resumen cap 6 bohlander

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Capítulo 6: Selección de empleados
Bohlander, G., Snell, S., & Morris, S. (2017). Administración de Recursos Humanos 
6.1 Perspectiva General del Proceso de Selección
Selección: Proceso que se emplea para elegir a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o proyectados. El objetivo es maximizar acierto y minimizar errores.
	Desempeño Laboral 
	Alto
	ERROR
Expectativa Imprecisa
(la persona tendría éxito en el puesto)
Costo de oportunidad
	ACIERTO
	
	Bajo
	ACIERTO
	ERROR
Expectativa Imprecisa
(la persona fracasa en el puesto) 
Costo: gastos directos e indirectos
	
	
	Bajo
	Alto
	
	 Éxito esperado
6.1.a Iniciar con el análisis de puestos
Las especificaciones del puesto ayudan a identificar las competencias individuales que los empleados necesitan para tener éxito: Conocimiento, Capacidades, Habilidades y otros factores (KSAO). Luego se usan los métodos de selección en donde se miden los KSAO de los solicitantes. Así se diferencian a los solicitantes calificados y se reducen los sesgos y prejuicios. Muchas empresas también buscan personas con valores similares a los de la organización, a veces esto es malo porque reduce la diversidad.
6.1b Pasos en el proceso de selección
No todos los solicitantes pasan por todos los pasos, hay diferencias entre candidatos externos e internos, pero es bueno tratarlos de la misma manea para evitar injusticias
6.1c Obtención de información confiable y válida 
Confiabilidad: Grado en el que las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección generan datos comparables en el tiempo y medidas alternas.
Validez: Grado hasta el cual una prueba o procedimiento de selección mide los atributos de una persona
La información debe ser confiable, valida, recabada legalmente y debe resguardar la privacidad
6.2 Evaluación o filtro inicial
Primero se deben descartar a las personas que no están calificadas para el puesto, ya que entrevistarlas a todas es muy costoso
6.2.a Métodos de evaluación o filtro inicial
· Cartas de presentación y currículos
Se usan para evaluar la idoneidad de los solicitantes y son revisados por primera vez con el objetivo de ver quien puede ser eliminado. A veces este proceso puede ser subjetivo, para reducir esto se pueden desarrollar criterios explícitos de evaluación. El proceso también puede sufrir de sesgos por parte del solicitante. 
Después de descartar a algunos solicitantes, se puede usar una matriz de evaluación donde se calfican los criterios de descripción y luego se saca un puntaje total.
Muchas empresas utilizan softwares para hacer el primer filtro ya que reciben muchos curriculums.
· Verificación por internet y filtro telefónico
Empresas revisan internet y redes sociales antes de llamar a una entrevista. A veces se contrataa empresas externas. Una desventaja es que puede violar la privacidad de las personas, lo que puede ser mal visto por los solicitantes. Además es difícil verificar la autenticidad dela información en línea.
También se realizan llamadas telefónicas y evaluaciones breves para eliminar solicitantes. Por otro lado existen entrevistas a través de cámara web o currículum de video que entregan una “vista previa”
· Solicitudes de empleo
Entregan información rápida y sistemática de los solicitantes, las solicitudes en línea permiten reclutar candidatos y cubrir vacantes con mayor rapidez
Solicitud en blanco ponderada o formulario de solicitud anotado: Aplicación diseñada para distinguir empleados exitosos en base a los empleados exitosos pasados.
A veces las personas exageran o mienten en su currículum, para evitar esto se les pide que transcriban material específico del currículum a un formato estándar. También se les pide que firmen una declaración de que los datos son verdades y que acepten que pueden ser despedidos si la información es falsa.
Hay que tener cuidado con no discriminar, hay ciertos tipos de preguntas que no se pueden hacer en las solicitudes de empleo, por ejemplo sobre nacionalidad, discapacidades, edad, etc
6.3 Entrevistas de empleo
Los diferentes tipos de entrevistas y preguntas se pueden combinar para obtener una imagen mas completa de los candidatos
· Entrevista no dirigida: Se le permite al solicitante la máxima libertas para determinar le curso de la charla, a la vez que el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios del solicitante. Poca confiabilidad y validez
· Entrevista estructurada: Se utilizan un conjunto de preguntas estandarizadas que tienen un conjunto de respuestas establecido. Entregan una base más consistente para evaluar a los candidatos. Tienen el doble de probabilidades de predecir el desempeño y es menos probable que sean atacadas en tribunales.
· Entrevista situacional: Se le presenta al solicitante un incidente hipotético y se le pregunta como respondería. Se usa mucho en recién graduados ya que carecen de experiencia laboral
· Entrevista de descripción de comportamiento: Se le pregunta al solicitante sobre incidentes laborales en el pasado del entrevistado. Desempeño anterior predice bien el futuro. Buena para posiciones directivas.
· Entrevistas Secuenciales: El candidato es entrevistado por varias personas, una después de otra. Permiten a los diferentes entrevistadores que tienen un interés personal en el éxito del candidato conocer y evaluar a las personas uno a uno. Luego los entrevistadores comparan sus evaluaciones
· Entrevistas de panel: Un grupo de entrevistadores formula preguntas y observa a un solo candidato. Mas confiable y justa, menos discriminadora. Reduce el tiempo en la toma de decisiones.
6.3b Métodos para administrar las entrevistas
Otros métodos no tradicionales ayudan a ampliar la reserva de talento (entrevistar a personas que antes no se podía), son más fáciles, rápidos y menos costosas
· Entrevistas en video: a través de la cámara web. Son más cómodas y de menor costo, permite entrevista a personas de distintas áreas geográficas. Lo malo es que en general las personas entrevistadas así son evaluadas como menos agradables
· Entrevistas telefónicas: lo mismo
· Entrevista por computadora o automatizada: las preguntas se plantean en un computador, estas pueden llevarse a cabo en las instalaciones de la empresa, a través de internet o por teléfono. Después los gerentes pueden revisar las respuestas cuantas veces quieras. Lo malo es ue no se pueden plantear preguntas en base a las respuestas. Deben usadas como complemento de las entrevistas presenciales
6.3c Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas involucrarlo en un problema legal?
· Existen distintas interpretaciones acerca de lo que se puede preguntar. Nada está expresamente prohibido. En general, si una pregunta se relaciona con el puesto, se plantea a todos y no discrimina a cierta clase de solicitantes, puede ser aceptable para las autoridades gubernamentales.
6.4 Evaluación posterior a la entrevista
6.4.a Verificación de referencias
Lo más común es verificar a través de llamadas telefónicas, son menos costosas y logran mayor franqueza
Los supervisores anteriores pueden entregar una información confiable.
Se debe contar con una autorización del postulante para solicitar información de los empleos anteriores.
6.4b Verificación de antecedentes
Para hacer una investigación de antecedentes se requiere el consentimiento del solicitante. Empresas que no hacen una revisión adecuada pueden ser responsables de una contratación negligente (fracaso de la organización en descubrir, vía las diligencias previas de auditoría, o due diligence, que un empleado contratado tenía propensión a hacer daño a los demás)
· Revisión de los antecedentes penales: Es importante tener en cuenta la naturaleza del trabajo y considerar otros factores atenuantes como por ejemplo, hace cuanto tiempo ocurrió y que edad tenia, si la rehabilitación fue exitosa o si a trabajado en puestos similares son problemas
· Revisión de referencias crediticias: Alrededor del 50% de las empresas lo hacen, se usan principalmente para filtrarcandidatos que manejan dinero. Los candidatos las consideran invasivas y cuestionan su relación con el trabajo. En algunos estados de EEUU están prohibidas. Si la organización decide no contratar al solicitante con base a la información que proporciona el informe, debe enviarle una notificación de acción adversa.
6.5 Pruebas previas al empleo
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de la conducta que se utiliza para medir las KSAO de una persona en relación con otras. Proceso por medio del cual se evalúa a las personas que participan en una serie de situaciones que reflejan lo que podrían necesitar hacer en el puesto.
Pueden ser consideradas discriminatorias, son costosas. Por otro lado son fáciles de aplicar. Mientras mas pruebas se requieren, mayor posibilidad de una demanda. 
Se debe hacer un análisis minucioso del puesto ya que una prueba confiable y válida para la mayoría de las organizaciones puede que no lo sea para la mía.
6.5.a Tipos de Pruebas
· Pruebas de conocimiento del puesto: 
Miden el nivel de comprensión o competencia que tiene una persona acerca de un puesto determinado. 
· Pruebas de muestra del trabajo: 
Exigen al solicitante que desempeñe tareas que en realidad son parte del trabajo. A veces se usan simulaciones computacionales, en especial cuando existe un riesgo en la evaluación de un candidato, por ejemplo, pilotos de avión
· Pruebas de centros de evaluación: 
Proceso por el cual los individuos son evaluados en un centro especifico para ello, durante su participación en una serie de situaciones que se asemejan a las que se pueden presentar cuando deban llevar a cabo un trabajo. Se usa para seleccionar gerentes y ejecutivos debido a su alto costo.
· Pruebas de capacidad cognitiva: 
Miden las capacidades mentales. Algunos consideran que su validez refleja solo su conexión con la inteligencia en general, sin embargo, las mediciones de inteligencia general han demostrado ser buenas predictores de desempeño.
· Pruebas de datos biográficos: 
los candidatos son interrogados sobre acontecimientos y conductas que reflejen sus actitudes, experiencias, intereses, habilidades y capacidades. Se debe realizar un patrón de preguntas para predecir el comportamiento futuro. 
· Inventarios de personalidad e intereses: 
Sirven para predecir la motivación, esfuerzos de liderazgo e inclinación a seguir las reglas. 5 dimensiones de los rasgos de personalidad:
· Extroversión: Grado hasta el que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y exaltable
· Afabilidad: Grado hasta el cual alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, cooperativo, honesto y flexible.
· Meticulosidad: Grado hasta el cual alguien es confiable, organizado y persevera en sus tareas
· Neurosis: Grado hasta el cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autónomo.
· Apertura a la experiencia: Grado hasta el que alguien es intelectual, filosofo, intuitivo, creativo, artístico y curioso.
Es fácil fingir en astas evaluaciones. Pueden revelar algo acerca de una discapacidad, por lo que mas que para tomar decisiones de contratación pueden ser útiles para ayudar a la gente con su selección profesional y planeación de carrera.
· Pruebas del polígrafo:
Detector de mentiras. Mide los cambios en la respiración, presiona arterial y pulso de la persona a la que se le hacen preguntas. En general las preguntas son sobre consumo de drogas, robos o crímenes.
En EEUU están prohibidas, excepto para compañías farmaceuticas i las que proporcionan servicios de seguridad. Es por esto que organizaciones recurren a pruebas de honestidad escritas y verificación de antecedentes.
· Pruebas de honestidad e integridad:
Se pregunta, por ejemplo, si informarían sobre un empleado que roba suministros. Se usa para reducir el robo por parte de los empleados. Predicen conductas destructivas. Mas que predecir comportamiento, disuaden a los solicitantes deshonestos de unirse a la empres
· Pruebas de capacidad física
Buenos para predecir accidentes y lesiones. Deben ser validando cuidadosamente con base en funciones esenciales del puesto. Pueden ser discriminatorias con las mujeres
· Exámenes médicos
Se usa ara asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto. No pueden ser aplicados antes de que el candidato reciba una oferta condicional del empleo, deben aplicarse a todos los candidatos.
· Prueba detección de drogas
Un postulante puede rehusarse a tomarla, pero es equivalente a rechazar el trabajo. Estudios no han podido demostrar que esta prueba haga más seguro el lugar de trabajo o que indiquen mejor desempeño. Es apropiada para puestos de alto riesgo y seguridad cruciales.
6.5b Determinante de la validez de las pruebas
Hay 3 enfoques para validar las pruebas y los procedimientos de selección
· Validez de criterio:
Grado hasta el cual una herramienta de selección predice elementos importantes del comportamiento laboral, o se correlaciona con ellos de forma significativa. Por ejemplo, el desempeño de una prueba se compara con los registros de producción reales. Existen dos tipos de validez de criterio
· Concurrente: grado hasta el cual los puntajes de las pruebas de los empleados actuales se correlacionan con su desempeño laboral. Es decir, se le pide a un supervisor que evalúe a sus empleados y al mismo tiempo se le aplica la prueba y se comparan los resultados. Desventaja: los empleados actuales cuentan con experiencia.
· Predictiva: Grado hasta el cual los puntajes de las pruebas coinciden con los datos de criterios obtenidos de los solicitantes, de los empleados o de ambos después de que hayan estado en el puesto. Es decir, se aplica la prueba a los solicitantes, y luego de un tiempo trabajando en el puesto, se le pide a un supervisor que lo evalue y se comparan los resultados. Desventaja: requiere tiempo.
Independiente del método que se use, la validación cruzada es esencial, consiste en verificar los resultados obtenidos de un estudio de validación aplicando una prueba a una muestra diferente (de la misma población) Se debe aplicar una formula estadística a los datos para obtener la correlación entre la información del predictor (prueba) y la de criterios para obtener un coeficiente de validez.
· Validez de contenido
Grado hasta el cual un instrumento de selección demuestra de forma adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un puesto especifico. Es el tipo mas directo de validez y menos complicado para evaluar. Es un índice que indica la relación entre el contenido de los puntos de la prueba y el desempeño en el puesto
· Validez de constructo
Grado hasta el cual una herramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico. Los constructos son categorías amplias de las funciones humanas que se basan en la medición de muchas conductas discretas (Ej.: inteligencia, comprensión mecánica o ansiedad). Para medir la validez de constructo se requiere demostrar que el rasgo psicológico se relaciona con el desempeño satisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el rasgo psicológico.
6.6 Como tomar una decisión de selección
6.6.a Resumen de la información de los solicitantes
Es necesario que se valore de forma sistemática toda la información relevante acerca de los solicitantes. Es común usar un resumen o checklist. Al empleador le interesa lo que el solicitante puede hacer, es decir, conocimientos y habilidades, y lo que hará, es decir, motivación, intereses, etc. Un empleado que puede hacer algo, pero no lo hará, no es mejor que uno que no tiene la capacidad para hacerlo, ya que puede adquirirla.
6.6b Estrategia de toma de decisiones
La estrategia difiere según el puesto. Existen dos enfoques a la hora de tomar la decisión
· Enfoque clínico (juicio personal)
Revisar los datos de los solicitantes y en base a la compresión del puesto y en las personas que han tenido éxito en él, tomar una decisión. Distintas personas pueden tomar distintas decisiones. Esto puede dar lugar a una fuerza de trabajo homogénea.
· Enfoque estadístico
Consiste enidentificar los predictores mas validos y sopesarlos mediante métodos estadísticos. Los datos cuantificados se combinan según su valor ponderado. Luego se selecciona a los con mayor puntaje. Este es un modelo compensatorio ya que un alto puntaje en un predictor compensa un bajo puntaje de otro. Por eso muchas veces se utiliza un modelo de limites múltiples en que se consideran los predictores que superaron un requerimiento mínimo. Otro modelo es el de obstáculos múltiples: los candidatos pasan por etapas de evaluación donde van siendo eliminados.
* tasa de selección: proporción del numero de solicitantes que se seleccionaran respecto del numero total. Es mejor tener una alta tasa de selección.
6.6c Decisión Final
Los gerentes o los supervisores son quienes toman la decisión y la comunican al depto. de recursos humanos quien debe comunicarle al solicitante. Es importante también notificar a quienes no fueron elegidos.
Curriculum
Llenado de Solicitud
Entrevistas
Investigacion de referencias y antecedentes
Pruebas previas al empleo
Examen medico y deteccion de drogas
Desición de contratar
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