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La gran idea DE QUÉ MANERA LAS EMPRESAS MÁS INNOVADORAS APROVECHAN LOS DESAFÍOS ESTRATÉGICOS ACTUALES EN CONSTANTE CAMBIO, Y SIGUEN LOGRANDO SUS METAS. POR JOHN P. KOTTER ¡ACEL For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. FO TO GR AF ÍA : G ET TY IM AG ES ¡ACELERE! HBR.ORG Noviembre de 2012 Harvard Business Review 45 For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. Cualquier empresa que haya superado la etapa de inicio está optimizada para lograr eficiencia en lugar de agili- dad estratégica: la capacidad para aprovechar las opor- tunidades y eludir las amenazas de manera rápida y pre- cisa. Podría dar cien ejemplos de empresas que, como en el caso de Borders y RIM, reconocieron la necesidad de hacer un gran cambio estratégico, pero no pudieron tra- bajar en equipo para lograrlo, y terminaron sentados sin poder hacer nada, viendo cómo los competidores más grandes se comían su almuerzo. Estos ejemplos siem- pre terminan de la misma manera: una organización que enfrenta una verdadera amenaza o vislumbra una nueva oportunidad, intenta (sin éxito) meterse de lleno en algún tipo de transformación importante por medio de un proceso de cambio que funcionó en el pasado. Pero las formas que solíamos utilizar para establecer e implementar una estrategia nos están fallando. No podemos mantenernos al ritmo del cambio ac- tual, y mucho menos superarlo. A su vez, los riesgos (financieros, sociales, ambientales y políticos) son cada vez mayores. Las estructuras jerárquicas y procesos organizativos que hemos usado durante décadas para dirigir y mejorar nuestras empresas ya no están prepa- rados para competir con éxito en un mundo que cambia cada vez más rápido. De hecho, estas estructuras pue- den entorpecer el intento de competir en un mercado donde los contratiempos son más frecuentes y quienes innovan deben estar siempre listos para enfrentarse a nuevos problemas. En el pasado, las empresas tenían que reconsiderar sus estrategias con poca frecuencia. Hoy en día, una empresa que no se replantea su direc- ción al menos una vez cada cierta cantidad de años, que además no se adapta constantemente a los contextos cambiantes, y que luego decide implementar cambios operativos importantes, se está poniendo a sí misma en riesgo. Pero, como muchos líderes de empresas pueden confirmar, la tensión que representa la necesidad de mantenerse a la cabeza en una competencia cada vez más feroz y la necesidad de generar los resultados espe- rados de este año puede ser abrumadora. Entonces, ¿qué se puede hacer? No podemos ignorar las demandas cotidianas que surgen al dirigir una empresa, en las que las jerarquías y los procesos de gestión tradicionales aún funcionan bastante bien. El problema es que estas jerarquías y procesos no permiten identificar las amenazas y oportunidades más importantes con suficiente antici- pación, formular iniciativas estratégicas creativas con suficiente agilidad, e implementar estas ideas con su- ficiente rapidez. Las estructuras y procesos existentes que conforman en conjunto el sistema operativo de una organización necesitan un elemento adicional para abordar los desa- fíos que generan la mezcla de complejidad y cambios acelerados. La solución es un segundo sistema operativo, centrado en el diseño y la implementación de estrate- gias, que utilice una estructura de red ágil y un equipo de procesos totalmente diferente. Este nuevo sistema operativo permite evaluar continuamente el negocio, la industria y la organización, y reaccionar de una manera más ágil, rápida y creativa que con el sistema existente. No sobrecarga la jerarquía tradicional, sino que la com- plementa, y de esta manera, le da tiempo para hacer lo que mejor sabe hacer. Esto permite dirigir las empresas más fácilmente y acelerar los cambios estratégicos. No son ideas excluyentes, sino que se pueden poner en mar- Posiblemente el mayor desafío al que se tienen que enfrentar los líderes empresariales hoy en día es el de mantenerse competitivos en medio de las turbulencias e interferencias. LA GRAN IDEA ¡ACELERE! 46 Harvard Business Review noviembre de 2012 For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. cha conjuntamente. Lo que propongo son dos sistemas que funcionan coordinados. El sistema estratégico tiene sus cimientos en estruc- turas, prácticas y pensamientos bien conocidos. Muchas empresas nuevas, por ejemplo, prefieren una estructura de red a una estructura jerárquica, porque necesitan ser hábiles y creativas para aprovechar las oportunida- des. Incluso en las organizaciones maduras, las redes informales de los agentes del cambio normalmente funcionan bajo un modelo jerárquico. Lo que describo aquí retoma muchas de las posturas más interesantes del pensamiento administrativo de las últimas décadas, desde la advertencia de Michael Porter sobre la necesi- dad que tienen las organizaciones de prestar atención a las estrategias de una manera más frecuente y explícita, hasta el análisis de Clayton Christensen sobre la manera tan deficiente en que las empresas organizadas de forma tradicional manejan las discontinuidades tecnológicas inherentes a un mundo en constante cambio, y el re- ciente trabajo del ganador del Premio Nobel, Daniel Kahneman (Thinking, Fast and Slow, 2011) en el que describe el cerebro como dos sistemas coordinados, uno más emocional y otro más racional. El nuevo sistema de estrategias amplía además el método de ocho pasos que documenté por primera vez hace quince años (en Leading Change), mientras estu- diaba los cambios exitosos a gran escala: establecer un sentido de urgencia, crear una coalición de orientación, desarrollar una visión de cambio, comunicar la visión para obtener aprobación, otorgar poder a las acciones de gran alcance, lograr metas a corto plazo, nunca estan- carse e incorporar cambios en la cultura. Hay tres diferencias principales entre estos ocho pasos y los ocho "aceleradores" que hacen funcionar al sistema de estrategias: (1) Los pasos se suelen usar de una manera rígida, limitada y secuencial, como resul- tado o respuesta a cambios ocasionales, mientras que los aceleradores se usan de forma simultánea y están siempre en funcionamiento. (2) Los pasos están dirigi- dos normalmente por un grupo de expertos pequeño y poderoso, mientras que los aceleradores atraen a tanta gente como sea posible desde diferentes partes de la or- ganización para formar un "ejército voluntario". (3) Los pasos están diseñados para funcionar dentro de un sis- Resumen de la idea Si bien las jerarquías y procesos tradicionales, que en conjunto forman el "sistema operativo" de una empresa, están optimizados para las actividades comerciales cotidianas, no pueden sobreponerse al desafío de enfrentar la complejidad y los cambios acelerados. tema de jerarquía tradicional, mientras que los acelera- dores requieren de la flexibilidad y la agilidad de una red. Durante mucho tiempo las empresas tuvieron que invertir sus energías y recursos en hacer bien una cosa nueva: podían dedicar unos dos años a establecer un gran proyecto de TI que requería muchos cambios y, después de una pausa prolongada, desarrollaban du- rante cinco años una propensión a asumir riesgos en el proceso de desarrollo del producto. Podían poner el proceso de ocho pasos en funcionamiento, y luego em- pacarlo hasta que fuera otra vez necesario. Pero esta me- todología tiene dificultades para producir resultados ex- celentes en un mundo que cada vez cambia más rápido. Las empresas actuales deben buscar constante- mente una ventaja competitiva sin obstaculizar las operaciones cotidianas. Es verdad que las industrias se enfrentan a diferentes niveles de agitación, pero ¿qué empresa inteligente no está preocupadapor la desinter- mediación, la exclusión de Google o cualquier otro tipo de invisibilización, y cuántas de ellas están teniendo realmente éxito en evitarlo? El concepto de "estrategia" se usa de hecho en la actualidad para referirse, en líneas generales, a una planificación esporádica sobre cuáles son los mercados en los que hay que participar y cuáles son las políticas más importantes para poder competir en esos mercados. Esta noción de estrategia tiene que evolucionar. La estrategia se debería entender como una fuerza dinámica que busca continuamente nuevas oportunidades, identifica iniciativas para aprovechar esas oportunidades y lleva a cabo esas iniciativas de manera rápida y eficiente. Pienso en esa fuerza como un proceso continuo de "búsqueda, acción, aprendi- zaje y cambio", al que se suman los ocho aceleradores como actividades que informan sobre la estrategia y la ponen en marcha. La red y los aceleradores pueden servir en conjunto como una función holística y diná- mica de cambio estratégico que acelera el impulso y la agilidad, que nunca se detiene. Estos factores imparten una suerte de "gimnasia" estratégica. Mientras más ejercita una organización sus habilidades estratégicas, más experta se vuelve en lidiar con un ambiente ex- tremadamente competitivo. La red y la jerarquía, que son las partes de un sistema operativo dual, pueden ge- nerar más riqueza, mejores productos y servicios, y un La solución es un segundo sistema operativo, centrado en el diseño y la implemen- tación de estrategias, que utilice una estructura de red ágil y un equipo de procesos totalmente diferente. Este nuevo sistema operativo per- mite evaluar continuamente el negocio, la industria y la organización, y reaccionar de una manera más ágil, rápida y creativa que con el sistema existente. No sobrecarga la jerarquía, sino que la com- plementa, y de esta manera le da tiempo para hacer lo que mejor sabe hacer. Esto permite dirigir las empresas más fácilmente y acelerar los cambios estratégicos. HBR.ORG noviembre de 2012 Harvard Business Review 47 For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. LA GRAN IDEA ¡ACELERE! ambiente de trabajo más emocionante en una era de cambios exponenciales. Los límites de la jerarquía y de la gestión convencional de los cambios Las jerarquías son útiles. Nos permiten clasificar el trabajo en departamentos, divisiones de productos, re- giones, etc., con experiencia, procedimientos probados durante años, y una presentación de informes claros de rendición de cuentas y relaciones, para que poda- mos aprovechar nuestros conocimientos con el fin de trabajar con eficiencia, previsibilidad y eficacia. Las jerarquías están orientadas por procesos de gestión co- nocidos en términos de planificación, elaboración de presupuestos, definición de trabajos, contrataciones y despidos, y medición de resultados. Aprendimos cómo mejorar nuestros negocios basa- dos en jerarquías. Lanzamos iniciativas para realizar tareas nuevas y mejorar el desempeño de las más an- tiguas. Aprendimos a identificar problemas nuevos, a encontrar y analizar datos en un mercado dinámico, a construir casos de negocios para generar cambios, y a ganar aceptación. Aprendimos a lograr resultados mediante el uso de grupos de trabajo, equipos de de- tección de fallas, departamentos de administración de proyectos y administración de cambios, patrocinado- res ejecutivos para iniciativas nuevas y esquemas rela- cionados de mediciones e incentivos. Podemos hacer esto mientras nos ocupamos del trabajo cotidiano de la organización, porque la estructura jerárquica y los procesos de gestión básicos permiten incorporar fá- cilmente esta metodología de cambio. Esto funciona mucho mejor si reducimos la burocracia en la estruc- tura, con menos niveles y menos reglas cuestionables, y si escuchamos más el criterio de las personas que se encuentran en un nivel más bajo de la jerarquía. Esta metodología puede ocuparse de problemas tácticos y estratégicos en un mundo cambiante, pero solo hasta cierto punto. La vieja metodología simplemente no puede hacer frente a los cambios acelerados. Las jerarquías y los procesos de gestión estándar, aun cuando son poco burocráticos, son intrínsecamente reacios a los ries- gos y resistentes al cambio. Una parte del problema es político: los gerentes se resisten a aprovechar opor- tunidades sin el permiso de sus superiores. Una parte del problema es cultural: las personas se aferran a sus hábitos y tienen miedo de perder poder y estatus, dos elementos esenciales de las jerarquías. Y una parte del problema es que todas las jerarquías, con sus unidades especializadas, reglas y procesos optimizados, socavan la estabilidad y fracasan en hacer lo que ya saben ha- cer (estas características son aún más pronunciadas cuando se apila una jerarquía sobre otra para crear una organización matricial). Aún más, las metodologías de implementación de estrategias, que están ligadas a la columna vertebral de la jerarquía, no pueden afrontar el desafío de una transformación acelerada. La gestión del cambio nor- malmente depende de ciertas herramientas (como diagnósticos mediante evaluaciones y análisis, técni- cas de comunicación o módulos de capacitación), que pueden ser muy valiosas para resolver problemas oca- sionales con soluciones relativamente simples, como la implementación de un sistema probado de informes financieros. Estos enfoques son efectivos cuando lo que necesita es moverse de un punto A a un punto B bien definido, cuando la distancia entre ambos puntos no es monumental y cuando el esfuerzo de los empleados no necesita ser hercúleo. Los procesos de gestión del cam- bio complementan el sistema que conocemos. Se pue- den deslizar fácilmente hacia una organización basada en la gestión de proyectos. Para hacerse más fuertes o más rápidos, pueden agregar más recursos, versiones más sofisticadas de los antiguos métodos o emplear a personas más inteligentes para dirigir el proceso, pero como dije, solo hasta cierto punto. Después de ese punto, usar este enfoque para lanzar iniciativas estra- tégicas que exijan una mayor y más rápida capacidad de absorción de los cambios en la organización puede causar confusión, resistencia, fatiga y costos elevados. Sistemas complementarios La creciente complejidad y los cambios rápidos impli- can desafíos estratégicos que ni siquiera una jerarquía modernizada puede gestionar. Es por eso que un sis- tema operativo dual, es decir, una jerarquía gestionada por el equipo ejecutivo que funciona en conjunto con una red estratégica resulta tan eficiente. Dos estructuras, una organización Los procesos y jerarquías tradicionales, que en conjunto forman el "sistema operativo" de una empresa, hacen un excelente trabajo con la gestión de las necesidades operativas de la mayoría de las empresas, pero son demasiado rígidas para adaptarse a los cam- bios rápidos que son comunes en el mercado actual. Las empresas más ágiles e innovado- ras agregan un segundo sistema operativo, fundamentado sobre una estructura de red dinámica, que les permite formular e im- plementar estrategias de manera continua. El segundo sistema operativo funciona con sus propios procesos (vea “Los ocho acele- radores”, página 52) y está formado por un equipo de voluntarios de diferentes partes de la empresa. 48 Harvard Business Review noviembre de 2012 For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. En el corazón del sistema operativo dual hay cinco principios: • Muchos agentes del cambio, no solo los pocos designados de siempre. Para llegar más lejos y más rápido, se necesita convencer más que nunca a la mayor cantidad de gente hacia el juego del cambio estratégico, pero de una manera económica- mente realista. Eso no implica grandes cantidades de puestosde trabajo a tiempo completo o parcial, sino voluntarios. Y un 10% de la población de gerentes y empleados es suficiente y factible. • Un modo de pensar centrado no solo en el deber, sino en el querer y el poder. No se pueden movilizar energías voluntarias y capacidad mental a menos que las personas deseen instituirse como agentes del cambio, y que sientan que tienen el permiso para hacerlo. El espíritu de voluntarismo (el deseo de trabajar con otras personas con un objetivo en común) le da energía a la red. • Cerebro y corazón, no solo cerebro. La gente no querrá tener un trabajo diurno en la jerar- quía y un trabajo nocturno en la red (que es esencial- mente la manera en que funciona un sistema opera- tivo dual) si solo se apela a la lógica, con números y casos de negocios. También se debe apelar a sus emo- ciones. Hay que dirigirse a su deseo genuino de con- tribuir a un cambio positivo y de dirigir a la empresa hacia un futuro mejor de una manera estratégica e inteligente, dándole un mayor significado y un mejor propósito a sus trabajos. • Incrementar el liderazgo, no solo el equipo ejecutivo. El corazón de una jerarquía exi- tosa debe estar formado por una gestión competente. Una red estratégica, en contraste, necesita un fuerte liderazgo, y eso significa que debe funcionar con dife- rentes procesos, lenguajes y expectativas. El juego se trata solo de visión, oportunidades, agilidad, acciones inspiradas y celebración, y no de gestión de proyectos, revisión de presupuestos, generación de informes so- bre relaciones, compensación y rendición de cuentas sobre un plan. • Dos sistemas, una organización. La red y la jerarquía deben ser inseparables, con un flujo cons- tante de información y actividades entre ellas. Este es un enfoque que funciona, en parte gracias a que todos los voluntarios de la red trabajan dentro de la jerarquía (vea el anexo "Dos estructuras, una orga- nización"). El sistema operativo dual no puede estar formado por dos estructuras aisladas, como ocurrió con la antigua Xerox PARC (una increíble máquina de innovación estratégica) y Xerox (que en gran me- dida ignoró a PARC y las oportunidades comerciales que representaba). Fundada en estos principios, la red estratégica puede ser increíblemente flexible y adaptativa. Los aceleradores pueden dirigir la resolución de proble- mas, la colaboración y la creatividad, y de esta ma- nera las personas que hagan el trabajo (el ejército voluntario) estarán concentradas y comprometidas y mostrarán pasión. La red es como un sistema solar, con una coalición de orientación haciendo las veces del Sol, iniciativas estratégicas como planetas y subiniciativas como lunas (o incluso satélites). La estructura es dinámica: las ini- ciativas y subiniciativas se fusionan o dispersan según JERARQUÍA COALICIÓN DE ORIENTACIÓN LOS VOLUNTARIOS CONFORMAN EL EQUIPO DE LA RED INICIATIVA SUBINICIATIVA REDJERARQUÍA HBR.ORG noviembre de 2012 Harvard Business Review 49 For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. LA GRAN IDEA ¡ACELERE! Davidson tenía bien claro qué era lo que quería para la empresa: una opera- ción de ventas menos costosa, una mayor variedad de distribuidores, la capacidad de penetrar más rápido en el mercado y un mayor enfoque en los mercados asiáticos de crecimiento acelerado. Para empezar a implementar estos cambios convocó al comité ejecutivo de la división de ventas a una reunión de jornada completa y logró que se comprometieran con la creación de una declaración de oportunidad. No puedo compartir la declaración (mi equipo trabajó con Davidson), pero estos son sus puntos principales: • Tenemos la oportunidad de aumentar el crecimiento de nuestras ventas en un 50% o más en dos años, y de convertirnos en la organización n.º 1 en ventas del mercado. • Esto es posible porque (1) las necesi- dades del cliente están cambiando, y eso requiere que los competidores cambien (pero no hay garantía de que cambien lo su- ficientemente rápido), (2) los mercados en los países en desarrollo están empezando a crecer vertiginosamente y (3) no estamos explotando nuestra máxima eficiencia den- tro de la empresa. • No hemos cambiado lo suficiente- mente rápido para estar al nivel de las demandas externas, aunque tengamos profesionales excepcionales. Somos capa- ces de cambiar rápidamente, ya lo hemos hecho en el pasado. • Podemos crear una organización de campo muy exitosa de la que podemos estar muy orgullosos. Davidson activó en su empresa los ocho aceleradores. Primero reunió a un "equipo de urgencia" conformado por veinte volun- tarios de diferentes partes de la organiza- ción de campo, que tenían credibilidad y que se involucraron intelectual y emocional- mente con la declaración de oportunidad en cuanto la escucharon. El grupo acordó una meta ambiciosa: lograr la aprobación de al menos la mitad de los 1.500 miembros de la división de ventas. El equipo de urgencia dedicó tres meses a generar montones de ideas que permitieran forjar una amplia comprensión, pasión y compromiso hacia la oportunidad. Organizaron reuniones, crea- ron materiales de respaldo y construyeron un portal de intranet repleto de información, videos, blogs e historias sobre el modo en que estaban cambiando los individuos en el equipo de ventas. Después el equipo de urgencia, en colaboración con el comité ejecutivo, invitó a los empleados a postularse para un puesto en la coalición de orientación. En el formulario se preguntaba por qué la persona quería participar de la coalición de orientación y de qué manera planeaba administrar la carga de trabajo adicional, entre otras cosas. Se postularon unas 210 personas y se eligieron 36 que provenían principalmente (pero no únicamente) de la gerencia intermedia y estratos inferiores a ella. La coalición de orientación funcionaba sin un líder formal, aunque un moderador organizaba las reuniones y llamadas de telé- fono. A pesar de la incomodidad inicial por la diversidad de rangos formales dispersos en la coalición de orientación, surgió una nueva lógica de organización: para cualquier actividad determinada, las personas con información, conexiones, motivación y habi- lidades de relevancia tomaban el liderazgo. Con sugerencias y comentarios de los altos directivos, el estudio externo y colegas de toda la organización, la coalición de orientación desarrolló una visión y una estrategia. La declaración de visión es con- fidencial, pero a grandes rasgos decía algo así: "En doce meses estaremos usando con éxito más intermediarios que nunca, nuestra tasa de crecimiento en los mercados emer- gentes será cuando menos del doble de la tasa actual, habremos desarrollado una dis- ciplina en torno a la innovación y el tiempo de toma de decisiones se reducirá a la mitad, de un mes a dos semanas. Seremos un grupo orgulloso, apasionado y seguire- mos ganando impulso hasta convertirnos en la organización de ventas más admirada y el mejor lugar para trabajar en la industria". La declaración era perfectamente racional, pero también tenía mucho sentimiento. Posteriormente, la coalición de orienta- ción dio el primer paso con la identificación de iniciativas específicas. Sus miembros acordaron cinco, entre ellas: atraer y contratar a personas sobresalientes con experiencia en el mercado asiático, y hacer más rápido y eficiente el proceso de introducción de productos. La visión y Paul Davidson, ejecutivo de ventas de una firma de tecnología B2B (he cambiado su nombre verdadero y algunos detalles de la empresa para proteger su identidad), había observado durante muchos años cómo el crecimiento en las ventas se les estaba escapando de las manos. Cuando su división empezó a perder participación de mer- cado, encargó un estudio de analistas externos que recomendaron una nueva estrategia y un proceso de implementación que Davidson juzgó demasiadorígido y complejo para el tipo de cambio rápido que necesitaban. Así que convenció al director general y al gerente de su división que respaldaran un enfoque más dinámico de cambio. El sistema operativo dual en la práctica sea necesario. A diferencia de una jerarquía típica, que tiende a no modificarse de un año al otro, la red puede transformarse con facilidad. En ausencia de estratos burocráticos, prohibiciones de comando y control, y procesos Seis Sigma, este tipo de redes permiten un nivel de individualismo, creatividad e innovación que ni siquiera las jerarquías menos burocráticas pueden ofrecer. Poblada por empleados de diferentes sectores de la organización y de diferentes niveles de jerarquía, la red permite revelar información de los sectores ais- lados y los niveles jerárquicos, y hacerla fluir con una libertad y una velocidad mucho mayores. Esta jerarquía difiere de casi cualquier otra exis- tente en un aspecto muy importante: todos los riesgos que solían estar asociados a ella por afrontar grandes iniciativas estratégicas (flujos de trabajo, equipos de detección de fallas y departamentos estratégicos) ahora se desplazan hacia la red. Esto deja a la jerar- quía menos encumbrada y le permite desempeñar me- jor y más rápido las tareas para las que fue diseñada: hacer bien el trabajo actual, lograr cambios graduales para mejorar la eficiencia y administrar las pequeñas iniciativas que ayudan a la empresa a lidiar con modi- ficaciones previsibles como las actualizaciones de TI de rutina. La red estratégica y la jerarquía se entraman como estructuras semejantes. No se trata de un gran grupo de trabajo que rinde cuentas a algún nivel de la jerar- quía. La red está perfectamente conectada y coordi- 50 Harvard Business Review noviembre de 2012 For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. El sistema operativo dual en la práctica la lista de iniciativas pasó primero por el comité ejecutivo, que se mostró a grandes rasgos entusiasta, pero preocupado de que la coalición de orientación quisiera abarcar tanto en tan poco tiempo. La coalición de orientación extendió el plazo para una de sus iniciativas y se puso a trabajar. Los métodos originales del equipo de urgencia ayudaron a la coalición de orien- tación a dispersar la visión y la estrategia por toda la organización de campo a través de capacitación, herramientas de comu- nicación, el portal y conversaciones cara a cara, que demostraron ser particular- mente efectivas. Cuanto más hablaban los miembros del equipo con sus colegas, más se entusiasmaba la gente. Estuve presente durante un almuerzo en el que hablaba un miembro de la coalición de orientación, y cuando el grupo se dispersó, el hombre que estaba a mi lado dijo: "Por primera vez en mi vida comprendo hacia dónde necesitamos ir y cómo podemos hacerlo. ¡Y realmente tiene sentido!” Seis meses después, la coalición de orientación tenía cinco grandes iniciativas establecidas, cada una de las cuales tenía de una a seis subiniciativas. La iniciativa de contratar a personas destacadas en Asia, por ejemplo, dio origen a una subini- ciativa de introducir nuevas personas para lograr una mayor aceleración. El objetivo residía en la eliminación de barreras para lograr un movimiento acelerado en la dirección correcta. Las personas involucradas hablaban, escribían correos electrónicos y hacían todas las reuniones necesarias para lograr el objetivo. En las reuniones principales de la coalición de orientación, los miembros comunicaban el progreso, compartían in- formación, solicitaban ideas y pedían ayuda ("¿Quién tiene experiencia con el mercado japonés"?). Los altos directivos ayudaron a garantizar que los empleados de los niveles más bajos tuvieran la información necesaria para tomar decisiones inteligentes. Estas personas aportaron información de primera línea que en otras circunstancias no hubiese podido escalar hasta el comité ejecutivo. La coalición de orientación obtuvo una importante y clara victoria a los seis meses de iniciar el proceso: crearon una nueva herramienta de TI simplificada a un costo notablemente reducido en un corto periodo de tiempo. (La TI había sido un asunto pro- blemático que demandaba mucho tiempo). Primero, un equipo de iniciativa entrevistó a los usuarios para comprender por qué el sistema vigente estaba fallando. Después, se acercaron al ejército voluntario para aprovechar su experiencia. Un pedido de ayuda por correo electrónico, enviado a 100 personas, recabó 35 respuestas en cuatro días. A los vendedores y gerentes les en- cantó el producto final. Tan solo el éxito de este esfuerzo, que se vio en la organización de campo y se difundió en el portal, aceleró el progreso mediante la eliminación de una gran barrera e impulsó la credibilidad del sistema operativo dual. La empresa nunca se estancó. Ya perdí la cuenta de cuántas iniciativas llegaron a término durante los últimos tres años y cuántas barreras se derribaron. Hubo mu- chos errores en el camino, pero el sistema sigue evolucionando y la versión 2.0, ahora extendida a toda la división, es sin lugar a dudas más sofisticada que la versión 1.0. Los mayores logros se institucionalizaron en la organización jerárquica y se integra- ron en las operaciones cotidianas. En los casos en que los cambios estratégicos no se adaptan a algún aspecto de la cultura de la organización, el equipo corres- pondiente busca maneras de cambiar la cultura. En gran medida esto se da natural- mente si el nuevo enfoque produce mejores resultados, pero a veces los cambios son tan grandes que estos giros culturales se vuelven necesarios. Tres años después de que Davidson empezó a crear un sistema operativo dual, la organización de campo (y poco a poco toda la división) ya se está ocupando de asuntos importantes desde una nueva perspectiva. Ninguno de los miembros del comité ejecutivo se siente abrumado si lo designan para guiar dos o tres iniciati- vas estratégicas a la vez. A pesar de los cambios, son pocas las personas que dicen sentirse extenuadas por las modificaciones en el negocio principal. Los resultados son increíbles. El sistema impulsó la creación de nuevas sociedades, nuevas maneras de lidiar con los clientes directos, un proceso de introducción de productos más veloz, una reducción de los tiempos de respuesta a las reclama- ciones, datos superiores para el grupo de desarrollo de nuevos productos ante el cambio de las necesidades del cliente y un crecimiento acelerado en Asia, que llegó a estar por encima del 60% en 2011, en com- paración con el 25% de tres años atrás. Y la división empezó a recuperar participación en el mercado, lo cual rindió sus frutos dentro de la comunidad financiera con un incremento del 55% en el capital bursátil de la empresa. Esto es solo el comienzo. Si el sistema operativo dual todavía está por alcanzar su verdadero potencial, es necesario que se extienda por toda la empresa. Yo pienso que así será. Entonces la empresa se volverá un modelo de agilidad estratégica y eficiencia a corto plazo: los resultados actuales seguirán creciendo cada vez más fuertes mientras que toda la organización seguirá trabajando para detectar amenazas y responder a ellas antes de que sea demasiado tarde, y lo que es más importante, seguirá trabajando para apropiarse de las oportunidades y explo- tarlas a un ritmo que garantizará mayor prosperidad durante los años venideros. nada con la jerarquía de muchas maneras, especial- mente a través de la gente que participa en ambos sistemas. Aun así, los líderes de la organización juegan un papel importante en el lanzamiento y manteni- miento de la red: los altos directivos o el comité eje- cutivo deben crearla tarde o temprano, y manifestar su bendición y apoyo de manera explícita. La red no puede ser vista como una operación deshonesta. Se la debe tratarcomo una parte legítima de la organi- zación, o de lo contrario la jerarquía acabará con ella. Los ocho aceleradores Estos son los procesos que hacen funcionar a la red estratégica: 1. Crear un sentido de urgencia en torno a una única gran oportunidad. Esto es absoluta- mente crítico para que la organización tenga una ma- yor conciencia sobre la necesidad de hacer ajustes es- tratégicos constantes y de estar siempre alineada con la mejor oportunidad a la vista. Esta urgencia debe ori- ginarse en la cima de la jerarquía, y es importante que los ejecutivos sigan reconociéndola y reforzándola para que las personas se despierten cada mañana con la determinación de idear alguna acción para realizar durante el día que permita a la organización avanzar hacia esa oportunidad. Una cantidad suficiente de urgencia en torno a una oportunidad estratégicamente racional y a la vez emo- HBR.ORG noviembre de 2012 Harvard Business Review 51 For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. LA GRAN IDEA ¡ACELERE! CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA EN TORNO A UNA ÚNICA GRAN OPORTUNIDAD. Construir y mantener una coalición de orientación. LA GRAN IDEA ¡ACELERE! Celebrar los triunfos de corto plazo visibles y significativos. cionante es el punto de partida para construir todo lo demás. En mi trabajo original, que escribí hace 15 años, descubrí la importancia de evitar que una organiza- ción se conforme con poco. En mi trabajo más reciente llegué a la conclusión de que una urgencia constante representa una fuerte ventaja competitiva. Puede im- pulsar a un ejército voluntario y mantener al sistema operativo en buen funcionamiento. Esto lleva a los gerentes a centrarse en las oportunidades y permite que la red crezca en beneficio de la organización. Sin un continuo sentido de urgencia no hay posibilidad alguna de crear un negocio imponente. Con mis clientes, mi equipo comenzó por hacer que el comité ejecutivo diera un primer paso hacia la articulación de una oportunidad estratégica. Esto tiene sentido porque sus miembros están en una po- sición que les permite ver el panorama completo, y porque tienen un papel fundamental en el cultivo de una estructura dual, particularmente en los primeros días, cuando es más vulnerable a las fuerzas de resis- tencia. (Para conocer la historia de cómo un ejecutivo de ventas de una firma tecnológica generó un sentido de urgencia, vea el apartado "El sistema operativo dual en la práctica"). 2. Construir y mantener una coalición de orientación. El corazón de una red estratégica es la coalición de orientación, que está conformada por voluntarios de toda la organización. En mi trabajo con clientes, las personas deben llenar formularios para participar en la coalición de orientación. Con suficiente sentido de urgencia se pueden obtener unos diez candidatos por cada puesto a cubrir en el corazón de la red. Los miembros de la coalición de orientación son seleccionados para representar a cada uno de los de- partamentos y niveles de la jerarquía, y en conjunto deben tener una gran diversidad de habilidades. La coalición de orientación debe estar conformada por personas en las que los altos directivos confían, y debe incluir al menos algunos líderes y gerentes destacados. Esto asegura que la coalición de orientación pueda recopilar y procesar información como ninguna jerar- quía lo ha hecho antes. Todos los miembros de la coalición de orientación son iguales; no hay jerarquías internas que entor- pezcan la transferencia de información. La coalición puede ver hacia el interior y hacia el exterior de la em- presa, conoce los detalles y el panorama general, y usa toda esa información para tomar buenas decisiones sobre qué iniciativas estratégicas se deben impulsar y cuál es la mejor manera de hacerlo. Estas decisiones influyen en toda la empresa. La dinámica social de la coalición de orientación puede ser incómoda al prin- cipio, pero una vez que el equipo aprende a funcionar correctamente, la mayoría de los miembros se alegran de formar parte de ella. 3. Formular una visión estratégica y desa- rrollar iniciativas de cambio diseñadas para aprovechar la gran oportunidad. La visión ser- virá como un norte estratégico para el sistema ope- rativo dual. Una visión bien formulada permite cen- trarse en aprovechar una gran oportunidad decisiva. (Si no existe esta oportunidad, porque la empresa fun- ciona en un espacio poco común de estabilidad com- petitiva, es posible que aún no sea necesario este sis- tema. Pero mantenga los ojos abiertos. Esta situación no durará mucho). Una visión correcta es factible y fácil de comunicar. Puede apelar a las emociones y ser estratégicamente inteligente. Y le da a la coalición de orientación un panorama de éxito, además de la infor- mación y la orientación suficientes para tomar sobre la marcha de decisiones con base en eso, sin tener que pedir permiso cada vez que se busca un cambio. Tenemos el caso de una empresa donde, al crear la declaración de visión, la coalición de orientación buscó sugerencias de los altos directivos, de un in- forme de asesoría y de los colegas de toda la organiza- ción. La declaración de visión describía cómo se vería en un año el grupo de ventas, que estaba afrontando pérdidas de mercado, si se metía de lleno en una gran oportunidad. Delineaba metas pragmáticas, pero con una resonancia emotiva, con palabras como "orgullo", Formular una visión estratégica y desarrollar iniciativas de cambio diseñadas para aprovechar la gran oportunidad. Comunicar la visión y la estrategia para lograr aprobación y atraer a un ejército creciente de voluntarios. Asegurarse de que la red elimine barreras para acelerar hacia la visión y la oportunidad. Nunca estancarse. Seguir aprendiendo de la experiencia. No cantar victoria tan pronto. Institucionalizar los cambios estratégicos en la cultura. Los ocho aceleradores Los procesos que hacen funcionar a la red estratégica 52 Harvard Business Review noviembre de 2012 HBR.ORG For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. LA GRAN IDEA ¡ACELERE! "pasión" y "admiración". Como resultado, el grupo se comprometió a trabajar mejor con los socios, duplicar el crecimiento en los mercados emergentes, innovar de manera constante y reducir a la mitad el tiempo dedicado a la toma de decisiones. Luego la coalición de orientación identificó las cinco iniciativas estratégicas que sus miembros con- sideraban críticas para lograr la visión, y que desper- taban muchos deseos de participar, como "innovación en la incursión en mercados crecientes". Inspirados por la visión y guiados por las iniciativas que surgie- ron naturalmente de ella, todos los participantes de la red se convirtieron en autores del cambio estratégico. Eso tiene mucho poder. Hemos descubierto que para mantener conec- tadas y alineadas las dos partes de un sistema opera- tivo dual, la coalición de orientación debe mostrar un bosquejo de la visión y las iniciativas al comité ejecutivo de la organización, y recibir comentarios. Una coalición de orientación en buen funcionamiento considerará que los aportes del comité son muy valio- sos, pero no los tomará automáticamente como órdenes. 4. Comunicar la visión y la estrategia para lograr aprobación y atraer a un ejército cre- ciente de voluntarios. Una visión y una estrategia de alto riesgo formuladas enérgicamente, proclamadas por la coalición de orientación de una manera memo- rable y auténtica, motivarán a las personas a discutirlas sin el cinismo con que se suelen recibir los mensajes que vienen desde la parte superior de la jerarquía. Si esto se hace bien, con creatividad, tales comunicaciones pueden volverse virales y atraer a empleados que reconocerán la ambición del mensaje y empezarán a compartir un compromiso con esaambición. Este punto puede fomentar el escepticismo entre la gente que ha visto intentos fallidos de motivar al equipo de trabajo. Pero si una coalición de orientación envía un mensaje correcto y apasionado a los colegas que tienen un sentido de urgencia, el ejército voluntario empezará a crecer. He visto cómo esto ocurre. La motivación es un problema cuando se obliga a las personas a trabajar en casilleros dentro de una jerarquía, donde los traba- jadores comienzan a aburrirse, las nuevas ideas no son bienvenidas y los gerentes no son eficaces. Y no se nece- sitan muchos voluntarios para poner una red en funcio- namiento: como ya dije, el 10% de la población total de empleados es suficiente. Eso representa a un grupo de 500 empleados en una organización de 5.000. 5. Asegurarse de que la red elimine barre- ras para acelerar hacia la visión y la oportu- nidad. Supongamos que un representante de ventas recibe quejas de los clientes sobre ciertos obstáculos burocráticos. No sabe cómo arreglar el problema y no tiene tiempo para pensar en eso. La noticia llega a uno de los miembros de la red, que dice "Ya he visto eso antes. Me ofrezco como voluntario. Puedo reunir un grupo y atacar el problema". Esta persona hace un informe y lo envía al ejército voluntario, e inme- diatamente cinco personas se ofrecen para participar. Realizan una convocatoria para comprender por qué ocurre este problema, resolver cómo quitar la barrera y diseñar una solución (por ejemplo, un mejor sistema de gestión de relaciones con los clientes). El equipo probablemente incluya a alguien de TI que tenga co- nocimientos técnicos y ayude a identificar de dónde puede provenir el dinero para financiar el nuevo sis- tema. El equipo trabaja con voluntarios adicionales (cualquiera sea su sector) que tienen información re- levante para actuar de manera rápida y eficiente. El tiempo transcurrido entre la primera convocatoria y este punto puede ser de dos semanas (un modelo de acción acelerada). El equipo de red decide adoptar una solución práctica que puede brindar un respaldo adecuado al equipo de ventas. Luego los miembros transmiten sus ideas al director de Información, que les da su opinión y puede proporcionar el presupuesto y los recursos. El diseño y la implementación se realizan en la red y se instituyen dentro de la jerarquía. Y si la red real- mente trabaja en estrecha colaboración con la jerar- quía, las personas de la jerarquía estarán muy ansiosas por adquirir el nuevo sistema de gestión de relaciones con los clientes. 6. Celebrar los triunfos de corto plazo vi- sibles y significativos. La credibilidad de la red estratégica no durará mucho a menos que se confirme que sus decisiones y acciones realmente están benefi- ciando a la organización. Los escépticos pondrán obs- táculos a menos que vean evidencias de que el sistema operativo dual está logrando resultados reales. Y la gente tiene poca paciencia, así que las evidencias de- ben llegar rápido. Para asegurar el éxito, los mejores Una cantidad suficiente de urgencia en torno a una oportunidad estratégicamente racional y a la vez emocionante es el punto de partida para construir todo lo demás. 54 Harvard Business Review noviembre de 2012 HBR.ORG For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. LA GRAN IDEA ¡ACELERE!LA GRAN IDEA ¡ACELERE! triunfos de corto plazo deben ser evidentes, contun- dentes y claramente relacionados con la visión. Cele- brar esas victorias mantendrá al ejército voluntario a flote e impulsará la participación de más empleados. El éxito genera más éxito. El hecho de que no se vislumbren victorias próxi- mas es en sí mismo un indicador útil: algo anda mal. Una coalición de orientación comprometida, con mu- chos ojos y oídos para interpretar la realidad de la si- tuación, y sin ningún estatus o territorio que proteger, fluencia en la organización. Comprenden la necesidad de cambio (suelen ser los primeros en ver amenazas u oportunidades) y cuentan con el entusiasmo necesario para implementarlo. Es fundamental que este ejército esté formado por personas que aporten energía, compromiso y en- tusiasmo genuino. No son un montón de soldados si- guiendo las órdenes de los altos directivos. Son líderes del cambio. Mientras que las jerarquías requieren de la gestión para mantener un statu quo eficiente, las El ejército voluntario no es un montón de soldados siguiendo las órdenes de los altos directivos. Sus miembros son líderes del cambio que aportan energía, compromiso y entusiasmo. puede darle un rápido giro a las decisiones que tomó o a los métodos usados para implementar esas decisiones. 7. Nunca estancarse. Seguir aprendiendo de la experiencia. No cantar victoria tan pronto. Las organizaciones deben mantener vivas las iniciativas estratégicas vigentes, y crear otras nuevas para adaptarse a los cambiantes entornos de negocios, y de esa manera mejorar sus posiciones competitivas. Cuando una organización saca el pie del acelerador, surgen resistencias culturales y políticas. Por eso, repito, la urgencia es muy importante para la parte estratégica del sistema operativo dual. Man- tiene a la gente en movimiento. Si desde el principio es débil, o está desatendida, la voluntad del ejército voluntario decaerá, y la tentación de desacelerar o de- tenerse se volverá irresistible. Los voluntarios comen- zarán a centrarse en su trabajo dentro de la jerarquía, y la jerarquía se volverá a imponer. 8. Institucionalizar los cambios estratégi- cos en la cultura. Ninguna iniciativa, por grande o pequeña que sea, está completa hasta que se la in- corpora a las actividades de todos los días. Cualquier dirección o método nuevo debe profundizar en la cul- tura de la empresa, y solo podrá hacerlo si la iniciativa produce resultados visibles y transporta a la organiza- ción hacia un futuro estratégicamente mejor. El ejército voluntario Los miembros del ejército voluntario también contri- buyen a los negocios cotidianos del ajetreo empresa- rial. No son un grupo aislado de asesores, nuevos em- pleados o miembros designados de grupos de trabajo. Tienen conocimientos, relaciones, credibilidad e in- redes dependen del liderazgo de cada uno de los indi- viduos que la integran. Las personas que nunca han visto este tipo de sistemas operativos duales en acción suelen preocu- parse, lógicamente, de que un puñado de voluntarios entusiastas puedan crear más problemas de los que pueden resolver. Piensan, por ejemplo, que podrían descarrilarse, tomar decisiones poco inteligentes u obstaculizar las operaciones diarias. Aquí es donde se integran a la red los detalles más específicos, y donde entran en juego los aceleradores. Este segundo sistema no solo forma el ejército, sino que también guía a los voluntarios con una estructura y procesos que consti- tuyen una fuerza estratégica poderosa, inteligente y cada vez más necesaria. Ciertas personas me han comentado que, en las or- ganizaciones donde el ejército voluntario toma el con- trol, las recompensas son enormes, aunque rara vez monetarias. Me cuentan sobre la satisfacción que les genera perseguir una misión en la que creen. Aprecian la oportunidad de colaborar con una mayor diversi- dad de personas de las que podrían haber imaginado. Muchos de ellos dicen que su trabajo estratégico les permitió tener mayor visibilidad en la organización y conseguir mejores puestos de trabajo dentro de la jerarquía. Y sus gerentes aprecian que los voluntarios se desarrollen profesionalmente. En junio de 2012 re- cibí este correo electrónico de un cliente en Europa: "No puedo creer lo rápido que este segundo sistema operativo hace crecer los verdaderos talentos dentro de la organización. En el momento en que las perso- nas piensan ‘¡Sí, puedo hacerlo!’ empiezan a crecer más rápido en sus trabajos regulares dentro de la 56 Harvard Business Review noviembre de 2012HBR.ORG For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019. LA GRAN IDEA ¡ACELERE! con la adición de turbocompresores a un solo sistema jerárquico. Es como intentar reconstruir un elefante para que sea a la vez un elefante y una pantera. Eso nunca va a pasar. Hace 50 años que se viene escribiendo sobre libe- rar el potencial humano y encauzar la energía hacia grandes desafíos comerciales. ¿Pero quién lo ha lo- grado fuera del mundo de las empresas nuevas? Son solo unos pocos, porque la mayoría aplica un sistema donde básicamente se pide a las personas que callen, si- gan órdenes y hagan sus trabajos de manera repetitiva. Hace un cuarto de siglo que la gente viene ha- blando sobre la necesidad de generar más líderes, porque los dos o tres ejecutivos principales de una or- ganización no pueden ocuparse de todo. Pero en las or- ganizaciones tradicionalmente jerárquicas, muy pocos de los trabajos brindan la información y la experiencia necesarias para convertirse en líder. Y las soluciones disponibles (por ejemplo, cursos de liderazgo) son completamente inadecuadas, porque es en el trabajo, y no en el salón de clases donde se desarrollan princi- palmente las perspectivas y habilidades complejas. Hace años que la gente se queja sobre la industria de las asesorías estratégicas, cuyos informes no logran resolver el problema de encontrar e implementar las estrategias que mejor se adaptan a un ambiente cam- biante. Un informe de consultoría, que es pura cabeza y nada de corazón, que pronostica dónde puede pros- perar una organización en dos, cinco o diez años, que está elaborado por personas externas inteligentes y que está configurado de manera lineal por una can- tidad limitada de personas designadas, tiene escasas o nulas posibilidades de éxito en un mundo cada vez más acelerado e incierto. Las fallas inevitables de un sistema operativo sim- ple ahora nos lastiman. Pero en el futuro terminarán matándonos. El siglo XXI nos obligará a evolucionar hacia una forma de organización fundamentalmente nueva. Creo que esta forma de organización es bási- camente lo que estuve describiendo hasta ahora. To- davía tenemos mucho que aprender. No obstante, las empresas que lleguen primero a ese lugar, que son las que están actuando ahora, verán un éxito inmediato y a largo plazo para sus accionistas, clientes, empleados y para ellas mismas. Las empresas rezagadas tendrán que pagar un alto precio, si es que sobreviven. Reimpresión de HBR R1211B jerarquía, y eso hace más eficientes a las operacio- nes actuales". Crear impulso Durante los últimos tres años, ayudé a ocho organiza- ciones, privadas y públicas, a construir sistemas opera- tivos duales, y los desafíos fueron relativamente prede- cibles. Uno es asegurar que las dos partes trabajen en conjunto y que no se alejen una de la otra. Para esto es esencial que la coalición de orientación y el comité ejecutivo mantengan una estrecha comunicación. El otro es generar impulso: lo más importante es comu- nicar las victorias desde el primer momento. Proba- blemente el mayor desafío sea lograr que las personas acostumbradas a una jerarquía de control consideren que un sistema dual es posible. Como ya dije, debido a esto es de vital importancia generar un sentido de urgencia racional y convincente en torno a una gran oportunidad estratégica. Una vez que se desencadena esto, movilizar la coalición de orientación y poner en funcionamiento los demás aceleradores es algo que ocurre casi automáticamente. Un sistema operativo dual no nace completamente formado y no necesita una reforma completa de toda la organización. Crece paulatinamente, se acelera con el tiempo y toma vida propia de manera diferente de una empresa a otra, al menos en los detalles. Puede empezar con pequeños pasos. La versión 1.0 de una red estratégica puede surgir en una sola parte de la empresa. Después de convertirse en una fuerza pode- rosa y acelerada en ese lugar, puede expandirse a todos los rincones de la organización. La versión 1.0 puede tener un papel escaso o nulo en la formulación de la estrategia, pero estar involucrada en la implementa- ción. Al principio puede percibirse más bien como un gran ejercicio de compromiso de los empleados, que produce una ganancia mucho mayor por el mismo sa- lario. Pero la red y los aceleradores evolucionan y el impulso llega más rápido de lo esperado. Resumen y predicción Como el sistema operativo dual evoluciona, no con- mociona a la organización de la misma manera que un cambio dramático. No requiere que se construya algo gigante para después apretar un botón y ponerlo en funcionamiento. Hay que pensar en esto como una vasta y contundente expansión a escala con alcance y poder de las redes informales más pequeñas, que eje- cutan las tareas de una manera más rápida y econó- mica que las jerarquías. El sistema ofrece una solución a problemas que nos han acompañado durante algún tiempo. Hace unos 20 años que se viene escribiendo sobre la velo- cidad en aumento de los negocios y la necesidad de las organizaciones de ser mucho más rápidas y ágiles. ¿Pero quién ha podido lograr eso? La situación no me- jorará con un retoque en la metodología habitual o John P. Kotter es profesor emérito Konosuke Matsushita de liderazgo en Harvard Business School y autor de 17 libros, entre los que se encuentran Leading Change (reimpreso con un nuevo prefacio de Harvard Business Review Press, 2012); The Heart of Change (con Dan S. Cohen, reimpreso por Harvard Business Review Press, 2012) y (con Lorne A. Whitehead) Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down (Harvard Business Review Press, 2010). Es cofundador de Kotter International. 58 Harvard Business Review noviembre de 2012 HBR.ORG For the exclusive use of C. PORTALES, 2019. This document is authorized for use only by CARLOS PORTALES in 2019.
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