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Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
APUNTES RECURSOS HUMANOS 
PRUEBA 1 
 
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RH 
 
FUNDAMENTOS 
La gestión de RH es un proceso central para el éxito de la empresa. 
Se refiere al proceso de desarrollar e implementar programas de RH que aborden 
y resuelvan problemas de negocios que contribuyan directamente a los principales 
objetivos de LP de las empresas. 
 
MODELO DE MICHIGAN 
Primer modelo que considera que la gestión de recursos humanos es estratégica. 
 
1.- El foco de este modelo está puesto en los objetivos de la organización y no en 
las personas. 
2.- Las personas se ven como recursos. 
3.- El modelo es un ciclo. 
4.- Problema à los administradores peligran al creer en la ilusión de que pueden 
controlar el comportamiento de las personas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
MODELO DE LAS 8 CAJAS 
 à PRH diseñadas: En RH es importante de 
implementación de lo que diseñamos como 
ejecutivos. 
 
à PRH existentes: lo que 
recibieron los trabajadores al final 
del camino. 
 
 
 
MODELO DE TRABAJO EN RH DE HARVARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.- Las prácticas de RH hay que considerarlas según los diferentes intereses de los 
grupos humanos. 
2.- Hay factores situacionales internos y externos muy relevantes. 
 Filosofía à conjunto de creencias y valores que tiene alta gerencia 
sobre las personas de la empresa. Los gerentes y su opinión son fundamentales 
para modelar el trabajo en RH. Los ejecutivos deben adoptar una filosofía de RH. 
Estas filosofías se van acumulando en la historia de la empresa. 
 
FUNCIONES RH 
1.- Socio estratégico: qué debo 
diseñar e implementar para cumplir 
con el objetivo y estrategia de RH. 
2.- Agente de cambio: qué necesita la 
gente para que lo haga bien 
(motivación emocional, etc.). 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
3.- Facilitar contribución de personal: qué puedo hacer para que el día a día el 
desempeño de las personas sea el mejor. 
4.- Experto en procesos: diseñar o rediseñar procesos de RH para el día a día 
operacional. 
 
 
 
• Actividad: 
GRUPO INTERESES PODER DE INFLUENCIAR 
GOBIERNO Que se cumpla la ley laboral Fiscalización/Multas 
SINDICATOS 
Derechos 
trabajadores/Calidad de vida 
de 
trabajadores/Representación 
Mensajes públicos 
ACCIONISTAS 
Reputación y efectividad de 
la empresa a LP 
Directorio/Selección 
ejecutivos/Juntas 
accionistas/ Reclamos 
ADMINISTRADORES 
Efectividad y desempeño 
(rentabilidad) de la empresa 
Diseñar políticas de RH e 
instruir para 
implementarlas 
JEAFATURA DE UNIDAD Desempeño de su equipo Ejecución de las prácticas 
EMPLEADOS Horario/Salarios/Estabilidad Formación de sindicatos 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
 
ALINEACIÓN DE PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRÁCTICAS RECURSOS HUMANOS Y CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
 
TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS (TBR) 
Única teoría que viene directamente de la disciplina de administración de 
empresas. Influyente en RH y administración de empresas. 
 
 
Descubrimiento en industria minera à Nuevo recurso à Mujeres tienden a ser más 
productivas à ventaja competitiva. 
Al tener más mujeres trabajando se han desarrollado las siguientes capacidades: 
- Ambiente de cortesía al interior de la faena. 
- Paridad en aplicaciones gráficas (señalética). 
- Igualdad en remuneraciones. 
- Pagar incentivos que cubran el pre y post natal. 
- Emplear lenguaje inclusivo. 
- Identificar las barreras que existen para la incorporación, inclusión y 
permanencia de las mujeres en la industria. 
- La meta es alcanzar un 10% de participación femenina en la minería con la 
presencia en toda la escala laboral. 
 
TEORÍA INSTITUCIONAL (TI) 
Proviene de la sociología. Básicamente apoya la idea de que el entorno presiona a 
las empresas, es decir, las empresas son el producto de las presiones del entorno. 
1.- Contextos Normativos (presiones externas) 
 * Instituciones reguladoras: leyes, reglamentos y normas. 
 * Normas profesionales (cómo opera la fuerza institucional, egresados con 
ideas nuevas). 
 * La cultura y ética local (machismo, clasismo, diversidad, etc.). 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
 
2.- Legitimidad 
 * Externa: las organizaciones que responden actuando con legitimidad 
tienden a portarse bien y hacer bien las cosas. 
 * Interna: que las personas dentro de la empresa nos consideren legítimos 
en la sociedad para que quieran venir a trabajar con nosotros y quedarse. 
 
3.- Institucionalización 
 * Adopción ceremonial, símbolos superficiales: hacer lo mínimo para que 
crean que estoy haciendo lo correcto. 
 * Cambio substantivo profundo: las empresas y los ejecutivos creen que 
algunos temas son realmente importantes y que hay que respetarlos. 
à Ambos buscan legitimidad, pero esta varía en su profundización. 
 
4.- Homogeneidad 
Predice que como todas las empresas están sujetas a las mismas presiones 
institucionales, serán iguales. 
 
Ø Teoría de Recursos e Institucional son complementarias. 
Ø Cuando se pone presión institucional genera una respuesta específica 
(ejemplo de número accidentes en el trabajo y en el trayecto). 
 
DIVERSIDAD HUMANA EN EL TRABAJO 
Puede ser un objetivo estratégico de RH para las empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Variables dentro del círculo à variables que nos identifican y no podemos cambiar 
(dimensiones primarias). 
Variables fuera del círculo à características que podemos cambiar. 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
• Espada de doble filo: porque la diversidad puede traer consecuencias muy 
positivas a las empresas, como innovación, mayor respeto entre las 
personas, tolerancia, etc. Pero también, pueden surgir con más facilidad los 
prejuicios, discriminación e injusticias. Para evitar esto último, el equipo de 
RH debe hacerse cargo con prácticas de RH. 
 
1.- Variaciones entre países (TI) 
 * Problemas de gestión de diversidad. 
 * Legislación. 
 * Educación y Cultura. 
 
2.- Etapas de desarrollo de la gestión de diversidad (TI) 
 * Legal: respuesta más superficial, es lo primero que hacen las empresas 
 * Gerencial: con los años las empresas descubren el valor de la diversidad y 
empiezan a invertir. 
 
3.- Contribuciones y variabilidad de prácticas de gestión de diversidad (TBR) 
 * Disminuir costos – aumentar eficiencia: incluir personas competentes y que 
antes las dejaban fuera por discriminación. 
 * Aprovechar capital humano más diverso. 
 * Sentimientos de inclusión: crear ambiente en donde la gente se sienta 
querida y comprometida con la empresa. 
 
ÉTICA Y GESTIÓN DE LOS RH 
¿Qué es la ética? 
Ø Reflexionar y actuar respecto a lo que es el bien y el mal o lo que es correcto 
e incorrecto. 
 
¿Cómo se diferencia de la moral? 
Ø Conceptos intercambiables. 
Ø Moral: creencias de un individuo o grupo. 
Ø Ética: principios que guían el comportamiento de un individuo o grupo. 
 
¿Cómo decidimos qué es lo correcto o incorrecto? 
Ø Intuición. 
Ø Convención social. 
Ø Códigos formales: convenciones, declaración DD.HH, legislación laboral, 
legislación tributaria, religión, etc. 
Ø Análisis racional: ejemplo de Piccola Italia à lo analizamos en clases. 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
La congruencia entre los valores individuales y organizacionales es importante 
porque: 
• Facilita un mejor desempeño laboral de los empleados. 
• Los empleados sientes más éxito y creen más probable alcanzar sus objetivos 
de desarrollo profesional. Porque dicen que esta organización piensa igual 
que yo, por lo tanto, me darán oportunidades. 
• Los empleados permanecen más tiempo en la empresa y trabajan más horas. 
• Los empleados describen mayor satisfacción laboral y mayor identificación 
con su organización (sentido de pertenencia). 
 
MODELO 5P: NIVELES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RH 
1.- Filosofía: valores organizacionales, hay temas éticos. 
2.- Políticas: directricesde lo que vamos a hacer en RH. 
3.- Programas: plan de cómo seguir las políticas, construcción de un conjunto de 
ideas para perseguir un objetivo. 
4.- Prácticas: dentro del programa hay diferentes prácticas. 
5.- Procesos: instalar práctica, ejecución en un lugar particular. 
 
EVIDENCE-BASED MANAGEMENT 
Concepto que los administradores tomaron prestado de medicina. 
Enfatiza la idea de que se aprende de la información científica y de la práctica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
 
 
Ø Pasos del modelo de investigación-acción 
Frente a un problema de RH no se puede tomar una decisión con una conclusión 
inmediata. Se necesita buscar y analizar más información y evidencia. Luego evaluar 
si se resuelve el problema o no. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TRABAJO 
 
MODELO MINTZBERG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.- Estrategia de negocios: según productos y mercados. 
2.- Objetivos: se definen según la estrategia. 
3.- Procesos (productivos, mktg., admin., etc.): para alcanzar los objetivos. 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
4.- Tareas: pueden ocurrir en distintas etapas del proceso. Podemos agrupar tareas 
en base a su similitud, capacidad de las personas, al tiempo de dedicación, lugar 
de desarrollo, etc. 
5.- Combinación de tareas: asignar tareas a diferentes cargos. 
6.- Diseño de cargos: descripción (qué va a hacer una persona, qué tarea realizará, 
con quién se va a relacionar, se jefe, personas a cargo, etc. à piedra base) -perfil 
(qué características debe tener las personas para ese cargo). 
7.- Agrupamiento unidades: se forman unidades organizacionales (se agrupan los 
cargo en función de diferentes criterios: áreas funcionales à diferentes gerencias, 
pyme, en función de productos, área geográfica, etc.) 
8.- Estructura: organigrama de una empresa. 
 
La estructura organizacional se desarrolla según las necesidades que hay que 
enfrentar, a este proceso se le llama crecimiento orgánico. 
La lógica de Mintzberg es que, si uno organiza a las personas de manera racional, 
se obtiene una estructura y resultado eficiente. 
 
Ø Estructuras típicas básicas de una empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Know/How: conocimientos y habilidades de cómo hacer funcionar un 
negocio. 
• Burocracia profesional: no nos sirve el rector, nos sirve llevarnos a los 
profesores; nos sirven los médicos para replicar el negocio exitoso. 
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• Adhocracia: la organización se adapta a las necesidades específicas que 
tiene que enfrentar en el mercado en un momento dado (ING). 
• Staff Apoyo: traen conocimientos específicos en función del cliente o el 
producto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Se requiere la voluntad de renunciar a partes fundamentales de la forma actual de 
trabajar, comenzando por los líderes. Abandonamos la jerarquía tradicional, las 
reuniones formales, la ingeniería excesiva, la planificación detallada y el exceso de 
gestión por dirección. 
El diseño de una organización es un proyecto difícil, a veces desordenado, de 
ensayo y error, no un ejercicio en papel. 
Es un proceso continuo, dinámico y, en cierto sentido, interminable. 
 
Propósito del diseño de trabajo 
• Utilización eficiente de los RH. 
• Motivar. 
• Informar al trabajador. 
• Gestión del desempeño. 
• Evaluación del trabajo y compensación. 
• Formación y desarrollo. 
• Diseño y rediseño de cargos. 
• Clasificar y agrupar cargos similares. 
• Planificación de necesidades de RH. 
• Gestión de seguridad y salud. 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
Características del diseño de trabajo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Social: por ejemplo, en atención al cliente hay un alto impacto de estrés 
emocional. 
• Demandas Físicas: Codelco, campamento minero a muchos metros de 
altura. 
 
Procesos y métodos usados en el diseño de trabajo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
Criterios para el diseño de cargos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Diversificación: cambiar la cantidad de tareas y variedad que hace el cargo 
(aumentar o disminuir la amplitud). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
CASO ING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
 
ESTIMACIÓN DE DOTACIÓN 
 
HR ANALYTICS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ø Métricas esenciales de RH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
Ø Métodos cualitativos para la estimación de la demanda de RH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ø Métodos cualitativos à simulaciones estratégicas (escenarios cualitativos 
futuros) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La idea básica es reunir un grupo de personas que piensen en estrategias para 
RH, que simulen diferentes escenarios y cómo enfrentarlos. Se deben identificar 
variables críticas para la organización. 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
Ø Métodos cuantitativos (predicciones en base a datos históricos) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ø ¿De qué depende una adecuada predicción de necesidades futuras de RH 
de una organización? 
Pensar en un escenario realista (con datos históricos), benchmarking (mirar a 
la competencia), etc. De decisiones estratégicas donde hay variables como 
proyecciones de crecimiento o achicamiento, dotación, incorporación de 
nuevas tecnologías, mercado (ciclos económicos), contratos de seguros, etc. 
Estas variables son supuestos que ponemos en nuestros escenarios, los 
cuales pueden o no estar correctos. 
 
Ø ¿Qué riesgos son inherentes a una predicción de necesidades de RH? ¿Por 
qué? 
Porque tomamos supuestos equivocados, fuimos muy optimistas o 
pesimistas. Los riesgos se relacionan con la probabilidad de tomar supuestos 
equivocados. 
 
Ø ¿Cómo podemos minimizar estos riesgos? 
Hay que mirar escenarios pesimistas, optimistas à los más realistas posibles. 
Escoger bien los supuestos con los que vamos a trabajar. 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TRABAJO 
 
ALINEACIÓN VERTICAL DE ESTRATEGIA DE RH CON ESTRATEGIA DE 
NEGOCIOS 
 
 
MODELO AMO 
 
 
• Prácticas de RH están hechas para influenciar en las personas. 
• PRH para desarrollar habilidades: capacitaciones, selección de personal 
(traer personas más competentes), etc. 
• PRH para motivar: pichangas, asados, charlas, sistema de incentivos, 
oportunidades de desarrollo de carrera, etc. 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
• PRH para generar oportunidades: descripciones de cargo (me dice qué 
tengo que hacer dentro de la empresa), equipos auto administrados (agile), 
etc. 
• Capital humano: acumulan talento humano. 
• Capital emocional: gente motivada y comprometida. 
• Capital relacional: adquieren confianza entre sí y se relacionan bien para 
lograr objetivos dentro de la empresa. 
 
 
• Las organizaciones deben segmentar a sus trabajadores para RH. 
• Competencias: miden la eficiencia y desempeño. 
• Cargo/Impacto: es sobre logros. 
• Los A de bajo impacto se pueden ir si no se les incentiva. 
• Los C no hacen bien su trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
MODELO DE SEGMENTACIÓN: PRÁCTICAS DE RH DIFERENCIADAS (LEPAK & 
SNELL) 
Construir distintos tipos de contratos para cada persona de la empresa 
 
 
 
CONFIGURACIONES (conjuntos de PRH) 
 
• Objetivo de PRH: que las PRH estén alineadas con las estrategias de 
negocios y que se apoyen entre sí. 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
PRÁCTICAS DE RH COMO SEÑALES