunicado de la firma indicó la omnipresencia de los 
acetilos: 
	
  
Nuestro ácido acético se puede encontrar en frascos de pepinillos. Nuestra materia prima de 
acetilos se utiliza para hacer Viagra. Hemos creado el ácido tereftalato purificado (PTA), que se 
utiliza en la ropa y el tereftalato de polietileno (PET) para el agua y refrescos (y reciclamos 
muchos de esas botellas en suéteres de lana). Estamos orgullosos de poseer un negocio de PTA de 
clase mundial. Además de esto hacemos paraxileno (PX), la materia prima para el PTA.10 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
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  La información de esta sección proviene de la sección "Quiénes somos" de la página web corporativa de BP, consultada en 
septiembre de 2007. 
10 http://www.bp.com/sectiongenericarticle.do?categoryId=9008810&contentId=7016413, accessed September 2007.	
  
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Gas y Energías Renovables	
  
	
  
Siendo uno de los principales productores de petróleo durante la mayor parte del siglo 20, BP estaba 
intentado reposicionarse en los últimos años. El lema "BP: Beyond Petroleum (más allá del petróleo)" había 
sido acuñado para presentar a BP como una empresa que se estaba preparando para un mundo que 
superaría su dependencia del petróleo. En 2005, fue puesto en marcha BP Alternative Energy para 
consolidar las iniciativas de energía bajas en carbono de la compañía. En 2006, BP afirmó que ser líder 
mundial en la generación de electricidad a partir de energía solar, eólica y plantas eléctricas de gas, con 
planes para realizar una inversión adicional e investigar la generación de energía de hidrógeno. 
 
	
  
JOHN	
  	
  BROWNE	
  
	
  
John Browne, The Lord Browne de Madingley, se convirtió en director ejecutivo de BP en 1995 a la edad 
de 45 años. Fue nombrado Caballero en 1998 y se hizo un nobiliario vitalicio en la Cámara Británica de los 
Lores en 2001. Ciertamente, Browne fue uno de los directores ejecutivos más exitosos en la historia de la 
empresa, reconociéndole con el hecho de convertir a BP en una de las compañías de energía más grandes y 
exitosas del mundo. Browne se hizo conocido por su voluntad de asumir riesgos y perseguir realizar 
grandes negocios. Bajo su dirección en 1998, se llevó a cabo la adquisición de la petrolera estadounidense 
Amoco. El acuerdo fue por más 60 billones de dólares, una cantidad que literalmente duplicó las ventas y 
reservas de la empresa. En 2003, BP creó una sociedad conjunta con el gigante petrolero ruso Yukos, 
proporcionando a la empresa con el 50 % de acceso a las reservas de más de 44 mil millones de barriles de 
petróleo o aceite equivalente y una producción adicional de alrededor de 1,2 millones de barriles diarios, a 
un costo de 6,8 billones de dólares y el riesgo asociado de operar en el medio ambiente financiero ruso 11 
	
  
Ciertamente, Browne fue un empresario muy respetado que, aunque fue uno de los 
ejecutivos de negocios con mayor alcance en el Reino Unido, también era muy reservado en su vida 
privada; poco se sabe acerca de esta. Tenía fama de ser un amigo cercano del entonces primer ministro 
británico Tony Blair. 
 
Junto con darle un giro a la empresa, Browne fue acreditado con implantar la visión de que BP se centraría 
en una vida más allá del petróleo. Esa consigna significaba más que simplemente planear convertirse en 
una compañía de energía en lugar de una empresa petrolera; significaba que BP sería una empresa que se 
preocuparía por el medio ambiente y la seguridad de sus empleados más de lo que se preocuparía por el 
petróleo y las ganancias. Blair lo designó a la U. K. 's Sustainable Development Commission (Comisión de 
Desarrollo Sostenible del Reino Unido). Esta comisión se describe a sí misma como: 
	
  
El Organismo de control independiente del Gobierno en materia de desarrollo sostenible, que 
depende del Primer Ministro, Los Primeros Ministros de Escocia y Gales y el Primer Ministro y 
Viceprimer Ministro de Irlanda del Norte. A través del apoyo, asesoramiento y evaluación, 
ayudamos a poner el desarrollo sostenible en el centro de la política gubernamental.12 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
11	
  TNK-BP joint venture announcement webcast, accessed from BP website: http://www.bp.com/sectiongenericarticle.do? 
categoryId=2010203&contentId=2014547, accessed September 2007. 
12	
  The Sustainable Development Commission website: http://www.sd-commission.org.uk/pages/aboutus.html– accessed 
September 2007. 
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La empresa hizo grandes esfuerzos para proporcionar evidencias de su enfoque en el medio ambiente y la 
seguridad en numerosos informes y sitios web, y llevó a cabo inversiones e hizo donaciones a grupos 
ecologistas. Códigos de conducta para los empleados cubriendo numerosas actividades - incluyendo la 
seguridad y el medio ambiente, las políticas en materia de gobierno y las declaraciones acerca de la 
responsabilidad social de las empresas - fueron elaborados bajo la mirada de Browne. La sección en la 
página web corporativa de BP titulada "Operaciones Responsables" tenía links hacia los temas "Salud y 
Seguridad", "Gestión y Cumplimiento", "Medio ambiente", "Cumplimiento y Ética " y " Nuestra gente”.	
  
	
  
	
  
UNA CULTURA DE RIESGO:	
  	
  LA EXPLOSIÓN DE LA REFINERÍA DE TEXAS	
  
	
  
Habiendo estado involucrado en el proceso de refinación del petróleo crudo durante más de 70 años, la 
Refinería de petróleo de Texas City, la tercera refinería más grande de Estados Unidos, hacía tiempo que 
había recuperado su inversión inicial. La instalación llegó a ser un activo de BP con la adquisición en 1999 
de Amoco, y aunque la explosión el 23 de marzo de 2005, en el que murieron 15 personas y resultaron 
heridas más de 180, fue la peor en la historia de la empresa, de ninguna manera fue el primer accidente en 
la instalación. 
 
Descrito como "todo se mantenía unido con poco más que parches curita y pegamento " por Don Parus, el 
director de la refinería13, ha habido 23 víctimas mortales en los últimos 30 años. Desde 2002, cuando Parus 
tomó a su cargo las operaciones de la planta, había habido un promedio de un incendio a la semana, yendo 
de 50 a 80 en un año14. Parus es citado preguntándose por qué su personal en realidad iba a trabajar: "matar 
a alguien cada 18 meses parece ser aceptable en este sitio. . . ¿por qué la gente toma este riesgo, sabiendo 
que podrían no retornar nunca a casa?”15 
	
  
En 2004, una firma independiente de consultoría de Texas llamada Telos Group fue contratada por el 
director de la refinería de la Ciudad de Texas para evaluar la cultura de la seguridad de la planta. En su 
informe, Telos expone numerosas piezas de pruebas que sugieren que la seguridad en la refinería estaba 
siendo comprometida ya que las reparaciones o el mantenimiento no fue completado con eficacia en un 
intento de ahorrar dinero o cuando los trabajadores simplemente no pudieron seguir los procedimientos de 
seguridad. Un informe publicado en el Financial Times hablaba de "alarmas rotas, tuberías en mal estado, 
trozos de concreto cayendo, pernos cayendo 60 pies, y el personal siendo abrumado por humo16", así como" 
numerosos trabajadores de la planta quejándose de presión para no reportar lesiones y violaciones de 
seguridad." 17 
	
  
El informe Telos sugirió que aunque parecía existir una voluntad por parte del equipo de gestión de la 
refinería para mantener un ambiente de trabajo seguro, el deseo y la realidad al parecer eran dos cosas 
distintas. El anexo 4 proporciona extractos del Informe Telos. Los consultores concluyeron que parecía 
existir una arraigada cultura de riesgo en la refinería, lo que requeriría un gran esfuerzo para cambiar, y que 
en el pasado, después de un accidente, comenzaron con fuerza algunos esfuerzos para realizar cambios, 
pero se desvanecieron a medida que la atención del equipo de gestión se mudó de nuevo a las ganancias y 
la productividad. 
	
  
Muchos todavía ven fácilmente un futuro donde todo se desliza de nuevo a “como era todo antes de 
los incidentes,” así que todos “oran y esperan que nada malo va a pasar ". . . nos contaron muchos 
historias que dejaban la impresión de que los márgenes podían vencer a la seguridad siempre que 
fueran lo suficientemente buenos. . . "aquí estamos hoy y aún no han cumplido las promesas de que 
nos otorgarían seguridad para trabajar acá ". . . “aquí, “pronto” se convierte en “nunca”, mencionó 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
13 Andrew Clark and Terry Macalister, Guardian News and Media Limited, December 8, 2006. 
14 Igual que la referencia anterior. 
15 Igual que la referencia anterior. 
16 Sheila McNulty, “Faults at BP led to one of the worst US industrial disasters,” Financial Times, December 18, 2006. 
17 Igual que la referencia anterior.	
  
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una persona en la refinería, refiriéndose a los sucesivos aplazamientos; empezando por “arreglarlo 
pronto” (y con eso los restringían), que luego pasa a ser “la próxima semana”, que se convierte en 
“el mes que viene”, y así hasta convertirse en “nunca”.18 
	
  
A manera de apoyar esta afirmación, pocos meses después de la explosión de marzo de 2005, hubo dos 
explosiones adicionales causando más 32 millones de dólares en daños a la propiedad, y luego, en 2006, otro 
trabajador murió en el trabajo. 
	
  
El informe de 2007 de la U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board (CSHIB), que examinó la 
cultura de seguridad de BP, en general, reveló que después de la adquisición en 1999 de Amoco, más que 
llevar a cabo mejoras de seguridad de vital importancia, BP pidió un corte del 25 % de los costes fijos en 
todas sus refinerías. El informe llegó a condenar a la empresa sugiriendo que: 
	
  
La combinación de la reducción de costos, las presiones de producción y la falta de inversión 
provocaron un deterioro progresivo de la seguridad en la refinería. A partir de 2002, BP encargó una 
serie de auditorías y estudios que revelaron graves problemas de seguridad en la refinería de la 
ciudad de Texas, incluyendo la falta de mantenimiento preventivo y la formación necesaria. Estas 
auditorías y estudios fueron compartidos con los ejecutivos de BP en Londres y fueron entregados a 
al menos un miembro de la junta ejecutiva. La respuesta de BP fue muy corta y muy tarde. Se 
hicieron algunas inversiones adicionales, pero estas no abordaron los principales problemas en 
Texas City. En el 2004, los ejecutivos de BP desafiaron a sus refinerías a reducir otro 25% de sus 
presupuestos para el año siguiente.19 
	
  
Estos cometarios hicieron eco las conclusiones del informe Baker. Este informe, el cual BP había declarado 
que fue un gran apoyo para su cultura de seguridad, podía ser interpretado de una manera diferente a 
interpretación de BP. El anexo 5 muestra extractos del Resumen Ejecutivo titulado “Cultura de Seguridad 
Corporativa”. Claramente habían diferencias de opinión entre la firma y los observadores independientes con 
respecto a la profundidad de la cultura de seguridad de BP. A pesar de las diferencias de opinión, desde la 
explosión, BP ha pagado alrededor de $2 billones de dólares en términos de pagos de indemnizaciones y 
demandas.20 
	
  
	
  
CONCLUSIÓN	
  
	
  
Con la inminente dimisión de Browne, habían pruebas irrefutables de graves problemas a lo largo de la 
organización con respecto a la seguridad y la reputación de la firma. Como resultado, la falta de credibilidad 
pública de BP afectó la estrategia ya declarada y objetivos de la firma. La junta sabía que los cambios se 
debían realizar desde la cima haciaabajo. La pregunta obvia era: ¿Dónde comenzar? 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
18 Telos Perspective and Recommendations, The Telos Group, 2004, p. 10. 
19 U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board Press Release, March 20, 2007.	
  
20	
  Porretto, washingtonpost.com, Jan. 16, 2007.	
  
Página 7	
   9B08M002	
  
	
  
	
  
Anexo	
  	
  1	
  
	
  
COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA ACCIÓN DEL ACEITE SUPER MAJOR DE LA COMPAÑÍA	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  RETORNO DE 1 AÑO	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Fuente:	
  Bloomberg,	
  acceso	
  Enero	
  23,	
  2008	
  
Página	
  	
  8	
   9B08M002	
  
	
  
	
  
Anexo	
  	
  2	
  
	
  
ESTADO DE RESULTADOS DEL GRUPO–	
  	
  2006	
  
Para el año terminado el 31 de Diciembre ($	
  	
  millones)	
  
	
  
2006	
   2005	
   2004	
  
Sales	
  	
  and	
  	
  other	
  	
  operating	
  	
  revenues	
   265,906	
   239,792	
   192,024	
  
Earnings	
  	
  from	
  	
  jointly	
  	
  controlled	
  	
  entities	
  	
  -	
  	
  after	
  	
  interest	
  	
  and	
  	
  tax	
   3,553	
   3,083	
   1,818	
  
Earnings	
  	
  from	
  	
  associates	
  	
  -	
  	
  after	
  	
  interest	
  	
  and	
  	
  tax	
   442	
   460	
   462	
  
Interest	
  	
  and	
  	
  other	
  	
  revenue	
   701	
   613	
   615	
  
Total	
  	
  revenues	
   270,602	
   243,948	
   194,919	
  
Gains	
  	
  on	
  	
  sale	
  	
  of	
  	
  businesses	
  	
  and	
  	
  fixed	
  	
  assets	
   3,714	
   1,538	
   1,685	
  
Total	
  	
  revenues	
  	
  and	
  	
  other	
  	
  income	
   274,316	
   245,486	
   196,604	
  
Purchases	
   187,183	
   163,026	
   128,055	
  
Production	
  	
  and	
  	
  manufacturing	
  	
  expenses	
   23,793	
   21,092	
   17,330	
  
Production	
  	
  and	
  	
  similar	
  	
  taxes	
   3,621	
   3,010	
   2,149	
  
Depreciation,	
  	
  depletion	
  	
  and	
  	
  amortization	
   9,128	
   8,771	
   8,529	
  
Impairment	
  	
  and	
  	
  loses	
  	
  on	
  	
  sale	
  	
  of	
  	
  businesses	
  	
  and	
  	
  fixed	
  	
  assets	
   549	
   468	
   1,390	
  
Exploration	
  	
  expenses	
   1,045	
   684	
   637	
  
Distribution	
  	
  and	
  	
  administration	
  	
  expenses	
   14,447	
   13,706	
   12,768	
  
Fair	
  	
  value	
  	
  (gain)	
  	
  loss	
  	
  on	
  	
  embedded	
  	
  derivatives	
   -608	
   2,047	
   --	
  
Profit	
  	
  before	
  	
  interest	
  	
  and	
  	
  taxation	
  	
  from	
  	
  continuing	
  	
  operations	
   35,158	
   32,682	
   25,746	
  
Finance	
  	
  costs	
   718	
   616	
   440	
  
Other	
  	
  finance	
  	
  (income)	
  	
  costs	
   -202	
   145	
   340	
  
Profit	
  	
  before	
  	
  taxation	
  	
  from	
  	
  continuing	
  	
  operations	
   34,642	
   31,921	
   24,966	
  
Taxation	
   12,331	
   9,473	
   7,082	
  
Profit	
  	
  from	
  	
  continuing	
  	
  operations	
   22,311	
   22,448	
   17,884	
  
Profit	
  	
  (loss)	
  	
  from	
  	
  Innovene	
  	
  operations	
  
-25	
   184	
   -622	
  
Profit	
  	
  for	
  	
  the	
  	
  year	
   22,286	
   22,632	
   17,262	
  
Attributable	
  	
  to	
  
BP	
  	
  shareholders	
   22,000	
   22,341	
   17,075	
  
Minority	
  	
  interests	
   286	
   291	
   187	
  
22,286	
   22,632	
   17,262	
  
Earnings	
  	
  per	
  	
  share	
  	
  -	
  	
  cents	
  
Profit	
  	
  for	
  	
  the	
  	
  year	
  	
  attributable	
  	
  to	
  	
  BP	
  	
  shareholders	
  
Basic	
   109.84	
   105.74	
   78.24	
  
Diluted	
   109	
   104.52	
   76.87	
  
	
  
	
  
Fuente:	
  BP	
  Annual	
  Review	
  2006
Página 9	
   9B08M002	
  
	
  
	
  
Anexo	
  	
  3	
  
	
  
JUNTA DIRECTIVA DE BP ANTES DE LA PUBLICACIÓN DEL REPORTE ANUAL DEL 2006	
  	
  	
  	
  
	
  
	
  
1.	
   The	
  	
  Lord	
  	
  Browne	
  	
  of	
  	
  Madingley,	
  	
  FRS,	
  	
  FREng	
  
Group	
  	
  Chief Executive	
  
John	
  	
  Browne	
  	
  (59)	
  	
  joined	
  	
  BP	
  	
  in	
  	
  1966	
  	
  and	
  	
  subsequently	
  	
  held	
  	
  a	
  	
  variety	
  	
  of	
  	
  exploration	
  	
  and	
  	
  production	
  	
  and	
  	
  finance	
  
posts	
  	
  in	
  	
  the	
  	
  US,	
  	
  UK	
  	
  and	
  	
  Canada.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  an	
  	
  executive	
  	
  director	
  	
  in	
  	
  1991	
  	
  and	
  	
  group	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  in	
  	
  1995.	
  
He	
  	
  will	
  	
  retire	
  	
  as	
  	
  group	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  at	
  	
  the	
  	
  end	
  	
  of	
  	
  July	
  	
  2007.	
  	
  He	
  	
  is	
  	
  a	
  	
  non-executive	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  Goldman	
  	
  Sachs	
  
Group	
  	
  Inc.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  knighted	
  	
  in	
  	
  1998	
  	
  and	
  	
  made	
  	
  a	
  	
  life	
  	
  peer	
  	
  in	
  	
  2001.	
  
	
  
2.	
   Dr	
  	
  A	
  	
  B	
  	
  Hayward	
  
Group	
  	
  Chief Executive designate	
  
Tony	
  	
  Hayward	
  	
  (49)	
  	
  joined	
  	
  BP	
  	
  in	
  	
  1982.	
  	
  He	
  	
  held	
  	
  a	
  	
  series	
  	
  of	
  	
  roles	
  	
  in	
  	
  exploration	
  	
  and	
  	
  production,	
  	
  becoming	
  	
  a	
  	
  director	
  
of	
  	
  exploration	
  	
  and	
  	
  production	
  	
  in	
  	
  1997.	
  	
  In	
  	
  2000,	
  	
  he	
  	
  was	
  	
  made	
  	
  group	
  	
  treasurer,	
  	
  and	
  	
  an	
  	
  executive	
  	
  vice	
  	
  president	
  	
  in	
  
2002.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  officer	
  	
  of	
  	
  exploration	
  	
  and	
  	
  production	
  	
  between	
  	
  2002	
  	
  and	
  	
  1	
  	
  February	
  	
  2007,	
  	
  becoming	
  
an	
  	
  executive	
  	
  director	
  	
  in	
  	
  2003.	
  	
  He	
  	
  has	
  	
  been	
  	
  appointed	
  	
  to	
  	
  succeed	
  	
  Lord	
  	
  Browne	
  	
  as	
  	
  group	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  following	
  
Lord Browne’s retirement in July. Dr Hayward is a non-executive	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  Corus	
  	
  Group	
  	
  plc.	
  
	
  
3.	
   Dr	
  	
  D	
  	
  C	
  	
  Allen	
  
Group	
  	
  Chief of Staff	
  
David	
  	
  Allen	
  	
  (52)	
  	
  joined	
  	
  BP	
  	
  in	
  	
  1978	
  	
  and	
  	
  subsequently	
  	
  undertook	
  	
  a	
  	
  number	
  	
  of	
  	
  corporate	
  	
  and	
  	
  exploration	
  	
  and	
  
production roles in London and New York. He moved to BP’s corporate planning function in 1986, becoming group 	
  
vice	
  	
  president	
  	
  in	
  	
  1999.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  executive	
  	
  vice	
  	
  president	
  	
  and	
  	
  group	
  	
  chief	
  	
  of	
  	
  staff	
  	
  in	
  	
  2000	
  	
  and	
  	
  an	
  	
  executive	
  
director	
  	
  of	
  	
  BP	
  	
  in	
  	
  2003.	
  	
  He	
  	
  is	
  	
  a	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  BP	
  	
  Pension	
  	
  Trustees	
  	
  Limited.	
  
	
  
4.	
   I	
  	
  C	
  	
  Conn	
  
Group	
  	
  Executive Officer, Strategic Resources	
  
Iain	
  	
  Conn	
  	
  (44)	
  	
  joined	
  	
  BP	
  	
  in	
  	
  1986.	
  	
  Following	
  	
  a	
  	
  variety	
  	
  of	
  	
  roles	
  	
  in	
  	
  oil	
  	
  trading,	
  	
  commercial	
  	
  refining,	
  	
  retail	
  	
  and	
  
commercial marketing operations, and exploration and production, in 2000 he became group vice president of BP’s 	
  
refining	
  	
  and	
  	
  marketing	
  	
  business.	
  	
  From	
  	
  2002	
  	
  to	
  	
  2004,	
  	
  he	
  	
  was	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  of	
  	
  petrochemicals.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  appointedgroup	
  	
  executive	
  	
  officer	
  	
  with	
  	
  a	
  	
  range	
  	
  of	
  	
  regional	
  	
  and	
  	
  functional	
  	
  responsibilities	
  	
  and	
  	
  an	
  	
  executive	
  	
  director	
  	
  in	
  	
  2004.	
  	
  He	
  
is	
  	
  a	
  	
  non-executive	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  Rolls-Royce	
  	
  Group	
  	
  plc.	
  
	
  
5.	
   Dr	
  	
  B	
  	
  E	
  	
  Grote	
  
Chief	
  	
  Financial Officer	
  
Byron	
  	
  Grote	
  	
  (58)	
  	
  joined	
  	
  BP	
  	
  in	
  	
  1987	
  	
  following	
  	
  the	
  	
  acquisition	
  	
  of	
  	
  The	
  	
  Standard	
  	
  Oil	
  	
  Company	
  	
  of	
  	
  Ohio,	
  	
  where	
  	
  he	
  	
  had	
  
worked	
  	
  since	
  	
  1979.	
  	
  He	
  	
  became	
  	
  group	
  	
  treasurer	
  	
  in	
  	
  1992	
  	
  and	
  	
  in	
  	
  1994	
  	
  regional	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  in	
  	
  Latin	
  	
  America.	
  	
  In	
  
1999,	
  	
  he	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  an	
  	
  executive	
  	
  vice	
  	
  president	
  	
  of	
  	
  exploration	
  	
  and	
  	
  production,	
  	
  and	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  of	
  	
  chemicals	
  
in	
  	
  2000.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  an	
  	
  executive	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  BP	
  	
  in	
  	
  2000	
  	
  and	
  	
  chief	
  	
  financial	
  	
  officer	
  	
  in	
  	
  2002.	
  	
  He	
  	
  is	
  	
  a	
  	
  non-	
  
executive	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  Unilever	
  	
  NV	
  	
  and	
  	
  Unilever	
  	
  PLC.	
  
	
  
6.	
   A	
  	
  G	
  	
  Inglis	
  
Chief	
  	
  Executive, Exploration and Production	
  
Andy	
  	
  Inglis	
  	
  (47)	
  	
  joined	
  	
  BP	
  	
  in	
  	
  1980,	
  	
  working	
  	
  on	
  	
  various	
  	
  North	
  	
  Sea	
  	
  projects.	
  	
  Following	
  	
  a	
  	
  series	
  	
  of	
  	
  commercial	
  	
  roles	
  
in	
  	
  exploration,	
  	
  in	
  	
  1996	
  	
  he	
  	
  became	
  	
  chief	
  	
  of	
  	
  staff,	
  	
  exploration	
  	
  and	
  	
  production.	
  	
  From	
  	
  1997	
  	
  until	
  	
  1999,	
  	
  he	
  	
  was	
  
responsible for leading BP’s activities in the deepwater Gulf of Mexico.	
  	
  In	
  	
  1999,	
  	
  he	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  vice	
  	
  president	
  	
  of	
  
BP’s US western gas business unit. In 2004, he became executive vice president and deputy chief executive of 	
  
exploration and production. He was appointed chief executive of BP’s exploration and production business	
  	
  and	
  	
  an	
  
executive	
  	
  director	
  	
  on	
  	
  1	
  	
  February	
  	
  2007.
Página 10	
   9B08M002	
  
	
  
	
  
Anexo	
  3	
  	
  (continuación)	
  
	
  
7.	
   J	
  	
  A	
  	
  Manzoni	
  
Chief	
  	
  Executive, Refining and Marketing	
  
John	
  	
  Manzoni	
  	
  (47)	
  	
  joined	
  	
  BP	
  	
  in	
  	
  1983.	
  	
  He	
  	
  became	
  	
  group	
  	
  vice	
  	
  president	
  	
  for	
  	
  European	
  	
  marketing	
  	
  in	
  	
  1999	
  	
  and	
  	
  BP	
  
regional	
  	
  president	
  	
  for	
  	
  the	
  	
  eastern	
  	
  US	
  	
  in	
  	
  2000.	
  	
  In	
  	
  2001,	
  	
  he	
  	
  became	
  	
  an	
  	
  executive	
  	
  vice	
  	
  president	
  	
  and	
  	
  chief	
  	
  executive	
  
for	
  	
  gas	
  	
  and	
  	
  power.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  of	
  	
  refining	
  	
  and	
  	
  marketing	
  	
  in	
  	
  2002	
  	
  and	
  	
  an	
  	
  executive	
  	
  director	
  	
  of	
  
BP	
  	
  in	
  	
  2003.	
  	
  He	
  	
  is	
  	
  a	
  	
  non-executive	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  SABMiller	
  	
  plc.	
  
	
  
8.	
   P	
  	
  D	
  	
  Sutherland	
  
KCMG	
  	
  Chairman	
  
Peter Sutherland (60) rejoined BP’s board in 1995, having been a non-executive	
  	
  director	
  	
  from	
  	
  1990	
  	
  to	
  	
  1993,	
  	
  and	
  
was	
  	
  appointed	
  	
  chairman	
  	
  in	
  	
  1997.	
  	
  He	
  	
  is	
  	
  non-executive	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  Goldman	
  	
  Sachs	
  	
  International	
  	
  and	
  	
  a	
  	
  non-executive	
  
director	
  	
  of	
  	
  Investor	
  	
  AB	
  	
  and	
  	
  The	
  	
  Royal	
  	
  Bank	
  	
  of	
  	
  Scotland	
  	
  Group.	
  
Chairman of the chairman’s and the nomination committees	
  
	
  
9.	
   Sir	
  	
  Ian	
  	
  Prosser	
  
Deputy	
  	
  Chairman	
  
Sir Ian (63) joined BP’s board in 1997 and was appointed non-executive	
  	
  deputy	
  	
  chairman	
  	
  in	
  	
  1999.	
  	
  He	
  	
  is	
  	
  the	
  	
  senior	
  
non-executive	
  	
  director.	
  	
  He	
  	
  retired	
  	
  as	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  InterContinental	
  	
  Hotels	
  	
  Group	
  	
  PLC,	
  	
  previously	
  	
  Bass	
  	
  PLC,	
  	
  in	
  
2003.	
  	
  He	
  	
  is	
  	
  the	
  	
  senior	
  	
  independent	
  	
  non-executive	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  GlaxoSmithKline	
  	
  plc	
  	
  and	
  	
  a	
  	
  non-executive	
  	
  director	
  	
  of	
  
the	
  	
  Sara	
  	
  Lee	
  	
  Corporation.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  previously	
  	
  on	
  	
  the	
  	
  boards	
  	
  of	
  	
  The	
  	
  Boots	
  	
  Company	
  	
  PLC	
  	
  and	
  	
  Lloyds	
  	
  TSB	
  	
  PLC.	
  
Member of the chairman’s, the nomination and the remuneration committees and chairman of the audit committee	
  
	
  
10.	
  	
  J	
  	
  H	
  	
  Bryan	
  
John Bryan (70) joined BP’s board in 1998, having	
  	
  previously	
  	
  been	
  	
  a	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  Amoco.	
  	
  He	
  	
  serves	
  	
  on	
  	
  the	
  	
  boards	
  	
  of	
  
General	
  	
  Motors	
  	
  Corporation	
  	
  and	
  	
  Goldman	
  	
  Sachs	
  	
  Group	
  	
  Inc.	
  	
  He	
  	
  retired	
  	
  as	
  	
  the	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  Sara	
  	
  Lee	
  	
  Corporation	
  	
  in	
  
2001.	
  	
  He	
  	
  is	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  Millennium	
  	
  Park	
  	
  Inc.	
  	
  in	
  	
  Chicago.	
  
Member	
  	
  of	
  	
  the	
  	
  chairman’s, the audit and the remuneration committees 	
  
	
  
11.	
  	
  A	
  	
  Burgmans	
  
Antony Burgmans (60) joined BP’s board in 2004. He was appointed to the board of Unilever in 1991. In 1999, he 	
  
became	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  Unilever	
  	
  NV	
  	
  and	
  	
  vice	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  Unilever	
  	
  PLC.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  Unilever	
  	
  NV	
  
and	
  	
  Unilever	
  	
  PLC	
  	
  in	
  	
  2005.	
  	
  He	
  	
  is	
  	
  also	
  	
  a	
  	
  member	
  	
  of	
  	
  the	
  	
  supervisory	
  	
  board	
  	
  of	
  	
  Akzo	
  	
  Nobel	
  	
  NV.	
  
Member of the chairman’s and the safety, ethics and environment assurance committees	
  
	
  
12.	
  	
  Sir	
  	
  William	
  	
  Castell,	
  	
  LVO	
  
Sir William (59) joined BP’s board	
  	
  in	
  	
  July	
  	
  2006.	
  	
  From	
  	
  1990	
  	
  to	
  	
  2004,	
  	
  he	
  	
  was	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  of	
  	
  Amersham	
  	
  plc	
  	
  and	
  
subsequently	
  	
  president	
  	
  and	
  	
  chief	
  	
  executive	
  	
  officer	
  	
  of	
  	
  GE	
  	
  Healthcare.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  as	
  	
  a	
  	
  vice	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  the	
  
board	
  	
  of	
  	
  GE	
  	
  in	
  	
  2004,	
  	
  stepping	
  	
  down	
  	
  from	
  	
  this	
  	
  post	
  	
  in	
  	
  2006	
  	
  when	
  	
  he	
  	
  became	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  the	
  	
  Wellcome	
  	
  Trust.	
  	
  He	
  
remains	
  	
  a	
  	
  non-executive director of GE and is a trustee of London’s Natural History Museum.	
  
Member of the chairman’s, the audit and the safety, ethics and environment assurance committees	
  
	
  
13.	
  	
  13	
  	
  E	
  	
  B	
  	
  Davis,	
  	
  Jr	
  
Erroll	
  	
  B Davis, Jr (62) joined BP’s board in 1998, having previously been a director of Amoco. He was chairman 	
  
and	
  	
  chiefexecutive	
  	
  officer	
  	
  of	
  	
  Alliant	
  	
  Energy,	
  	
  relinquishing	
  	
  this	
  	
  dual	
  	
  appointment	
  	
  in	
  	
  2005.	
  	
  He	
  	
  continued	
  	
  as	
  
chairman	
  	
  of	
  	
  Alliant	
  	
  Energy	
  	
  until	
  	
  February	
  	
  2006,	
  	
  leaving	
  	
  to	
  	
  become	
  	
  chancellor	
  	
  of	
  	
  the	
  	
  University	
  	
  System	
  	
  of	
  	
  Georgia.	
  
He	
  	
  is	
  	
  a	
  	
  non-executive	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  PPG	
  	
  Industries,	
  	
  Union	
  	
  Pacific	
  	
  Corporation	
  	
  and	
  	
  the	
  	
  US	
  	
  Olympic	
  	
  Committee.	
  
Member of the chairman’s, the audit and the remuneration committees 
Página 11	
   9B08M002	
  
	
  
	
  
Anexo	
  3	
  	
  (continuación)	
  
	
  
14.	
  	
  D	
  	
  J	
  	
  Flint,	
  	
  CBE	
  
Douglas Flint (51) joined BP’s board in 2005. He trained as a chartered accountant and became a partner at KPMG 	
  
in	
  	
  1988.	
  	
  In	
  	
  1995,	
  	
  he	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  group	
  	
  finance	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  HSBC	
  	
  Holdings	
  	
  plc.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  the	
  	
  Financial	
  
Reporting Council’s review of the Turnbull Guidance on Internal Control. Between 2001 and 2004, he served on the 	
  
Accounting	
  	
  Standards	
  	
  Board	
  	
  and	
  	
  the	
  	
  Standards	
  	
  Advisory	
  	
  Council	
  	
  of	
  	
  the	
  	
  International	
  	
  Accounting	
  	
  Standards	
  	
  Board.	
  
Member of the chairman’s and the	
  	
  audit	
  	
  committees	
  
	
  
15.	
  	
  Dr	
  	
  D	
  	
  S	
  	
  Julius,	
  	
  CBE	
  
DeAnne Julius (57) joined BP’s board in 2001. She began her career as a project economist with the World Bank in 	
  
Washington.	
  	
  From	
  	
  1986	
  	
  until	
  	
  1997,	
  	
  she	
  	
  held	
  	
  a	
  	
  succession	
  	
  of	
  	
  posts,	
  	
  including	
  	
  chief	
  	
  economist	
  	
  at	
  	
  British	
  	
  Airways	
  	
  and	
  
Royal	
  	
  Dutch	
  	
  Shell	
  	
  Group.	
  	
  From	
  	
  1997	
  	
  to	
  	
  2001,	
  	
  she	
  	
  was	
  	
  an	
  	
  independent	
  	
  member	
  	
  of	
  	
  the	
  	
  Monetary	
  	
  Policy	
  	
  Committee	
  
of	
  	
  the	
  	
  Bank	
  	
  of	
  	
  England.	
  	
  She	
  	
  is	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  the	
  	
  Royal	
  	
  Institute	
  	
  of	
  	
  International	
  	
  Affairs	
  	
  and	
  	
  a	
  	
  non-executive	
  	
  director	
  
of	
  	
  Lloyds	
  	
  TSB	
  	
  Group	
  	
  PLC,	
  	
  Roche	
  	
  Holdings	
  	
  SA	
  	
  and	
  	
  Serco	
  	
  Group	
  	
  plc.	
  
Member of the chairman’s and the nomination committees and chairman of the remuneration committee 	
  
	
  
16.	
  	
  Sir	
  	
  Tom	
  	
  McKillop	
  
Sir Tom (63) joined BP’s board in 2004. Sir Tom was chief executive of AstraZeneca PLC from the	
  	
  merger	
  	
  of	
  	
  Astra	
  
AB	
  	
  and	
  	
  Zeneca	
  	
  Group	
  	
  PLC	
  	
  in	
  	
  1999	
  	
  until	
  	
  December	
  	
  2005.	
  	
  He	
  	
  was	
  	
  a	
  	
  non-executive	
  	
  director	
  	
  of	
  	
  Lloyds	
  	
  TSB	
  	
  Group	
  
PLC	
  	
  until	
  	
  2004	
  	
  and	
  	
  is	
  	
  chairman	
  	
  of	
  	
  the	
  	
  Royal	
  	
  Bank	
  	
  of	
  	
  Scotland	
  	
  Group.	
  
Member of the chairman’s, the remuneration and the safety, ethics and	
  	
  environment	
  	
  assurance	
  	
  committees	
  
	
  
17.	
  	
  Dr	
  	
  W	
  	
  E	
  	
  Massey	
  
Walter Massey (68) joined BP’s board in 1998, having previously been a director of Amoco. He is president of 	
  
Morehouse	
  	
  College,	
  	
  a	
  	
  non-executive director of Bank of America and McDonald’s Corporation and a	
  	
  member	
  	
  of	
  
President Bush’s Council of Advisors on Science and Technology.	
  
Member of the chairman’s and the nomination committees and chairman of the safety, ethics and environment 	
  
assurance	
  	
  committee	
  
	
  
Changes	
  	
  to	
  	
  the	
  	
  board	
  
Michael	
  	
  Wilson	
  	
  resigned	
  	
  as	
  	
  a	
  	
  director	
  	
  on	
  	
  28	
  	
  February	
  	
  2006	
  	
  and	
  	
  Michael	
  	
  Miles	
  	
  retired	
  	
  as	
  	
  a	
  	
  director	
  	
  on	
  	
  20	
  	
  April	
  
2006.	
  	
  Sir	
  	
  William	
  	
  Castell	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  a	
  	
  non-executive	
  	
  director	
  	
  on	
  	
  20	
  	
  July	
  	
  2006	
  	
  and	
  	
  Andy	
  	
  Inglis	
  	
  was	
  	
  appointed	
  	
  an	
  
executive	
  	
  director	
  	
  on	
  	
  1	
  	
  February	
  	
  2007.	
  
	
  
	
  
Fuente:	
  BP	
  Annual	
  Review	
  2006.
Página 12	
   9B08M002	
  
	
  
	
  
Anexo	
  	
  4	
  
	
  
EXTRACTOS DEL INFORME TELOS,	
  	
  2004	
  
	
  
Don Parus es mencionado por la inmensa mayoría de las personas entrevistadas y encuestadas como 
alguien muy sincero en su compromiso con las personas y la seguridad, mientras que muchas veces, en la 
misma categoría, se cuestionaron si todos en el equipo de liderazgo están a bordo con Don. 
 
La falta de liderazgo y visión en la gestión, (“excepto cuando algo sale mal”) comunicación, y la 
conversación sobre protección, junto con la historia del sitio y un foco natural en producción causó una 
prioridad importante en la producción sobre la seguridad en Texas City. 
 
La falta de inversiones en mantenimiento en los últimos años ha alterado significativamente la escucha del 
compromiso con la seguirdad de la administración y ha disminuidola relación entre las prácticas de seguridad con 
la producción en tareas rutinarias (tubo de adelgazamiento, las prácticas de eliminación de asbesto inconsistentes, 
la corrosión debajo del aislamiento). Además, cuando se preguntaba qué área concernía a más personas en 
términos de desempeño de seguridad – o dónde era más probable que ocurra el próximo accidente – la mantención 
de respuesta era la primera en la lista. Muchos añadieron que esto probablemente se debía al requisito de 
agruparlos a todos juntos, sin ser capaces de seleccionar a los contratistas según su desempeño en seguridad. 
 
Pocos niveles de la organización están excentos del síndrome “escacez de tiempo” que tiende a reforzar una cultura 
de actuar según las prioridades versus una cultura de actuar según los valores y estrategias. Desde la perspectiva de 
la protección, la cantidad y competencia de los administradores y supervisores es cuestionable dado el trabajo 
cultural que se necesitaba en Texas City. La mirada prevalente sobre los procedimientos como “impracticables” en 
el punto de producción contribuye a la cultura de la interpretación individual de los requisitos de protección y 
tolerancia por las variaciones en las prácticas de seguridad aceptadas. Mucha, mucha gente señalaron que en 
muchos casos que ellos conocían personalmente, estos eran buenas personas que no podían encontrarle sentido al 
procedimiento escrito, y estaban tratando de poner toda su capacidad para entender el intento de procedimiento y 
cumplir con él. 
	
  
	
  
Fuente:	
  Telos	
  Perspective	
  and	
  Recommendations,	
  The	
  Telos	
  Group,	
  2004.
Página 13	
   9B08M002	
  
	
  
	
  
Anexo	
  	
  5	
  
	
  
EXTRACTOS DEL INFORME BAKER	
  	
  	
  
	
  
	
  
Liderazgo en seguridad de procesos. El Panel considera que el liderazgo desde la parte superior de la 
empresa, empezando por la Junta y bajando, es fundamental. En opinión del Panel, es imperativo que el 
liderazgo de BP establezca a la seguridad del proceso " tone at the top " 21 en su organización y establezca 
expectativas apropiadas con respecto al rendimiento de seguridad de proceso. 
Basándose en su reporte, el Panel cree que BP no ha proporcionado un liderazgo eficaz de seguridad de 
proceso y no ha establecido debidamente a esto como un valor fundamental en todas sus cinco refinerías en 
EstadosUnidos. Mientras BP tiene una meta aspiracional de "ningún accidente, ningún daño a la gente," no 
ha proporcionado un liderazgo efectivo en asegurarse que su personal de administración y el personal 
norteamericano encargado de la refinación comprenden lo que se espera de ellos con respecto al 
rendimiento de seguridad de proceso. BP ha hecho hincapié en la seguridad personal en los últimos años y 
ha logrado una mejora significativa en este ámbito, pero no pudo enfatizar la seguridad de proceso. BP 
interpretó erróneamente la mejora en las tasas de lesiones personales como un indicador de un rendimiento 
aceptable de seguridad de proceso en sus refinerías de Estados Unidos. La dependencia de BP en estos 
datos, combinados con una inadecuada comprensión de seguridad de proceso, creó un falso sentido de 
confianza de que BP estaba dirigiendo adecuadamente los riesgos de seguridad de proceso. 
 
Incorporación de la seguridad de proceso en la gestión de toma de decisiones. El Panel también 
constató que BP no incorporó de manera efectiva la seguridad de proceso en la gestión de toma de 
decisiones. BP tendía a tener un enfoque a corto plazo, y su sistema de gestión descentralizada y cultura 
emprendedora delegaron una discreción sustancial a los gerentes de plantas de refinería de Estados Unidos, 
sin definir claramente expectativas, la seguridad de proceso, responsabilidades ni rendición de cuentas. 
Además, mientras que la rendición de cuentas es un concepto central en el Marco de Gestión de BP, no se 
ha demostrado que el personal ejecutivo, personal de refinería y supervisores, tanto a nivel corporativo 
como a nivel de refinería, estén capacitados para ser responsables de la seguridad de desempeño de proceso 
en sus cinco refinerías de Estados Unidos. Al Panel le Parece que BP reconoce ahora la necesidad de 
proporcionar las expectativas de seguridad de proceso de manera más clara. 
 
Culturas de la seguridad de proceso en refinerías estadounidenses de BP. BP no ha inculcado un 
enfoque común y unificador de cultura de seguridad en sus refinerías en Estados Unidos. Cada refinería 
tiene su propia y distinta cultura de seguridad de proceso. Mientras que algunas refinerías son mucho más 
eficaces que otras en la promoción de la seguridad de proceso, existen asuntos pendientes significativos 
respecto a la cultura de seguridad de proceso en las cinco refinerías en Estados Unidos, no sólo en la de 
Texas. Aunque las cinco refinerías no comparten una cultura de seguridad de proceso unificada, cada una 
de ellas presenta algunas debilidades similares. El Panel constató casos de falta de disciplina operativa, 
tolerancia de graves desviaciones de prácticas seguras de operación, y una aparente complacencia hacia 
serios riesgos de seguridad en cada refinería. 
	
  
	
  
Fuente:	
  The	
  Report	
  of	
  the	
  BP	
  U.S.	
  Refineries	
  Independent	
  Safety	
  Review	
  Panel,	
  2007.	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
21	
  Esta es una frase que no tiene traducción “oficial”. En este contexto puede traducirse como “desde las ramas más altas de la 
empresa”.