P2A230A12016_Bayer_2CZara_2CNokia_2CMichelin_

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Nombre:	
  _____________________	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
PONTIFICIA	
  UNIVERSIDAD	
  CATOLICA	
  DE	
  CHILE	
  
ESCUELA	
  DE	
  ADMINISTRACION	
  
	
  
	
  
PRUEBA	
  2	
  
EAA230A	
  
MERCADOS	
  I	
  
	
  
Profesor	
  
Andrés	
  	
  Ibáñez	
  T.	
  
	
  
Ayudantes	
  
C.	
  Ampuero,	
  J.	
  Rodríguez	
  
	
  
	
  
	
  
FECHA:	
  Mayo,	
  2016.	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
NOMBRE:_____________________________________________________________	
  
	
  
	
  
INSTRUCCIONES:	
  
• Ponga	
  su	
  nombre	
  en	
  todas	
  las	
  hojas	
  
• Lea	
  atentamente	
  la	
  pregunta	
  antes	
  de	
  responder	
  
• Responda	
  con	
  letra	
  clara	
  y	
  legible	
  sólo	
  en	
  el	
  espacio	
  asignado	
  y	
  no	
  por	
  el	
  reverso	
  
• Responda	
  únicamente	
  lo	
  que	
  se	
  está	
  preguntando.	
  Aplique	
  la	
  materia,	
  no	
  la	
  repita.	
  
• Se	
  privilegiarán	
  las	
  respuestas	
  concisas	
  y	
  concretas	
  
• Todas	
  las	
  preguntas	
  (a,b,c…)	
  valen	
  10	
  ptos	
  para	
  un	
  total	
  de	
  60	
  
  
  
Nombre:	
  _____________________	
  
1.- Bayer	
  CropScience	
  es	
  una	
  de	
   las	
  empresas	
   líderes	
  y	
  más	
   innovadoras	
  del	
  mundo	
  para	
  mejorar	
  el	
  
rendimiento	
   de	
   los	
   recursos	
   nutricionales	
   agrícolas,	
   con	
   soluciones	
   en	
   las	
   áreas	
   de	
   protección	
   de	
  
cul$vos,	
  semillas,	
  biotecnología	
  y	
  control	
  de	
  plagas	
  no	
  agrícolas.	
  Bayer	
  CropScience	
  desarrolla	
  y	
  ofrece	
  
soluciones	
  integrales	
  al	
  mercado	
  agrícola	
  en	
  los	
  segmentos	
  claves	
  de	
  agroquímicos	
  para	
  la	
  protección	
  
y	
  mejoramiento	
  de	
  cul0vos,	
  biotecnología	
  y	
  tratamiento	
  de	
  semillas,	
  soluciones	
  en	
  sanidad	
  ambiental	
  
con	
  control	
  de	
  plagas.	
  
	
  
Bayer	
  Cropscience	
  está	
  hace	
  más	
  de	
  50	
  años	
  en	
  nuestro	
  país	
  siendo	
  el	
  líder	
  del	
  mercado	
  de	
  este	
  6po	
  
de	
  productos.	
  La	
  empresa	
  vende	
  sus	
  productos	
  exclusivamente	
  a	
  través	
  de	
  distribuidores	
  ubicados	
  en	
  
las	
  principales	
  zonas	
  agrícolas	
  del	
  país,	
  desde	
  Arica	
  (zona	
  Norte)	
  hasta	
  Puerto	
  Mon(	
  (zona	
  sur).	
   	
  Los	
  
clientes	
  finales	
  son	
  los	
  agricultores	
  de	
  diversos	
  cul1vos	
  como	
  maíz,	
  rapps,	
  cereales,	
  remolacha,	
  frutas	
  
y	
  hortalizas.	
  	
  	
  
	
  
Un	
  nuevo	
  gerente	
  general,	
  que	
  viene	
  de	
  otra	
  industria,	
  ha	
  decido	
  revaluar	
  la	
  estrategia	
  de	
  distribución	
  
de	
  Bayer	
   Cropscience	
   y	
   contemplar	
   la	
   posibilidad	
   de	
   establecer	
   una	
   cadena	
   de	
   sucursales	
   de	
   venta	
  
directa	
  en	
  las	
  principales	
  ciudades	
  agrícolas	
  de	
  Chile.	
  Para	
  ello	
  ha	
  pedido	
  un	
  estudio	
  de	
  mercado	
  a	
  una	
  
pres%giosa	
   empresa	
   de	
   inves%gación	
   de	
   mercado	
   para	
   conocer	
   mejor	
   las	
   expecta.vas	
   de	
   los	
  
agricultores.	
   También	
  ha	
   contratado	
  a	
  una	
  empresas	
  de	
   auditoría	
   y	
   consultoría	
  para	
  que	
  es9me	
   los	
  
costos	
   efec(vos	
   durante	
   el	
   2015	
   de	
   una	
   serie	
   de	
   ac+vidades	
   realizadas	
   por	
   sus	
   principales	
  
distribuidores	
   Copeval	
   y	
   Coagra,	
   ambos	
   considerados	
   representa/vos	
   del	
   perfil	
   de	
   distribuidores	
  
(aprox.	
  16	
  distribuidores)	
  con	
  los	
  que	
  trabaja	
  Bayer	
  Cropscience	
  a	
  lo	
  largo	
  del	
  país. 
 
A	
  con&nuación	
  se	
  muestran	
  los	
  resultados	
  de	
  los	
  estudios	
  solicitados:	
  	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
   	
   	
   	
   	
  
	
   	
  
Indice'de'costo'de'realizar'las'tareas'(100'es'el'de'mayor'costo)
Bayer'Cropscience Coagra Copeval
Visita'Técnica'Campos 90 55 100
Despacho'Insumos'hasta'Campos 100 45 75
Bodegaje'Stocks'x'Mes 30 60 100
Charlas'Técnicas'a'Agricultores 50 65 100
Credito'30'días 100 80 65
Mix'de'productos'para'el'agro 100 45 40
Estimación'del'Desempeño'de'cada'Agente:'(100'es'el'mejor'índice'de'desempeño)
Bayer'Cropscience Coagra Copeval
Visita'Técnica'Campos 100 70 55
Despacho'Insumos'hasta'Campos 30 58 80
Bodegaje'Stocks'x'Mes 60 45 85
Charlas'Técnicas'a'Agricultores 90 60 30
Credito'30'días 55 20 90
Mix'de'productos'para'el'agro 10 90 100
Nombre:	
  _____________________	
  
La	
  empresa	
  de	
  inves&gación	
  de	
  mercado	
  iden&ficó	
  tres	
  segmentos	
  de	
  clientes	
  obje&vo	
  para	
  Bayer:	
  Los	
  
Grandes	
  Agricultores,	
  caracterizados	
  por	
  tener	
  grandes	
  extensiones	
  de	
  cul5vos,	
  ges5ón	
  
profesionalizada,	
  uso	
  intensivo	
  de	
  tecnología	
  y	
  contar	
  con	
  personal	
  técnico	
  (agrónomo)	
  propio.	
  	
  Este	
  
segmento	
  representa	
  el	
  55%	
  de	
  las	
  Ventas	
  potenciales	
  de	
  Bayer.	
  	
  	
  	
  
Los	
  Agricultores	
  Medianos,	
  se	
  diferencian	
  de	
  los	
  anteriores	
  en	
  que	
  es	
  el	
  dueño	
  del	
  predio	
  quien	
  con	
  su	
  
familia	
  ges*ona	
  el	
  campo,	
  no	
  *ene	
  personal	
  técnico	
  empleado	
  y	
  *enen	
  limitaciones	
  de	
  capital.	
  Este	
  
segmento	
  representa	
  el	
  25%	
  de	
  las	
  Ventas	
  potenciales	
  de	
  Bayer.	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Finalmente,	
  el	
  segmento	
  de	
  Agricultores	
  Pymes	
  (pequeños	
  y	
  medianos),	
  altamente	
  fragmentado	
  en	
  el	
  
país,	
  con	
  cul,vos	
  de	
  tamaño	
  rela,vo	
  pequeño,	
  sin	
  mayor	
  calificacion	
  educacional,	
  restricciones	
  serias	
  
de	
  capital	
  y	
  que	
  viven	
  exclusivamente	
  de	
  la	
  venta	
  de	
  sus	
  productos.	
  Cada	
  muestra	
  representa6va	
  del	
  
segmento	
  respondió	
  en	
  cuánto	
  valoraba	
  los	
  servicios	
  que	
  se	
  le	
  presentaban:	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
   	
  
Valoración*Servicios Grandes Agricultores Agricultores
Agricultores* Medianos Pymes
Visita*Técnica*a*su*Campo 15 35 40
Entrega*Insumos*hasta*Campo 25 15 5
Entrega*oportuna*insumos 25 5 5
Ser*invitado*a*Charlas*Técnicas 10 30 10
Recibir*financiamiento*en*la*compra 20 15 25
Tener*todo*tipo*de*productos*en*
mismo*punto*de*venta 5 0 15
100 100 100
Nombre:	
  _____________________	
  
	
  
Pregunta:	
  
	
  
De	
   acuerdo	
   a	
   la	
   información	
   recibida,	
   ¿qué	
   le	
   sugiere	
   hacer	
   en	
   relación	
   a	
   la	
   estrategia	
   de	
  
distribución	
  al	
  nuevo	
  Gerente	
  General	
  de	
  Bayer	
  Cropscience?	
   Jus8fique	
  claramente	
  su	
   respuesta	
  
aplicando	
  la	
  materia	
  del	
  curso.	
  (15	
  puntos)	
  
	
  
Respuesta:	
  
La	
  esencia	
  de	
  la	
  respuesta	
  es	
  aplicar	
  el	
  modelo	
  de	
  evaluación	
  de	
  canales	
  visto	
  en	
  clases:	
  	
  	
  
– El	
   primer	
   punto	
   es	
   reconocer	
   que	
   existen	
   3	
   segmentos	
   diferentes	
   en	
   cuanto	
   a	
   “Niveles	
   de	
  
Servicios	
  demandados”	
  por	
   los	
   clientes	
  y	
  qué	
  esperan	
  de	
   la	
  experiencia	
  de	
  compra,	
  y	
  por	
   lo	
  
tanto,	
   si	
  Bayer	
  desea	
   llegar	
  a	
  cada	
  uno	
  de	
  ellos,	
  no	
  será	
  posible	
  hacerlo	
  con	
  un	
  sólo	
  4po	
  de	
  
canal	
   (ej	
   directo)	
   sino	
   con	
   una	
   combinación	
   de	
   canales	
   (Estrategia	
   Mul7canal).	
   	
   Así,	
   los	
  
Grandes	
  Agr.	
  1	
  no	
  valoran	
  el	
  mix	
  de	
  productos	
  en	
  el	
  punto	
  de	
  venta	
  (probablemente	
  porque	
  no	
  
van	
  a	
  ellos),	
   así	
   como	
   tampoco	
   la	
  visita	
   técnica	
  y	
   las	
   charlas	
   técnicas	
  en	
   relación	
  a	
   los	
  otros	
  
segmentos	
  (ej.	
  Los	
  Pymes),	
  ya	
  que	
  4enen	
  su	
  propio	
  personal	
  técnico.	
  
– El	
  segundo	
  paso	
  es	
  ponderar	
  lasfunciones	
  o	
  tareas	
  comerciales	
  necesarias	
  para	
  cumplir	
  de	
  la	
  
mejor	
   forma	
   con	
   los	
   niveles	
   de	
   SS	
   demandados,	
   considerando	
   los	
   criterios	
   de	
   Costo	
   (1er.	
  
cuadro	
  entregado	
  por	
  la	
  consultora)	
  y	
  desempeño	
  (2º	
  cuadro).	
  
Se	
  podría	
  agregar	
  un	
  tercer	
  criterio	
  que	
  1ene	
  que	
  ver	
  con	
  obje1vos	
  estratégicos,	
  como	
  el	
  no	
  perder	
  
contacto	
  con	
  los	
  agricultores,	
  controlar	
  de	
  mejor	
  forma	
  la	
  experiencia	
  de	
  compra	
  con	
  los	
  grandes	
  
clientes,	
  etc.	
  	
  Sin	
  embargo,	
  -ene	
  que	
  quedar	
  claro	
  que	
  hay	
  costos	
  y	
  desempeños	
  rela-vos	
  de	
  los	
  
dis$ntos	
  $pos	
  de	
  distribuidores	
  versus	
  que	
  haga	
  Bayer	
  directamente	
  todas	
  las	
  funciones	
  comerciales.	
  
Se	
  espera	
  que	
  el	
  alumno	
  use	
  los	
  datos	
  de	
  las	
  tablas	
  para	
  argumentar.	
  Ejemplo:	
  
	
  
– Las	
  tareas	
  de	
  despacho,	
  no	
  debiera	
  hacerlas	
  Bayer	
  ya	
  que	
  sus	
  Distribuidores	
  pueden	
  hacerlas	
  a	
  
menor	
  costo	
  y	
  de	
  mejor	
  forma.	
  Los	
  segmentos	
  de	
  agricultores,	
  especialmente	
  los	
  más	
  grandes	
  
valoran	
  la	
  oportunidad	
  del	
  despacho	
  hasta	
  el	
  campo	
  y	
  no	
  pueden	
  equivocarse	
  en	
  esta	
  tarea.	
  
Lo	
  mismo	
  el	
  financiamiento	
  donde	
  un	
  distribuidor	
  como	
  Copeval	
  claramente	
  *ene	
  ventajas.	
  
– Las	
  visitas	
  y	
  charlas	
  técnicas	
  debiera	
  hacerlas	
  Bayer	
  a	
  los	
  segmentos	
  Agricultores	
  Medianos	
  y	
  
Pymes,	
  ya	
  que	
  las	
  hace	
  mejor	
  y	
  a	
  menor	
  costo	
  que	
  sus	
  distribuidores,	
  y	
  son	
  valoradas	
  por	
  esos	
  
segmentos.	
  
– Claramente	
  para	
  llegar	
  a	
  sa-sfacer	
  al	
  segmento	
  3	
  respecto	
  de	
  poder	
  comprar	
  una	
  variado	
  mix	
  
en	
  el	
  mismo	
  punto	
  de	
  venta,	
  el	
  miembro	
  del	
  canal	
  que	
  mejor	
  y	
  a	
  menor	
  costo	
  puede	
  hacerlo	
  
es	
  Copeval	
  y	
  no	
  Bayer.	
  
	
  
En	
  conclusión,	
  no	
  parece	
  fac1ble	
  ir	
  adelante	
  con	
  la	
  idea	
  de	
  tener	
  una	
  canal	
  directo	
  exclusivo	
  ya	
  que	
  ni	
  
siquiera	
  el	
  segmento	
  de	
  los	
  Grandes	
  Agricultores	
  valora	
  lo	
  que	
  Bayer	
  puede	
  hacer	
  mejor	
  o	
  a	
  menor	
  
costo.	
  	
  Necesita	
  de	
  las	
  competencias	
  de	
  sus	
  distribuidores	
  para	
  agregar	
  valor	
  a	
  los	
  dis(ntos	
  segmentos.	
  	
  
 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Nombre:	
  _____________________	
  
2.-­‐	
  Michelin y la gran minería 
 El	
  obje(vo	
  de	
  Michelin	
  es	
  contribuir	
  de	
  manera	
  duradera	
  a	
  
la	
  movilidad	
  de	
  las	
  personas	
  y	
  los	
  bienes.	
  Por	
  esta	
  razón,	
  el	
  
Grupo	
  fabrica	
  y	
  comercializa	
  neumá3cos	
  para	
  todo	
  3po	
  de	
  
vehículos,	
   desde	
   aviones	
   hasta	
   automóviles,	
   maquinaria	
  
agrícola	
   y	
  de	
   construcción,	
   camiones	
   y	
   transbordadores	
   espaciales.	
   	
   	
  Michelin	
   lleva	
  años	
   fabricando	
  
neumá&cos	
  para	
  la	
  gran	
  minería,	
  capaces	
  de	
  soportar	
  grandes	
  cargas	
  y	
  altas	
  temperaturas.	
  En	
  Chile,	
  la	
  
firma	
  &ene	
  más	
  del	
  50%	
  de	
  par&cipación	
  en	
  este	
  mercado.	
  	
  La	
  minería	
  es	
  una	
  ac$vidad	
  que,	
  debido	
  a	
  
las	
  pesadas	
  cargas	
  que	
  maneja,	
  ejerce	
  un	
  gran	
  estrés	
  sobre	
  los	
  neumá6cos	
  de	
  sus	
  equipos.	
  Por	
  ello,	
  la	
  
resistencia	
  y	
  la	
  calidad	
  de	
  un	
  neumá0co	
  minero	
  son	
  cualidades	
  cruciales	
  para	
  mantener	
  la	
  con0nuidad	
  
operacional.	
  Según	
  Milton	
  Román,	
  gerente	
  de	
  Desarrollo	
  de	
  Negocios	
  en	
  Pamlab-­‐UC/Dictuc	
  Tyre	
  del	
  
Departamento	
   de	
  Minería	
   de	
   la	
   Universidad	
   Católica	
   de	
   Chile,	
   la	
   demanda	
  por	
   neumá*cos	
   de	
   alta	
  
calidad	
   comenzó	
   a	
   crecer	
   en	
   2006	
   y	
   que	
   tocó	
   techo	
   a	
   principios	
   de	
   2013,	
   lo	
   que	
   hoy	
   se	
   refleja,	
  
principalmente,	
  en	
  una	
  sobreoferta	
  de	
  neumá/cos.	
  	
  “Esta	
  tendencia	
  podría	
  verse	
  extendida,	
  según	
  los	
  
expertos	
  en	
  economía	
  de	
  minerales,	
  hasta	
  2017”	
  
En	
  este	
   contexto,	
  Gonzalo	
  Carmona,	
   subgerente	
  de	
  Operaciones	
  Neumá;cos	
   y	
  Baterías	
  de	
   Salinas	
   y	
  
Fabres,	
   considera	
   que	
   “probablemente	
   un	
   desa3o	
   para	
   la	
   industria	
   es	
   proveer	
   neumá6cos	
   con	
  
caracterís(cas	
  de	
  rendimiento	
  superiores	
  a	
  las	
  entregadas	
  hasta	
  la	
  fecha;	
  el	
  uso	
  de	
  compuestos	
  mucho	
  
más	
  resistentes	
  a	
   las	
  condiciones	
  de	
  superficies	
  de	
  rodado	
  y	
  con	
  mejor	
  capacidad	
  de	
  respuesta	
  a	
   las	
  
altas	
  temperaturas	
  de	
  trabajo”.	
  
Goodyear,	
   uno	
   de	
   los	
   principales	
   compe2dores,	
   lleva	
   más	
   de	
   35	
   años	
   fabricando	
   y	
   distribuyendo	
  
neumá&cos	
   Off	
   The	
   Road	
   (OTR).	
   	
   Goodyear	
   siempre	
   se	
   ha	
   caracterizado	
   por	
   ser	
   verdaderos	
  
especialistas	
  en	
  el	
  segmento	
  de	
  los	
  neumá.cos	
  OTR	
  y	
  líderes	
  en	
  la	
  industria	
  minera,	
  contando	
  con	
  más	
  
de	
   75	
   &pos	
   dis&ntos	
   de	
   productos	
   del	
   aro	
   20	
   al	
   63,	
   u&lizados	
   desde	
   camionetas	
   hasta	
   cargadores	
  
frontales	
   o	
   camiones	
  mineros,	
   los	
   cuales	
   son	
   producidos	
   en	
   diferentes	
   fábricas	
   de	
   Goodyear	
   en	
   el	
  
mundo.	
  	
  	
  
	
  
Michelin	
   lanzó	
   recientemente	
   al	
  mercado	
   el	
   nuevo	
   neumá.co	
  MICHELIN	
   XDR250,	
  en	
   la	
   Exhibición	
  
Internacional	
   de	
   la	
   Industria	
  Minera,	
   EXPONOR,	
  que	
   se	
   celebró	
   en	
  Antofagasta,	
   entre	
   el	
   11	
   y	
   15	
  de	
  
mayo.	
   Este	
   nuevo	
   neumá/co	
   está	
   especialmente	
   preparado	
   para	
   aumentar	
   la	
   can/dad	
   de	
  material	
  
acarreado	
   por	
   hora	
   por	
   los	
   camiones	
   rígidos,	
   un	
   relevante	
   indicador	
   de	
   produc5vidad	
   en	
   este	
  
segmento.	
  	
  El	
   neumá)co	
   MICHELIN	
   XDR250	
   fue	
   desarrollado	
   gracias	
   al	
   trabajo	
   en	
   equipo	
   y	
  
especificaciones	
   comunes	
   con	
   dos	
   grandes	
   compañías	
   en	
   maquinaria	
   de	
   minería,	
   Caterpillar	
   y	
  
Komatsu.	
  	
  	
  MICHELIN	
  XDR250	
  se	
  caracteriza	
  por	
  su	
  alta	
  capacidad	
  de	
  carga	
  nominal,	
  que	
  llega	
  hasta	
  67	
  
toneladas,	
   lo	
   que	
   lo	
   convierte	
   en	
   el	
   nuevo	
   referente	
   del	
   mercado	
   para	
   camiones	
   de	
   250	
   T.	
   	
   	
   El	
  
neumá&co	
  ha	
  sido	
  ampliado	
  para	
  coincidir	
  con	
  las	
  crecientes	
  dimensiones	
  de	
  las	
  nuevas	
  generaciones	
  
de	
  máquinas.	
   Entre	
   otras	
   ventajas	
   destaca	
   su	
  menor	
  temperatura	
   de	
  operación,	
   su	
   nueva	
  banda	
  de	
  
rodamiento	
  que	
  incorpora	
  bloques	
  de	
  caucho	
  más	
  pequeños	
  atravesados	
  por	
  más	
  surcos,	
  op7mizando	
  
el	
  flujo	
  de	
  aire	
  y	
  enfriamiento.	
  Comparado	
  con	
  la	
  oferta	
  actual,	
  el	
  MICHELIN	
  XDR250	
  puede	
  ostentar	
  
un	
  máximo	
  de	
  temperatura	
  inferior	
  en	
  8°C,	
  en	
  condiciones	
  operacionales	
  comparables.	
  Esto	
  permite	
  al	
  
Nombre:	
  _____________________	
  
neumá&co	
   llevar	
  una	
  carga	
  más	
  pesada	
  a	
   la	
  misma	
  velocidad,	
  o	
  aumentarla	
  velocidad	
  promedio	
  de	
  
operación.	
  	
  
Asimismo,	
   es	
  compa&ble	
   con	
   MEMS	
   (Michelin	
   Earthmover	
   Management	
   System),	
   cuya	
   tecnología	
  
permite	
   a	
   cada	
   neumá.co,	
   transmi.r	
   datos	
   en	
   .empo	
   real	
   sobre	
   condiciones	
   de	
   temperatura	
   y	
  
presión.	
  
a) Argumente	
  a	
  favor	
  de	
  una	
  estrategia	
  de	
  descreme	
  en	
  precios	
  para	
  el	
  MICHELIN	
  XDR250,	
  
indicando	
  los	
  tres	
  principales	
  argumentos	
  para	
  ello:	
  (5	
  ptos)	
  
	
  
1.-­‐	
  Las	
  empresas	
  mineras	
  pueden	
  tener	
  una	
  baja	
  elas1cidad	
  precios	
  dado:	
  el	
  valor	
  total	
  de	
  la	
  operación	
  
minera	
  es	
  significa,vamente	
  mayor	
  respecto	
  del	
  valor	
  de	
  los	
  neumá2cos;	
  el	
  impacto	
  sobre	
  ahorros	
  de	
  
usar	
  el	
  Michelin	
  vs	
  la	
  competencia;	
  lo	
  relevante	
  del	
  fin	
  úl-mo,	
  relacionado	
  con	
  la	
  mayor	
  produc-vidad,	
  
seguridad	
  y	
  control	
  de	
  la	
  operación	
  minera	
  al	
  usar	
  los	
  neumá*cos	
  Michelin.	
  
2.-­‐	
  Al	
  ser	
  un	
  producto	
  en	
  su	
  etapa	
  inicial	
  de	
  ciclo	
  de	
  vida,	
  enfrenta	
  menor	
  competencia	
  ya	
  que	
  por	
  ej.	
  GY	
  
no	
  $ene	
  una	
  “solución”	
  similar	
  a	
  la	
  de	
  Michelin.	
  Así,	
  $ene	
  la	
  oportunidad	
  de	
  capturar	
  mayor	
  valor,	
  al	
  
menos	
  por	
  un	
  *empo,	
  de	
  aquellos	
  que	
  valoran	
  más	
  el	
  producto	
  dadas	
  sus	
  operaciones	
  y	
  uso	
  de	
  los	
  
camiones.	
  
3.-­‐	
  	
  Permite	
  mejorar	
  el	
  capital	
  de	
  marca	
  y	
  elevar	
  el	
  valor	
  percibido	
  de	
  toda	
  la	
  línea	
  al	
  sacar	
  un	
  producto	
  
premium	
  de	
  la	
  línea.	
  
4.-­‐	
  Otros	
  argumentos	
  bien	
  sustentados	
  
	
  
	
  
b) ¿qué	
  tendría	
  que	
  pasar	
  para	
  que	
  el	
  precio	
  de	
  el	
  MICHELIN	
  XDR250	
  pudiera	
  ubicarse	
  por	
  sobre	
  
el	
  precio	
  del	
  modelo	
  Goodyear	
  para	
  la	
  industria	
  minera?	
  (5	
  ptos)	
  
	
  
-­‐El	
  valor	
  económico	
  y	
  beneficios	
  que	
  entregan	
  sus	
  atributos	
  diferenciados,	
  deben	
  ser	
  percibidos	
  
por	
  los	
  clientes	
  de	
  la	
  industria	
  minera	
  
-­‐Que	
  la	
  competencia,	
  GY,	
  no	
  reaccione	
  lanzando	
  un	
  nuevo	
  producto	
  o	
  servicios	
  complementarios	
  
que	
  aumenten	
  el	
  valor	
  percibido	
  de	
  GY.	
  
-­‐Que	
  exista	
  un	
  segmento	
  de	
  mercado	
  minero	
  que	
  valore	
  esas	
  diferencias	
  y	
  lo	
  refleje	
  en	
  una	
  
menor	
  elas*cidad	
  precios	
  y	
  mayor	
  disposición	
  a	
  pagar.	
  
	
  
	
  
c) Un	
   ejecu(vo	
   de	
   Michelin	
   comentaba	
   que	
   dado	
   que	
   el	
   costo	
   de	
   fabricación	
   de	
  MICHELIN	
  
XDR250	
   era	
   un	
   35%	
   superior	
   al	
   del	
   actual	
   modelo,	
   el	
   precio	
   debía	
   al	
   menos	
   ser	
   un	
   35%	
  
superior	
  a	
  dicho	
  modelo.	
  Comente.	
  (5	
  ptos)	
  
	
  
Gran	
   error	
   conceptual	
   en	
   dicha	
   afirmación	
   ya	
   que	
   el	
   precio	
   debe	
   reflejar	
   el	
   valor	
   percibido	
   y	
   la	
  
disposición	
  a	
  pagar	
  del	
  cliente,	
  así	
  como	
  su	
  posición	
  compe//va,	
  y	
  no	
  el	
  costo	
  del	
  producto.	
   	
  El	
  mayor	
  
costo	
  de	
  nuevos	
  atributos	
  puede	
  impactar	
  posi%va	
  y	
  desproporcionalmente	
  el	
  valor	
  percibido,	
  habiendo	
  
entonces	
  mayores	
  oportunidades	
  para	
  capturar	
  el	
  valor	
  con	
  un	
  precio	
  que	
  en	
  porcentaje	
  sea	
  superior	
  al	
  
35%.	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Nombre:	
  _____________________	
  
	
  
3.-­‐	
  Brand Relaunch: Nokia Plans a Return to 
Smartphones 
Posted May 19, 2016 by Mark J. Miller 
 
Después	
  de	
  dos	
  años	
  de	
  que	
  la	
  marca	
  Nokia	
  desapareció	
  del	
  
mercado	
  de	
  los	
  celulares,	
  al	
  parecer	
  regresa	
  al	
  compe//vo	
  
mercado	
  de	
  los	
  smartphones.	
  	
  	
  	
  
En	
  2014,	
  la	
  compañía	
  finlandesa,	
  que	
  llegó	
  a	
  ser	
  la	
  Nº1	
  del	
  
mercado	
  mundial	
  en	
  celulares,	
  vendió	
  este	
  negocio	
  a	
  
Microso'	
  por	
  USD$7.2	
  billones	
  y	
  la	
  marca	
  Nokia	
  desapareció	
  siendo	
  reemplazada	
  en	
  los	
  rankings	
  por	
  
Samsung	
  y	
  Apple,	
  entre	
  otras.	
  	
  Recientemente,	
  Nokia	
  ha	
  anunciado	
  que	
  una	
  nueva	
  empresa	
  finlandesa	
  
(de	
  ex	
  empleados	
  de	
  Nokia)	
  ha	
  sido	
  licenciada	
  para	
  usar	
  la	
  marca	
  Nokia	
  en	
  smartphones,	
  algo	
  que	
  el	
  
contrato	
  de	
  venta	
  con	
  Microso.	
  permi1a	
  hacer	
  a	
  par3r	
  del	
  2016.	
  	
  El	
  cuadro	
  siguiente	
  muestra	
  la	
  
situación	
  actual	
  de	
  par/cipación	
  de	
  mercado	
  en	
  unidades	
  para	
  smartphones	
  en	
  el	
  mundo.	
  	
  	
  
	
  
	
  
	
  
Nombre:	
  _____________________	
  
Las	
  marcas	
   Chinas	
   tales	
   como	
  Huawei,	
   Lenovo	
   y	
   Xiaomi	
   se	
   han	
   trasnformado	
   an	
   actores	
   relevantes	
  
luego	
   de	
   la	
   salida	
   de	
   Nokia	
   del	
   mercado.	
   	
   	
   	
   Ante	
   este	
   compe55vo	
   y	
   fragmentado	
   mercado,	
   los	
  
ejecu%vos	
   de	
   NOKIA	
   saben	
   que	
   deben	
   relanzar	
   al	
   mercado	
   a	
   NOKIA	
   con	
   un	
   sólido	
   y	
   diferenciado	
  
posicionamiento.	
  	
  	
  
a) Construya	
  el	
  mapa	
  de	
  posicionamiento	
  en	
  el	
  segmento	
  ejecu-vo(a)-­‐profesional	
  para	
  las	
  
marcas	
  Samsung,	
  Apple,	
  Huawei	
  y	
  Sony	
  (ó	
  Lenovo),	
  indicando	
  la	
  posición	
  rela/va	
  de	
  dichas	
  
marcas	
  en	
  el	
  mapa	
  provisto	
  e	
  indicando	
  las	
  dimensiones	
  de	
  los	
  tres	
  ejes.	
  Indique	
  los	
  
supuestos	
  que	
  corresponda.	
  (7	
  ptos)	
  
	
  
El	
  alumno	
  podría	
  entregar	
  un	
  mapa	
  como	
  el	
  anterior	
  (no	
  exactamente	
  las	
  posiciones),	
  siendo	
  
clave	
  que	
  indique	
  el	
  nombre	
  de	
  los	
  ejes	
  y	
  que	
  estos	
  correspondan	
  a	
  atributos	
  o	
  beneficios	
  
esperados	
  por	
  los	
  clientes.	
  	
  No	
  necesariamente	
  deben	
  ser	
  Precio,	
  Calidad	
  y	
  Diseño.	
  	
  Pueden	
  ser	
  
otros	
  en	
  la	
  medida	
  que	
  correspondan	
  a	
  beneficios	
  buscados.	
  	
  Tambien	
  es	
  importante	
  que	
  
demuestre	
  saber	
  proyectar	
  (en	
  angulo	
  recto	
  desde	
  la	
  marca	
  a	
  la	
  línea	
  que	
  muestra	
  el	
  beneficio)	
  
para	
  saber	
  cuán	
  diferentes	
  son	
  percibidas	
  las	
  marcas	
  y	
  el	
  signo	
  me	
  indica	
  quién	
  es	
  percibido	
  con	
  
más	
  de	
  ese	
  atributo/beneficio.	
  	
  Los	
  supuestos	
  se	
  refieren	
  a	
  las	
  diferencias	
  de	
  percepción	
  entre	
  
marcas,	
  que	
  por	
  supuesto	
  pueden	
  diferir	
  por	
  alumno.	
  	
  La	
  par5cipación	
  de	
  mercado	
  entregada	
  por	
  
marca	
  sólo	
  permite	
  es+mar	
  el	
  poder	
  de	
  marca	
  de	
  cada	
  uno,	
  pero	
  no	
  es	
  un	
  input	
  para	
  el	
  mapa	
  de	
  
posicionamiento.	
  
	
  
b)	
  	
  Construya	
  la	
  declaración	
  de	
  posicionamiento	
  de	
  la	
  nueva	
  marca	
  Nokia,	
  vinculada	
  con	
  el	
  
mapa	
  de	
  posicionamiento	
  realizado	
  en	
  a)	
  e	
  indicando	
  dónde	
  idealmente	
  se	
  ubicaria	
  Nokia	
  en	
  
dicho	
  mapa.	
  (8	
  ptos)	
  
El	
  obje(vo	
  es	
  que	
  aplique	
  el	
  formato	
  de	
  declaración	
  de	
  posicionamiento	
  	
  visto	
  en	
  clases,	
  dejando	
  
claro	
  el	
  “punto	
  de	
  paridad”	
  (ej.	
  soy	
  un	
  smartphone!)	
  y	
  los	
  puntos	
  de	
  diferencia	
  (Tecnología	
  
Precio 
Calidad 
Diseño +	
  
+	
  
+	
  
Nombre:	
  _____________________diferente,	
  materiales	
  resistentes,	
  memoria,	
  duración	
  batería,	
  etc).	
  	
  (5	
  ptos)	
  ,	
  así	
  como	
  el	
  soporte	
  
de	
  dicha	
  promesa	
  diferenciadora.	
  La	
  ubicación	
  de	
  la	
  marca	
  “NOKIA”	
  en	
  el	
  mapa	
  debe	
  ser	
  
consistente	
  con	
  su	
  punto	
  de	
  diferenciación	
  asociado	
  a	
  una	
  o	
  más	
  de	
  las	
  dimensiones	
  usadas	
  en	
  
los	
  ejes	
  del	
  mapa.(3	
  ptos)	
  
	
  
	
  
	
   	
  
Nombre:	
  _____________________	
  
4.-­‐	
  Zara	
  Woman	
  es	
  una	
  marca	
  española	
  perteneciente	
  a	
  uno	
  de	
  los	
  principales	
  fabricantes	
  y	
  
distribuidores	
  de	
  moda	
  del	
  mundo,	
  Inditex.	
  Opera	
  en	
  88	
  mercados	
  con	
  una	
  red	
  de	
  más	
  de	
  2,000	
  
!endas	
  estratégicamente	
  situadas	
  en	
  las	
  principales	
  ciudades.	
  En	
  la	
  mayoría	
  de	
  los	
  países,	
  Zara	
  
se	
  ha	
  posicionado	
  como	
  una	
  marca	
  para	
  segmento	
  medio-­‐alto,	
  ubicándose	
  en	
  las	
  avenidas	
  y	
  
centros	
  comerciales	
  más	
  pres/giosos.	
  
	
  
Es	
  el	
  caso	
  de	
  la	
  mayoría	
  de	
  los	
  países	
  europeos,	
  donde	
  
la	
   crisis	
   económica	
   ha	
   golpeado	
   principalmente	
   al	
  
sector	
  medio,	
  llevando	
  a	
  sus	
  consumidores	
  a	
  reorientar	
  
sus	
   presupuestos	
   hacia	
  marcas	
   de	
  menor	
   calidad.	
   Así	
  
es	
  como	
  la	
  irlandesa	
  Primark,	
  con	
  su	
  oferta	
  de	
  ropa	
  a	
  la	
  
úl#ma	
  moda	
   y	
   a	
   precios	
   realmente	
   bajos,	
   ha	
   ganado	
  
terreno	
   en	
   el	
   bolsillo	
   de	
   consumidoras	
   que	
   antes	
  
compraban	
   en	
   Zara,	
   perdiendo	
   ésta	
   par2cipación	
   de	
   mercado.	
   En	
   Primark	
   se	
   pueden	
   encontrar	
  
prendas	
  y	
  accesorios	
  con	
  modelos	
  muy	
  similares	
  a	
  los	
  de	
  Zara	
  (sigue	
  las	
  tendencias),	
  pero	
  a	
  un	
  precio	
  
hasta	
  50%	
  más	
  bajos.	
  
	
  
En	
  Zara	
  el	
  diseño	
  está	
  estrechamente	
  relacionado	
  con	
  sus	
  clientes.	
  Equipos	
  especializados	
  reciben	
  de	
  
forma	
  constante	
  la	
  información	
  de	
  los	
  clientes,	
  lo	
  que	
  inspira	
  a	
  su	
  equipo	
  crea4vo	
  formado	
  por	
  más	
  de	
  
200	
  personas.	
  Su	
  forma	
  de	
  entender	
  la	
  moda	
  -­‐crea%vidad	
  y	
  diseño	
  de	
  calidad	
  y	
  una	
  respuesta	
  ágil	
  a	
  las	
  
demandas	
  del	
  mercado-­‐	
  han	
  permi$do	
  una	
  rápida	
  expansión.	
  En	
  cambio	
  Primark,	
  aunque	
  igual	
  acerca	
  
a	
   sus	
   clientes	
  a	
   las	
  úl,mas	
   tendencias	
  en	
  diseños	
  y	
   tejidos,	
   sus	
  prendas	
   son	
  de	
  menor	
   calidad	
  y	
   las	
  
!endas	
  ofrecen	
  menos	
  servicios	
  y	
  experiencias	
  al	
  comprador.	
  
	
  
Ante	
  esta	
  coyuntura	
  económica,	
  los	
  ejecu.vos	
  de	
  Zara	
  están	
  planteándose	
  la	
  idea	
  de	
  lanzar	
  una	
  nueva	
  
línea	
  para	
  mujeres	
  con	
  otra	
  marca	
  y	
  de	
  precios	
  más	
  bajos.	
  Según	
  el	
  gerente	
  comercial,	
  para	
  tener	
  éxito	
  
y	
  hacer	
  frente	
  a	
  Primark	
  “bastará	
  unas	
  pocas	
  modificaciones	
  en	
  la	
  calidad	
  de	
  la	
  telas	
  y	
  fijar	
  sus	
  precios	
  
un	
  20%	
  más	
  bajos	
  que	
  Zara.	
  Incluso	
  podemos	
  ubicarla	
  en	
  las	
  mismas	
  9endas	
  y	
  así	
  ahorrar	
  costos.”	
  
	
  
Desarrolle	
  3	
  argumentos	
  en	
  contra	
  de	
  que	
  Zara	
  lance	
  una	
  línea	
  y	
  marca	
  de	
  precios	
  más	
  bajos.	
  	
  	
  
Jus$fique	
  claramente	
  su	
  respuesta.	
  (15	
  ptos)	
  
	
  
Respuesta:	
  
	
  
Si	
  Zara	
  lanza	
  una	
  marca	
  de	
  precio	
  rela%vamente	
  más	
  bajo	
  y	
  fija	
  los	
  precios	
  un	
  20%	
  más	
  bajos	
  que	
  con	
  
respecto	
  a	
   la	
  marca	
  original,	
   los	
  consumidores	
  pueden	
  no	
  ver	
   las	
  diferencias	
  con	
  Zara	
   (se	
  man3ene	
  el	
  
diseño	
  y	
  los	
  precios	
  no	
  son	
  tan	
  diferentes)	
  puede	
  traer	
  problemas	
  de	
  percepción	
  de	
  valor	
  confundiendo	
  
a	
  los	
  clientes.	
  
	
  
Lo	
  anterior,	
  podría	
   causar	
  canibalizar	
   las	
  ventas	
  de	
  Zara	
  no	
   logrando	
  de	
  esta	
   forma	
   los	
  obje'vos	
  de	
   la	
  
nueva	
  marca.	
  Las	
  compradoras	
  actuales	
  de	
  Zara	
  podrían	
  empezar	
  a	
  comprar	
  la	
  nueva	
  marca,	
  sin	
  atraer	
  
realmente	
  a	
  las	
  consumidoras	
  de	
  Primark.	
  La	
  idea	
  no	
  es	
  comparar	
  la	
  nueva	
  marca	
  con	
  Zara,	
  sino	
  que	
  los	
  
consumidores	
  la	
  comparen	
  con	
  Primark.	
  
	
  
Podría	
  darse	
  el	
  caso	
  de	
  que	
  Zara	
  pierda	
  aun	
  más	
  par4cipación	
  de	
  mercado	
  y	
  que	
  incluso	
  baje	
  aun	
  más	
  su	
  
rentabilidad.	
  	
  
	
  
Nombre:	
  _____________________	
  
Puede	
  que	
  esta	
  nueva	
  marca	
  no	
  sea	
  lo	
  suficientemente	
  compe44va	
  como	
  para	
  dañar	
  a	
  Primark	
  y	
  ser	
  lo	
  
suficientemente	
  rentable	
  para	
  hacerlo	
  en	
  el	
  largo	
  plazo.	
  Pareciera	
  ser	
  que	
  la	
  decisión	
  de	
  Zara	
  está	
  siendo	
  
impulsada	
  por	
  la	
  competencia	
  y	
  no	
  por	
  el	
  mercado	
  (no	
  está	
  teniendo	
  una	
  orientación	
  al	
  mercado).	
  
	
  
Poner	
   las	
  prendas	
  de	
   la	
  nueva	
  marca	
  aunque	
  sea	
  en	
  un	
  corner	
  de	
  Zara,	
  no	
  es	
  una	
  buena	
   idea,	
  ya	
  que	
  
situar	
   ambas	
  marcas	
   en	
   una	
  misma	
   ubicación	
   diluirá	
   el	
   equity	
   de	
   la	
  marca	
   Zara,	
   confundiendo	
   a	
   las	
  
compradoras	
  y	
  pudiendo	
  incluso	
  provocar	
  canibalización.	
  	
  
	
  
El	
   lanzar	
   la	
  nueva	
  marca	
   implica	
  atraer	
  a	
  un	
  segmento	
  consciente	
   (sensible)	
  al	
  precio.	
  Puede	
  que	
  esta	
  
nueva	
  marca	
  NO	
   sa&sfaga	
   a	
   los	
   consumidores	
   de	
  marca	
   premium.	
   Es	
   decir,	
   el	
   precio	
  más	
   bajo	
   de	
   la	
  
nueva	
  marca	
  debe	
  ir	
  en	
  relación	
  con	
  una	
  calidad	
  percibida	
  más	
  baja.	
  	
  
	
  
Implicancias	
   estratégicas:	
   Puede	
  distraer	
   a	
   los	
   ejecu6vos	
  de	
   Zara	
   ya	
  que	
  estarían	
  preocupados	
  de	
  dos	
  
frentes:	
  la	
  marca	
  Premium	
  y	
  la	
  marca	
  de	
  precio.	
  Puede	
  ser	
  mejor	
  que	
  la	
  empresa	
  concentre	
  sus	
  recursos	
  
en	
   su	
   negocio	
   principal	
   (los	
   recursos	
   son	
   escasos).	
   Los	
   costos	
   de	
   oportunidad	
   de	
   lanzar,	
   ges6onar,	
   y	
  
después	
   abandonar	
   una	
   marca,	
   en	
   este	
   caso	
   de	
   precio,	
   puede	
   ser	
   aun	
   más	
   grande	
   que	
   el	
   impacto	
  
financiero.