Juegos Olimpicos

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512-S01
F E B R E R O 4 , 2 0 1 1

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 512-S01 es la versión en español del caso de HBS número 510-039. Este caso fue preparado por el profesor John T.
Gourville, de Harvard Business School y por el Profesor Marco Bertini, de London Business School. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

J O H N T . G O U R V I L L E
M A R C O B E R T I N I
Los Juegos Olímpicos de 2012 en Londres

Paul Williamson no pudo hacer otra cosa que asombrarse. Mientras miraba desde las oficinas en
el piso 23 del Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Londres (LOCOG, por su sigla en
inglés), podía ver todo el Este de Londres, una de las áreas más pobres del Gran Londres. El Este de
Londres, que históricamente era un barrio de clase obrera y un centro industrial, había sido
intensamente bombardeado durante la II Guerra Mundial y nunca se había recuperado del todo. Sin
embargo, como si resurgiera de las cenizas, el Parque Olímpico estaba empezando a tomar forma. En
tres cortos años, Londres albergaría los Juegos de 2012 y el Parque Olímpico sería su nueva joya de la
corona (ver en Anexo 1 un plano de Londres y la ubicación del Parque Olímpico). Y si todo salía de
acuerdo a lo planificado, las instalaciones deportivas, alojamientos, vínculos de transporte y parques
construidos para apoyar los Juegos servirían para revitalizar a la comunidad del Este de Londres.
En la primavera de 2009, no obstante, Williamson tenía asuntos más urgentes que considerar.
Como Jefe de Venta de Entradas para los Juegos de 2012, él y su equipo eran responsables de
desarrollar las políticas de precios y distribución de las millones de entradas que saldrían a la venta a
fines de 2010. Él sabía que en un mundo perfecto sus decisiones podrían satisfacer muchos criterios.
En primer lugar, dada la importancia de las entradas para los resultados financieros finales de los
Juegos, ellos tenían un fuerte incentivo para maximizar los ingresos. Segundo, dado que todo el
mundo estaría mirando, ellos querían maximizar la asistencia, y no sólo en la Ceremonia de Apertura
y los finales de natación, que tradicionalmente eran fáciles de vender, sino también en eventos como
el handball y el tenis de mesa, que no lo eran. Tercero, querían llenar asientos con la gente adecuada,
aficionados conocedores que agregaran algo a la energía y la atmósfera del evento. Finalmente, las
entradas tenían que ser accesibles no sólo para la élite mundial sino también para los londinenses
promedio, muchos de los cuales vivían a la vuelta de la esquina del Parque Olímpico.
Mientras Williamson consideraba estos criterios, dos comentarios se le venían a la mente. El
primero provenía de su jefe, Chris Townsend, el Director Comercial del LOCOG. Townsend había
dicho que: “Es simplemente inaceptable que no logremos nuestras metas de ingresos o asistencia.” El
segundo era de Joanna Manning-Cooper, Jefe de Relaciones Públicas y Medios de Comunicación, que
había dicho: “Estamos vendiendo estos Juegos como los ‘juegos de todos,’ lo que significa que la
mayoría de las entradas tienen que tener precios que sean asequibles para el público”.
Las buenas noticias eran que Williamson y su equipo tenían tiempo para desarrollar sus planes,
faltaban 18 meses para que las entradas salieran a la venta. La mala noticia era que en el pasado la
venta de entradas para las Olimpíadas había demostrado ser complicada, cuando algunas ciudades
anfitrionas no habían podido explicar las entradas no vendidas, los asientos vacíos y los aficionados a
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los deportes frustrados. Como observó Townsend: “La venta de entradas representa alrededor de
20% de los ingresos de unos Juegos Olímpicos, pero 80% de los dolores de cabeza de sus relaciones
públicas.”
Los Juegos Olímpicos
Los Juegos Olímpicos modernos tuvieron lugar por primera vez en 1896, en Atenas, Grecia,
donde se presentaron 241 atletas varones aficionados de 14 países que compitieron durante 10 días
en nueve deportes. Realizados desde entonces cada cuatro años, con excepciones durante las I y II
Guerras Mundiales, los Juegos habían crecido hasta incluir a más de 10.000 atletas hombres y mujeres
de más de 200 naciones que competían en 28 deportes durante más de 17 días (ver en Anexo 2 una
cronología de los Juegos).1
El cuerpo dirigente de los Juegos era el Comité Olímpico Internacional (COI), una organización
sin fines de lucro con sede en Lausana, Suiza. Encabezado por un presidente elegido, gobernado por
115 miembros con derecho a voto que representaban a sus respectivas naciones y con un equipo de
150 empleados a tiempo completo, el COI era la organización matriz de los Juegos Olímpicos. En esta
capacidad, elegía las ciudades anfitrionas de las Olimpíadas; suministraba pautas contractuales a
esas ciudades; administraba los derechos de autor, marcas registradas y otros activos asociados con
los Juegos; y apoyaba y coordinaba los esfuerzos de todos los miembros del Movimiento Olímpico.2
La administración de los Juegos mismos se confiaba al Comité Organizador de los Juegos
Olímpicos de la ciudad anfitriona (OCOG, Organizing Committee of the Olimpic Games), que era
típico que se constituyera poco después del anuncio del COI sobre la ciudad que había ganado los
derechos para albergar los Juegos. El OCOG típico empleaba a varios cientos de individuos a lo largo
de los entre cuatro y siete años anteriores a los Juegos y durante éstos.
Cifras Económicas de los Juegos
Según casi cualquier medida, desarrollar los Juegos Olímpicos era un gran negocio. Por ejemplo, los
Juegos Olímpicos de 2000, en Sydney, generaron más de $2.800 millones de dólares en ingresos (ver
Tabla A) de cinco fuentes principales:
 Derechos de transmisión: Los derechos para transmitir los Juegos en todo el mundo. En
tiempos recientes, los derechos para Estados Unidos dieron cuenta de alrededor de 50% y los
derechos para Europa de 25% de todos los derechos de transmisión. El Anexo 3 suministra
datos sobre los ingresos de Juegos pasados.
 Patrocinadores internacionales: los derechos pagados por una compañía para proclamarse
“Patrocinadora Oficial de los Juegos Olímpicos” sobre una base mundial durante los cuatro
años anteriores a los Juegos. El Anexo 4 muestra los ingresos por patrocinios internacionales
en Juegos pasados.

1 Desde que se agregaron las Olimpíadas de Invierno en 1924, ahora los Juegos eran llamados a menudo Juegos Olímpicos de
Verano. En beneficio de la simplicidad, en este estudio de casos las frases “las Olimpíadas” y “los Juegos” se refieren a las
Olimpíadas de Verano.
2 El Movimiento Olímpico estaba formado por las entidades que apoyaban la realización de los Juegos, que incluían al COI, los
Comités Organizadores de los Juegos Olímpicos de la ciudad anfitriona, los 205 Comités Olímpicos Nacionales y las
Federaciones Internacionales que regían cada deporte Olímpico.
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 Venta de entradas:las entradas a los eventos olímpicos individuales. El Anexo 5 suministra
datos sobre ingresos por entradas en Juegos pasados.
 Patrocinio nacional: los derechos pagados por una compañía para proclamarse patrocinadora
oficial de las Olimpíadas dentro del país anfitrión de los Juegos.
 Derechos de licencia: los derechos para usar los logos y marcas olímpicos en artículos que van
desde sellos de correo hasta camisas de polo y animales de felpa.
De estas cinco fuentes de ingresos, el COI era responsable de negociar y administrar los derechos
de transmisión y los patrocinios internacionales, en tanto que el OCOG del país anfitrión era
responsable de la venta de entradas, los patrocinios nacionales y las licencias nacionales.
Tabla A Ingresos de los Juegos de Sydney
Fuente Organización Responsable Cantidad ( en millones)
Derechos de Transmisión
Patrocinio Internacional de los Juegos
Entradas a los Juegos
Patrocinio Nacional de los Juegos
Derechos de Licencia
COI
COI
OCOG de Sydney
OCOG de Sydney
OCOG de Sydney
US$1.332
405
551
492
52
U$ 2.832

Fuente: Adaptado de “Olympic Marketing Fact File —2008 Edition,” del COI.
A su vez, estos ingresos eran asignados a cuatro organizaciones dentro del Movimiento Olímpico.
El mayor beneficiario era el OCOG de la ciudad anfitriona, que utilizaba los fondos para organizar
los Juegos. Históricamente, entre 50% y 65% de los ingresos por derechos de transmisión y patrocinio
internacional, más el 100% de los ingresos por entradas, patrocinio nacional y derechos de licencia
eran para el OCOG. De los ingresos restantes, el COI se quedaba con una participación para cubrir
sus costos administrativos y operacionales, y asignaba el resto a los 205 Comités Olímpicos
Nacionales de las naciones miembros del COI (para ayudarles a apoyar el entrenamiento y desarrollo
de los atletas de cada nación) y a las Federaciones Internacionales de los Deportes Olímpicos (para
ayudarlas a desarrollar esos deportes en todo el mundo). La asignación de los ingresos de los Juegos
Olímpicos de Sydney 2000 se muestra en la Tabla B.
Tabla B Asignación de Ingresos Provenientes de los Juegos de Sydney en 2000
Fuente
Monto Aproximado (en millones)
Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Sydney
Comités Olímpicos Nacionales
Federaciones Internacionales
Comité Olímpico Internacional
2.137
321
200
174
$2.832
Fuente: Adaptado de “Olympic Marketing Fact File —2008 Edition,” del COI.

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Preparación para los Juegos y administración de ellos
Utilizando su asignación de los ingresos Olímpicos, el OCOG de la ciudad huésped tenía que
planificar, organizar y administrar los 17 días de los Juegos, todo dentro de las obligaciones
contractuales establecidas por el COI. Las principales tareas incluían:
 Organizar la Ceremonia de Apertura, la Ceremonia de Clausura y los eventos deportivos.
 Hacer los arreglos para los estadios, canchas, instalaciones para entrenamiento y equipos
necesarios.
 Alojar y alimentar a los atletas y funcionarios.
 Prever y resolver los potenciales problemas de transporte.
 Satisfacer las necesidades de los medios de comunicación.
 Proporcionar seguridad para garantizar unas Olimpíadas seguras y pacíficas.
Es importante destacar que si bien el OCOG era responsable de “los arreglos” para contar con la
infraestructura necesaria para los Juegos, la responsabilidad de proporcionar en los hechos esa
infraestructura correspondía a la ciudad y el país anfitrión. Esto incluía los estadios y canchas para
llevar a cabo los eventos. Si se necesitaban fondos para construir esta infraestructura, era típico que
se reunieran mediante impuestos, loterías e inversiones privadas. Chris Townsend explicó:
Los costos de cualquier Olimpíada pueden descomponerse en “software” o costos en gente
y “hardware” o costos en infraestructura. Los costos en software son responsabilidad del
OCOG, e incluyen los gastos asociados con la planificación de los Juegos, alojamiento de atletas
y administración de los eventos. En contraste, los costos de hardware son responsabilidad de la
ciudad anfitriona y dependen en gran medida de la infraestructura existente. Por ejemplo, antes
de albergar los Juegos de 2000, Sydney tenía buenas instalaciones y un sistema moderno de
transporte. Pero Beijing se postuló a los Juegos de 2008 sabiendo que tendría que construir
muchas instalaciones nuevas y mejorar significativamente su sistema de transporte.
Durante las tres Olimpíadas anteriores, estos costos de infraestructura estuvieron en un rango de
$2.000 millones de dólares para Sydney, $15.000 millones de dólares para Atenas y $40.000 millones
de dólares para Beijing. En el caso de Sydney, la necesidad de nueva infraestructura se limitó a
algunas instalaciones nuevas. En contraste, China construyó un nuevo terminal en el Aeropuerto de
Beijing, duplicó el tamaño del sistema de tren subterráneo de Beijing y construyó un nuevo sistema de
ferrocarril inter-ciudades de 80 millas para llegar a Beijing. También construyó doce nuevas
instalaciones deportivas y mejoró muchas otras. Finalmente, construyó la Aldea para los Atletas —
habitaciones para estar, comer y relajarse para los atletas y funcionarios— que después de los Juegos
se convertirían en departamentos y viviendas públicas.
Los Juegos de 2012
Gran Bretaña no era extraña en los Juegos Olímpicos. Es una de las únicas cuatro naciones que
compitieron en todas las 26 Olimpíadas, y tiene el tercer lugar de acuerdo al número total de medallas
obtenidas. Había albergado exitosamente los Juegos de 1908 y 1948 en Londres. Y se había postulado
a los juegos de 1992, 1996 y 2000.
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La obtención de los derechos para los Juegos de 2012 estuvo lejos de ser seguro, con París, Nueva
York, Moscú y Madrid corriendo en la recta final. El proceso para seleccionar a la ciudad anfitriona
consistió en una serie de votaciones secretas, en que cada miembro del COI votaba por la ciudad de su
preferencia. Después de cada ronda de votación, si ninguna ciudad obtenía una mayoría de votos, se
eliminaba la ciudad con menos votos, y las ciudades restantes avanzaban a la siguiente ronda de
votaciones.
Según la mayoría de los cálculos, París era la favorita para obtener los derechos para los Juegos de
2012. Sin embargo, muchos creían que la postulación de Londres fue ayudada por la incorporación de
Sebastián Coe al Comité de Postulación de Londres en 2004. Coe había ganado la medalla de oro en
1500 metros, era ampliamente considerado como uno de los más grandes corredores en distancia
media de todos los tiempos, se había desempeñado como miembro del Parlamento Británico y era
ampliamente respetado tanto dentro como fuera de la Comunidad Olímpica.
Al final, aparentemente el COI se impresionó por la proposición que presentó el Comité de
Postulación de Londres. Como se anunció el 6 de julio de 2005, para alegría de sus muchos
partidarios3, Londres había obtenido los derechos para albergar los Juegos de 2012 en una votación
final muy disputada en que Londres sacó 54 votos y París 50.
Los planes para los Juegos de 2012
Estaba programado que los Juegos de 2012 se realizarían entre el 27 de julio y el 12 de agosto, y se
esperaba que compitieran en 26 deportes y 300 eventos más de 12.000 atletas de 205 países.
Con un total de 7,9 millones de entradas a la venta, el LOCOG preveía que diariamente asistirían a
los Juegos 500.000 espectadores, lo que subiría a 800.000 en los días más intensos.Se estimaba que
30% de todas las entradas sería comprado por londinenses, 25% por residentes en el Reino Unido que
vivían fuera de Londres, 20% por gente del resto de Europa y 25% por personas del resto del mundo.
Además, se esperaba que 10.000 dignatarios olímpicos y políticos vieran algunos o la totalidad de
los Juegos, que 20.000 periodistas cubrieran los Juegos, que 60.000 funcionarios de seguridad
garantizaran la tranquilidad y que 100.000 trabajadores pagados y voluntarios ayudaran a administrar
los Juegos.
Ubicación y Lugares. Un punto clave de venta en la propuesta de Londres fue el plan para
construir la pieza central de los Juegos —el Parque Olímpico— en el Este de Londres. Como
declaraba el documento de postulación de Londres:
Los Grandes Juegos dejan legados bienvenidos. De manera consistente con el plan a largo
plazo de Londres, los Juegos estimularán una vital regeneración económica y social en la que
hoy día es un área con desventajas. La creación del Parque Olímpico implicará la restauración
de grandes trozos de tierra en el Este de Londres, con nuevos espacios verdes y la renovación
de humedales. La Aldea Olímpica se convertirá en un área residencial deseable y socialmente
diversa, suministrando 3.600 nuevos hogares en una comunidad transformada por los Juegos.
La intención era desarrollar 500 acres de tierra industrial y basurales del Este de Londres para
convertirlos en el Parque Olímpico. En 2012, esto incluiría:

3 Encuestas de 2004/2005 mostraban que 70% de los británicos y 68% de los habitantes de Londres apoyaban la postulación de
Londres.
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 El Estadio Olímpico con asientos para 80.000 personas, para las Ceremonias de Apertura y
Clausura y para eventos atléticos.
 El Centro para Deportes Acuáticos, con 17.500 asientos, para saltos ornamentales, natación y
water-polo.
 El Veloparque de Londres, con 12.000 asientos, para ciclismo bajo techo en pista y ciclismo
BMX (Bycicle Moto Cross) al aire libre.
 La Cancha de Básquetbol, con 12.000 asientos.
 El Centro Olímpico de Hockey sobre Césped, con 15.000 asientos.
 La villa Olímpica, con 17.000 camas.
El plan era que después de los Juegos se reduciría el tamaño de varias de las instalaciones más
grandes para que se adaptaran a la comunidad que las rodeaba, reubicar varias de las instalaciones
menores en otras partes del país en que pudieran ser mejor utilizadas, y convertir la Aldea Olímpica
en 3.600 unidades de viviendas económicas, a lo que se añadirían 5.400 nuevos hogares que se
construirían más adelante.
Los deportes restantes utilizarían instalaciones existentes ubicadas a través de Londres y el Reino
Unido, incluyendo Earl’s Court (voleibol), Excel London (judo, levantamiento de pesas, lucha), Hyde
Park (triatlón) los Millenium Doms (gimnasia), Wimbledon (tenis), y Wembley (fútbol).
Transporte. Un segundo elemento crítico de la postulación de Londres fue un plan para hacer de
los Juegos de 2012 las primeras Olimpíadas del “transporte público,” en que cerca de 100% de los
espectadores con entradas se desplazarían a los eventos olímpicos por esos medios. Para hacer que
esto se hiciera realidad, las conexiones existentes de transporte desde y hacia el área del Este de
Londres serían expandidas y mejoradas, convirtiéndola en una de las comunidades mejor conectadas
de la ciudad. El esfuerzo más comentado de estos era una conexión de tren subterráneo de 12 carros
llamada la “Jabalina Olímpica,” que transportaría a los pasajeros desde la Estación de King’s Cross,
en el corazón de Londres, al Parque Olímpico en sólo 7 minutos.
Se esperaba que estos esfuerzos apoyaran el transporte de hasta 240.000 pasajeros por hora hacia
y desde el área del Parque Olímpico. A su vez, para estimular a los espectadores para que utilizaran
el transporte público, el LOCOG había anunciado que el precio de todas las entradas para un evento
Olímpico incluiría el uso de la red de transporte público de Londres en el día del evento.
Atmósfera. Finalmente, el LOCOG esperaba atraer y animar al público británico. Mientras los de
Sydney llegaron a ser llamados los “Juegos Relajados,” y Beijing había sido apodado informalmente
como los “Juegos Sin Diversión,” el LOCOG quería que el legado de los Juegos de 2012 fuera la
inclusión. Para lograr este fin, Sebastián Coe observó:
Si bien Londres será el lugar principal, es todo el reino Unido el que será anfitrión. Los Juegos de
2012 en Londres serán los Juegos de Todos . . . Los de Londres 2012 serán los Juegos más accesibles
y participativos que ha habido jamás . . . Al poner en escena los Juegos de Todos, tenemos claro que
nuestros interesados son los 60 millones de personas que viven en Gran Bretaña.4

4 Cita de un discurso de Sebastián Coe en el Museo Británico el 11 de marzo de 2008.
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Manning-Cooper, Jefe de Relaciones Públicas y Medios de Comunicación, destacó lo que esto
significa en un nivel práctico:
Para cumplir con la promesa de Juegos de Todos, hemos planeado tener festivales gratuitos
al aire libre en y alrededor de Londres todas las noches de los juegos, pondremos grandes
pantallas de TV en todo el Reino Unido para estimular una atmósfera de comunidad, y
llevaremos el fútbol —el deporte más popular del país— al público mediante rondas
preliminares en Glasgow, Cardiff, Manchester, Birmingham y Newcastle.
Sin embargo, la realidad es que el promedio de las personas quiere hablar de entradas.
Primero, preguntan sobre disponibilidad, preocupados por que piensan que la inmensa
mayoría de las entradas será arrebatada por el COI, patrocinadores corporativos y extranjeros
ricos. Segundo, preguntan acerca de los precios, temiendo que incluso si hay entradas
disponibles, no estarán al alcance de ellos. En último término, lo que hará de estos los “Juegos
de Todos” será el acceso justo y equitativo a los eventos mismos.
Haciendo realidad los Juegos de 2012
Los dos grupos responsables de hacer realidad los Juegos de 2012 eran el LOCOG, que
organizaría los Juegos, y una organización semi-gubernamental llamada Olympic Delivery
Authority, que construiría la infraestructura.
El presupuesto previsto para el LOCOG era de $3.000 millones de dólares.5 Aproximadamente
$1.200 millones de dólares de esto provendría de su participación en los ingresos por transmisiones y
patrocinios internacionales, tal como lo determinaba el COI. El LOCOG era responsable del resto, y
se planificaba que $1.000 millones de dólares provendrían de alrededor de 60 patrocinadores
nacionales, $650 millones de dólares de la venta de entradas y $150 millones de dólares por derechos
de licencia.
Se proyectaba que los gastos totales de la Olimpic Delivery Authority fueran de alrededor de
$12.000 millones de dólares: $6.000 millones de dólares por la construcción del Parque Olímpico,
$4.000 millones de dólares para la mejora del transporte y el resto para proyectos menores,
contingencias e impuestos. Aproximadamente 60% de estos fondos provendrían de impuestos
nacionales, 15% de impuestos de la ciudad de Londres y 20% de la Lotería Nacional.
La venta de entradas para los Juegos
Paul Williamson, que fue contratado como Jefe de Venta de Entradas en septiembre de 2007, no
era un recién llegado a los eventos deportivos. Anteriormente, había ayudado a establecer pautas
para la venta de entradas para varias Finales de la Copa Mundial de la FIFA, la Copa Mundial deRugby de 2007, la Copa Mundial de Cricket de 2007 y los Juegos de la Commnwealth de 2002, en
Manchester. Él también se había desempeñado como asesor del COI en venta de entradas para los
Juegos Olímpicos de Invierno de 2002 y 2006. Como tal estaba bien consciente de los desafíos que
enfrentaba el LOCOG.
La venta de entradas para la Copa Mundial de la FIFA es una gran experiencia, pero
palidece en comparación con los Juegos Olímpicos. Para una final de la Copa Mundial se

5 El COI informaba los datos financieros en dólares norteamericanos. El LOCOG usaba las libras británicas. En beneficio de la
consistencia hemos convertido el presupuesto del LOCOG de £2.000 millones a US$3.000 millones, sobre la base de un tipo de
cambio de 1:1,5 en la primavera de 2009.
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venden 3 millones de entradas para 64 partidos jugados a lo largo de 30 días en 10 o 12
ciudades importantes. Los equipos son todos de muy alto calibre, los estadios son todos bien
establecidos y el fútbol es el deporte más popular del mundo. Con los Juegos Olímpicos,
estamos tratando de vender casi ocho millones de entradas a 26 deportes jugados durante 17
días, en que algunos de los deportes son muy populares y otros un completo misterio para el
promedio de la gente. En realidad, estamos realizando 26 campeonatos mundiales en una
quincena.
Si bien muchos equipos de venta de entradas todavía estaban en el aire, algunos ya habían sido
decididos. En especial, se sabía que:
 Habría un total de 7,9 millones de entradas disponibles para la venta incluyendo todos los
eventos (ver Anexo 6).
 A fines de 2010, los patrocinadores internacionales y nacionales, los 205 Comités Olímpicos
Nacionales, las Federaciones Internacionales y otras filiales del COI podrían colocar
solicitudes de entradas, especificando cuántas entradas de cada nivel de precios deseaban
para cada evento. Todos pagarían el precio total por las entradas que finalmente recibieran y,
colectivamente, estos grupos no recibirían más del 25% de las entradas disponibles.
 En la primavera de 2011, el público general podría colocar solicitudes similares de entradas a
través de una boleta on-line, especificando el evento, el número de entradas y el punto de
precio deseado.
 En el verano de 2011, las solicitudes de entradas tanto para las filiales del COI como del
público en general serían procesadas y se informaría a los individuos si habían obtenido las
entradas o no.
 Más adelante en 2011 y en 2012, cualquier entrada que quedara sería ofrecida para venta
directa.
 Durante los Juegos, las entradas que todavía no hubieran sido vendidas estarían disponibles
en boleterías en todo Londres.
Williamson observó que quienes solicitaran entradas estarían pidiendo entrar a un evento en
particular dentro de un cierto rango de precios. Los clientes no sabrían dónde se sentarían realmente
en los estadios o canchas hasta que las entradas hubieran sido ajustadas con las solicitudes, en el
verano de 2011.
Para prácticamente todos los eventos de los Juegos habrá niveles de precio para las entradas.
Si, por ejemplo, las entradas de un evento son de $30 dólares, $60 dólares y $100 dólares, usted
podría pedir cuatro entradas en el nivel de $60 dólares en un día dado. A su vez, el LOCOG
promete que los asientos de $100 dólares serán mejores que los de $60 dólares y que los asientos
de $60 dólares serán mejores que los de $30 dólares. Después que llegan todos los pedidos,
empezamos a asignar entradas a los que las han pedido y asignamos personas a asientos
específicos. Si el día pedido y el nivel de precios están sub-solicitados, se satisfará su solicitud.
Si está sobre-solicitado, se lleva a cabo un proceso de tipo lotería para decidir quiénes reciben
asientos y quienes no. En cualquiera de los casos se les comunica el resultado a los interesados.

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Manejo de los Ingresos de las Entradas
Cuando se trató de administrar los ingresos de las entradas, Williamson y sus equipos pusieron
su mirada en los Juegos de 2000 en Sydney para inspirarse:
Si bien los Juegos de 2004 en Atenas y de 2008 en Beijing fueron acontecimientos
maravillosos, no suministraron un parámetro importante en venta de entradas para los Juegos
de Londres. Atenas se vio perjudicada por el pequeño tamaño de la ciudad y la capacidad
limitada de sus instalaciones. Y Beijing se esforzó intensamente en hacer que las entradas
estuvieran al alcance de su población nacional, lo que dio como resultado precios
artificialmente bajos para las entradas. Pero los Juegos de Sydney se realizaron en grandes
instalaciones en la ciudad más grande de un país rico y amante de los deportes. La gente estaba
dispuesta a pagar para asistir a los eventos y los resultados reflejaron este hecho.
El LOCOG también consideraba vital para el legado de los Juegos de 2012 que hubiera suficientes
ingresos por venta de entradas. Como observó Chris Townsend:
Con tanto dinero implicado en los Juegos, es fácil ver la venta de entradas como una gota en
el vaso de agua. ¿Qué son $650 millones de dólares cuando la Olimpic Delivery Authority está
gastando $12.000 millones de dólares para construir el Parque Olímpico y la Jabalina Olímpica?
Pero pongamos las cosas en perspectiva. El año pasado, Manchester United generó alrededor
de $150 millones de dólares en venta de entradas durante una temporada de nueve meses, en
tanto que los New York Yankees vendieron alrededor de $120 millones de dólares durante una
temporada de seis meses. Estamos esperando generar cuatro a cinco veces esas cantidades, lo
que tendrá un impacto importante en el legado de estos Juegos.
Pero Williamson sabía que maximizar el ingreso por venta de entradas implicaba más que
simplemente cobrar precios altos:
La disposición de la gente a pagar por un evento dado dependerá de muchos factores. Hay
una expectativa con respecto a lo que debería costar una entrada sobre la base de otros eventos
deportivos en Londres y sus alrededores (ver Anexo 7). Está el atractivo global de un deporte,
en que natación y gimnasia son deportes muy populares en todo el mundo. Está el atractivo
local del deporte, a menudo impulsado por el pasado éxito del país anfitrión en ese deporte
(ver Anexo 8). Está la etapa del evento, dado que la mayoría de la gente quiere ver las etapas en
que se conceden las medallas de oro. Y está el hecho de que la presencia de un equipo o atleta
en especial es lo que hace la diferencia.
Williamson también consideraba que los precios de las entradas en Juegos anteriores (ver Anexo
9), sólo proporcionaban una pauta limitada para poner los precios para los Juegos de 2012:
Primero, todas las ciudades anfitrionas poseen gustos, cultura y atmósfera únicos. Mientras
el voleibol de playa puede ser algo grande en Australia, el tenis de mesa es el rey en China.
Segundo, el alcance de los Juegos varía según los lugares. Dadas las dificultades para llegar a
China, la venta de entradas para los Juegos de Beijing estaba en gran medida limitada a los
chinos. Dada la proximidad de Londres al resto de Europa, prevemos una asistencia mucho
más internacional. Tercero, estos serán los primeros Juegos en que las entradas se venderán a
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través de Internet, lo que puede alterar la demandapara algunos eventos.6 Finalmente, con la
actual crisis financiera global, los Juegos de 2012 en Londres están entrando en un territorio
desconocido.

El Manejo de la Asistencia
El LOCOG también quería llenar los muchos lugares de eventos durante los juegos. Como se
declaraba en el documento de postulación de Londres, “Los Grandes Juegos generan un entusiasmo
genuino. Esto será demostrado... por estadios llenos a través un amplio rango de eventos...“. Dado
que los organizadores esperaban que cerca de cinco mil millones de espectadores vieran alguna parte
de los Juegos del 2012, la última imagen que el LOCOG quería proyectar al mundo era la de estadios
semi vacíos.
En el LOCOG, todos entendían los efectos colaterales de déficits en la venta de entradas. En un
panel de noticias cercano había prendidos varios artículos sobre juegos recientes. En referencia con
los Juegos de 2004 en Atenas, un titular del New York Times decía: “Summer Games 2004: Seats May
Be Empty, But Not the Beaches [Juegos de Verano de 2004: Puede haber Asientos Vacíos, pero No las
Playas].” Y con respecto a los Juegos de Beijing en 2008, Los Angeles Times proclamaba: “Empty Seats
Are a Mistery at Beijing Olimpics [Los Asientos Vacíos Son un Misterio en las Olimpíadas de
Beijing].”
Williamson descompuso el desafío de maximizar la asistencia en dos partes: “Primero, hay que
lograr que la gente compre entradas. Segundo, hay que lograr que los que compraron entradas
realmente las utilicen. Ninguna de estas es una tarea trivial.”
Con respecto a lograr que la gente “compre las entradas”, Williamson no se hacía ilusiones:
Simplemente no se pueden vender todas las entradas para todos los eventos. ¿La Ceremonia de
Apertura? Seguro. El último día de pista y cancha. Seguro. Pero ¿qué pasa con la ronda preliminar de
handball, tenis de mesa o arquería? La demanda simplemente es más baja para algunos deportes.
La realidad es que hay tres clases de eventos que debemos manejar. Primero, están los
cuatro grandes — natación, gimnasia artística, atletismo y las ceremonias— en que la demanda
excede con mucho a la oferta y que probablemente se venderán a casi cualquier precio. Se
podría esperar que alrededor de 40% de los ingresos por entradas provengan de estos cuatro
deportes. Segundo, está el fútbol, con casi dos millones de entradas a través de 58 partidos
masculinos y femeninos. Si hay un deporte en específico con el que nos obsesionamos ese es el
fútbol. Por un lado, el fútbol es el deporte más popular en Europa, lo cual juega a nuestro favor.
Por el otro, a diferencia de la Copa Mundial de la FIFA, los equipos olímpicos están en gran
medida limitados a jugadores de menos de 23 años, eliminando a algunos de los mayores
nombres del deporte.7 Esperamos generar otro 10% de ingreso por entradas de los partidos de
fútbol. Tercero, están todos los otros deportes, donde históricamente la oferta excede a la
demanda y donde tenemos que trabajar duro para maximizar las ventas.

6 El OCOG de Beijing intentó vender entradas en línea para los Juegos de 2008, pero la abrumadora demanda hizo reventar el
sistema en el primer día de ventas al público. Como resultado, muchas de las entradas a los Juegos de 2008 se vendieron
manualmente.
7 Según las reglas del COI, los equipos nacionales olímpicos están limitados a jugadores de menos de 23 años, con tres cupos
disponibles para jugadores de 23 años o más.
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Los Juegos Olímpicos de 2012 en Londres 512-S01
11
Dado todo esto, un jefe de venta de entradas tendría que ser un inepto para vender menos
de 65% de los asientos disponibles, pero vender 95% tampoco es realista. Si se termina
vendiendo 85% de las entradas disponibles, creo que se habría hecho un muy, muy buen
trabajo.
Pero el desafío no terminaba con la mera venta de las entradas. Como descubrieron los
organizadores de Beijing, lograr que la gente use las entradas que han comprado era igualmente
difícil. Al comentar sobre un partido de hockey en Beijing, Los Angeles Times observó:
La oferta de entradas era tan escasa para el partido de hockey del viernes en la noche... en
boletería, los empleados dijeron a los desilusionados solicitantes de entradas que el juego
estaba “totalmente vendido”... pero adentro del Estadio Olímpico de hockey, con 17.000
aposentadurías, las graderías eran un mar de azul, el color de filas y filas de asientos plásticos
vacíos. Cuando empezó el juego, sólo un cuarto de los asientos estaba ocupado... Es uno de los
grandes misterios de las Olimpíadas de Beijing. En los que, según se dijo, eran los primeros
Juegos Olímpicos de la historia completamente vendidos, muchos lugares están lejos de estar
llenos, con las extensiones de asientos vacíos dando a los eventos un aspecto algo
desamparado.8
El artículo del Los Angeles Times seguía diciendo que los organizadores de Beijing atribuían esta
falta de asistencia a la gran cantidad de entradas compradas por los patrocinadores, separadas
para los VIPs del COI, y suministradas a los medios de comunicación, muchas de las cuales
quedaron sin ser utilizadas. Otros observaron que los espectadores pudieron haber comprado
entradas para un evento de todo un día, pero se quedaron sólo para uno o dos partidos. Y aún
había otros que especulaban que un gran número de ciudadanos chinos podrían haber comprado
una entrada a un evento, sin ninguna intención de viajar a los Juegos y utilizar la entrada, sino que
como un recuerdo barato de los Juegos.
En una curiosa respuesta a esta falta de asistencia, los funcionarios olímpicos chinos reconocieron
haber llevado voluntarios locales en un intento por llenar los asientos vacíos y mejorar la atmósfera
en los lugares en que la asistencia fue escasa.9 Tal como informó el New York Times: “El lunes hubo
secciones completas de asientos vacíos detrás de ambas metas en el estadio de hockey. Cerca de ellos
había secciones abarrotadas de aficionados vestidos con camisas idénticas, golpeando bates inflables
y guiados en aplausos ensayados.”10 Comentando esta práctica, un espectador australiano observó:
“Es mejor. A nadie le gusta un estadio vacío. Pero se les puede decir que sólo han sido llevados para
llenar asientos. No saben nada de hockey. Aplauden siempre cuando no corresponde.”11
Percepciones administrativas
Una tercera causa de preocupación para el LOCOG era la impresión que sus políticas de precios
crearían entre los muchísimos grupos que eran afectados por los Juegos. En particular, para ayudar a
cumplir con su meta de hacer de estos los “Juegos de Todos,” el LOCOG quería involucrar y
comprometer a los ciudadanos locales. Al mismo tiempo, las leyes de la Unión Europea (UE)

8 Barbara Demick, “Empty Seats Are a Mistery at the Beijing Olimpics,” the Los Angeles Times, 17 de agosto de 2008.
9 Meter Sharp, “Empty Seats: Beijing Goes Local,” SkyNews, 13 de agosto de 2008.
10 John Branco, “Well Trained Fans Are at the Ready, if Seats Need to be Filled,” The New York Times. 13 de agosto de 2008
11 Barbara Demick, “Empty Seats Are a Mistery at the Beijing Olimpics,” the Los Angeles Times, agosto 17 de agosto de 2008.
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512-S01 Los Juegos Olímpicos de 2012 en Londres
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impedían al LOCOG ofrecer a la comunidad local descuentos que no ofreciera también a otros
ciudadanos de la UE.
El LOCOG también era sensible a las impresiones que sus políticas de precios causaran entre los
atletas, el Comité Olímpico Nacional y las Federaciones Internacionales. Si bien todos podían aceptar
el hecho de queen el Reino Unido la natación era más popular que el tenis de mesa, la diferencia de
precios entre las entradas a los diferentes eventos era un tema delicado para todos los implicados.
Como observó Williamson, “estamos tratando con 26 deportes válidos. Esto no significa que
tengamos que ponerles a todos el mismo precio, pero no podemos poner precios de una manera tal
que parezca una falta de respeto para algún deporte en particular.” Pero se preguntaba qué
significaba esto en la práctica.
Tercero, dados sus muchos años en venta de entradas, Williamson estaba preocupado por el
mercado secundario de las entradas para los Juegos de 2012. Después de todo, si bien pensaba que el
LOCOG no podía ser responsabilizado por los revendedores inescrupulosos, sabía que gran parte del
público estaría en desacuerdo. Como tal, Williamson pensaba hacer pública la intención del LOCOG
de perseguir judicialmente a los individuos y entidades que revendieran entradas reales o
fraudulentas a través de Internet.
Tiempo de Decidir
Mientras Williamson consideraba la tarea que tenía por delante, se preguntaba acerca de los trade-
offs que podría verse forzado a hacer. Por ejemplo, si pudiera elegir entre dos resultados —exceder
sus metas de ingreso por entradas en $50 millones de dólares con 70% de asistencia o quedarse corto
en $50 millones de dólares con 90% de asistencia— ¿cuál de las dos cosas elegiría? ¿Habría alguna
diferencia si estuviera pensando como COI en lugar de hacerlo como LOCOG? Y ¿sentiría de otra
manera durante o después de los Juegos en relación con lo que sentía 18 meses antes?
Mientras daba una última mirada al naciente Parque Olímpico, Williamson observó: “Cuándo
hayan terminado los Juegos de 2012, habrá cosas sobre la venta de entradas que no habremos hecho
bien. Aceptamos eso. Pero, dado que sabemos que nos habremos equivocado, ¿qué tenemos que
hacer para ‘equivocarnos menos’?”
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Los Juegos Olímpicos de 2012 en Londres 512-S01
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Anexo 1 Mapa de las Sedes Planificadas para las Olimpíadas de 2012 en Londres

Fuente: Mapa creado por el Centro para Análisis Geográfico, Harvard University. Fuentes de datos: ESRI Data and Maps,
LAND INFO Worldwide Mapping, LLC

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Anexo 2 Ciudades Anfitrionas de Olimpíadas y Participación
Año Ciudad Anfitriona Naciones Deportes Eventos Atletas
Varones Mujeres Total
1896
1900
1904
1908
1912
1916
1920
1924
1928
1932
1936
1940
1944
1948
1952
1956
1960
1964
1968
1972
1976
1980a
1084b
1988
1992
1996
2000
2004
2008
2012
Atenas, Grecia
París, Francia
St.Louis, Estados Unidos
Londres, Inglaterra
Estocolmo, Suecia
Canceladas
Amberes, Bélgica
París, Francia
Ámsterdam, Holanda
Los Ángeles, Estados Unidos
Berlín, Alemania
Canceladas
Canceladas
Londres, Inglaterra
Helsinki, Finlandia
Melbourne, Australia
Roma, Italia
Tokio, Japón
Ciudad de México, México
Munich, Alemania
Montreal, Canadá
Moscú, URSS
Los Ángeles Estados Unidos
Seúl, Corea del Sur
Barcelona, España
Atlanta, Estados Unidos
Sydney, Australia
Atenas, Grecia
Beijing, China
Londres, Inglaterra
(proyectadas)
14
24
13
22
28
__
29
44
46
37
49
__
__
59
69
72
83
93
112
121
92
80
140
159
169
197
199
201
204
205
9
17
14
21
13
__
21
17
14
14
19
__
__
17
17
16
17
19
18
21
21
21
21
23
25
26
28
28
28
26

43
95
91
110
102
__
154
126
109
117
129
__
__
136
149
145
150
163
172
195
198
203
221
237
257
271
300
301
302
300
241
975
645
1.971
2.359
__
2.561
2.954
2.606
1.206
3.632
__
__
3.714
4.436
2.938
4.727
4.473
4.735
6.075
4.824
4.064
5.263
6.197
6.652
6.806
6.582
6.262
6.450
n/d
0
22
6
37
48
__
65
135
277
126
331
__
__
390
519
376
611
678
781
1.059
1.260
1.115
1.566
2.194
2.704
3.512
4.069
4.306
4.746
n/d
241
997
651
2.008
2.407
__
2.626
3.089
2.883
1.332
3.963
__
__
4.104
4.955
3.314
5.338
5.151
5.516
7.134
6.084
5.179
6.824
8.391
9.356
10.318
10.651
10.568
11.196
12.500

Fuente: Adaptado del sitio web del Comité Olímpico Internacional.
a Refleja un boicot a las Olimpíadas por parte de Estados Unidos, Japón, Canadá y otros 50 países.
b Refleja un boicot a las Olimpíadas por parte de la URSS, Cuba, Alemania Oriental y otros 10 países.

Juegos Olímpicos Ingreso por Transmisiones
(en millones)
1984 Los Ángeles
1988 Seúl
1992 Barcelona
1996 Atlanta
2000 Sydney
2004 Atenas
2008 Beijing
US$ 287
403
636
893
1.332
1.494
1.737

Fuente: Adaptado del COI: “Olimpia Marketing Fact File—2008 Edition

Anexo 4 Ingresos de Patrocinadores Internacionales para los Juegos Olímpicos (1988-2008)

Juegos
Olímpicos
Número de Patrocinadores
Internacionales
Ingresos (en millones)
1988 Seúl
1992 Barcelona
1996 Atlanta
2000 Sydney
2004 Atenas
2008 Beijing
9
12
10
11
11
12
US$ 67
120
195
405
464
606

Fuente: Adaptado del COI: “Olimpia Marketing Fact File—2008 Edition
Nota: Antes de 1988, los patrocinios internacionales y nacionales eran combinados.

Anexo 5 Venta de Entradas para los juegos Olímpicos (1984-2008)
Juegos Olímpicos Entradas Disponibles
para Venta (en millones)
Entradas vendidas (en
millones
Ingreso por entradas
(en millones)
1984 Los Ángeles
1988 Seúl
1992 Barcelona
1996 Atlanta
2000 Sydney
2004 Atenas
2008 Beijing
6,9
4,4
3,9
11,0
7,6
5,3
6,8
5,7
3,3
3,0
8,3
6,7
3,8
6,8
US$ 156
36
79
425
551
228
200 (est)

Fuente: Adaptado del COI: “Olimpia Marketing Fact File—2008 Edition

Deporte Eventos de Medallas de Oro Entradas Disponibles
Acuáticos: Natación
Water Polo
Saltos Ornamentales
Nado Sincronizado
Arquería
Atletismo (Pista y Campo)
Bádminton
Básquetbol
Boxeo
Canoa y Kayak
Ciclismo: Pista bajo techo
Camino Exterior
Montaña
BMX
Equitación
Esgrima
Hockey sobre Césped
Fútbol
Gimnasia: Artística
Rítmica
Trampolín
Handball
Judo
Pentatlón Moderno
Remo
Vela
Tiro
Tenis de Mesa
Taekwondo
Tenis
Triatlón
Voleibol: Bajo Techo
Playa
Levantamiento de Pesas
Lucha
34
2
8
2
4
47
5
2
11
16
10
4
2
2
6
10
2
2
14
2
2
2
14
2
14
11
15
4
8
4
2
2
2
15
18
185.000
125.000
210.000
90.000
70.000
756.000
95.000
400.000
182.000
215.000
28.000
4.000
8.000
10.000
235.000
120.000
520.000
1.975.000
185.000
25.000
25.000
205.000
110.000
7.000
224.000
1.000
25.000
85.000
36.000
237.000
18.000
500.000350.000
95.000
130.000
Total de Eventos Atléticos
Ceremonias de Apertura y Clausura
Otros Eventosb
300 7.476.000
120.000
365.000
Gran Total 7.961.000

Fuente: OCOG de Londres
a Los números reflejan las mejores estimaciones en la primavera de 2009.
b Los otros eventos incluyen eventos culturales exhibiciones deportivas fuera de competencia.
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Anexo 7 Rangos de Precios para una Entrada a Diversos Eventos Deportivos en el Reino Unido y
Europa

Evento Rango de Precios (en US$)a
Primera División del Fútbol Inglésb
Arsenal
Fulham
West Ham United
Tenis en Wimbledon
Canchas al aire libre
Cancha central
Amistoso de Fútbol en Inglaterrac
Entrada de adulto
Entrada de niño
Fútbol Sub-21 en Inglaterra
Entrada de Adulto
Entrada de Niño
Copa Europea de Fútbol de 2008
Partidos de grupos
Finales

50-135
40-70
50-95

30
60-150

45-60
25

15
10

45-120
200-450

Fuente: Estimaciones de OCOG de Londres.
a Todos los precios convertidos a dólares norteamericanos para ayudar en la comparación.
b La primera División del Fútbol Inglés (English Premier League) incluye los equipos de los mejores clubes (e.g.: Arsenal,
Manchester United, etc.).
c Un Amistoso de Fútbol en Inglaterra es un partido de exhibición entre el equipo nacional inglés y el equipo nacional de otro
país.

Ciudad/País Anfitrión Deporte Número de Medallas Ganadasb
2012 Londres (Gran Bretaña) Ciclismo en Pista Interior
Vela
Atletismo
Remo
Natación
Otros
Total
20
16
14
13
10
31
104
2008 Beiging (China) Saltos Ornamentales
Tenis de Mesa
Tiro
Levantamiento de Pesas
Bádminton
Gimnasia
Otros
Total
24
22
22
19
17
17
51
172
2004 Atenas (Grecia) Levantamiento de Pesas
Atletismo
Gimnasia
Otros
Total
11
6
3
3
23
2000 Sydney (Australia) Natación
Ciclismo en Pista Interior
Remo
Canoa/Kayak
Atletismo
Otros
Total
24
14
8
8
6
21
81

Fuente: Adaptado del sitio web del Internacional Olimpia Comité.
a Lo que significa los tres juegos inmediatamente precedentes los Juegos Olímpicos en el país anfitrión.
b Incluye medallas de oro, plata y bronce.
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Anexo 9 Precios Históricos de las Entradas a Eventos Seleccionados de las Olimpíadas, en dólares
norteamericanosa

Evento/Deporte Etapa del Evento Nivel de Precio Sydney 2000 Atenas 2004 Beijing 2008
Ceremonia de Apertura Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
US$869
619
318
66
US$597
472
220
63
US$627
376
188
100
25
Acuáticos/Natación Preliminares Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
88
50
22
44
28
19
38
25
13
Prelim/Finalesb Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
286
142
60
126
63
31
75
38
19
Atletismo Preliminares Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
53
41
22
16
9
6
25
13
6
Prelim/Finales Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
104
79
41
57
44
25
100
50
25
Finales Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
286
179
60
189
94
47
100
50
25
Ciclismo-Pista Bajo Techo Preliminares Nivel 1 41 35 6
Prelim/Finales Nivel 1 66 35 13
Gimnasia Artística Preliminares Nivel 1
Nivel 2
88
53
41
22
13
6
Prelim/Finales Nivel 1
Nivel 2
223
179
126
75
38
19
Tenis de Mesa Preliminares Nivel 1
Nivel 2
25 6 13
6
Cuartos de Final y
Semifinales
Nivel 1
Nivel 2
35 9 38
19
Finales Nivel 1
Nivel 2
47 19 63
25
Lucha Preliminares Nivel 1
Nivel 2
35
22
16
9
13
6
Prelim/Finales Nivel 1
Nivel 2
53
35
38
25
25
13

Fuente: OCOG de Londres.
a Los precios no han sido ajustados a la inflación y reflejan los precios reales en el momento de los Juegos (convertidos a $US).
b Prelim/Finales reflejan una sesión en la cual se desarrollan tanto eventos preliminares como finales.
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