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Examen RRHH
I. Estilos de gestión
Gestión: Habilidad de un(a) administrador(a) para leer y entender las necesidades de liderazgo de un equipo y usar el estilo más adecuado. Afecta el desempeño de un grupo.
Estilos de gestión (artículo de Colleman)
	Perfil de jefatura
	Cuándo funciona
	Contraindicaciones
	Coercitivo 
Castigador
Crítico/Presiona
	· Crisis vitales
· Último recurso con empleado problema
· Protocolo estricto imposible de errar
	· Relaciones prolongadas
· Empleados capaces y motivados
· Crea clima negativo
· Expertos 
	Orientativo
 Dirige, motiva
Da instrucciones
	· Necesidad de dirección y/o cambio
· Empleados nuevos que requieren orientación
· Jefe es visto como “autoridad” 
	· Equipo de expertos
· Formar equipos autoadministrados o TD participaticas 
	 Afiliativo
Busca hacerse amigo del subordinado
	· Tareas son rutinarias y rendimiento es el esperado
· Empleados que necesitan apoyo (problema familiar o cambios mayores en el trabajo)
· Cerrar heridas entre equipos o individuos
· Motivar bajo estrés 
	· No da dirección ni feedback
· “Si les caigo bien, van a trabajar”
· Empleados no les interesa amistad 
	 Democrático
Plantean a subordinados tomar decisiones juntos
	· Empleados expertos
· Consenso sobre dirección y tareas
· Focalizar al equipo en CT 
	· Peligro de decisión inaceptable
· Equipo sin habilidades de consenso
· Exceso de reuniones
· Procrastinar 
	 Ejemplar
“Se arremanga las mangas: así tenemos que trabajar todos”
	· Individuos exigentes y competentes
· Administrador debe ayudar con el trabajo por limitación de recursos 
	· Cuando los empleados quieren feedback, acceso al jefe y planes de desarrollo
· Cuando no han comprado la dirección que el equipo debe seguir 
	 Formativo
	· Ayuda a mejorar a otros (LP/CP)
· Fomentar autodeterminación y responsabilidad
· Se pide innovación, toma de riesgos o iniciativa 
	· Falta de experiencia para resolver los propios problemas
· Se necesita dirección clara
· Resistencia al cambio o aprendizaje 
 Cómo mejorar un estilo
	 Coercitivo
(Exceso: le van a temer, se esconden de él)
	· Buscar un buen modelo
· Ser específico al dar instrucciones
· Desafiar racionalizaciones o resistencias unilateralmente
· Dar feedback negativo
· Explicitar consecuencias de un mal rendimiento
	 Orientativo
	· Escriba y distribuya su visión
· Articule y promueva en reuniones con frecuencia su visión
· Identifique un trozo de feedback (+) y (-) y retroalimente en 15-20 min
· Identifique y use 3 técnicas diferentes de influencia con sus empleados que refuerce su compromiso con los objetivos a seguir
· Haga un diagrama de los pasos a seguir para alcanzar un objetivo y revíselo con sus empleados
	 Afiliativo
(Escaso: persona podría perder respeto a la autoridad)
	· Tome un tiempo para hablar con sus empleados de su familia o vacaciones
· Aparte tiempo de convivencia con su equipo o con sus individuos (= para todos)
· Identifique un conflicto en el grupo y diseñe estrategia para alcanzar armonía
	 Democrático
	· Prepare reuniones para compartir info. Con su equipo
· Asigne a su equipo el identificar una necesidad de mejora organizacional y promueva que busquen e implementen una solución
· Identifique las decisiones en que sería aconsejable buscar consenso y actúe sólo después de lograrlo
	 Ejemplar
	· Expanda sus conocimientos técnicos del trabajo para adquirir credibilidad
· Identifique áreas de desempeño deficiente de sus empleados y dedique tiempo a dar instrucciones explícitas para mejorarlo
	 Formativo
	· Reúnase individualmente con sus empleados para identificar fortalezas y debilidades y definir metas de desarrollo personal
· Deje espacios para escuchar detalladamente las experiencias y creencias de sus empleados sobre su propio desarrollo
· Identifique las necesidades individuales de mejora de rendimiento y discútalas con sus empleados
*Conclusiones del artículo:
1) Ningún estilo es inherentemente malo/bueno: depende de la situación
2) Tendencia del administrador de dominar o a ser más de un estilo porque es lo más cómodo, les nace naturalmente por lo que han aprendido en su vida. Es probable que use ese estilo en situaciones que no debería (debiera dominar varios se desarrolla un tipo)
3) Primero uno debe hacer un buen diagnóstico de la situación para determinar qué estilo es el mejor a usarse
Clima organizacional: Percepciones de trabajadores sobre el ambiente en el que trabajan. 
6 dimensiones:
1. Claridad
· Visión, objetivos y manera de alcanzarlos
· Relación trabajo diario/objetivos organización
· Entienden las expectativas y líneas de autoridad de sus cargos
2. Estándares
· Conocen procedimientos operativos relevantes a su trabajo
· Se espera calidad en el desempeño de metas
3. Responsabilidad
· Libertad para tomar decisiones y administrar presupuestos
· Delegación de tareas hasta donde sea posible
4. Flexibilidad
· Fomenta la generación de ideas y se explora el potencial de éstas
· Autoridad para alterar guías y procedimientos si es necesario
5. Recompensas
· Retroalimentación y/o ED precisas y a tiempo
· Recompensas reflejan la contribución individual
6. Compromiso con el equipo
· Fomenta la colaboración para alcanzar los objetivos
· Crean oportunidades para generar la identidad y orgullo de equipo
· Involucra a todos es las decisiones claves que se toman
Los estilos de administración de personal se correlacionan con las dimensiones del clima (es lo que más se observa en el artículo).
 Caso real: Gerente General de empresa USA de productos de consumo masivo:
· Muy controlador
· Empresas en USA muy orientadas al resultado inmediato (presionan a subordinados por eso)
· Este gerente se evaluaba muy diferente a como lo evaluaban los firmantes de la carta y los de la selección: las percepciones pueden ser muy diferentes
Hay un gap gigante en todas las dimensiones de clima
Gestión de la diversidad (Diversity Management, DM)
 Diversity Management in 3 Latin American Countries: An Institutional Theory Perspective. Artículo sobre gestión de la diversidad en países latinoamericanos, utiliza la teoría institucional
Teoría institucional: 3 fuerzas institucionales afectan el comportamiento organizacional
· Impacto de los contextos normativos
a) Instituciones reguladoras: leyes, reglamentos y normas
b) Normas profesionales (desarrollo de disciplina en un país)
c) La cultura y ética
· Legitimidad
Ante el impacto de los contextos normativos, la empresa trata de legitimarse (firma medidas para que trabajadores no tengan accidentes laborales)
· Institucionalización: 2 niveles distintos a los que las empresas se adaptan a las presiones
a) “Adopción ceremonial”: símbolos superficiales, es una fachada para que parezca que cumplen con la ley, aunque no lo hagan al interior de la organización
b) “Cambio substantivo profundo”
· Homogeneidad
Empresas se tienen a parecer producto de estas fuerzas
 “Human diversity at work”
· Human diversity as a double edge sword (diversidad humana como arma de doble filo)
· Aumenta la calidad de la toma de decisiones, facilita la creatividad y la innovación y facilita las relaciones con los clientes de diferentes backgrounds
· Diversidad no administrativa puede generar prejuicios, discriminación, conflictos interpersonales y disminuir sentimientos de inclusión
· DM approaches: cómo las sociedades responden a la diversidad
· Enfoque legal: Crear leyes, termina por reforzar la adopción ceremonial
A mediados de los 60’s, USA inició una legislación mandatoria de acción afirmativa y empleabilidad equitativa
· Enfoque administrativo: Intervenciones voluntarias y discrecionales de la administración, con la intención de recoger los beneficios de la diversidad humana en el lugar de trabajo y adaptarse a la globalización (USA, 90’s). Por ejemplo, armar equipos de gente muy diversa. Termina reforzando el cambio sustantivo profundo.
*Guatemala: operadores que hablan distintos idiomas
· Prácticas de gestión de la diversidad
1) Disminución en los costos de productos o servicios a fin de eliminarlas consecuencias negativas de la diversidad
2) Configurar un capital humano más diverso para perseguir un objetivo, en este caso al formar equipos para generar innovación, creatividad o mejor calidad de productos y servicios
3) Inducir sentimientos de inclusión en el lugar de trabajo, llevando a los empleados a preocuparse por sus organizaciones y a que hagan su mejor contribución al trabajo
4) Distintas empresas tienen distintas necesidades de diversidad:
a) Globales administradores interculturales
b) Locales grupos minoritarios locales específicos
5) Distintos países tienen distintas necesidades de diversidad:
a) India: castas
b) USA: raza y etnicidad
· Gestión de diversidad en LA, según la teoría institucional
· Instituciones legales: Hay serios problemas en exigir que se cumpla la ley, debido a:
· Falta de conocimiento o ambigüedad en derechos legales
· Temas culturales y de prejuicios
· Instituciones fiscalizadoras débiles
· Instituciones profesionales: El nivel de profesionalización en Chile es casi nulo
· Instituciones culturales: La diversidad humana varía como una construcción socio-cultural, en términos de atribuciones, creencias y connotaciones emocionales asociadas a ella
· Propósito
· Estudio: ¿qué opinan sobre la DM en su empresa?
· Hay discriminación por género, por raza y por clase social
· Hartas prácticas orientadas a disminuir la discriminación en la selección de personal
· En Chile y Guatemala pocas prácticas para promover el valor de la diversidad (50%), en El Salvador un poco más (75%)
· Proposiciones de la Teoría Institucional que se confirman con el estudio
1) Empleados locales describirán más influencia positiva que negativa por parte de instituciones legales en temas de DM 
2) Empleados locales describirán más influencia positiva que negativa de temas culturales en DM
3) Empleados locales describirán que instituciones legales y culturales tienen mayor influencia en DM que instituciones normativas/profesionales
4) Prácticas de DM usadas en LA serán percibidas por empleados locales como un intento por ganar más legitimidad externa que interna
5) Empleados locales percibirán más las prácticas de DM en su trabajo que van dirigidas a reducir discriminación o a generar sentimientos de inclusión que aquellas dirigidas a añadir valor al producto o servicio
6) Multinacionales son vistas por empleados locales como más involucradas en el desarrollo de prácticas de DM comparadas con organizaciones locales (son las que más invierten en DM)
II. Justicia Organizacional
1. Justicia distributiva
Existen 3 criterios (principios) para distribuir las remuneraciones:
a) Equidad el que más contribuye, más gana
b) Igualdad incentivo de reparte de manera igual entre los miembros de un equipo o casos similares
c) Necesidad el que necesita más recibe más
2. Justicia de procedimientos: Las personas juzgan los procedimientos que usa la empresa para gestionar 
· Las personas tienen que tener voz: poder dar su punto de vista en cuanto a su desempeño
· Los procedimientos justos deben ser consistentes en el sentido de que se usen los mismos criterios para evaluar a todas las personas. También deben ser sin sesgos (sin prejuicios que perjudiquen o favorezcan a cierto grupo de trabajadores)
· Los procedimientos deben tener precisión: la curva de desempeño de los empleados debiera ser tipo campana de gauss, cualquiera que no sea tan consistente con esto no es precisa. Permite diferenciar, por ejemplo, distintos niveles de desempeño.
· Deben haber oportunidades de corrección: una persona puede presentar sus argumentos, si lo evalúan mal, de por qué debiese haber sido evaluado mejor. Si no tiene la posibilidad de hacer eso, entonces no hay oportunidad de corrección.
3. Justicia interaccional: relación entre empleadores y trabajadores
· Debe haber trato digno y respetuoso entre
· A las personas, cuando se toman decisiones que las afectan en la organización, se les da información apropiada de por qué eso ocurrió.
¿Qué puede hacer la empresa para cambiar las percepciones de injusticia que sienten los empleados?
I. Si las injusticias son objetivas (por ejemplo, a mi compañero le pagan más aunque estoy en el mismo cargo y hay una tabla de salarios), la organización debe corregir la situación (la injusticia subyacente).
II. Si las injusticias no son objetivas, la organización debe dar las explicaciones adecuadas.
Hay estudios sobre el impacto de las percepciones de justicia en el comportamiento de los trabajadores. Por ejemplo, supermercados en que hay mayores percepciones de injusticia tienen mayores tasas de robo interno. También las fábricas con más percepciones de injusticias tienen mayor cantidad de boicots por parte de trabajadores.
Se observa que las personas buscan resarcir la injusticia percibida: si uno se siente injustamente tratado, intento restituir justicia a la situación (manera elegante de decir que se desquitan y buscan alguna manera de restablecer la ganancia de justicia). Por ejemplo, si me pagan poco y me tratan mal, voy a trabajar menos, etc.
III. Formación del personal
Procesos de formación
· Capacitación: Esfuerzo planificado de una empresa de facilitar el aprendizaje de competencias relacionadas con el trabajo por parte de los empleados
· Coaching: Apoyo emocional y de carrera de una persona más experimentada a otra menos experimentada
· Mentoría: Asignar, a empleados en etapas iniciales de su carrera o en un nuevo rango, a otros empleados senior como sus protegidos
· Desarrollo de carrera: proveer de caminos y opciones de carrera
Diagnóstico de necesidades de capacitación
Evaluación de la efectividad de los procesos de socialización, capacitación y desarrollo
4 niveles de la evaluación de la capacitación (Kirkpatrick)
1. Reacciones de los participantes (como una encuesta de mitad de semestre)
· Claridad y utilidad de la exposición
· Satisfacción con el programa
· Relevancia para el trabajo
· ¿Aprendió algo?
2. Aprendizaje
· ¿Pueden los participantes efectuar tareas que antes no podían?
· ¿Tienen los participantes información que antes no tenían?
· ¿Pueden los participantes discutir con propiedad de nuevos temas?
3. Cambio de conducta o de rendimiento (ocurre ocasionalmente en las empresas)
· ¿Efectúan los participantes su trabajo mejor que antes?
· ¿Se comportan los participantes de una manera diferente?
4. Resultados (evaluar si el rendimiento mejoró producto de lo aprendido)
· ¿Ha aumentado la productividad?
· ¿Hay un aumento en la satisfacción de los clientes?
· ¿Han disminuido los reclamos?
· Han mejorado nuestras capacidades frente a las de la competencia?
*Cada vez es más caro realizar evaluaciones en niveles 3 y 4
Transferencia de la capacitación al trabajo: Qué hacer para que los trabajadores usen lo aprendido en la capacitación en su trabajo en la empresa.
1. Actividades pre-entrenamiento (para alumno y supervisor)
2. Actividades durante el entrenamiento (contenido de la capacitación)
3. Actividades post-entrenamiento
· Apoyo del supervisor en el uso de lo aprendido
· Evaluación y feedback sobre qué tan bien lo está usando
· Apoyo organizacional
· Accountability
IV. Desarrollo de carrera
Presiones de un entorno cambiante y competitivo sobre las carreras laborales
· Las organizaciones NO desarrollan nuestras carreras (antes sí)
· Recreación permanente
· Autotransformación
· Empleabilidad
· Cada persona se preocupa del desarrollo de su propia carrera
Habilidades para el desarrollo de carrera hoy
1. Autoadministración: auto conocimiento, diseño del trabajo, metas, tiempo, adaptación, motivación.
2. Diagnosticar el entorno y a nosotros mismos permanentemente.
3. Alinear nuestros motivos y valores con los de la industria.
4. Entender los procedimientos de carrera en la industria: timing, roles, actividades.
5. Consolidar capital social
6. Desarrollar competencias técnicas
*personas suelen desarrollar su carrera entre empresas, no interempresas.
Oportunidades de desarrollo
Tareas
· Primeros trabajos
·Primeras supervisiones
· Empezar algo nuevo
· Cambios de línea
Dificultades
· Ideas que fracasan no recibir cargo, ser rechazado
· Problemas con un subordinado
· Cambio de giro en la carrera
Otras personas
· Modelos (aspectos buenos y malos)
· Reacciones del entorno a otros
Otros eventos
· Crisis personales
· Cursos seminarios
Áreas prototípicas
· Gerencial: Interés por ascender en las organizaciones, integrar esfuerzos de otros y tomar responsabilidad por los resultados generales
· Funcional: Competencia en área técnica o funcional. Perfeccionamiento de habilidades específicas. Búsqueda de desafíos temáticos. Cometen error al aceptar cargos de dirección.
· Autonomía: Deseo de definir el trabajo en términos propios. Búsqueda de flexibilidad e independencia.
· Creatividad empresarial: interés por buscar oportunidades de crear una empresa propia. Disposición a abandonar un trabajo estable o a crear de manera paralela un proyecto propio. Preferencia en una empresa por crear nuevos proyectos. Disposición a asumir fracasos.
· Seguridad: disposición a preferir condiciones laborales que garanticen estabilidad y permitan vivir tranquilos.
· Servicio: dedicación a una causa (social, ecológica, etc.). Disposición a cambiarse de organización o cargo si estos permiten contribuir mejor.
· Estilo de vida: integración y balance de necesidades personales, familiares y laborales. Disposición a sacrificar oportunidades por mantener el equilibrio y defender la propia identidad.
· Desafíos: interés por participar en la solución de problemas muy difíciles de ganar a competidores muy competentes, o de superar dificultades extremas.
Capital psicológico y carrera
Comportamiento organizacional positivo: el estudio y uso de las fortalezas humanas y capacidades psicológicas de orientación positiva, para mejora el rendimiento en el lugar de trabajo (Luthans).
El grado del estado psicológico positivo de un individuo que se caracteriza por:
1. Autoeficacia: se define como “la convicción y confianza del empleado en sus capacidades para motivarse, movilizar sus recursos cognitivos y tomar cursos de acción necesarios para ejecutar con éxito una tarea específica dentro de un contexto dado”. No representa la existencia objetiva de habilidades, ni la expectativa de resultados positivos. Estudios muestran que tiene una fuerte relación positiva con el trabajo.
2. Optimismo: por qué pensamos que nos va bien o mal en la vida. Optimistas son más perseverantes en conseguir sus objetivos (ejemplo de vendedores de seguros que tienen que ser optimistas para desempeñarse bien).
3. Esperanza: se refiere a la voluntad (emocional) de tener éxito y la capacidad de identificar, aclarar (racional) y seguir el camino (conductual) al éxito (Snyder). La esperanza también involucra identificar las metas y objetivos parciales e identificar diferentes caminos alternativos para alcanzar las metas. Dos caminos para entregar esperanza: componente emocional y componente racional.
4. Resiliencia: se caracteriza por la capacidad de afrontar y de adaptarse positivamente a riesgos o adversidades significativas (Masthens). En los lugares de trabajo se define como la capacidad de recuperación psicológica positiva ante la adversidad, la incertidumbre, el conflicto, el fracaso, o incluso de un cambio positivo, como el progreso o mayores responsabilidades (Luthans).
Desarrollo de capital psicológico
Ayudar a la persona a:
1. Identificar múltiples vías o caminos para lograr sus objetivos.
2. Entender los recursos que tiene para seguir cada vía.
3. Entender los posibles obstáculos que pueden impedir el cumplimiento de sus metas.
4. Identificar estrategias para evitar los obstáculos bloqueen el logro de sus objetivos (ejemplo: mejorar mi red de apoyo)
5. Identificar modelos con éxito en el logro de esos objetivos (que hicieron, que los diferencia)
6. Aclarar las redes de apoyo con que cuenta para perseguir sus intereses (vínculos fuertes: personas con las que interactuamos a diarios, nos entregan apoyo emocional; vínculos débiles: personas que conocimos pro con las que nunca conversamos, red mucho más extensa).
V. Cultura nacional
¿Qué es la cultura”
· Es ese todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad
· Programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo
· Realidad iluminada por un esquema conceptual moralmente exigible compuesta de valores (metas deseables) y creencias causales (incluyendo ideas sobre medios y fines) que se ejemplifica o manifiesta en la práctica
Elementos de una cultura (de una sociedad)· Filosofía y políticas imperantes
· Normas de comportamiento
· Valores explícitos e implícitos
· Tabúes y mitos
· Símbolos materiales
· Historias o narrativas de hechos pasados 
· Lenguaje
· Prácticas rituales
· Héroes o modelos
¿Quién soy yo? Cultura distintiva de la humanidad
Mientras más cercada al humano, más elementos de cultura parecida a la humana (lenguaje, comunicación). También se observan elementos de cultura en especies no humanas
Evolución que acompaña a elementos de la cultura
Habilidades cognitivas:
· Aprendizaje por emulación: interesado en lo que el modelo está haciendo, no lo que se pretende hacer
· Aprendizaje por imitación: el alumno interioriza los objetivos del modelo y las estrategias de comportamiento
*Variación de la habilidad en pruebas cognitivas de primates: 50% factores genéticos y 50% influencias no genéticas (capacidad de aprendizaje)
Habilidades sociales
· Grupos y comunidades
· Lazos familiares
· Jerarquías de dominancia
· Apareamiento
· Guerra y violencia
*Chimpancés tienen habilidades sociales: viven en comunidades, tienen enemigos, lazos filiales que duran toda la vida, jerarquías de dominancia y guerra
*Las ratas también construyen grado de dominancia
Grandes cerebros permiten aprendizaje cultural
· Cerebro humano ha crecido
· Cociente de encefalización (CE): relación del peso del cerebro a la de un animal comparable con el mismo tamaño del cuerpo.
Humanos: 5.6 (2.5 chimpancés)
· 3 hipótesis de que el ser humano vive en grupos más grandes por el crecimiento de su cerebro y culturas más sofisticadas que otras especies
1. Fruta (vitamina, nutrición) no sirve (no encuentran correlación con CE)
2. Fuentes de alimento extractivas (herramientas, ej: cañas de pescar) tampoco sirve (no hay correlación con CE)
3. Vida social (la evolución genética nos obliga a tenerla)
Hipótesis del cerebro social: La vida social de los humanos involucra complejas luchas de poder, relaciones, nepotismo, reciprocidad (es mucho más complejo vivir en grupo). Los primates con mayor éxito en la navegación de la intrincada red de relaciones sociales tienen más probabilidades de atraer parejas, asegurar recursos y protegerse a sí mismos(as).
Se encuentra que mientras más grande el tamaño del cerebro, más grande el grupo social en el que viven (alta correlación con CE)
Complejidad social y tamaño del grupo: crianza de los hijos
Hace 50.000 años empezamos a caminar erguidos (pelvis cambiaron), por lo que nuestros bebés necesitaban nacer más vulnerables. Al caminar derecho, empezamos a cazar en grupos y vivir con clanes más grandes. Las relaciones sociales eran necesarias para cuidar bebés muy vulnerables.
150
· Dunbar: datos para trazar y predecir el tamaño promedio del grupo humano en función del tamaño neo-córtex: 147.8
· Datos y evidencia: hemos vivido en campamentos de 35 a 40 personas, en clanes de 148 y en tribus de 1.500-2.000 personas.
· 150 promedio de personas generadas a partir de 4 generaciones de descendientes (lo que podríamos crear en nuestras vidas)
Presión grupal y 150
· Hutteritas (Dakota del Sur) dividen sus comunidades cuando alcanzan 150
· Gor-Tex construye una nueva planta cuando llegan a 150 empleados
· Virgin Group: no más de 150 por grupo (o sino no se conocen y no establecen relaciones)
· Se necesita una estructura y cultura institucionalizadapara grupos más grandes (> 150)
¿Qué es lo propiamente humano?
· Velocidad de aprendizaje
· Extensión de aprendizaje
· Complejidad
· 2 capacidades:
· Capacidad para considerar la perspectiva de los demás
· Capacidad para comunicarse con el lenguaje
Diferencias culturales Japón
· Desempeño centrado en el grupo
· Prima la armonía del grupo (se protege)
· Superación del conflicto
· Valoración del status
· Reflexión sobre el pasado y el futuro (ying-yang)
· Valores culturales homogéneos (misma raza)
 USA
· Individualistas (“hágalo usted así mismo”)
· Priman los derechos individuales
· Búsqueda del conflicto (diferencias se dicen a la cara)
· Búsqueda de igualdad
· Acción rápida y efectiva (por pasos)
· Valores culturales heterogéneos (muchas razas, idiomas)
*CEOs en USA se dan cuenta de que Japón les quita mercados (autos, electrodomésticos, etc.). En Japón, los programas de trabajo en equipo son inherentes a su cultura (no deben aprenderlo), por eso fracasan esos programas en USA.
Descripciones más frecuentes de la cultura de 4 países de LA, según encuestados
· Foco del desempeño
Chile muy individualista (86%) vs. China muy poco (25%)
· Orientación sobre los derechos de las personas en el trabajo
Paternalismo relativamente alto: jefe decide mis derechos (más allá de lo que diga la ley)
· Estrategias de solución de conflictos
Chile: se evita mucho el conflicto (63%) comparado a otros países 
· Relación con la autoridad
· USA enfatiza mucho más la igualdad entre personas que otros países (59% vs. otros con 1 dígito), en China se respeta y valora mucho el status (59%) y en Chile hay mucho autoritarismo (74%, seguido de 70% Guatemala y 60% El Salvador)
· Enfoque temporal
USA acción rápida y efectiva (mucho más que los demás)
China por lejos los que más reflexionan sobre el pasado y el futuro
Chile, Guatemala y El Salvador: los que más improvisan y apagan incendios
· Heterogeneidad cultural
USA tiene la mayor diversidad de culturas, valores y estilos de vida por lejos (98%), todo lo contrario para China (poco diversos)
Chile: los más clasistas (47%), los demás muy poco
El Salvador: no tienen cultura propia, copian la de USA
Consecuencias de rasgos de la cultura chilena (contraculturales para trabajar en equipo)
IndividualismoPaternalismo
· “El jefe decide”
· 83%: la jornada de trabajo se respeta poco o nada
· 66%: no se respeta el descanso ni las vacaciones que corresponden
· Más sacadores de vuelta
· Prefieren recompensas por rendimiento individual
· Asignación clara de responsabilidades individuales
· Evaluación de desempeño individual
Clasismo: Estereotipos de clases socioeconómicas generan prejuicios y discriminaciones
Evitar el conflicto
· Personas no exponen sus opiniones ni defienden sus creencias
· Reglas, procedimientos y órdenes aceptados sin ser enjuiciados
· Toma de riesgos individuales minimizada
· Creatividad e innovación es inhibida
Cultura autoritaria
· Aceptar al unísono las instrucciones de los administradores y luego quejarse de la decisión a sus espaldas
· Temor a expresar desacuerdos con los superiores
· Se “espera” que las decisiones sean tomadas por otros
· Delegación ascendente
 Círculo vicioso
¿Qué podemos hacer para facilitar el trabajo en equipo en una cultura latina?
· No incorporar individuos excesivamente autoritarios
· Asegurarse de que las relaciones de autoridad fuera del equipo no interfieran con las dinámicas internas del mismo
· Fomentar conflictos funcionales
· Valorar las diferencias de opinión de las personas
· Esperar, como norma, que los temas sean debatidos
· Reconocimiento público a quienes tengan el coraje para disentir
· Fundamentar posiciones con argumentación lógica, hechos o datos concretos
Etapas de cultura Shock
1. Introducción (“Luna de miel”, “vacaciones”)
2. Transición (“hostilidad”): negación, rechazo, rabia, escape, depresión
3. Aceptación (“humor”), tomarlo con humor
4. Ajuste (“hogar”)
Agrario: bajo PNB, predomina sobrevivencia
Modernidad: se empieza a preocupar de calidad de vida
Post-moderno: equilibrio trabajo/familia, bienestar
Competencias de administradores trans-culturales (en mundo cada vez más globalizado)
· No juzgan· Toleran ambigüedad
· Pacientes
· Manejan prejuicios y estereotipos
· Sentido del humor
· Respetuosos
· Empáticos
· Flexibles
· Creativos
· Consideran sentimientos
· Escuchan a otros
· Observadores atentos
Cultura e identidad
Cómo nos percibimos a nosotros mismos y entendemos nuestra identidad (autoconcepto), juega un rol crucial en la forma en que pensamos acerca de muchas cosas. Está implicado en:
· Orientarnos hacia la información que debemos atender
· Da forma a los significados con que interpretamos eventos
· Influye en el tipo de relaciones que establecemos
· Afecta nuestras emociones
· Influye en lo que queremos hacer y trabajar
	Occidente
	Oriente
	"Yo" como constructo independiente
	"Yo" como constructo interdependiente
	"Yo" como un ser autónomo, distinto de otros
	"Yo" como parte interrelacionada con otros en mi entorno
	Busco mi individualidad y mi realización personal
	A través de las relaciones sociales, roles y deberes se define mi esencia
VI. Cultura organizacional
Enfoque de valores antagónicos
Cameron & Quinn encuentran 2 polaridades principales de valores para determinar la efectividad de una organización:
· Estabilidad VS Flexibilidad: efectividad organizacional basada en la flexibilidad, la discreción, y el dinamismo versus la efectividad basada en la estabilidad, el orden y el control.
· Foco interno VS externo: efectividad organizacional basada en una orientación interna e integración versus criterios que enfatizan una orientación externa, diferenciación y rivalidad.
Relación de cultura organizacional con entorno y estrategia
Modelo de Anclas de Schein
Supuestos subyacentes
Valores manifiestos
Artefactos
· Artefactos: lo que se puede ver solo paseándose. Símbolos materiales, el lenguaje, las practicas rituales, héroes o modelos, conductas observadas.
· Valores manifiestos: estrategia, objetivos, filosofía y políticas, códigos éticos, PRH formales.
· Supuestos subyacentes: percepciones, creencias y sentimientos, dados por hecho, y que en última instancia reflejan los verdaderos valores usados para decidir y actuar.