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Caso preparado por el profesor Christopher A. Barlett y la ayudante de investigación Meg Wozny. Los casos HBS son desarrollados
solamente como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
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Microsoft: Competir Por El Talento (A)
En el verano de 1999, un artículo publicado en la primera página del Wall Street Journal había
atraído la atención sobre el campus de Redmond. Con el título “A medida que Microsoft madura,
algunos de sus mejores talentos optan por abandonar sus filas,” el artículo decía así: “Cansados de
unos plazos de entrega agobiantes, frustrados por la burocracia que ha acompañado al explosivo
crecimiento de Microsoft, o atraídos por la proliferación de las nuevas empresas de alta tecnología,
docenas de los directivos más capaces de la compañía, todos los cuales rondan los 40 años de edad,
han optado por dejar la empresa, al menos por un tiempo...”i (Véase en el Anexo 1 la lista de altos
directivos que, según el artículo, habían abandonado la empresa).
El artículo hacía referencia a unas declaraciones de Steve Ballmer, recientemente nombrado
presidente y director general de operaciones de la compañía, según las cuales algunas de esas
deserciones eran voluntarias y otras no, y ofrecían la oportunidad de encontrar sustitutos con ideas
más frescas y más inteligentes. “Tenemos a gente muy buena en reserva,” decía. “Tenemos
personas que ya están preparándose para formar parte de la siguiente generación de líderes.”ii A
pesar de esa perspectiva positiva, Ballmer reconocía claramente que Microsoft tenía que cambiar o
adaptar algunas de sus prácticas de recursos humanos que le habían permitido reunir y retener a lo
que su consejero delegado, Bill Gates, decía con orgullo que era “el mejor equipo de profesionales
de software que el mundo ha visto jamás.” Sólo seis semanas antes de que se publicara el artículo
del WSJ, Ballmer había anunciado una serie de cambios para hacer más atractivos los sueldos,
realizar promociones más frecuentes y aliviar algunas de las presiones que caracterizaban desde
hacía tiempo la cultura de “núcleo duro” de Microsoft.
Con todo, algunos se preguntaban si los rumores que circulaban por las filas de los altos
directivos y de los que se había hecho eco el WSJ no eran señal de que existían problemas de mayor
envergadura en Microsoft. Ésta fue una pregunta que Gates y Ballmer se hicieron muy en serio,
conscientes como eran de que el enorme éxito de la compañía se había debido en gran parte a su
capacidad de contratar, motivar y retener a talentos extraordinarios.
En la primera parte de este caso, analizaremos los fundamentos de las filosofías, políticas y
prácticas de recursos humanos de Microsoft tal como eran originalmente en los años ochenta.
Seguidamente veremos cómo el crecimiento de la empresa obligó en los años noventa a realizar
algunos cambios en la manera de aplicar esas políticas o incluso en las propias políticas. (Véase en
el Anexo 2 el perfil del crecimiento de Microsoft).
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Selección de personal: atraer a los mejores y más brillantes
Gates sabía desde hacía mucho tiempo que hacía falta gente excepcional para producir el mejor
software. Su preferencia por contratar a jóvenes recién graduados que demostraran una extrema
inteligencia, aunque no tuvieran necesariamente experiencia, se remontaba a los primeros tiempos
de Microsoft, cuando él y el otro fundador, Paul Allen, contrataron a las personas más brillantes
que conocían de la universidad: sus “amigos inteligentes”. En los años que siguieron, Gates no paró
de insistir en la importancia de una buena selección de personal y siempre pensó que su mayor
logro había sido ayudar a sus directivos a contratar a los mejores candidatos posibles. “Estamos en
el negocio de la propiedad intelectual,” les explicaba. “Nuestro éxito depende de la eficacia de
nuestros programadores.” Subrayando la importancia de contratar y retener a los mejores talentos,
Gates reconocía en 1992: “Si tuviéramos que prescindir de nuestros 20 mejores empleados,
Microsoft se convertiría en una empresa insignificante.”iii
Para Gates, la adquisición de conocimientos tenía menos importancia que la “inteligencia”, la
capacidad de pensar de forma creativa; y la experiencia tenía menos importancia que la ambición,
la motivación para hacer cosas. Pero por encima de todo, él quería utilizar la selección de personal
para elevar constantemente el listón. “Tengo que decir que mis mejores decisiones empresariales
han tenido que ver con la selección de personal,” reconocía. “Mi decisión de crear una empresa con
Paul Allen fue probablemente la mejor de todas ellas; la siguiente fue contratar a un amigo, Steve
Ballmer, que desde entonces ha sido mi principal socio.” Como la revista Fortune había publicado
en cierta ocasión, “Microsoft ha estado dirigida por un hombre que todo el mundo reconoce como
un genio por derecho propio, pero que además ha sabido reconocer el genio en otros.”iv
Prácticamente desde el mismo día en que fue contratado como adjunto al presidente en 1980,
una de las principales responsabilidades de Steve Ballmer fue actuar como coordinador de la
selección de personal, una tarea que le gustaba especialmente. Según un alto directivo, “El lema de
Steve era, `Queremos personas que sean inteligentes, que trabajen duro y que hagan las cosas´.
Todavía hoy la gente sigue hablando de ese sencillo lema.” Una vez que identificaban a los más
inteligentes y motivados, Ballmer y su equipo no dudaban en subirlos a bordo. “Aquí tenemos una
política muy clara,” explicaba Ballmer. “Siempre que encontramos a un buen candidato, vamos a
por él....Algunos de ellos son personas que sólo te encuentras una vez en la vida. De manera que,
¿para qué darle más vueltas?” En el artículo de Fortune se decía, “La forma deliberada en que
[Gates] ha creado una organización que prima la inteligencia es el aspecto individual más
importante y el más ignorado del éxito de Microsoft.”v
Aunque la necesidad de directivos con experiencia llevó a la empresa a contratar a ciertas
personas clave de otras empresas, en los primeros tiempos el terreno preferido para la selección de
personal eran las universidades de prestigio, especialmente Harvard, Yale, MIT, Carnegie-Melon,
Stanford y algunas pocas más. A medida que el crecimiento de la empresa aumentó las necesidades
de contratación, la red se amplió y terminó por englobar a 15 universidades en Estados Unidos,
cuatro en Canadá y seis en Japón. Los responsables de la selección de personal en Microsoft
visitaban todas esas universidades en busca de los estudiantes más brillantes y motivados -
“personas que sólo se encuentran una vez en la vida”-, prestando poca atención a sí tenían o no
experiencia. De hecho, la empresa prefería a personas que no tuvieran que desaprender los valores,
los hábitos de trabajo o las estrategias tecnológicas de otras empresas.
Antes de ser contratados, todos los candidatos tenían que superar un intenso proceso de
entrevistas que a muchos les parecía un tormento. Cada candidato era entrevistado por un mínimo
de 3 empleados de Microsoft, a veces hasta por 10. En las entrevistas se evaluaban más los procesos
mentales del candidato, su capacidad para resolver problemas y sus hábitos de trabajo, que sus
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conocimientos específicoso su experiencia. Y puesto que los programadores desempeñaban una
función tan importante en Microsoft -generar los programas que constituían los productos de
Microsoft-, su proceso de selección era especialmente riguroso.
Las entrevistas técnicas solían centrarse en problemas de programación que los candidatos
debían resolver escribiendo un programa. Algunos directivos planteaban casos en los que faltaba
información esencial para ver si el candidato preguntaba por los datos ausentes o si pasaba
directamente a tratar de encontrar una solución. Entonces podían lanzarles una pregunta extraña
como, “¿Cuántas veces utiliza una persona por término medio la palabra “el” a lo largo del día?”,
tratando de poner a prueba el razonamiento deductivo del candidato, su capacidad para resolver
problemas de forma creativa y su compostura. Si el candidato dedicaba a ese tipo de preguntas más
de 30 segundos de reflexión y luego contestaba que no sabía, podía decirse que la entrevista había
terminado. Si era incapaz de resolver problemas de forma creativa, no era el candidato apropiado.
A continuación, el entrevistador solía plantear un problema poco familiar pero práctico -por
ejemplo, explicar cómo sería un mando a distancia perfecto para la TV- para ver cómo el candidato
analizaba el problema, la simplicidad o complejidad de la solución que proponía, y si ésta atendía
las necesidades de los clientes.
Tan pronto como la entrevista terminaba, cada entrevistador enviaba un mensaje por correo
electrónico a todos los demás entrevistadores, que comenzaba con las palabras “Contratar” o “No
contratar”, seguido de comentarios específicos y sugerencias relativas al seguimiento de ese
candidato. En la selección de personal no tenía cabida una “zona de grises”: un buen candidato que
simplemente alcanzara el listón era un “No contratar”. Después de leer los mensajes recibidos por
correo electrónico, las personas que realizaran las entrevistas de la tarde podían afinar sus
preguntas para sondear los puntos débiles que los primeros entrevistadores habían creído percibir
en el candidato. La finalidad de la entrevista era presionar a los candidatos hasta que cometieran
algún fallo, y llegar a conocer a fondo sus puntos fuertes y sus limitaciones. (Véase en el Anexo 3
un correo electrónico con comentarios sobre una entrevista).
Una vez obtenida toda esa información, la decisión relativa a la contratación tenía que pasar por
dos cribas. Si los comentarios eran favorables en su conjunto, se concertaba una última entrevista al
final del día entre el candidato y su futuro jefe. Según sus propias impresiones y los comentarios de
otras personas del grupo, el futuro jefe hacía la recomendación de contratar/no contratar. Pero para
tener la seguridad de que sólo se contrataran a los mejores candidatos, en el proceso participaba
también un entrevistador “apropiado” . Según explicaba un alto directivo:
El entrevistador “apropiado” suele ser una persona ajena al grupo de selección de personal,
con profundas raíces en la cultura de Microsoft y comprometida con asegurar que
contratemos sólo a personas que vayan a encajar bien en Microsoft, no sólo personas
adecuadas para ocupar puestos específicos. Esa persona tiene capacidad de veto, lo que hace
entrar en juego un sistema de controles y equilibrios, puesto que el director de selección de
personal puede estar sometido a una gran presión para cubrir una determinada vacante,
mientras que el entrevistador “apropiado” no soporta ese tipo de presiones.
El estricto control de Microsoft sobre el tamaño de la plantilla aumentaba todavía más la presión
para no resignarse a contratar candidatos meramente satisfactorios. Incluso en los primeros
tiempos, cuando la empresa estaba registrando un crecimiento extremadamente rápido, Gates y
Ballmer insistían en contratar a menos empleados de los que realmente se necesitaban para realizar
el trabajo. El código interno de esa filosofía era “n menos 1”, donde n representaba el número de
personas realmente necesarias. Según decía un alto directivo de RRHH:
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[Además de contratar a personas inteligentes y motivadas], el segundo principio de Steve
Ballmer era que la decisión por defecto respecto a un candidato debía ser “no contratar”. En
otras palabras, salvo que se encontrara una clara razón para contratar a un candidato, no
debíamos contratarlo.... Ese principio ha sido realmente importante para mantener nuestro
listón alto y nuestro índice de selección muy bajo.
Según el credo de la empresa, contratar a un nuevo empleado simplemente adecuado, pero no
brillante, era peor que hacer un nombramiento desastroso. “Un empleado mediocre, que sólo trata
de salir del paso en su trabajo,” explicaba Gates a sus directivos de Microsoft, “nos plantea un gran
problema.” El “gran problema”, según Gates, era que, mientras que la compañía se deshacía en
seguida de las personas con un mal rendimiento, el empleado mediocre seguía acaparando un
puesto que podría ocupar alguien más brillante.
Ambiente de trabajo en Microsoft: la cultura de la cafeína
Las normas culturales de Microsoft se remontaban a los primeros tiempos de la empresa,
cuando Gates, Allen y cuatro programadores crearon un centro neurálgico de innovación y trabajo
intenso. Trabajaban a horas extrañas, consumían cajas y cajas de Coca-Cola (repartidas dos veces
por semana a costa de la empresa) y algunas veces llegaban a dormir tumbados en el suelo de la
oficina. Los programadores de software dominaban la empresa y, en esos primeros años, Gates
conocía sus nombres, sus rostros y las extensiones de teléfono de memoria. Según decía un
programador, contratado del MIT a principios de los años ochenta: “Microsoft era una de las pocas
empresas en la que uno podía tener su propio despacho aunque estuviera comenzando su carrera
profesional. Los jóvenes que acababan de salir de la universidad eran muy respetados.”
En 1986, Microsoft contaba con cerca de 1.200 empleados y se trasladó a unas nuevas oficinas
construidas en un terreno de 29 acres (a las que llamaba campus, en lugar de sede corporativa) en
Redmond, 10 millas al este de Seattle. Para facilitar las relaciones sociales, el campus constaba de
varias cafeterías, que daban comidas a precios subvencionados por la empresa. Se calculaba que
Microsoft se gastaba al año más de 8.000 dólares por empleado en prestaciones extrasalariales,
incluida en esa cantidad unos 715 dólares en subvenciones de comidas y bebidas. Como explicaba
un empleado, “Aquí todo lo que tenga cafeína es gratis.” Un antiguo director de recursos humanos
describía así el ambiente en el campus:
¿Cómo puede uno conseguir que unos jóvenes que nunca han salido de sus hogares, o que
sólo han salido para ir a la universidad, se sientan cómodos? Queríamos crear un ambiente
de trabajo en el que se sintieran a gusto, además de inspirar en ellos un sentimiento de
pertenencia a un colectivo social.
Gates creía que la soledad y la privacidad eran necesarias para que la gente pudiera “sentarse a
pensar”, de manera que todos los empleados tenían un despacho totalmente independiente de unos
2,5 x 3 metros con puerta y se les animaba a que lo decoraran como quisieran. (“Como si fueran sus
dormitorios,” decía un directivo). Considerando las largas jornadas de trabajo y el frenético ritmo
de trabajo, el hecho de tener un lugar de trabajo cómodo se consideraba esencial para la moral y la
salud mental de los empleados. (Véase en el Anexo 4 fotografías del campus y los despachos).
Aunque el traslado al campus de Redmond simbolizó en muchos aspectos el paso de Microsoft
de una empresa incipiente a una empresa próspera, sus valores originales de frugalidad
permanecieron prácticamente invariables: los sueldos eran modestos, los empleados viajaban en
clase turista y no existían símbolos de categoría profesional, como comedores para los directivos o
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mobiliario de lujo en sus despachos. Los directivos más antiguos recordabana los recién llegados
que el éxito de la empresa tenía que conseguirse luchando día a día y que la filosofía del éxito se
basaba en “comer patatas en lugar de marisco.” Esa filosofía se aplicaba también a la asignación de
recursos. Por ejemplo, la filosofía “n menos 1” aplicada a la dotación de personal no sólo conseguía
que el trabajo se centrara en los aspectos básicos y prioritarios, sino que todo el mundo tuviera que
esforzarse y enfrentarse a retos.
Esta cultura atraía a los que se sentían cómodos trabajando 14 horas al día y los fines de semana
para conseguir la visión de Gates de “un ordenador en cada despacho y en cada hogar, todos ellos
con el software de Microsoft.” Un empleado de Microsoft describía así un día normal de trabajo:
“Nos levantamos, nos vamos a la oficina, trabajamos un rato, `Oh, tengo hambre.´ Bajamos y
tomamos algo para desayunar. Volvemos al trabajo. `Oh, tengo hambre.´ Tomamos algo de comer.
Trabajamos hasta que nos caemos de cansancio. Conducimos de vuelta a casa. Dormimos.” A pesar
de este intenso ritmo y esa enorme carga de trabajo, la motivación y la moral se mantenían
elevadas. (“Nuestro trabajo es importante para millones de personas; se trata de cambiar el
mundo,” explicaba uno de ellos). Pero algunos terminaban por no soportar ese exigente ritmo y la
elevada rotación del personal era un problema continuo. Como explicaba un empleado, “Trabajar
aquí un año es como trabajar tres años en cualquier otro lugar.”
Pese a todo ese crecimiento, Gates se esforzaba por mantener vivo el sentimiento de una
pequeña empresa. Reestructuraba continuamente la organización en pequeñas unidades, formadas
cada una de ellas normalmente por entre 30 y 200 personas, y dividiendo éstas a su vez en grupos
de trabajo a los que hacía responsables de un producto, un proyecto o un programa. En ese
ambiente de intensa presión pero informal -con un conjunto de pequeños grupos en lugar de una
entidad integrada-, no era raro encontrarse con un equipo de programadores jugando al voleibol en
camiseta o haciendo esgrima con espadas de goma. Las personas utilizaban una jerga muy técnica,
gran parte de la cual se derivada del idioma personal de Gates. (Por ejemplo, “anchura de banda”
se refería a la amplitud de las capacidades intelectuales de una persona, las buenas ideas eran
“potentes”, mientras que las ideas no tan buenas eran “bizarras.”)
Las personas que procedían de organizaciones más tradicionales encontraban caótico ese
modelo de dirección basado en un ritmo frenético, una clara orientación a los programadores y
unos recursos limitados. Un director técnico procedente de Xerox que se había incorporado a
Microsoft en 1983 se sintió sorprendido ante la falta de gestores profesionales:
En aquella época había muchos directivos que carecían de las destrezas necesarias para
dirigir a las personas. Se trataba del Principio de Peter: técnicos de mucho éxito que
ascendían a puestos directivos. Se daba el caso, por ejemplo, de un grupo de 30 empleados
que rendía cuentas a una persona que no se entendía con las dos terceras partes del grupo, lo
cual era inconcebible.
Un programador de software de un importante competidor tuvo una reacción parecida después
de incorporarse a la empresa a mediados de los años ochenta. Su sorpresa se debió a la escasa
coordinación existente entre las distintas unidades:
Tenían un modelo que ignoraba por completo la eficiencia. Eso nos confundía. Nosotros
procedíamos del mundo del mainframe y allí estábamos, en Microsoft, observando todas
esas herramientas de software que se suponía que debían funcionar conjuntamente, pero que
eran construidas por unidades totalmente independientes, sin que nadie hablara con nadie.
No utilizaban ninguno de sus códigos respectivos, ni compartían nada. Pero con el tiempo,
ese modelo terminó siendo uno de los más eficaces en el mundo de los PCs.
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En los años ochenta y principios de los noventa, gran parte de la labor de dirigir, coordinar y
controlar el negocio recaía personalmente en Gates. Su intelecto legendario, su intensa participación
y su naturaleza enormemente competitiva le llevó a adoptar un estilo muy “participativo”. En esa
época revisaba unos 100 informes de situación quincenales (más adelante fueron mensuales) de los
equipos de proyectos y programas. Pensaba que su función era evaluar si la cartera de productos
era equilibrada y competitiva y encontrar un equilibrio entre la complejidad tecnológica y los
intereses comerciales. Sus análisis e intervenciones eran a veces brutales. “¿Quieren que sea yo el
que escriba el código?,” le preguntó a un equipo que iba retrasado en su trabajo. “Podría hacerlo
todo yo solo en un fin de semana.”). Aun así, los programadores pensaban que Gates les estimulaba
e incluso motivaba. “Nuestro objetivo llegó a ser que a Gates le gustaran nuestros productos,”
reconocía uno.
Un antiguo empleado de Microsoft resumía así los sentimientos de los programadores pese a
trabajar bajo una presión constante: “Estábamos literalmente cambiando el mundo. Teníamos la
sensación de ser el centro del universo. Era un sentimiento muy estimulante, y toda esa forma de
machacarnos de Steve Ballmer y de espolearnos de Bill era simplemente el precio que teníamos que
pagar por estar allí.” Otro empleado reconocía que Gates y sus altos directivos “crearon una cultura
en la que todo el mundo pensaba que su excelencia era fundamental para los beneficios de la
compañía.”vi Otro antiguo programador de software resumía así su opinión sobre la cultura:
En un entorno tan competitivo y orientado al éxito como el de Microsoft, ¿cómo puede uno
triunfar? No basta con romperse la cabeza para hacer un buen trabajo. Todo el mundo a tu
alrededor está haciendo por lo menos eso mismo. Y todos los que te rodean son tan buenos
como tú, o mejores.... La única formar de triunfar es tratar siempre de dar lo máximo de uno
mismo. Tratar todos los días de hacerlo mejor. Trabajar con más inteligencia. Trabajar más
duro. Innovar más. Las personas están totalmente centradas en hacer su trabajo lo mejor
posible.
Desarrollo basado en el esfuerzo y el reto
El compromiso de construir Microsoft sobre los cimientos de personas inteligentes y motivadas -
el “núcleo duro” como lo llamaba Microsoft- se apoyaba en la creencia igual de firme de que esas
personas se desarrollaban mejor por medio de los desafíos y los trabajos interesantes. El rápido
crecimiento de la empresa, sumado a la filosofía “n menos 1” aplicada a la dotación de personal,
aseguraban que las personas recibieran en seguida tareas que les exigían un esfuerzo y para las que
en muchos casos no estaban preparadas, según reconocían muchos empleados. Aunque Microsoft
ofrecía algunos programas de formación para los directivos, ninguno de ellos era obligatorio. El
responsable del grupo de Desarrollo de Ejecutivos y Directivos de la empresa, explicaba:
Ofrecemos pocas oportunidades de educación y formación a nuestros directivos. Pero creo
que tenemos unos líderes perfectamente formados... Algunos de ellos han tenido que pasar
de dirigir a un equipo de 10 personas a dirigir otro de 200 de un día para otro. Ese tipo de
retos profesionales hacen que las personas crezcan o desfallezcan. Por fortuna, tenemos
personas tan estupendas que la mayoría de ellas han crecido a pasos agigantados.
Puesto que la empresa contrataba principalmente a expertos técnicos, se dio cuenta desde muy
pronto que algunos de ellos nunca serían gestores eficaces. Por consiguiente, las personas podían
progresar en su carrera profesional también por sus contribuciones individuales (como los
programadores, por ejemplo) y obtener el mismo reconocimiento, retribución y oportunidades de
promoción que los que optaban por una carrera directiva (como director de producto, por ejemplo).
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En 1983 y 1984, se establecieron “escalafones” para ayudar a los directivos a contratar
programadores y ofrecerles sueldos basados en su nivelde competencia. Posteriormente, otras
funciones crearon un sistema de escalafones en paralelo al creado para los programadores. En la
escala no ejecutiva existían 12 niveles, desde puestos administrativos hasta puestos de alta
dirección o expertos técnicos. Para introducir cierta comparabilidad en esta carrera profesional
dual, el nivel de cada empleado se determinaban en función de la naturaleza de su puesto de
trabajo y también de la experiencia, competencia y rendimiento de esa persona en la empresa.
(Véase en el Anexo 5 algunos ejemplos de niveles en la escala). Por ejemplo, un nuevo programador
contratado nada más salir de la universidad para ocupar un Nivel 30 tendría normalmente que
pasar entre 6 y 18 meses antes de subir de nivel, mientras que un candidato con un Master podría
entrar directamente en el Nivel 31.1 Para pasar del Nivel 30 al 31 había que saber escribir el código
de producción sin demasiada supervisión. Por término medio, los programadores permanecían en
el Nivel 31 durante dos años o dos años y medio, puesto que las evaluaciones para el Nivel 32 eran
mucho más intensas. Pasar al Nivel 33 era un avance importante, en cierta forma parecido a lo que
era convertirse en asociado en un despacho de abogados, y habitualmente requería que el superior
del aspirante al ascenso describiera sus contribuciones y su potencial al vicepresidente del grupo.
Los ascensos a los Niveles 34 y 35 requerían la aprobación de Gates.
El desarrollo del personal se realizaba también fomentando los traslados horizontales, y la
empresa animaba a los empleados a que contribuyeran a su propio desarrollo cambiando de puesto
de trabajo, normalmente cada dos años o dos años y medio. De hecho, el crecimiento personal que
se conseguía con esos cambios de trabajo había llegado a convertirse en una importante fuente de
motivación. El éxito previo no era necesariamente el criterio fundamental, y Microsoft tenía una
larga tradición de promocionar a personas que habían estado a cargo de proyectos fallidos. (El
motivo aducido con frecuencia era, “Si despedimos a las personas que se equivocan, estamos
desperdiciando todo lo que hayan podido aprender de sus errores.”) Aunque la empresa era
estricta en lo que se refería a investigar las causas del fracaso cuando un producto o proyecto no
cumplía sus objetivos, los errores humanos solían examinarse más para aprender de ellos que con
fines punitivos. El vicepresidente Russ Siegelman ponía un ejemplo clásico cuando describía su
trayectoria profesional como una serie de “experiencias de aprendizaje” como esas:
Trabajé en marketing a las órdenes del Director de LAN. Fue un fracaso. Me ascendieron
para ocuparme del marketing de Windows para grupos de trabajo: el proyecto se abandonó
después de un difícil comienzo. Me ascendieron como ayudante de Bill y me hicieron
responsable de la creación de los servicios en línea de Microsoft. Ese proyecto también se
abandonó después de un difícil comienzo y entonces me nombraron vicepresidente.
¡Imagínense si hubiera trabajado en productos de éxito!
Además del aprendizaje basado en la experiencia, Microsoft tenía mucha fe en el desarrollo a
través de mentores personales. Desde que entraban en Microsoft, los nuevos empleados sabían que
su responsabilidad era aprender de todas las personas con experiencia que tenían a su alrededor,
como responsables de equipos, expertos y, sobre todo, los mentores que les eran asignados
formalmente. En muchos casos, los mentores tenían casi su misma edad, pero más experiencia, y se
convertían en los principales responsables de su formación, además de hacer su trabajo. Las labores
de instructor y mentor estaban profundamente arraigadas en los valores de Microsoft, y pese a que
no todos los directivos eran competentes en ese terreno, la mayoría reconocía que formaba una
parte importante de su responsabilidad. Como Doug McKenna reflexionaba, “En Microsoft se lleva
a cabo una excelente labor de instrucción, pero todavía podría hacerse mucho mejor. No es algo que
surja fácilmente, especialmente cuando se trata de personal tan técnico. Para hacer esa labor, se
 
1 Los números de los niveles no se corresponden con la realidad.
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necesitan directivos muy disciplinados, pero que además tengan unas buenas dotes de relación con
la gente.”
El propio Gates desempeñaba una función vital en el proceso de desarrollo de miles de
empleados. Durante todo el año, los equipos responsables de los distintos proyectos, desde
negocios de millones de dólares hasta ideas nuevas, informaban al consejero delegado del progreso
realizado hasta la fecha, su situación actual y los planes futuros en las legendarias “Reuniones con
Bill” de Microsoft.
Los equipos dedicaban mucho tiempo a preparar esas presentaciones y era costumbre
ensayarlas con alguien que hiciera el papel de Gates. Aunque Gates les retaba y sondeaba, también
respetaba a los que daban marcha atrás, siempre que lo justificaran con datos. “El análisis de las
propuestas podía llegar a ser brutal, una verdadera lucha con navajas” recordaba un antiguo
empleado. Pero muchos reconocían que el verdadero valor de esas reuniones era el conocimiento y
el compromiso que el equipo adquiría con su preparación.
Gates supervisaba también lo que esencialmente era un proceso basado en el libre mercado para
la asignación de los escasos talentos, moviendo a personal clave de un proyecto a otro, no sólo para
influir en el resultado del proyecto, sino también para acelerar la formación y el proceso de
desarrollo de sus empleados. Según él mismo explicaba:
En mi nivel, ¿qué es lo que controlo en realidad? Si un proyecto parece estar fracasando
realmente, lo que queremos es hacer una revisión independiente del código. En los primeros
tiempos, yo podía decir, “Está bien, dadme el código fuente. Me lo llevaré a casa.” Ahora ya
no puedo hacer eso. Así que escojo a alguien, un P34 [Programador de Nivel 34] o un P35
[Programador de Nivel 35], y le digo: “Investiga esto y luego infórmame,” o “Ayúdales a
conseguir que les asignen más personal.”
Evaluación y retribución: El incentivo de las opciones sobre acciones
Como reflejo de la idea que Gates tenía de que la asunción de responsabilidades aumentaba la
motivación y retención de los empleados, ya incluso en los primeros tiempos de Microsoft los
empleados clave recibían acciones en lugar de sueldos altos, una estrategia que también permitía
liquidez para el crecimiento. (Por ejemplo, para atraer a Steve Ballmer en 1980 como empleado
número 24, Gates le ofreció un sueldo de 50.000 dólares y un 6% de participación en la empresa). En
1986, cuando la empresa, que todavía no cotizaba en Bolsa, tenía ya unos 500 accionistas, Gates se
dio cuenta de que tendría que sacarla a Bolsa, no sólo para reunir un capital de 61 millones de
dólares, sino también para poder seguir haciendo a sus empleados accionistas.
Por otra parte, se había establecido un estrecho vínculo entre el rendimiento individual y la
retribución. Sumada al estilo de Gates de proporcionar retroalimentación frecuente y sincera, esa
norma se institucionalizó en un proceso de evaluaciones del rendimiento directas, claras y
semianuales vinculadas a subidas de sueldo, bonos y opciones sobre acciones. El estilo de Gates de
establecer objetivos específicos cuantificables se tradujo en la norma de comprometerse por escrito
a lograr unos objetivos de rendimiento cuantificables cada seis meses. Por ejemplo, un
programador podía comprometerse a terminar tres módulos de un código o a reducir el número de
errores de 1.000 a 50. Con el tiempo, llegó a aplicarse el acrónimo SMART a los objetivos del
rendimiento (eSpecíficos, Mensurables, Alcanzables, basados en Resultados y dentro de un plazo
de Tiempo).
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Las evaluaciones semestrales reflejaban también la pasión de Gates por aprender de los errores,
lo que se conocía como el “modelo de direcciónbasado en los errores”. Las sesiones terminaban
siempre con preguntas como “¿Qué fue lo que aprendimos?” o “¿Qué podríamos haber hecho
mejor?” Las reuniones para la evaluación del rendimiento llegaron a convertirse en uno de los
mejores foros para el desarrollo de los empleados en Microsoft.
Paul Maritz, un alto directivo incorporado a Microsoft en 1986, introdujo una curva de
evaluación forzada vinculada a una escala de rendimiento del 1 al 5 que había utilizado en Intel. La
forma de esa curva evolucionaba con el tiempo a una distribución, en la que el 25% de los
empleados recibían una puntuación de 3,0 o menos, el 40% un 3,5% y el 35% un 4,0 o más. Como
explicaba un alto directivo de RRHH, “La belleza de ese riguroso sistema de evaluación es que ha
llegado a formar parte de la estructura de Microsoft. Las personas gruñen y se quejan, pero
nuestras encuestas demuestran que los empleados realmente aprecian la oportunidad de reajustar
sus objetivos y saber cómo lo están haciendo.”
Además de la evaluación semestral formal y el proceso de retroalimentación, la mayoría de los
directivos revisaban los objetivos una vez al mes con cada empleado. Eso ayudaba a los empleados
de Microsoft a evitar sorpresas en las evaluaciones del rendimiento y grandes desviaciones respecto
a los objetivos acordados. “Cuando un empleado acude a una evaluación diciendo, `No tengo ni
idea de cuál será mi puntuación,´ eso significa que su superior no está haciendo un buen trabajo,”
decía un directivo de Microsoft.
En febrero y agosto, todos los empleados tenían que rellenar las hojas de evaluación del
rendimiento en las que describían sus logros en los seis meses anteriores y se puntuaban sobre una
escala del 1 al 5. Una vez terminada, enviaban esa autoevaluación por correo electrónico a su
superior, quien seguidamente realizaba su propia evaluación. Un software especial permitía al
superior vincular el resultado final de la evaluación al incremento salarial sugerido por méritos
(normalmente entre un 4% y un 6% para una puntuación del 3,5). Respetando sus raíces históricas,
los sueldos en todos los niveles de la escala se habían fijado en el percentil 50, lo que significaba que
eran inferiores a los de la mitad de sus competidores. Un proceso similar llevaba a recomendar el
pago de bonificaciones, las cuales podían representar entre un 0% y un 15% del sueldo. En
Microsoft, los incrementos salariales por méritos se concedían en función de las competencias que
la persona tenía en el presente, mientras que las bonificaciones recompensaban los logros
conseguidos en un pasado inmediato.
Después de analizar todos esos datos, el superior concertaba una reunión con el empleado para
comentar la evaluación, al final de la cual informaba al empleado de la puntuación obtenida y el
incremento salarial que recibiría. (Si había que dar malas noticias, un generalista de RRHH se
reunía por anticipado con el superior para ayudarle a manejar la situación). Puesto que la
puntuación de 3,0 o menos se reservaba para el 25% inferior, se consideraba poco satisfactoria, y
una puntuación de 2,5 significaba generalmente que ese empleado estaba a punto de salir de la
empresa. Por otra parte, una puntuación de 4,0 o más eran buenas noticias; había muy pocos 4,5 y
la puntuación de 5,0 sólo se concedía a dos o tres personas en toda la empresa cada año, un honor
que justificaba una visita personal de Gates. (Véase en el Anexo 6 un modelo de la hoja de
evaluación del rendimiento).
En agosto, los directivos evaluaban también a sus subordinados para decidir si debían recibir
opciones sobre acciones. “Ese es el elemento enfocado al futuro de nuestro paquete de retribución,”
explicaba Chis Williams, VP de Recursos Humanos. “Las opciones se conceden por el valor y el
potencial futuro de una persona en Microsoft.” Una vez que el directivo evaluaba al empleado
sobre una escala de A a D (los que obtenían una A eran considerados como importantes activos a
largo plazo para la compañía), otro directivo de un nivel superior estudiaba la propuesta de
302-S05 Microsoft Competir por el Talento (A)
10
concesión de opciones y se la remitía al VP para su aprobación. Cada nivel de la escala tenía una
asignación “máxima” de opciones sobre acciones frente a la que se aplicaban las evaluaciones.
Aunque los datos reales sobre las opciones eran confidenciales, los autores del caso estimaron que
las opciones sobre acciones podían variar entre un 70% y un 100% del tope máximo para una
valoración A, entre un 40% y un 70% para una valoración B, y entre un 0% y un 40% para una
valoración C. (Véase en el Anexo 7 los datos sobre retribución).
El reconocimiento público y los premios no se utilizaban demasiado en Microsoft, al menos en
los niveles más altos. Algunos intentos de institucionalizar el reconocimiento de los empleados de
una manera más formal no tuvieron cabida en la cultura individualista de Microsoft. (Por ejemplo,
cuando se entregaba un producto, los empleados que habían trabajado en él recibían idénticas
placas con la inscripción, “Cada vez que entregamos un producto, damos un paso más hacia
nuestra visión: un ordenador en cada despacho y en cada hogar. Gracias por su importante
contribución a la historia de Microsoft.” Aunque algunos empleados valoraban esos premios,
muchos otros los utilizaban como topes de las puertas.) En las reuniones anuales de las divisiones,
algunas personas que habían hecho un trabajo excepcional podían recibir gratificaciones,
normalmente en forma de más acciones. Y los que habían sido objeto de un importante ascenso o
habían conseguido logros importantes recibían mensajes de felicitación por correo electrónico de
Bill Gates. (Algunos empleados los tenían enmarcados). Pero como éste reconocía, “Aquí solemos
ser muy parcos con los elogios.”
Microsoft en los años noventa
Cuando Microsoft inició la década de los noventa, las ventas sobrepasaban los 1.000 millones de
dólares y el número de empleados había superado la marca de los 5.000. Había dejado de ser la
empresa incipiente, pequeña y personal, para la que se habían elaborado las políticas y prácticas de
personal originales, y algunas de ellas tuvieron que ser modificadas, adaptadas o incluso
suprimidas radicalmente. Pese a todo, seguía existiendo un claro deseo de respetar la filosofía
básica de gestión del personal que, según muchos, había sido crucial para el éxito de Microsoft.
Selección de personal en los años noventa
Pese a que el tamaño y el ritmo de crecimiento de Microsoft obligó a estructurar y formalizar
más muchos de los procedimientos originales para atraer a personas excepcionales, Gates y Ballmer
querían conservar su principios generales. Por ejemplo, trataron de seguir participando
personalmente en la selección de personal como en los tiempos en que Bill Gates y Paul Allen
podían entrevistar a todos los candidatos. Ahora contaban con un equipo a tiempo completo de 35
personas que se ocupaban de las actividades de selección de personal en más de 100 campus
universitarios, pero esta labor seguía considerándose una responsabilidad fundamental de todos
los miembros de la organización. Los directivos y ejecutivos de Microsoft visitaban cada cierto
tiempo las universidades en las que se habían graduado para establecer contacto con los
estudiantes más brillantes. Y en los años noventa, las operaciones internacionales cada vez más
importantes de la empresa empezaron a convertirse en una fuente de los talentos que tanto
escaseaban en Estados Unidos.
Gates recordaba constantemente a sus directivos que el éxito de Microsoft en el pasado era
inseparable de su éxito en la contratación y retención de los mejores cerebros. Pese a que las
técnicas de selección y contratación de la empresa se habían hecho más sofisticadas, los
responsables de la selección de personal seguían utilizando el riguroso proceso de entrevistas
Microsoft Competir por el Talento (A) 302-S05
11
establecido originalmente para contratar a los programadores y aplicando como principal criterio
para la selecciónde los candidatos sus capacidades intelectuales. Puesto que seguían tratando de
captar al 5% superior de las personalidades de tipo A motivadas por el éxito, los directivos solían
decir a sus grupos. “¿Es el candidato que están ustedes entrevistando más inteligente que la mitad
de los miembros de nuestro grupo? Tiene que serlo: queremos elevar el listón.” Aunque la empresa
disponía de grandes recursos económicos, seguía aplicando la regla de “n menos 1” no sólo para
controlar los costes, sino también para asegurar que los directivos contrataran sólo a los mejores
candidatos. (En una rara excepción a la regla del “n menos 1” a mediados de los años noventa,
Nathan Myhrvold, responsable de Microsoft Research, anunció que la compañía “tenía todo el
presupuesto del mundo” para triplicar su personal de investigación.)
A mediados de los años noventa, los responsables de la selección de personal de Microsoft
empezaron a estudiar los CV de unos 25.000 licenciados en ciencias de la computación en Estados
Unidos con la idea de crear una lista más corta de 8.000 posibles candidatos. (Lo mismo se estaba
realizando en el extranjero, aunque a menor escala). Los CV se revisaron con detalle para identificar
a unos 2.600 candidatos que fueron entrevistados en sus respectivas universidades. Al final, unos
800 candidatos fueron invitados a visitar el campus de Microsoft en Redmond cerca de Seattle. La
ronda final de entrevistas resultó en unas 500 ofertas de trabajo, de las cuales casi 400 fueron
aceptadas. De hecho, el rendimiento del proceso de selección había aumentado en los últimos años
pese a la creciente competencia que existía por atraer a los jóvenes recién graduados. (Véase el
Anexo 8).
Ahora bien, el rápido crecimiento de Microsoft había superado desde hacía tiempo la capacidad
de reclutar personal principalmente en las universidades. En 1998, por ejemplo, la empresa creó
4.823 nuevos puestos de trabajo, lo cual, sumado a las sustituciones de los empleados que
abandonaban la empresa voluntariamente (un 6-7% de la plantilla total), significaba que el número
real de puestos de trabajo que tenían que ocuparse se aproximaba a los 7.000. Cada vez más, los
responsables de selección tenían que tratar de atraer a profesionales con experiencia de otras
empresas del sector y, a mediados de los años noventa, éstas se habían convertido en la fuente de
más del 75% de las nuevas contrataciones. (Prueba de ello era la edad media de los empleados de
Microsoft: 34,5 años en 1999, mientras que ahora el 20% del personal tenía más de 40 años.)
Para identificar y hacer el seguimiento de esos posibles candidatos con experiencia, Microsoft
mantenía a un equipo a tiempo completo de más de 300 expertos en selección de personal cuyo
trabajo consistía en identificar a las personas con más talento del sector, establecer relación con ellas
y finalmente atraerlas a Microsoft, sin importar que, en el primer contacto, declararan estar
satisfechas con su actual trabajo o manifestaran incluso un total desdén por Microsoft. Una vez que
se identificaba a un candidato que parecía encajar con el “núcleo duro” -el eufemismo de Microsoft
para referirse al tipo de personas con gran talento y motivación que buscaban-, la persecución era
incesante y sutil. Llamadas telefónicas a intervalos discretos, encuentros en ferias del sector,
invitaciones a cenas informales: los responsables de selección utilizaban todos los medios a su
alcance para mantener las líneas de comunicación abiertas con el candidato potencial. Como decía
un alto directivo de RRHH, “Algún día tendrá problemas con su actual organización por la razón
que sea. Ese día, nos llamará.”
La empresa actuaba también de una manera oportunista. Por ejemplo, los expertos en selección
formaban “equipos de ataque” para aprovechar las oportunidades que ofrecían otras empresas en
dificultades. “Podemos enviar a un equipo para que seleccione personal en Bucarest o para que
abra una oficina cerca de una empresa a punto de anunciar despidos,” explicaba el VP de Recursos
Humanos Williams. “Hace poco, cuando nos enteramos de que AOL estaba reduciendo las
operaciones de Netscape en el Valle, creamos un equipo para identificar a los mejores talentos y
302-S05 Microsoft Competir por el Talento (A)
12
llamar a sus puertas.” Como ocurría con la mayor parte de las actividades de Microsoft, el
rendimiento de los expertos en selección de personal se vigilaba de cerca, no sólo en términos del
número de “contactos” que mantenían, sino también en términos del porcentaje de contratación e
incluso el rendimiento de sus candidatos una vez que se incorporaban a Microsoft.
Atraer a los mejores talentos a la empresa era una preocupación para todos los directivos de
Microsoft, empezando por el consejero delegado. Gates pensaba que no había ninguna actividad
tan importante como reunirse con candidatos excelentes para convencerles de que se incorporaran
a la empresa. Incluso se molestaba en conocer al personal temporal de verano, invitando a todos
ellos (600 en total) en grupos a cenar a su mansión valorada en 60 millones de dólares. Gates
telefoneaba también periódicamente a las personas que empezaban a destacar, aunque ocuparan
todavía niveles muy bajos en la organización. “Sigue llamando personalmente a los estudiantes
universitarios que nos interesa mucho contratar,” decía David Pritchard, director de selección de
personal. “Eso les deja sin respiración. Nunca se creen que sea él.”
En 1999, en medio de una intensa guerra mundial por atraer a los talentos, Microsoft consiguió
un lugar en la lista de elite de Fortune como una de las Empresas más admiradas del mundo y, en
particular, como la empresa más valorada por su capacidad de atraer, desarrollar y retener a
empleados de talento. Bob Herbold, el vicepresidente ejecutivo y director general de operaciones de
la compañía, había declarado, “La selección de personal es la principal competencia en Microsoft.
Nosotros buscamos profesionales inteligentes que deseen mejorar la vida de las personas por medio
del software, no importa donde vivan.” Pero existía cierta preocupación por la creciente
dependencia de la empresa en candidatos con experiencia. Creyendo que “los jóvenes están más
dispuestos a aprender y proponer ideas nuevas,” Gates había expresado su deseo de volver a los
tiempos en que la mayoría de los empleados se contrataban recién salidos de las universidades.
(Véase en el Anexo 9 la plantilla de Microsoft).
La cultura en los años noventa
En los años noventa, habiendo pasado la compañía de tener 10.000 empleados a 20.000, Gates
estaba preocupado por la sensación de estar perdiendo los valores y el espíritu que les habían
llevado al éxito. A finales de los años ochenta y principios de los noventa, Mike Maples, un VP
ejecutivo que había entrado en Microsoft después de 23 años de trabajar en IBM, empezó a utilizar
las encuestas a los empleados en su grupo para cuantificar las actitudes de los empleados. En 1993,
el departamento corporativo de RRHH contrató a varios expertos para diseñar, recopilar e
interpretar datos sobre el clima de la organización y la satisfacción de los empleados. En una
cultura como la de Microsoft, que valoraba la iniciativa y los logros, la respuesta inicial a la primera
encuesta realizada a escala de toda la empresa para medir e influir en la actitud de los empleados,
estuvo lejos de una aceptación universal. Si bien algunos directivos tuvieron en cuenta esos
resultados y empezaron a utilizar la información para trabajar con los empleados y mejorar el
ambiente de trabajo, otros no les prestaron mucha atención ni tomaron ninguna medida al respecto.
De hecho, con unos niveles de satisfacción profesional que casi siempre rondaban el 80%
(comparado con el 73% en otras empresas de tecnología de la información y un 64% en las 500
empresas de Fortune), muchos no lo veían como un problema.
Pero a finales de los años noventa, después de que un grupo de RRHH empezara a prestar
atención al índice de dimisiones voluntarias y a la satisfacciónlaboral de los empleados, la
herramienta consiguió una mayor aceptación. (El índice de dimisiones voluntarias medía el
abandono voluntario de la empresa y constituía con diferencia la principal causa de rotación de
personal en la empresa, donde los despidos eran poco habituales, ya que los empleados que no
conseguían los niveles de rendimiento o que no podían soportar la presión trataban de buscar
Microsoft Competir por el Talento (A) 302-S05
13
oportunidades alternativas). En toda su historia, Microsoft nunca había tenido grandes problemas
de retención del personal: en 1997, su índice anual de dimisiones voluntarias era del 7,6% y en 1998
había descendido por debajo del 7%, un porcentaje extremadamente bajo si se comparaba con los
datos de ITAA, según los cuales la rotación media en el sector era del 15,3%. No obstante, cuando el
grupo de Recursos Humanos analizó la cuestión más a fondo, descubrió que entre los empleados
que trabajan en la empresa desde hacía siete o más años o que ocupaban puestos directivos, el
índice de dimisiones voluntarias se acercaba a la media del sector. Pese a que las cifras absolutas
eran relativamente pequeñas, la preocupación por ese problema se generalizó rápidamente y en
1997 el departamento de RRHH puso en marcha un “Estudio de las dimisiones voluntarias” junto
con la organización A.C. Nielsen para entrevistar a los antiguos empleados y averiguar por qué
habían dejado la empresa. (Véase en el Anexo 10 los índices de dimisiones voluntarias).
Armados con los datos del estudio de las dimisiones voluntarias y las encuestas a los antiguos
empleados, expertos internos elaboraron un “Índice de salud de la organización” (Organizational
Health Index, OHI) que podía administrarse como parte de la encuesta anual a los empleados. “Con
el control de la retribución principalmente en manos del NASDAQ [la bolsa donde cotizaba
Microsoft], el ambiente de trabajo se convirtió en nuestra principal herramienta para retener a los
empleados,” reconocía Chris Williams. Pero también explicaba que el objetivo iba mucho más allá
de la simple retención: “Se trata de mantener vivo nuestro espíritu emprendedor, la capacidad de
iniciativa individual y la oportunidad de cambiar el mundo.” Por casualidad, la conclusión de la
iniciativa OHI coincidió con el nombramiento de Steve Ballmer como presidente de Microsoft en
julio de 1998. Con cerca de 30.000 empleados, 180 productos y cinco niveles de dirección, era una
empresa muy diferente a la que él y Gates dirigían diez años antes.
Una de las primeras prioridades de Ballmer fue realizar una ronda de entrevistas personales con
una muestra transversal de 100 empleados. Al final de ese proceso, concluyó que Microsoft
necesitaba dos cosas: una mayor sensación de claridad y entusiasmo por la dirección de la empresa
y más libertad para actuar sin burocracia ni rutinas administrativas. La primera de ellas llevó a
Ballmer a dar el atrevido paso de proponer a Gates que Microsoft cambiara su visión a largo plazo
de crear un mundo con “un ordenador en cada despacho y en cada hogar con el software de
Microsoft” a la Visión Versión 2: “dotar a las personas de los medios necesarios para que hagan
todo lo que quieran hacer, desde cualquier lugar y con cualquier equipo.”
La segunda prioridad de Ballmer fue la formación de líderes capaces de eliminar obstáculos,
tomar decisiones con rapidez y definir objetivos claros. Para conseguirlo, él y otros altos directivos
tuvieron que desmantelar muchos de los antiguos planteamientos de la empresa e incluso cambiar
su propio estilo de dirección. “Estoy acostumbrado a meterme a fondo en los asuntos,” comentaba
Ballmer. “Pero ahora estoy tratando de dejar que otras personas intervengan antes que yo.” La
conclusión de Ballmer de que la alta dirección tenía que delegar autoridad en niveles jerárquicos
inferiores y sustituir su tradicional control intervencionista por la instrucción de los subordinados -
lo que el llamaba “entregar las llaves”- era congruente con los resultados del estudio del OHI que
había realizado el grupo de RRHH.
La primera encuesta del OHI, compuesta por 19 preguntas a los empleados cuidadosamente
seleccionadas y pensadas para que se correlacionaran directamente con la intención que cada
persona tenía de permanecer en Microsoft, se realizó en otoño de 1998. Como cabía esperar, los
empleados que obtenían 4 ó 5 puntos en frases como “Trabajo para conseguir unos objetivos
claros”, “Participo de forma apropiada en las decisiones,” “Dispongo de los recursos que necesito”
y “Me siento respetado y valorado en Microsoft”, tenían una probabilidad significativamente
menor de responder afirmativamente a una pregunta sobre la intención de permanecer en la
empresa que los que puntuaban 3 o menos en las anteriores preguntas. Las respuestas de varios
302-S05 Microsoft Competir por el Talento (A)
14
miles de empleados que ocupaban puestos directivos se tabularon y se creó el índice con una
puntuación compuesta para cada VP. Los 39 VP de primer nivel de Microsoft se clasificaron de
mayor a menor según la puntuación obtenida. El VP que ocupó el primer lugar de la lista obtuvo
una puntuación de 78, lo que significaba que el 78% de los empleados de su organización habían
dado una respuesta favorable -4 ó 5 sobre una escala de 5- a las 19 preguntas del OHI.2 Según decía
un alto directivo de RRHH, “Hemos creado para esta cultura tan orientada a los datos un índice
que nos permite hablar sobre las cualidades de liderazgo. Y funciona porque refleja nuestra
competitividad interna y nuestra necesidad de índices o grados cuantificados.” (Véase en el Anexo
11 algunos ejemplos de las preguntas del cuestionario).
Los resultados de la encuesta del OHI se dieron a conocer proporcionando a cada VP su
puntuación detallada en cada pregunta, así como su posición en la lista, además de dar todos los
detalles de la lista a Bill Gates y Steve Ballmer. Ballmer insistió también en que todos los VP
dedicaran su primera diapositiva al OHI en la reunión de la evaluación anual de la empresa. “Y no
crean que Ballmer les deja salir del apuro fácilmente,” explicaba Chris Williams. “Les pide que
expliquen por qué han obtenido una puntuación baja o alta en ciertas preguntas y, lo más
importante, qué medidas específicas piensan adoptar para mejorar las cosas.”
Desarrollo en los años noventa
A medida que Microsoft seguía creciendo, una de sus principales limitaciones era la falta de
directivos y líderes suficientemente capaces. Chris Williams explicaba: “Al igual que la mayoría de
las empresas tecnológicas, nosotros contratamos a técnicos brillantes, que no tienen que ser
necesariamente grandes gestores ni expertos en desarrollo de personal. De manera que hemos
decidido hacer un mayor esfuerzo para el desarrollo de líderes y directivos.”
Una de las primeras iniciativas fue el “Programa del liderazgo futuro”, creado en 1994 “para
identificar a nuestros futuros líderes, y tratar luego de encontrar formas específicas de ayudarles a
crecer,” según explicaba otro de los responsables del desarrollo, Doug McKenna. El primer año se
identificaron cerca de 90 líderes o líderes potenciales en toda la empresa. Pero como muchos
procesos y programas nuevos que los profesionales de RRHH estaban tratando de introducir en la
empresa, éste no recibió una acogida unánime entre los directivos de Microsoft, la mayoría de los
cuales decidieron simplemente no implantarlo. “Nos resultó difícil vender el programa a nuestras
organizaciones de desarrollo de productos, en donde siempre había prevalecido el modelo
darwinista para el desarrollo de liderazgo,” recordaba McKenna. “Ese modelo suele producir unos
líderes estupendos, pero en número muy insuficiente para dirigir a una gran organización.”
Las cosas empezaron a cambiar poco después de que Robert Herbold se incorporara a Microsoft
como director general de operaciones en 1995. Después de 26 años en Procter & Gamble, donde el
desarrollo del liderazgo se tomaba muy en serio, convenció a la alta dirección paraque evaluara al
personal clave de Microsoft de una forma más sistemática. “Al principio, el nivel de compromiso
era realmente desigual,” explicaba McKenna. “La reunión de evaluación tenía lugar una vez al año,
sin que hubiera mucho seguimiento. Pero al menos se había plantado una semilla.”
Con el apoyo de Herbold, el Grupo de Desarrollo de Ejecutivos y Directivos empezó a
desarrollar un método más formal, la llamada “evaluación del personal clave”, como un programa
que combinaba la planificación de la carrera profesional, la identificación precoz de líderes y la
búsqueda de candidatos adecuados para cubrir los puestos vacantes. Se pidió a los VP que todos los
 
2 En 1998 había 54 VP en Microsoft, 30 VP de primer nivel y 15 VP por encima del primer nivel. Sólo los 39
que tenían sus propias organizaciones se reflejaron en la encuesta del OHI.
Microsoft Competir por el Talento (A) 302-S05
15
años identificaran a sus empleados de alto potencial, y los datos se consolidaban en un inventario
confidencial a escala de toda la empresa. Bill Gates, Steve Ballmer y otros altos directivos
estudiaban posteriormente esa lista, pero el grupo de RRHH pensaba que el simple hecho de
preparar y distribuir la lista era tan importante como el uso que hacía de ella el equipo de alta
dirección.
El programa recibió un importante impulso a mediados de 1998 cuando Steve Ballmer fue
nombrado presidente e hizo del desarrollo del liderazgo una de sus grandes prioridades. Ballmer
empezó a llevar consigo la lista de empleados de alto potencial y los ejecutivos empezaron a
dedicar mucho más tiempo a la identificación de líderes potenciales. Como explicaba un alto
directivo de RRHH: “Ballmer no está interesado en RRHH, sino en “¿Tengo a las personas
adecuadas en los lugares adecuados y tomando las decisiones adecuadas para la empresa?”
En 1998, la lista de empleados de alto potencial se segmentó en tres “secciones”: la Sección 1 (100
empleados en todo el mundo) era muy selectiva y contenía a todos los empleados que tenía la
posibilidad de convertirse en VP a corto plazo. Esa lista era analizada con detenimiento por Gates y
las 16 personas que componían su Equipo de Liderazgo Empresarial (Business Leadership Team,
BLT). En ella, cada VP identificaba a los candidatos de alto potencial y describía sus planes de
desarrollo. La Sección 2 (unos 200) incluía a empleados que habían demostrado un gran potencial
de liderazgo y que eran candidatos a corto plazo para ocupar puestos clave de liderazgo funcional
o dirección general. La Sección 3 (entre 300 y 400 empleados) incluía a los empleados más jóvenes y
con menos experiencia que ya desde el inicio de sus carreras profesionales habían demostrado un
alto potencial para ocupar puestos de mayor responsabilidad. Las Secciones 2 y 3 se analizaban en
las reuniones de evaluación de la empresa. (Existía también otra categoría de “contribuyentes
individuales” que ocupaban puestos técnicos clave o puestos de liderazgo funcional, pero que no
eran responsables ni probablemente llegaría a serlo de dirigir a grandes grupos).
El personal de RRHH de Microsoft concluyó de sus investigaciones que cerca del 70% del
desarrollo de una persona tenía lugar en su puesto de trabajo; el 20% se debía a la relación con
mentores, y especialmente con el superior inmediato; y el 10% correspondía a educación formal.
“Seguimos tratando de añadir armas nuevas a nuestro arsenal para el desarrollo de directivos,”
decía Williams. “Estamos introduciendo nuevos programas de formación, promoviendo la labor de
los mentores y tratando de realizar más cambios de puestos de trabajo, en ocasiones con traslados a
otros países, para ampliar la experiencia de nuestros empleados.”
Evaluación y retribución en los años noventa
“Los empleados de Microsoft llevan gemelos de oro,” decía un directivo. “Eso es gracias a las
opciones sobre acciones que reciben todos los años.” En 1999, un analista estimaba que al menos
10.000 empleados de Microsoft tenían opciones por un valor superior al millón de dólares. Los
“veteranos” que llevaban en la empresa desde la oferta pública de 1986 habían visto como el valor
de sus acciones se multiplicaba por más de 750 veces (véase en el Anexo 12 el gráfico de la
cotización bursátil de las acciones). Los 22 ejecutivos y directivos de más alto nivel eran
propietarios del 31% de las acciones, por un valor de 138.000 millones de dólares a mediados de
1999. Lo que sorprendía a muchos era el número de empleados que seguían trabajando en
Microsoft a pesar de tener su futuro económico asegurado muy por encima de sus más ambiciosos
sueños. “A veces me siento como si trabajara en una organización de voluntariado,” decía un
vicepresidente. De hecho, cuando algunos empleados abandonaban la empresa, los estudios de
Microsoft sugerían que normalmente era porque estaban quemados o porque el trabajo ya no
implicaba ningún reto para ellos.
302-S05 Microsoft Competir por el Talento (A)
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Al crecer Microsoft, la dirección se dio cuenta de la necesidad de estructurar más el proceso de
evaluación y retroalimentación vinculado al sistema de retribución. Pensaban que ese proceso
desempeñaba un papel clave para asegurar una comunicación fluida y sincera, el aprendizaje del
individuo y la organización, y la difusión de las normas y valores básicos de la empresa. Un motivo
de preocupación era que muchos empleados no sabían lo que se necesitaba para triunfar en
Microsoft. Como resultado, en torno a 1994 Doug McKenna, director de Desarrollo de Ejecutivos y
Directivos, decidió identificar las competencias básicas, las capacidades y los valores que los
veteranos y directivos de la empresa tenían claros, pero que resultaban menos visibles para los
recién llegados o los que ocupaban niveles jerárquicos más bajos en la organización.
Para elaborar lo que llegó a conocerse como el “modelo de competencias” de Microsoft, los
especialistas de RRHH pidieron a 50 altos ejecutivos de los viejos tiempos que explicaran a qué se
debía el éxito de Microsoft. Se identificaron 110 ideas valiosas, que McKenna incorporó a una baraja
de cartas. Seguidamente, McKenna entregó la baraja a Bill Gates y le pidió que agrupara y ordenara
las cartas en términos de su importancia para Microsoft. De ese proceso surgieron seis “factores
para el éxito”: perspectiva a largo plazo del desarrollo del personal y la tecnología; obtención de
resultados; excelencia individual; entusiasmo por los productos y la tecnología; retroinformación de
los clientes; y trabajo en equipo. Algunos, como el entusiasmo por los productos y la tecnología, o la
excelencia individual, ya eran conocidos y demostrados por la mayoría; otros, como el trabajo en
equipo o la retroalimentación de los clientes, eran valores más recientes y tendían a ser todavía
aspiraciones.
A partir de estos seis valores básicos, McKenna y su equipo crearon 29 competencias
individuales necesarias para poder implantarlos con éxito, cada una de las cuales se describía en
términos de conducta a cuatro niveles diferentes de actuación (Véanse ejemplos en el Anexo 13).
Para que los directivos pudieran incorporar esos conceptos al proceso de evaluación o a las
entrevistas de selección de personal, RRHH creó 29 tarjetas en las que, por una cara, imprimía una
de las competencias buscadas y, por la otra, preguntas útiles para detectar o definir esa
competencia. Además, los directivos recibieron un “juego de herramientas” para saber cómo
utilizar las competencias en diferentes tipos de situaciones: en una entrevista, en una evaluación
del rendimiento, o en una sesión de desarrollo profesional, por ejemplo. Según comentaba Doug
McKenna:
Lo que importa es la calidad de la conversación entre el directivo y el empleado. Queremos
crear una herramienta flexible que los directivos puedan utilizar para encontrar palabras
más adecuadas o para tener más claro lo que quieren hablar con el empleado. Nos hemos
resistido a crear una lista que entregáramos a losdirectivos de primera línea diciéndoles,
“He aquí las respuestas a sus preguntas. Esto es lo que tienen que decir.” Nosotros no
queremos proporcionar a nuestros directivos las respuestas, ni queremos entrevistas
estereotipadas.
El uso del modelo de competencias se generalizó en toda la empresa para dar mayor claridad y
coherencia a muchos de sus procesos de gestión del personal, desde los requisitos de capacidades
profesionales hasta las entrevistas para la selección de personal, los procesos de instrucción y
desarrollo o las evaluaciones semestrales del rendimiento. Tuvieron que imprimirse unas 15.000
barajas y la demanda siguió aumentando a un ritmo de varios cientos de solicitudes al mes.
En 1999 tuvo lugar otro gran cambio en el método tradicional de retribución de RRHH en
Microsoft, cuando la intensa competencia por los talentos técnicos con una amplia formación llevó a
la empresa a elevar el nivel establecido para los sueldos base del percentil 50 al percentil 65. Chris
Williams explicaba:
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Nuestro porcentaje de aceptación de ofertas sigue siendo muy alto: el 90% en el caso de las
ofertas a empleados de otras empresas y el 72% en el caso de las ofertas a universitarios.
Pero en un mercado cada vez más competitivo, es difícil pedir a un candidato excepcional
que acepte un recorte de sueldo.... Nosotros seguimos siendo partidarios de que nuestros
empleados inviertan en Microsoft y que trabajen para aumentar el valor de sus acciones; sólo
queremos que el sueldo se convierta en una parte más importante del paquete retributivo.
Al mismo tiempo, Microsoft anunció que el número de niveles jerárquicos no ejecutivos se
multiplicaría casi por dos, de 12 a 22, para poder recompensar a los que mejor rendimiento
obtenían con promociones más frecuentes. “De esta forma, ahora los empleados que obtengan un
buen rendimiento probablemente sean ascendidos cada 18 meses o 2 años, comparado con los 3 ó 4
años de antes,” explicaba Williams. “Es una recompensa visible y una importante motivación.”
Proteger el pasado, construir el futuro
Estos cambios importantes en los niveles de la escala consolidada de Microsoft y en su filosofía
retributiva fueron simplemente el último reflejo del dilema al que se enfrentaba la alta dirección:
cómo proteger las políticas y prácticas de recursos humanos que habían dado tanto éxito a la
empresa, pero adaptándolas a las nuevas realidades de la empresa. Al tiempo que la dirección hacía
frente al aumento del índice de dimisiones voluntarias entre sus filas directivas -un problema del
que se había hecho eco ya The Wall Street Journal”-, se habían modificado incluso algunos aspectos
de la legendaria cultura de “núcleo duro” de la empresa. Chris Williams describía así los esfuerzos
de Steve Ballmer:
Steve ha pedido a los empleados que encuentren un equilibrio adecuado en sus vidas.
Siendo como es un adicto al trabajo que se ha reformado hace poco, propaga el mensaje más
alto que nadie y se pone como ejemplo. Si Steve recibe un mensaje el viernes, lo más seguro
es que no lo responda hasta el lunes. Ha decidido que ya no trabaja más los fines de semana.
Pero los cambios propuestos estaban creando algunos problemas e inquietudes. En primer
lugar, muchas personas que habían sido contratadas por su iniciativa y entusiasmo no encontraban
fácilmente la manera de encontrar un nuevo equilibrio en sus vidas. (“A veces tenemos que darles
una palmada en el hombro a las 10 de la noche y decirles que se vayan a sus casas,” decía
Williams.) En segundo lugar, la realidad de la empresa era que siempre existirían presiones, fechas
tope y demandas que exigirían un esfuerzo extraordinario. (“Por ejemplo, nunca eliminaremos ese
entorno de olla a presión que se crea en las semanas anteriores a la fecha de entrega de un
producto,” explicaba William.) Pero finalmente, algunos se habían cuestionado si ese claro
ablandamiento de la cultura de núcleo duro de Microsoft no afectaría de lleno a su ventaja
competitiva. (“Es un equilibrio muy delicado,” reconocía Williams.)
Soportar el estrés formaba parte de la cultura de Microsoft y muchos altos directivos afirmaban
que la atmósfera de olla a presión del campus era vital tanto para la supervivencia de la empresa
como para el desarrollo del personal. Un alto ejecutivo de recursos humanos comentaba, “Aquí no
tenemos pestillos en las puertas ni cerrojos en las ventanas, ni personas que desde dentro griten,
`Déjenme salir, déjenme salir´.” De hecho, la tasa de rotación apenas llegaba a la mitad de la media
del sector y la empresa recibía todos los meses 15.000 solicitudes de trabajo. Para algunos, eso
demostraba que el sistema no había fracasado ni debía reformarse.
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Anexo 1 Lista de los Directivos que habían abandonado la Empresa.
Nombre Y Edad Cargo Situación
Moshe Dunie, 49 VP, Windows Excedencia
Pete Higgins, 41 VP Grupo Excedencia
John Ludwig, 38 VP, Consumidores y Comercio Excedencia; posteriormente
dimitió
Mike Murray, 43 VP, Recursos Humanos Dimitió para hacer trabajo
voluntario con niños y familias
Cameron Myhrvold, 38 VP Dimitió
Nathan Myhrvold, 39 Director General de Tecnología Pidió la excedencia para excavar
huesos de dinosaurio y pescar
peces voladores
Peter Neupert, 43 VP, Grupo de Medios Interactivos Dimitió para convertirse en
consejero delegado de
Drugstore.com
Steve Perlman, 38 Presidente, Microsoft Web TV Dimitió
Chris Peter, 41 VP, División Microsoft Office Pidió la excedencia para hacerse
jugador de criquet profesional;
regresó a tiempo parcial como
consultor
Brad Silverberg VP Senior Pidió la excedencia en 1997,
regresó en 1999 como consultor a
tiempo parcial
Fuente: Wall Street Journal, 16 de junio de 1999.
Anexo 2 Resumen de los datos financieros de Microsoft: 1986-1999
($ millones) 1986 1990 1995 1999
Ingresos netos $ 197 $1.183 $5.937 $19.747
Beneficio de explotación 61 393 2.038 10.010
Beneficio neto 39 279 1.453 7.785
Número de empleados 1.442 5.635 17.801 31.575
Microsoft Competir por el Talento (A) 302-S05
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Anexo 3 Ejemplo de correo electrónico con comentarios sobre una entrevista y la
recomendación de contratar/no contratar
Fecha de entrevista CONFIRMADA con el candidato
NOMBRE: Drew Thompson
PUESTO: Ingeniero de diseño de software
FECHA: Martes, 19 de octubre de 1999
HORA ENTREVISTADOR
8:30 a.m. Mary Seybold
9:30 a.m. Keith Miller
10:30 a.m. Gary Morgan
11:30 a.m. Gyan Prakasha
1:00 p.m. Leslie Means
2:00 p.m. Ben Allenb
a Almuerzo
b Como Directivo Apropiado
De: Gary Morgan
Enviado: Martes, 19 de octubre de 1999, 12:20 PM
A: Mary Seybold; Keith Miller; Gyan Prakash; Leslie Means; Ben Allen
Cc: Nancy Ciregna; Mike Snead
Asunto: RE: 10/19 Fecha CONFIRMADA de entrevista con Drew Thompson
CONTRATAR
Primero probamos con un acertijo. Se mantuvo tranquilo y sereno y fue capaz de analizar el
problema de una forma estructurada. Respondió bien a las pistas.
Luego le pedí que codificara en itoa. Dedicó un momento a pensar y luego describió algunos de
los métodos existentes, incluida la recurrencia, y explicó las ventajas y desventajas de cada uno de
ellos. Lo hizo muy bien.
Luego codificó una solución en itoa. Le llevó más tiempo de lo que yo esperaba (35 minutos),
pero su solución inicial fue bastante buena. Aunque pensó en cómo procesar los negativos, cometió
un error que afectó al procesamiento de los negativos. Después de sugerirle que tenía un problema,
lo solucionó y obtuvo un ejemplo de itoa casi de libro de texto.
En cuanto a la codificación, yo le calificaría por encima del nivel de entrada, pero por debajo de
lo cabría esperar después de dos años de experiencia. Yo lo atribuyo al tipo de trabajo que estaba
haciendo en su anterior empresa.
Cuando hablé con él, me pareció que estaba muy motivado e interesado en mejorar sus
capacidades de codificación. Entiende también la perspectiva general y sabe dónde encajaría él.
Creo que sería un buen fichaje para el nivel de entrada y podría avanzar relativamentedeprisa.
Fuente: Microsoft Corp. (datos disfrazados)
302-S05 Microsoft Competir por el Talento (A)
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Anexo 4 Fotografías del Campus de Microsoft
Fuente: Microsoft Corp.
Microsoft Competir por el Talento (A) 302-S05
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Anexo 4 (continuación) Un despacho típico en Microsoft
Anexo 5 Niveles en la escala no ejecutiva (denominación de los puestos de
trabajo para los cargos representativos en las carreras directiva y
técnica)
Denominación del puesto de trabajo típico Nivel en la escala
Ingeniero de diseño de software (IDS) 29-35
Director de desarrollo 31-34
Ingeniero de pruebas de software (IPS) 31-33
Director de IPS 31-33
Director de programa 29-33
Director de programa de grupo 32-34
Director de producto 31-34
Director de producto de grupo 31-34
Fuente: Microsoft Corp (datos disfrazados).
302-S05 Microsoft Competir por el Talento (A)
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Anexo 6 Hoja de evaluación del rendimiento en Microsoft: secciones con
contenido clave*
Parte 1. Evaluación Y Planificación Del Rendimiento
A. Evalúe el rendimiento frente a los objetivos.
! Indique cada objetivo de rendimiento en orden de prioridad.
! Debajo de cada objetivo de rendimiento, resuma y puntúe los resultados para este período de
evaluación.
! Comente razones específicas para el nivel de rendimiento conseguido frente a cada objetivo, por
ejemplo:
o Factores personales que influyeron de forma positiva o negativa en el rendimiento.
o Factores de contexto (p. ej., recursos, personas, acontecimientos) que influyeron de forma
positiva o negativa en el rendimiento.
! Haga alguna sugerencia constructiva de cómo podría mejorar el rendimiento.
B. Elabore un plan de mejora del rendimiento para el siguiente período de evaluación.
! Indique 5-7 objetivos de rendimiento específicos y cuantificables en orden de prioridad para el
siguiente período de evaluación.
! Identifique las claves del éxito para lograr cada objetivo, por ejemplo:
o Recursos, herramientas y otros tipos de apoyo.
o Necesidades de formación o desarrollo.
! Los objetivos de rendimiento deben establecerse de mutuo acuerdo entre el empleado y su superior.
! Si usted es un directivo, haga referencia en los objetivos tanto a su contribución al grupo u
organización como a su contribución individual.
! Si usted es un alto directivo, indique las medidas que está adoptando para aceptar y valorar la
diversidad en su organización.
Parte 2. Competencia Y Desarrollo Profesional
En Microsoft, cada empleado es responsable de procurar y decidir su propio desarrollo personal. El
superior del empleado es responsable de realizar una labor adecuada de mentor y guía. Esta sección del
proceso de evaluación del rendimiento proporciona un marco para mantener un diálogo útil entre
empleado y directivo. Las puntuaciones no se utilizan en esta parte de la evaluación.
A. Identifique y comente los puntos fuertes y débiles.
! En esta sección, el empleado debe evaluar brevemente sus competencias.
o Los puntos fuertes o activos personales (p. ej., atributos, capacidades, conocimientos,
experiencia) que pueden contribuir positivamente al desarrollo profesional.
o Los puntos débiles o debilidades personales (p. ej., atributos, capacidades, conocimientos,
experiencia) que pueden frenar el desarrollo profesional.
! Las Competencias de Microsoft pueden ser muy útiles para identificar y articular los puntos fuertes y
débiles.
B. Elabore un plan de desarrollo para el siguiente período de evaluación.
! Identifique 1-2 objetivos de desarrollo para el siguiente período de evaluación – puntos fuertes que
deben potenciarse, puntos débiles que deben mejorarse.
! Identifique claves para el éxito a la hora de lograr cada objetivo, por ejemplo:
o Recursos, herramientas, u otros tipos de apoyo.
o Necesidades de formación o desarrollo personal.
! La información facilitada respecto a cada una de las Competencias de Microsoft puede ayudar a
establecer los objetivos.
Microsoft Competir por el Talento (A) 302-S05
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C. Comente los intereses y objetivos profesionales.
! Esta sección es sólo para el intercambio de impresiones. No es necesario que escriba los comentarios.
o En la reunión de evaluación, es importante comentar brevemente los intereses a largo plazo
del empleado, sus objetivos y preocupaciones. Se tratarán una serie de cuestiones como:
cosas que motivan y desmotivan al empleado respecto a su trabajo y su empleo en Microsoft;
oportunidades percibidas de aprendizaje, crecimiento y contribución; trabajos o tareas de
interés para el empleado; apoyo o asistencia que el directivo puede proporcionar.
Parte 3: Comentarios Generales
A. Comentarios del empleado:
! Comente libremente su trabajo, el proceso de evaluación o la empresa en su conjunto.
B. Comentarios del evaluador:
! Anote otros comentarios sobre los logros y/o tendencias en el rendimiento del empleado.
* Tanto el evaluador como el empleado tenían que cumplimentar la hoja de evaluación que constituía la base
para al menos dos sesiones de retroinformación individual. La hoja en soporte electrónico estaba vinculada
también a otros recursos y ayudas, como Factores de Éxito/Competencias de Microsoft, Dar y Recibir
Retroinformación Eficaz, y Gestión del Rendimiento de los Empleados.
302-S05 Microsoft Competir por el Talento (A)
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Parte 4. Puntuación Total Y Firmas
Puntuación Definición
5,0 Pocas personas consiguen un rendimiento tan excepcional. Consigue resultados que
sientan precedentes más allá de las competencias del puesto. Demuestra los más altos
niveles de excelencia en el rendimiento comparado con personas que tienen niveles
parecidos de responsabilidad.
4,5 Supera casi siempre los requisitos y las expectativas del puesto. Sus logros son muy
valorados y en muchos casos van más allá de las competencias del puesto. Demuestra
altos niveles de excelencia en el rendimiento comparado con personas que tienen niveles
parecidos de responsabilidad.
4,0 Supera casi siempre los requisitos y las expectativas del puesto. Sus logros son a menudo
dignos de mención. Su rendimiento global supera casi siempre los criterios de calidad y
cantidad comparado con otras personas que tienen niveles parecidos de responsabilidad.
3,5 Supera algunos de los requisitos y expectativas del puesto. Consigue con éxito todos los
objetivos. Su rendimiento global cumple casi siempre los criterios de calidad y cantidad
comparado con otras personas que tienen niveles parecidos de responsabilidad.
3,0 Cumple los requisitos y expectativas del puesto. Consigue la mayoría o todos los objetivos.
Algunos aspectos del rendimiento global pueden exigir desarrollo o mejora para cumplir
los criterios de calidad y cantidad comparado con otras personas que tienen niveles
parecidos de responsabilidad.
2,5 No cumple los niveles de rendimiento ni las expectativas del puesto. Presenta una o más
deficiencias en el rendimiento que lo hacen inaceptable comparado con otras personas con
niveles parecidos de responsabilidad.
1,0-2,0 No cumple los requisitos mínimos en aspectos críticos de su trabajo y presenta numerosas
deficiencias en el rendimiento que le impiden tener éxito en Microsoft.
Puntuación total del empleado (opinión del empleado sobre la puntuación total): _____________
Puntuación total del evaluador: ______________
Firmas
Fuente: Microsoft Corp. (datos disfrazados)
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Anexo 7 Rangos salariales y topes máximos de opciones, por niveles
Nivel de puesto Rango de sueldo base 1998
(fijado en el percentil 50)
Tope máximo de opciones
sobre acciones
29 42-53.000 1.000
30 50-62.000 2.000
31 60-75.000 2.500
32 72-90.000 3.100
33 85-110.000 3.800
34 100-135.000 4.600
35 125-180.000 5.500
Fuente: Microsoft Corp. (datos disfrazados)
Anexo 8 Datos sobre contratación y productividad en Microsoft – Estados
Unidos y todo el Mundo
1998 1999
Estados Unidos 3.319 4.264
Todo el mundo 6.660 6.848
Porcentaje de Ofertas Aceptadas – Estados