Clase_32 0

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ESTRATEGIAS DE 
NEGOCIACIÓN
Clase #3
El factor tiempo en una negociación
El factor tiempo en una negociación
 El research indica que las negociaciones siguen la Ley 
de Parkinson.¹
¹ «Time and organizations», por Allen Bluedorn y Roberto Denhardt.
 Ley de Parkinson: «el trabajo se expande hasta llenar 
el tiempo de que se dispone para su realización».
 En una negociación: «la negociación se expande hasta 
llenar el tiempo de que se dispone para su 
realización».
El factor tiempo en una negociación
 En general, el hecho de que tengamos que cumplir 
con ciertos plazos en una negociación hace que:
1. Las demandas de los negociadores sean menos 
agresivas.
2. Los negociadores fanfarroneen menos con sus 
contrapartes.
3. Los negociadores entreguen más concesiones a sus 
contrapartes.
El factor tiempo en una negociación
 En este sentido, es recomendable fijar plazos para 
cerrar ciertos acuerdos preliminares que serán 
necesarios para alcanzar un acuerdo final. En caso de 
que no se logren los acuerdos preliminares dentro de 
los plazos fijados, vuelve a fijar los plazos.
 Usa los plazos en tu favor. Si tu contraparte tiene un 
plazo límite que cumplir, déjale saber que tú tienes 
todo el tiempo del mundo y que él es que necesita 
entregar concesiones. Si tú tienes un plazo límite que 
cumplir, transmítele a tu contraparte que tus plazos son 
sus plazos también.
El factor tiempo en una negociación
 Ejemplo:
Instrucciones Leckenby
 Llenen el cuestionario que se entregará a continuación, 
que contiene la siguiente información:
1. Número de grupo.
2. Nombre negociador que representa a sindicato.
3. Nombre negociador que representa a gerencia.
4. Ofertas de cada una de las contrapartes en cada una 
de las rondas.
5. Sueldo acordado.
6. Número de días de huelga.
Instrucciones Leckenby
 No pueden decir ni una sola palabra durante la 
negociación. Tampoco pueden intercambiar notas, ni 
tratar de comunicarse de alguna forma no 
convencional.
 Lo único que pueden hacer es intercambiar ofertas por 
escrito y en forma simultánea. No pueden ver la oferta 
de su contraparte antes de hacer su propia oferta.
 Tienen 20 minutos para negociar. Si llegan a un 
acuerdo, vuelvan a la sala de clases. Si no, pasen a la 
siguiente ronda. 
Instrucciones Leckenby
 No se permiten ofertas cada vez más agresivas. Cada 
nueva oferta debe entregar un poco más de 
concesiones que la anterior. 
 En otras palabras, las ofertas del sindicato no pueden 
aumentar. Las ofertas de la gerencia no pueden 
disminuir.
 Las parejas de este ejercicio son las siguientes (ver 
archivo excel).
Análisis Leckenby
 Pregunta abierta para las parejas de 
negociadores con huelgas cortas: cómo lo hicieron?
 Pregunta abierta para las parejas de 
negociadores con huelgas largas: qué pasó?
Análisis Leckenby
 Cuál es la idea de no permitir hablar durante el 
ejercicio de negociación?
➢ En el mundo real, no siempre es posible entregar 
señales claras. Más aún, en el mundo real, puede 
que la contraparte no entienda nuestras señales.
➢ Debemos ser capaces de interpretar las señales 
que nos entrega nuestra contraparte a través de su 
comportamiento.
Análisis Leckenby
 Cómo le mostraron sus intenciones a sus contrapartes?
 Cómo interpretaron las intenciones de sus contrapartes?
 Ejemplo: tu contraparte ofreció una gran concesión.
➢ Interpretación #1: voy a ser justo y ofrecer una gran 
concesión de vuelta
➢ Interpretación #2: mi contraparte es débil y voy a 
aprovechar de su debilidad ofreciéndole una pequeña 
concesión de vuelta.
Análisis Leckenby
 Cuál era tu meta antes de comenzar la negociación?
➢ Maximizar la utilidad?
 En qué se transformó tu meta después de comenzar la 
negociación?
➢ «Enseñarle una lección» a tu contraparte???
 En general, en las negociaciones con huelgas largas 
vimos una escalada de conflicto.
➢ La frustración aumentó con el paso del tiempo!
Análisis Leckenby
 Resultados en términos de sueldo acordado:
Análisis Leckenby
 Resultados en términos de días de huelga:
Madsen-Clayton vs Plural-Sunset
Zona de Posible Acuerdo (ZOPA)
Tu precio de 
reserva
Precio de reserva 
contraparte
Precio de reserva 
contraparte
Tu precio de 
reserva
Zona de Posible Acuerdo (ZOPA)
MADSEN-CLAYTON
PLURAL-SUNSET
?
??
UNA INCERTIDUMBRE…
DOS INCERTIDUMBRES…
Análisis Leckenby
Tu precio de 
reserva
Precio de reserva 
contraparte
Zona de Posible Acuerdo (ZOPA)
ZOPA SE REDUCE CON EL PASO DEL TIEMPO…
Tu precio de 
reserva
Precio de reserva 
contraparte
Zona de Posible Acuerdo (ZOPA)
Tu precio de 
reserva
Precio de reserva 
contraparte
Zona de Posible Acuerdo (ZOPA)
Tu precio de 
reserva
Precio de reserva 
contraparte
Zona de Posible Acuerdo (ZOPA)
TIE
M
P
O
Análisis Leckenby
 Cuál es el efecto de una huelga sobre ambas 
contrapartes cuándo fijamos el sueldo en $10,5?
Análisis Leckenby
 Cuál es el efecto de pagar salarios sobre ambas 
contrapartes cuándo no hay huelga?
Análisis Leckenby
 Uno de los principales problemas de las parejas 
que no llegaron a acuerdo es que alguno de los 
dos negociadores optimizó parcialmente su utilidad: 
 Se enfocó en maximizar el sueldo, y no tomó en 
cuenta el gran costo de los días de huelga!
Análisis Leckenby
Análisis Leckenby
Análisis Leckenby
 Algunas correlaciones interesantes:
 Si la torta a repartir fuera fija, la correlación entre la 
utilidad de Kunzler y la utilidad de Arnold sería igual a 
-1. 
 No es el caso de este ejercicio de negociación, en el 
que se puede llegar a un acuerdo que haga crecer la 
torta y que deje a ambos mejor que antes. «Enseñarle 
una lección» a tu contraparte cuesta caro…
Análisis Leckenby
Utilidad Arnold Utilidad Kunzler
Utilidad Kunzler 0,64 1
Sueldo acordado 0,75 0
Días de huelga -0,83 -0,94
Análisis Leckenby
 Ejemplo #1:
Análisis Leckenby
 Ejemplo #2:
Análisis Leckenby
 Ejemplo #3:
Beneficios de preparase.
Dear Prof, 
This spreadsheet that I prepared for the negotiation last Saturday 
shows in quite an illustrative way how the ZOPA effectively decreases 
with every bidding round. The two matrices show the net cost/benefit to 
Kunzler/Arnold per day and per wage level (in 10c increments). The 
reservation price to Kunzler is defined as $5M and the reservation 
price to Arnold is defined as $0M (all costs higher than/benefits lower 
than these amounts are red in the respective matrices). The blue color is 
the mirror image of the counterpart's reservation price (and the cells 
overlap to some extent). The ZOPA is thus defined by the rest of the 
cells, which are rainbow-colored in order to reflect the increasing 
cost/decreasing benefit to the parties. Aside from illustrating the ZOPA, 
this also shows the necessity of reaching an agreement before the 12th 
strike day is reached.
Costos de Kunzler
Beneficios para Arnold
Análisis Leckenby
 Previamente se recomendó que si tienes un plazo límite 
que cumplir se lo transmitas a tu contraparte (tus plazos 
son sus plazos también).
 Es recomendable seguir esta estrategia de compartir 
información en el caso de que tengas costos crecientes 
a medida que pasa el tiempo? (tus costos crecientes son 
sus costos crecientes también?)
➢ No! En ningún caso. Simplemente fija contigo mismo un 
plazo límite para llegar a un acuerdo y aférrate a este 
límite. En Leckenby este plazo límite podría haber sido 
desde 1 período hasta 11 períodos.
Análisis Leckenby
 Por qué se produce un escalamiento del conflicto?
➢ A los negociadores les resulta difícil entregar señales claras 
que dejen claro cuál es su verdadera intención.
➢ Los negociadores optimizan parcialmente su utilidad, 
preocupándose por ejemplo del salario acordado, pero no 
de los costos de la huelga.
➢ Los negociadores consideran los costos hundidos en 
circunstancias que no debieran considerarlos. Debieran 
hacer «borrón y cuenta nueva».
➢ A pesar de queesta vez prepararon el caso sin que 
supieran que rol les iba a tocar, igual terminaron asumiendo 
un rol, lo que da cabida al sesgo de autoservicio (diferentes 
concepciones de justicia).
Ejemplo conocido? 8/2/2017
Ejemplo conocido? 9/2/2017
Ejemplo conocido? 11/2/2017
Ejemplo conocido? 13/2/2017
Ejemplo conocido? 14/2/2017
Ejemplo conocido? 15/2/2017
Ejemplo conocido? 18/2/2017
Ejemplo conocido? 20/2/2017
Ejemplo conocido? 21/2/2017
Ejemplo conocido? 22/2/2017
Ejemplo conocido? 24/2/2017
Ejemplo conocido? 25/2/2017
Ejemplo conocido? 27/2/2017
Ejemplo conocido? 1/3/2017
Ejemplo conocido? 2/3/2017
Ejemplo conocido? 7/3/2017
Ejemplo conocido? 8/3/2017
Ejemplo conocido? 9/3/2017
Ejemplo conocido? 10/3/2017
Ejemplo conocido? 11/3/2017
Ejemplo conocido? 15/3/2017
Ejemplo conocido? 18/3/2017
Ejemplo conocido? 20/7/2017
Recomendación (Leckenby)
 Antes de sentarte a negociar, prepárate bien, 
evitando caer en la trampa de optimizar 
parcialmente la utilidad.
 Antes de sentarte a negociar, evalúa si existe o no 
potencial de que haya un escalamiento del 
conflicto. 
 Antes de sentarte a negociar, determina fija 
contigo mismo un plazo límite para llegar a un 
acuerdo y aférrate a este límite.
Recomendación (Leckenby)
 En la mesa de negociación muéstrate firme y convencido, 
pero cuando te acerques al plazo límite que fijaste contigo 
mismo, cede todo lo que sea necesario.
 En la mesa de negociación entrega señales claras que no 
dejen espacio para confusiones.
 Deja tus emociones fuera de la negociación, recordando 
siempre cuál es tu objetivo. 
 Si tu contraparte muestra emociones negativas, trata de 
revertir la situación entregando señales claras que muestren 
voluntad de llegar a un acuerdo.
 En la mesa de negociación, no dejes que los costos hundidos 
afecten tu proceso de toma de decisión. Asegúrate de hacer 
«borrón y cuenta nueva» al iniciar un nuevo período.
Comportamiento de nuestra contraparte
 El cuestionario de estilo de negociación de la semana 
pasada (clase #2) permitió que se conocieran un poco 
más. 
 Esta semana nos enfocaremos en conocer cuál es el 
estilo de negociación de nuestra(s) contraparte(s).
 Con estas dos piezas de información fundamentales, 
podremos diseñar una estrategia de comportamiento 
óptima.
Comportamiento de nuestra contraparte
 Qué podemos hacer para conocer cuál es el estilo 
de comportamiento de nuestra contraparte?
1. Podemos preguntarle (poco efectivo!)
2. Podemos investigar cuál ha sido su 
comportamiento en negociaciones anteriores 
(reputación).
3. Podemos aprender del comportamiento de nuestra 
contraparte durante la negociación actual.
Patrones de comportamiento
 Las distintas interacciones entre los negociadores 
revelan patrones de comportamiento.
 Una lectura adecuada de estos patrones de 
comportamiento marcar una de las diferencias 
entre un negociador experto y un negociador 
amateur.
Patrones de comportamiento
 Durante la clase de la semana pasada (clase #2) 
hicimos una introducción al Dilema del Prisionero:
Cooperar (no bajar 
el precio)
Desertar(Bajar el 
precio)
Cooperar (No bajar 
precio)
Coca: 1MM
Pepsi: 1MM
Coca: 2MM
Pepsi: -2MM
Desertar (Bajar 
precio)
Coca: -2MM
Pepsi: 2MM
Coca: -1MM
Pepsi: -1MM
COCA-COLA
P
E
P
S
I
Patrones de comportamiento
 Durante la clase de la semana pasada nos 
preguntamos que es lo que haríamos si nuestra 
contraparte decide bajar/no bajar el precio?
 Durante esta clase nos preguntaremos qué es lo que 
hará nuestra contraparte una vez que nosotros 
decidamos bajar/no bajar el precio. 
 La idea es que leamos el comportamiento de nuestra 
contraparte, y entendamos qué estrategia está 
siguiendo para poder pronosticar sus próximos 
movimientos.
Patrones de comportamiento
 Juego
 Con su compañero jueguen diez rondas del dilema 
del prisionero
➢ Si tú cooperas y la contraparte coopera: ganas 2
➢ Si tú cooperas y la contraparte deserta: pierdes 2
➢ Si tú desertas y la contraparte coopera: ganas 3
➢ Si tú cooperas y la contraparte deserta: pierdes 2
➢ Sin conversar sólo intercambiando resultados.
Patrones de comportamiento
 Juego
 Habrán 7 estrategias posibles:
1. Siempre coopera.
2. Siempre deserta.
3. Macabro: coopera hasta que tu desertas; nunca vuelve a cooperar 
nuevamente.
4. Rencoroso: coopera hasta que tu desertas; vuelve a cooperar 
después que tu cooperes dos veces seguidas.
5. Enojo lento: coopera hasta que tu desertas dos veces seguidas; 
vuelve a cooperar cuando tu vuelves a cooperar.
6. Tal para cual (tit-for-tat): coopera, luego hace lo que tu hagas.
7. Aleatorio.
Patrones de comportamiento
 Pregunta abierta: 
➢ Qué hicieron para tratar de pronosticar la 
estrategia de su contraparte?
➢ De las 7 estrategias descritas previamente, cuáles 
son receptivas y cuáles no?
Patrones de comportamiento
 Estrategias receptivas:
➢ Macabro.
➢ Rencoroso.
➢ Enojo lento.
➢ Tal para cual (tit-for-tat).
 Estrategias no receptivas:
➢ Siempre coopera.
➢ Siempre deserta.
➢ Aleatorio.
Patrones de comportamiento
 Nuevo Juego
 https://cb.hbsp.harvard.edu/resources/marketing/multi
media/neg_strat/NSS.swf
Patrones de comportamiento
 Qué es lo que hará el computador en la primera 
ronda?
Estrategia del computador Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3 …
Siempre coopera C
Siempre deserta D
Macabro C
Rencoroso C
Aleatorio C/D
Enojo lento C
Tal para cual (tip-for-tat) C 
Patrones de comportamiento
 Que estrategia del computador nos entrega más 
información? Por qué?
➢ Deserción! Porque sólo 2 de las estrategias comienzan 
desertando desde un principio.
 En este juego, qué estrategia debieran hacer seguir 
ustedes durante la primera ronda? Por qué?
➢ Desertar! Porque 5 de las 7 estrategias del 
computador no desertan hasta que tu desertas.
➢ Pero sobre todo porque aprendes más de tu 
contraparte (en este caso un computador!) en la ronda 
2.
Patrones de comportamiento
 En este juego, qué estrategia debieran hacer seguir 
ustedes durante la primera ronda? Por qué?
➢ Desertar! Porque 5 de las 7 estrategias no desertan 
hasta que tu desertas.
➢ Pero sobre todo porque aprendes más de tu 
contraparte en la ronda 2.
Patrones de comportamiento
 Si tú desertas en la primera ronda y el computador 
coopera, que debieras hacer en la ronda 2?
Estrategia del computador Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3 …
Siempre coopera C
Siempre deserta D
Macabro C
Rencoroso C
Aleatorio C/D
Enojo lento C
Tal para cual (tip-for-tat) C 
= descartado
Patrones de comportamiento
➢ Cooperar! Porque si cooperas aprenderás más de tu 
contraparte (en este caso el computador!) en la ronda 
3.
➢ La probabilidad que el computador coopere en la 
ronda 3 es de 7/12. La probabilidad que el 
computador deserte en la ronda 3 es de 5/12.
➢ En cambio, si eligieras desertar, la probabilidad que el 
computador coopere en la ronda 3 es de 3/12. La 
probabilidad que el computador deserte en la ronda 3 
es 9/12, por lo que tendrías menos información acerca 
de qué estrategia está siguiendo el computador.
Patrones de comportamiento
 Y así sucesivamente: evalúas, y luego decides que 
hacer, considerando siempre que el objetivo es 
pronosticar el estilo de negociación de tu contraparte.
Estrategia del computador Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3 
si C en 2
Ronda 3 
si D en 2
Siempre coopera C C
Siempre deserta D
Macabro C D
Rencoroso C D
Aleatorio C/D C/D
Enojo lento C C
Tal para cual (tip-for-tat) C D
Patrones de comportamiento
 Frente a patrones de comportamiento que reflejan 
estrategias receptivas:
➢ Macabro.
➢ Rencoroso.
➢ Enojo lento.
➢ Tal para cual (tit-for-tat).
Es recomendable 
cooperar
Patrones de comportamiento
➢ Frente a patrones de comportamiento que reflejan 
estrategias no receptivas:
➢ Siempre coopera.
➢ Siempre deserta.
➢ Aleatorio.
Es recomendable 
desertar
Patrones de comportamiento
 Los comportamientosóptimos son los siguientes:
Estrategia del computador Tu coperas Tú desertas Tú decides 
alternar
Siempre coopera +2 +3 +2,5
Siempre deserta -2 -1 -1,5
Macabro +2 -1 -2
Rencoroso +2 -1 -2
Aleatorio 0 +1 +0,5
Enojo lento +2 -1 +2,5
Tal para cual (tip-for-tat) +2 -1 0
Recomendación (patrones comportamiento)
 Antes de sentarte a negociar, investiga la historia de tu 
contraparte (reputación) y trata de pronosticar cuál es 
su estilo de negociación.
 Antes de sentarte a negociar, decide si tu primer 
movimiento va a ser cooperar o desertar y prepara tus 
movimientos en las siguientes rondas, que dependerán 
de los movimientos de tu contraparte.
 En la mesa de negociación determina si tu contraparte 
tiene una estrategia receptiva o no. Si es receptiva es 
recomendable cooperar. Sino es mejor desertar.
Objetivos cumplidos
✓ Entendimos que las negociaciones siguen la Ley de 
Parkinson: la negociación se expande hasta llenar el 
tiempo de que se dispone para su realización.
✓ Entendimos las ventajas de fijar plazos: demandas 
menos agresivas y más concesiones. 
✓ Entendimos cómo usar los plazos en nuestro favor: si 
tienes un plazo límite que cumplir, transmítele a tu 
contraparte que tus plazos son sus plazos también.
✓ Entendimos que en algunas negociaciones la ZOPA se 
reduce con el paso del tiempo, por lo que debemos 
fijarnos plazos límite para lograr un acuerdo.
Objetivos cumplidos
✓ Entendimos que los negociadores deben evitar caer en 
trampas de optimización parcial, lo que se logra mediante 
una adecuada preparación.
✓ Entendimos que en una negociación hay que evitar el 
escalamiento del conflicto, lo que se logra principalmente 
mediante señales claras de que se quiere llegar a acuerdo.
✓ Entendimos que las distintas interacciones entre los 
negociadores revelan patrones de comportamiento y que 
podemos pronosticar el comportamiento de nuestra 
contraparte.
✓ Entendimos las características de las 4 estrategias 
receptivas(macabro, rencoroso, enojo lento y tit-for-tat) y las 
3 estrategias no receptivas (coopera, deserta, aleatorio).
Control de Lectura
✓ 1. Explique uno de los ejemplos del texto que 
explican el sesgo de autoservicio. (Explaining a 
Bargaining Impasse).
✓ 2. Nombre los cuatro pasos del análisis de decisión 
(decision analysis) y luego explique dos de estos. 
(Decision Analysis)
✓ 3. Nombre y describa dos estrategias de influencia 
sobre la contraparte (Strategies of Influence)