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La gran idea
DE QUÉ MANERA LAS EMPRESAS 
MÁS INNOVADORAS APROVECHAN 
LOS DESAFÍOS ESTRATÉGICOS 
ACTUALES EN CONSTANTE CAMBIO, 
Y SIGUEN LOGRANDO SUS METAS. 
POR JOHN P. KOTTER
¡ACEL
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¡ACELERE!
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Noviembre de 2012 Harvard Business Review 45
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Cualquier empresa que haya superado la etapa de inicio 
está optimizada para lograr eficiencia en lugar de agili-
dad estratégica: la capacidad para aprovechar las opor-
tunidades y eludir las amenazas de manera rápida y pre-
cisa. Podría dar cien ejemplos de empresas que, como en 
el caso de Borders y RIM, reconocieron la necesidad de 
hacer un gran cambio estratégico, pero no pudieron tra-
bajar en equipo para lograrlo, y terminaron sentados sin 
poder hacer nada, viendo cómo los competidores más 
grandes se comían su almuerzo. Estos ejemplos siem-
pre terminan de la misma manera: una organización 
que enfrenta una verdadera amenaza o vislumbra una 
nueva oportunidad, intenta (sin éxito) meterse de lleno 
en algún tipo de transformación importante por medio 
de un proceso de cambio que funcionó en el pasado. 
Pero las formas que solíamos utilizar para establecer e 
implementar una estrategia nos están fallando. 
No podemos mantenernos al ritmo del cambio ac-
tual, y mucho menos superarlo. A su vez, los riesgos 
(financieros, sociales, ambientales y políticos) son cada 
vez mayores. Las estructuras jerárquicas y procesos 
organizativos que hemos usado durante décadas para 
dirigir y mejorar nuestras empresas ya no están prepa-
rados para competir con éxito en un mundo que cambia 
cada vez más rápido. De hecho, estas estructuras pue-
den entorpecer el intento de competir en un mercado 
donde los contratiempos son más frecuentes y quienes 
innovan deben estar siempre listos para enfrentarse a 
nuevos problemas. En el pasado, las empresas tenían 
que reconsiderar sus estrategias con poca frecuencia. 
Hoy en día, una empresa que no se replantea su direc-
ción al menos una vez cada cierta cantidad de años, que 
además no se adapta constantemente a los contextos 
cambiantes, y que luego decide implementar cambios 
operativos importantes, se está poniendo a sí misma en 
riesgo. Pero, como muchos líderes de empresas pueden 
confirmar, la tensión que representa la necesidad de 
mantenerse a la cabeza en una competencia cada vez 
más feroz y la necesidad de generar los resultados espe-
rados de este año puede ser abrumadora. 
Entonces, ¿qué se puede hacer?
No podemos ignorar las demandas cotidianas que 
surgen al dirigir una empresa, en las que las jerarquías 
y los procesos de gestión tradicionales aún funcionan 
bastante bien. El problema es que estas jerarquías 
y procesos no permiten identificar las amenazas y 
oportunidades más importantes con suficiente antici-
pación, formular iniciativas estratégicas creativas con 
suficiente agilidad, e implementar estas ideas con su-
ficiente rapidez. 
Las estructuras y procesos existentes que conforman 
en conjunto el sistema operativo de una organización 
necesitan un elemento adicional para abordar los desa-
fíos que generan la mezcla de complejidad y cambios 
acelerados. La solución es un segundo sistema operativo, 
centrado en el diseño y la implementación de estrate-
gias, que utilice una estructura de red ágil y un equipo 
de procesos totalmente diferente. Este nuevo sistema 
operativo permite evaluar continuamente el negocio, la 
industria y la organización, y reaccionar de una manera 
más ágil, rápida y creativa que con el sistema existente. 
No sobrecarga la jerarquía tradicional, sino que la com-
plementa, y de esta manera, le da tiempo para hacer lo 
que mejor sabe hacer. Esto permite dirigir las empresas 
más fácilmente y acelerar los cambios estratégicos. No 
son ideas excluyentes, sino que se pueden poner en mar-
Posiblemente el mayor desafío al que 
se tienen que enfrentar los líderes 
empresariales hoy en día es el de 
mantenerse competitivos en medio 
de las turbulencias e interferencias. 
LA GRAN IDEA ¡ACELERE!
46  Harvard Business Review noviembre de 2012
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cha conjuntamente. Lo que propongo son dos sistemas 
que funcionan coordinados.
El sistema estratégico tiene sus cimientos en estruc-
turas, prácticas y pensamientos bien conocidos. Muchas 
empresas nuevas, por ejemplo, prefieren una estructura 
de red a una estructura jerárquica, porque necesitan 
ser hábiles y creativas para aprovechar las oportunida-
des. Incluso en las organizaciones maduras, las redes 
informales de los agentes del cambio normalmente 
funcionan bajo un modelo jerárquico. Lo que describo 
aquí retoma muchas de las posturas más interesantes 
del pensamiento administrativo de las últimas décadas, 
desde la advertencia de Michael Porter sobre la necesi-
dad que tienen las organizaciones de prestar atención a 
las estrategias de una manera más frecuente y explícita, 
hasta el análisis de Clayton Christensen sobre la manera 
tan deficiente en que las empresas organizadas de forma 
tradicional manejan las discontinuidades tecnológicas 
inherentes a un mundo en constante cambio, y el re-
ciente trabajo del ganador del Premio Nobel, Daniel 
Kahneman (Thinking, Fast and Slow, 2011) en el que 
describe el cerebro como dos sistemas coordinados, uno 
más emocional y otro más racional.
El nuevo sistema de estrategias amplía además el 
método de ocho pasos que documenté por primera vez 
hace quince años (en Leading Change), mientras estu-
diaba los cambios exitosos a gran escala: establecer un 
sentido de urgencia, crear una coalición de orientación, 
desarrollar una visión de cambio, comunicar la visión 
para obtener aprobación, otorgar poder a las acciones 
de gran alcance, lograr metas a corto plazo, nunca estan-
carse e incorporar cambios en la cultura.
Hay tres diferencias principales entre estos ocho 
pasos y los ocho "aceleradores" que hacen funcionar al 
sistema de estrategias: (1) Los pasos se suelen usar de 
una manera rígida, limitada y secuencial, como resul-
tado o respuesta a cambios ocasionales, mientras que 
los aceleradores se usan de forma simultánea y están 
siempre en funcionamiento. (2) Los pasos están dirigi-
dos normalmente por un grupo de expertos pequeño y 
poderoso, mientras que los aceleradores atraen a tanta 
gente como sea posible desde diferentes partes de la or-
ganización para formar un "ejército voluntario". (3) Los 
pasos están diseñados para funcionar dentro de un sis-
Resumen de la idea
Si bien las jerarquías y procesos 
tradicionales, que en conjunto 
forman el "sistema operativo" de 
una empresa, están optimizados 
para las actividades comerciales 
cotidianas, no pueden 
sobreponerse al desafío de 
enfrentar la complejidad y los 
cambios acelerados. 
tema de jerarquía tradicional, mientras que los acelera-
dores requieren de la flexibilidad y la agilidad de una red. 
Durante mucho tiempo las empresas tuvieron que 
invertir sus energías y recursos en hacer bien una cosa 
nueva: podían dedicar unos dos años a establecer un 
gran proyecto de TI que requería muchos cambios y, 
después de una pausa prolongada, desarrollaban du-
rante cinco años una propensión a asumir riesgos en 
el proceso de desarrollo del producto. Podían poner el 
proceso de ocho pasos en funcionamiento, y luego em-
pacarlo hasta que fuera otra vez necesario. Pero esta me-
todología tiene dificultades para producir resultados ex-
celentes en un mundo que cada vez cambia más rápido. 
Las empresas actuales deben buscar constante-
mente una ventaja competitiva sin obstaculizar las 
operaciones cotidianas. Es verdad que las industrias se 
enfrentan a diferentes niveles de agitación, pero ¿qué 
empresa inteligente no está preocupadapor la desinter-
mediación, la exclusión de Google o cualquier otro tipo 
de invisibilización, y cuántas de ellas están teniendo 
realmente éxito en evitarlo? El concepto de "estrategia" 
se usa de hecho en la actualidad para referirse, en líneas 
generales, a una planificación esporádica sobre cuáles 
son los mercados en los que hay que participar y cuáles 
son las políticas más importantes para poder competir 
en esos mercados. Esta noción de estrategia tiene que 
evolucionar. La estrategia se debería entender como 
una fuerza dinámica que busca continuamente nuevas 
oportunidades, identifica iniciativas para aprovechar 
esas oportunidades y lleva a cabo esas iniciativas de 
manera rápida y eficiente. Pienso en esa fuerza como 
un proceso continuo de "búsqueda, acción, aprendi-
zaje y cambio", al que se suman los ocho aceleradores 
como actividades que informan sobre la estrategia y 
la ponen en marcha. La red y los aceleradores pueden 
servir en conjunto como una función holística y diná-
mica de cambio estratégico que acelera el impulso y la 
agilidad, que nunca se detiene. Estos factores imparten 
una suerte de "gimnasia" estratégica. Mientras más 
ejercita una organización sus habilidades estratégicas, 
más experta se vuelve en lidiar con un ambiente ex-
tremadamente competitivo. La red y la jerarquía, que 
son las partes de un sistema operativo dual, pueden ge-
nerar más riqueza, mejores productos y servicios, y un 
La solución es un segundo 
sistema operativo, centrado 
en el diseño y la implemen-
tación de estrategias, que 
utilice una estructura de red 
ágil y un equipo de procesos 
totalmente diferente. Este 
nuevo sistema operativo per-
mite evaluar continuamente 
el negocio, la industria y la 
organización, y reaccionar de 
una manera más ágil, rápida 
y creativa que con el sistema 
existente. No sobrecarga la 
jerarquía, sino que la com-
plementa, y de esta manera 
le da tiempo para hacer lo 
que mejor sabe hacer. Esto 
permite dirigir las empresas 
más fácilmente y acelerar los 
cambios estratégicos. 
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LA GRAN IDEA ¡ACELERE!
ambiente de trabajo más emocionante en una era de 
cambios exponenciales.
Los límites de la jerarquía y de la 
gestión convencional de los cambios
Las jerarquías son útiles. Nos permiten clasificar el 
trabajo en departamentos, divisiones de productos, re-
giones, etc., con experiencia, procedimientos probados 
durante años, y una presentación de informes claros 
de rendición de cuentas y relaciones, para que poda-
mos aprovechar nuestros conocimientos con el fin de 
trabajar con eficiencia, previsibilidad y eficacia. Las 
jerarquías están orientadas por procesos de gestión co-
nocidos en términos de planificación, elaboración de 
presupuestos, definición de trabajos, contrataciones y 
despidos, y medición de resultados. 
Aprendimos cómo mejorar nuestros negocios basa-
dos en jerarquías. Lanzamos iniciativas para realizar 
tareas nuevas y mejorar el desempeño de las más an-
tiguas. Aprendimos a identificar problemas nuevos, a 
encontrar y analizar datos en un mercado dinámico, 
a construir casos de negocios para generar cambios, y 
a ganar aceptación. Aprendimos a lograr resultados 
mediante el uso de grupos de trabajo, equipos de de-
tección de fallas, departamentos de administración de 
proyectos y administración de cambios, patrocinado-
res ejecutivos para iniciativas nuevas y esquemas rela-
cionados de mediciones e incentivos. Podemos hacer 
esto mientras nos ocupamos del trabajo cotidiano de 
la organización, porque la estructura jerárquica y los 
procesos de gestión básicos permiten incorporar fá-
cilmente esta metodología de cambio. Esto funciona 
mucho mejor si reducimos la burocracia en la estruc-
tura, con menos niveles y menos reglas cuestionables, 
y si escuchamos más el criterio de las personas que se 
encuentran en un nivel más bajo de la jerarquía. Esta 
metodología puede ocuparse de problemas tácticos y 
estratégicos en un mundo cambiante, pero solo hasta 
cierto punto. 
La vieja metodología simplemente no puede hacer 
frente a los cambios acelerados. Las jerarquías y los 
procesos de gestión estándar, aun cuando son poco 
burocráticos, son intrínsecamente reacios a los ries-
gos y resistentes al cambio. Una parte del problema 
es político: los gerentes se resisten a aprovechar opor-
tunidades sin el permiso de sus superiores. Una parte 
del problema es cultural: las personas se aferran a sus 
hábitos y tienen miedo de perder poder y estatus, dos 
elementos esenciales de las jerarquías. Y una parte del 
problema es que todas las jerarquías, con sus unidades 
especializadas, reglas y procesos optimizados, socavan 
la estabilidad y fracasan en hacer lo que ya saben ha-
cer (estas características son aún más pronunciadas 
cuando se apila una jerarquía sobre otra para crear 
una organización matricial).
Aún más, las metodologías de implementación de 
estrategias, que están ligadas a la columna vertebral 
de la jerarquía, no pueden afrontar el desafío de una 
transformación acelerada. La gestión del cambio nor-
malmente depende de ciertas herramientas (como 
diagnósticos mediante evaluaciones y análisis, técni-
cas de comunicación o módulos de capacitación), que 
pueden ser muy valiosas para resolver problemas oca-
sionales con soluciones relativamente simples, como la 
implementación de un sistema probado de informes 
financieros. Estos enfoques son efectivos cuando lo que 
necesita es moverse de un punto A a un punto B bien 
definido, cuando la distancia entre ambos puntos no es 
monumental y cuando el esfuerzo de los empleados no 
necesita ser hercúleo. Los procesos de gestión del cam-
bio complementan el sistema que conocemos. Se pue-
den deslizar fácilmente hacia una organización basada 
en la gestión de proyectos. Para hacerse más fuertes o 
más rápidos, pueden agregar más recursos, versiones 
más sofisticadas de los antiguos métodos o emplear a 
personas más inteligentes para dirigir el proceso, pero 
como dije, solo hasta cierto punto. Después de ese 
punto, usar este enfoque para lanzar iniciativas estra-
tégicas que exijan una mayor y más rápida capacidad 
de absorción de los cambios en la organización puede 
causar confusión, resistencia, fatiga y costos elevados. 
Sistemas complementarios
La creciente complejidad y los cambios rápidos impli-
can desafíos estratégicos que ni siquiera una jerarquía 
modernizada puede gestionar. Es por eso que un sis-
tema operativo dual, es decir, una jerarquía gestionada 
por el equipo ejecutivo que funciona en conjunto con 
una red estratégica resulta tan eficiente. 
Dos estructuras, 
una organización
Los procesos y jerarquías tradicionales, que 
en conjunto forman el "sistema operativo" 
de una empresa, hacen un excelente trabajo 
con la gestión de las necesidades operativas 
de la mayoría de las empresas, pero son 
demasiado rígidas para adaptarse a los cam-
bios rápidos que son comunes en el mercado 
actual. Las empresas más ágiles e innovado-
ras agregan un segundo sistema operativo, 
fundamentado sobre una estructura de red 
dinámica, que les permite formular e im-
plementar estrategias de manera continua. 
El segundo sistema operativo funciona con 
sus propios procesos (vea “Los ocho acele-
radores”, página 52) y está formado por un 
equipo de voluntarios de diferentes partes 
de la empresa.
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En el corazón del sistema operativo dual hay 
cinco principios: 
• Muchos agentes del cambio, no solo los 
pocos designados de siempre. Para llegar más 
lejos y más rápido, se necesita convencer más que 
nunca a la mayor cantidad de gente hacia el juego del 
cambio estratégico, pero de una manera económica-
mente realista. Eso no implica grandes cantidades de 
puestosde trabajo a tiempo completo o parcial, sino 
voluntarios. Y un 10% de la población de gerentes y 
empleados es suficiente y factible. 
• Un modo de pensar centrado no solo en 
el deber, sino en el querer y el poder. No se 
pueden movilizar energías voluntarias y capacidad 
mental a menos que las personas deseen instituirse 
como agentes del cambio, y que sientan que tienen el 
permiso para hacerlo. El espíritu de voluntarismo (el 
deseo de trabajar con otras personas con un objetivo 
en común) le da energía a la red. 
• Cerebro y corazón, no solo cerebro. La 
gente no querrá tener un trabajo diurno en la jerar-
quía y un trabajo nocturno en la red (que es esencial-
mente la manera en que funciona un sistema opera-
tivo dual) si solo se apela a la lógica, con números y 
casos de negocios. También se debe apelar a sus emo-
ciones. Hay que dirigirse a su deseo genuino de con-
tribuir a un cambio positivo y de dirigir a la empresa 
hacia un futuro mejor de una manera estratégica e 
inteligente, dándole un mayor significado y un mejor 
propósito a sus trabajos. 
• Incrementar el liderazgo, no solo el 
equipo ejecutivo. El corazón de una jerarquía exi-
tosa debe estar formado por una gestión competente. 
Una red estratégica, en contraste, necesita un fuerte 
liderazgo, y eso significa que debe funcionar con dife-
rentes procesos, lenguajes y expectativas. El juego se 
trata solo de visión, oportunidades, agilidad, acciones 
inspiradas y celebración, y no de gestión de proyectos, 
revisión de presupuestos, generación de informes so-
bre relaciones, compensación y rendición de cuentas 
sobre un plan.
• Dos sistemas, una organización. La red y la 
jerarquía deben ser inseparables, con un flujo cons-
tante de información y actividades entre ellas. Este 
es un enfoque que funciona, en parte gracias a que 
todos los voluntarios de la red trabajan dentro de la 
jerarquía (vea el anexo "Dos estructuras, una orga-
nización"). El sistema operativo dual no puede estar 
formado por dos estructuras aisladas, como ocurrió 
con la antigua Xerox PARC (una increíble máquina 
de innovación estratégica) y Xerox (que en gran me-
dida ignoró a PARC y las oportunidades comerciales 
que representaba).
Fundada en estos principios, la red estratégica 
puede ser increíblemente flexible y adaptativa. Los 
aceleradores pueden dirigir la resolución de proble-
mas, la colaboración y la creatividad, y de esta ma-
nera las personas que hagan el trabajo (el ejército 
voluntario) estarán concentradas y comprometidas y 
mostrarán pasión. 
La red es como un sistema solar, con una coalición 
de orientación haciendo las veces del Sol, iniciativas 
estratégicas como planetas y subiniciativas como lunas 
(o incluso satélites). La estructura es dinámica: las ini-
ciativas y subiniciativas se fusionan o dispersan según 
JERARQUÍA
COALICIÓN DE 
ORIENTACIÓN
LOS VOLUNTARIOS CONFORMAN 
EL EQUIPO DE LA RED
INICIATIVA
SUBINICIATIVA
REDJERARQUÍA
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LA GRAN IDEA ¡ACELERE!
Davidson tenía bien claro qué era lo 
que quería para la empresa: una opera-
ción de ventas menos costosa, una mayor 
variedad de distribuidores, la capacidad 
de penetrar más rápido en el mercado y un 
mayor enfoque en los mercados asiáticos 
de crecimiento acelerado. Para empezar 
a implementar estos cambios convocó al 
comité ejecutivo de la división de ventas a 
una reunión de jornada completa y logró 
que se comprometieran con la creación 
de una declaración de oportunidad. No 
puedo compartir la declaración (mi equipo 
trabajó con Davidson), pero estos son sus 
puntos principales:
• Tenemos la oportunidad de aumentar el 
crecimiento de nuestras ventas en un 50% 
o más en dos años, y de convertirnos en la 
organización n.º 1 en ventas del mercado.
• Esto es posible porque (1) las necesi-
dades del cliente están cambiando, y eso 
requiere que los competidores cambien 
(pero no hay garantía de que cambien lo su-
ficientemente rápido), (2) los mercados en 
los países en desarrollo están empezando 
a crecer vertiginosamente y (3) no estamos 
explotando nuestra máxima eficiencia den-
tro de la empresa.
• No hemos cambiado lo suficiente-
mente rápido para estar al nivel de las 
demandas externas, aunque tengamos 
profesionales excepcionales. Somos capa-
ces de cambiar rápidamente, ya lo hemos 
hecho en el pasado.
• Podemos crear una organización de 
campo muy exitosa de la que podemos 
estar muy orgullosos. 
Davidson activó en su empresa los ocho 
aceleradores. Primero reunió a un "equipo 
de urgencia" conformado por veinte volun-
tarios de diferentes partes de la organiza-
ción de campo, que tenían credibilidad y 
que se involucraron intelectual y emocional-
mente con la declaración de oportunidad en 
cuanto la escucharon. El grupo acordó una 
meta ambiciosa: lograr la aprobación de al 
menos la mitad de los 1.500 miembros de 
la división de ventas. El equipo de urgencia 
dedicó tres meses a generar montones de 
ideas que permitieran forjar una amplia 
comprensión, pasión y compromiso hacia la 
oportunidad. Organizaron reuniones, crea-
ron materiales de respaldo y construyeron 
un portal de intranet repleto de información, 
videos, blogs e historias sobre el modo en 
que estaban cambiando los individuos en el 
equipo de ventas. 
Después el equipo de urgencia, en 
colaboración con el comité ejecutivo, invitó 
a los empleados a postularse para un 
puesto en la coalición de orientación. En 
el formulario se preguntaba por qué la 
persona quería participar de la coalición 
de orientación y de qué manera planeaba 
administrar la carga de trabajo adicional, 
entre otras cosas. Se postularon unas 210 
personas y se eligieron 36 que provenían 
principalmente (pero no únicamente) de la 
gerencia intermedia y estratos inferiores a 
ella. La coalición de orientación funcionaba 
sin un líder formal, aunque un moderador 
organizaba las reuniones y llamadas de telé-
fono. A pesar de la incomodidad inicial por 
la diversidad de rangos formales dispersos 
en la coalición de orientación, surgió una 
nueva lógica de organización: para cualquier 
actividad determinada, las personas con 
información, conexiones, motivación y habi-
lidades de relevancia tomaban el liderazgo. 
Con sugerencias y comentarios de los 
altos directivos, el estudio externo y colegas 
de toda la organización, la coalición de 
orientación desarrolló una visión y una 
estrategia. La declaración de visión es con-
fidencial, pero a grandes rasgos decía algo 
así: "En doce meses estaremos usando con 
éxito más intermediarios que nunca, nuestra 
tasa de crecimiento en los mercados emer-
gentes será cuando menos del doble de la 
tasa actual, habremos desarrollado una dis-
ciplina en torno a la innovación y el tiempo 
de toma de decisiones se reducirá a la 
mitad, de un mes a dos semanas. Seremos 
un grupo orgulloso, apasionado y seguire-
mos ganando impulso hasta convertirnos en 
la organización de ventas más admirada y 
el mejor lugar para trabajar en la industria". 
La declaración era perfectamente racional, 
pero también tenía mucho sentimiento.
Posteriormente, la coalición de orienta-
ción dio el primer paso con la identificación 
de iniciativas específicas. Sus miembros 
acordaron cinco, entre ellas: atraer y 
contratar a personas sobresalientes con 
experiencia en el mercado asiático, y 
hacer más rápido y eficiente el proceso 
de introducción de productos. La visión y 
Paul Davidson, ejecutivo de ventas de una firma de tecnología B2B 
(he cambiado su nombre verdadero y algunos detalles de la empresa 
para proteger su identidad), había observado durante muchos años 
cómo el crecimiento en las ventas se les estaba escapando de las 
manos. Cuando su división empezó a perder participación de mer-
cado, encargó un estudio de analistas externos que recomendaron 
una nueva estrategia y un proceso de implementación que Davidson 
juzgó demasiadorígido y complejo para el tipo de cambio rápido que 
necesitaban. Así que convenció al director general y al gerente de su 
división que respaldaran un enfoque más dinámico de cambio. 
El sistema operativo dual en la práctica
sea necesario. A diferencia de una jerarquía típica, que 
tiende a no modificarse de un año al otro, la red puede 
transformarse con facilidad. En ausencia de estratos 
burocráticos, prohibiciones de comando y control, y 
procesos Seis Sigma, este tipo de redes permiten un 
nivel de individualismo, creatividad e innovación que 
ni siquiera las jerarquías menos burocráticas pueden 
ofrecer. Poblada por empleados de diferentes sectores 
de la organización y de diferentes niveles de jerarquía, 
la red permite revelar información de los sectores ais-
lados y los niveles jerárquicos, y hacerla fluir con una 
libertad y una velocidad mucho mayores. 
Esta jerarquía difiere de casi cualquier otra exis-
tente en un aspecto muy importante: todos los riesgos 
que solían estar asociados a ella por afrontar grandes 
iniciativas estratégicas (flujos de trabajo, equipos de 
detección de fallas y departamentos estratégicos) 
ahora se desplazan hacia la red. Esto deja a la jerar-
quía menos encumbrada y le permite desempeñar me-
jor y más rápido las tareas para las que fue diseñada: 
hacer bien el trabajo actual, lograr cambios graduales 
para mejorar la eficiencia y administrar las pequeñas 
iniciativas que ayudan a la empresa a lidiar con modi-
ficaciones previsibles como las actualizaciones de TI 
de rutina. 
La red estratégica y la jerarquía se entraman como 
estructuras semejantes. No se trata de un gran grupo 
de trabajo que rinde cuentas a algún nivel de la jerar-
quía. La red está perfectamente conectada y coordi-
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El sistema operativo dual en la práctica
la lista de iniciativas pasó primero por el 
comité ejecutivo, que se mostró a grandes 
rasgos entusiasta, pero preocupado de que 
la coalición de orientación quisiera abarcar 
tanto en tan poco tiempo. La coalición de 
orientación extendió el plazo para una de 
sus iniciativas y se puso a trabajar.
Los métodos originales del equipo de 
urgencia ayudaron a la coalición de orien-
tación a dispersar la visión y la estrategia 
por toda la organización de campo a través 
de capacitación, herramientas de comu-
nicación, el portal y conversaciones cara 
a cara, que demostraron ser particular-
mente efectivas. Cuanto más hablaban los 
miembros del equipo con sus colegas, más 
se entusiasmaba la gente. Estuve presente 
durante un almuerzo en el que hablaba un 
miembro de la coalición de orientación, y 
cuando el grupo se dispersó, el hombre 
que estaba a mi lado dijo: "Por primera 
vez en mi vida comprendo hacia dónde 
necesitamos ir y cómo podemos hacerlo. ¡Y 
realmente tiene sentido!”
Seis meses después, la coalición de 
orientación tenía cinco grandes iniciativas 
establecidas, cada una de las cuales tenía 
de una a seis subiniciativas. La iniciativa 
de contratar a personas destacadas en 
Asia, por ejemplo, dio origen a una subini-
ciativa de introducir nuevas personas para 
lograr una mayor aceleración. El objetivo 
residía en la eliminación de barreras para 
lograr un movimiento acelerado en la 
dirección correcta. 
Las personas involucradas hablaban, 
escribían correos electrónicos y hacían 
todas las reuniones necesarias para lograr 
el objetivo. En las reuniones principales de 
la coalición de orientación, los miembros 
comunicaban el progreso, compartían in-
formación, solicitaban ideas y pedían ayuda 
("¿Quién tiene experiencia con el mercado 
japonés"?). Los altos directivos ayudaron a 
garantizar que los empleados de los niveles 
más bajos tuvieran la información necesaria 
para tomar decisiones inteligentes. Estas 
personas aportaron información de primera 
línea que en otras circunstancias no hubiese 
podido escalar hasta el comité ejecutivo. 
La coalición de orientación obtuvo una 
importante y clara victoria a los seis meses 
de iniciar el proceso: crearon una nueva 
herramienta de TI simplificada a un costo 
notablemente reducido en un corto periodo 
de tiempo. (La TI había sido un asunto pro-
blemático que demandaba mucho tiempo). 
Primero, un equipo de iniciativa entrevistó 
a los usuarios para comprender por qué el 
sistema vigente estaba fallando. Después, 
se acercaron al ejército voluntario para 
aprovechar su experiencia. Un pedido de 
ayuda por correo electrónico, enviado a 100 
personas, recabó 35 respuestas en cuatro 
días. A los vendedores y gerentes les en-
cantó el producto final. Tan solo el éxito de 
este esfuerzo, que se vio en la organización 
de campo y se difundió en el portal, aceleró 
el progreso mediante la eliminación de una 
gran barrera e impulsó la credibilidad del 
sistema operativo dual.
La empresa nunca se estancó. Ya perdí 
la cuenta de cuántas iniciativas llegaron 
a término durante los últimos tres años y 
cuántas barreras se derribaron. Hubo mu-
chos errores en el camino, pero el sistema 
sigue evolucionando y la versión 2.0, ahora 
extendida a toda la división, es sin lugar a 
dudas más sofisticada que la versión 1.0. 
Los mayores logros se institucionalizaron 
en la organización jerárquica y se integra-
ron en las operaciones cotidianas. En los 
casos en que los cambios estratégicos no 
se adaptan a algún aspecto de la cultura 
de la organización, el equipo corres-
pondiente busca maneras de cambiar la 
cultura. En gran medida esto se da natural-
mente si el nuevo enfoque produce mejores 
resultados, pero a veces los cambios son 
tan grandes que estos giros culturales se 
vuelven necesarios. 
Tres años después de que Davidson 
empezó a crear un sistema operativo dual, 
la organización de campo (y poco a poco 
toda la división) ya se está ocupando de 
asuntos importantes desde una nueva 
perspectiva. Ninguno de los miembros del 
comité ejecutivo se siente abrumado si 
lo designan para guiar dos o tres iniciati-
vas estratégicas a la vez. A pesar de los 
cambios, son pocas las personas que dicen 
sentirse extenuadas por las modificaciones 
en el negocio principal. 
Los resultados son increíbles. El sistema 
impulsó la creación de nuevas sociedades, 
nuevas maneras de lidiar con los clientes 
directos, un proceso de introducción de 
productos más veloz, una reducción de 
los tiempos de respuesta a las reclama-
ciones, datos superiores para el grupo de 
desarrollo de nuevos productos ante el 
cambio de las necesidades del cliente y un 
crecimiento acelerado en Asia, que llegó a 
estar por encima del 60% en 2011, en com-
paración con el 25% de tres años atrás. Y la 
división empezó a recuperar participación 
en el mercado, lo cual rindió sus frutos 
dentro de la comunidad financiera con un 
incremento del 55% en el capital bursátil 
de la empresa.
Esto es solo el comienzo. Si el sistema 
operativo dual todavía está por alcanzar su 
verdadero potencial, es necesario que se 
extienda por toda la empresa. Yo pienso que 
así será. Entonces la empresa se volverá un 
modelo de agilidad estratégica y eficiencia a 
corto plazo: los resultados actuales seguirán 
creciendo cada vez más fuertes mientras 
que toda la organización seguirá trabajando 
para detectar amenazas y responder a ellas 
antes de que sea demasiado tarde, y lo que 
es más importante, seguirá trabajando para 
apropiarse de las oportunidades y explo-
tarlas a un ritmo que garantizará mayor 
prosperidad durante los años venideros. 
nada con la jerarquía de muchas maneras, especial-
mente a través de la gente que participa en ambos 
sistemas. Aun así, los líderes de la organización juegan 
un papel importante en el lanzamiento y manteni-
miento de la red: los altos directivos o el comité eje-
cutivo deben crearla tarde o temprano, y manifestar 
su bendición y apoyo de manera explícita. La red no 
puede ser vista como una operación deshonesta. Se 
la debe tratarcomo una parte legítima de la organi-
zación, o de lo contrario la jerarquía acabará con ella.
Los ocho aceleradores 
Estos son los procesos que hacen funcionar a la 
red estratégica: 
1. Crear un sentido de urgencia en torno a 
una única gran oportunidad. Esto es absoluta-
mente crítico para que la organización tenga una ma-
yor conciencia sobre la necesidad de hacer ajustes es-
tratégicos constantes y de estar siempre alineada con 
la mejor oportunidad a la vista. Esta urgencia debe ori-
ginarse en la cima de la jerarquía, y es importante que 
los ejecutivos sigan reconociéndola y reforzándola 
para que las personas se despierten cada mañana con 
la determinación de idear alguna acción para realizar 
durante el día que permita a la organización avanzar 
hacia esa oportunidad. 
Una cantidad suficiente de urgencia en torno a una 
oportunidad estratégicamente racional y a la vez emo-
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LA GRAN IDEA ¡ACELERE!
CREAR UN 
SENTIDO DE 
URGENCIA EN 
TORNO A UNA 
ÚNICA GRAN 
OPORTUNIDAD.
Construir y 
mantener una 
coalición de 
orientación.
LA GRAN IDEA ¡ACELERE!
Celebrar los 
triunfos de corto 
plazo visibles y 
significativos.
cionante es el punto de partida para construir todo lo 
demás. En mi trabajo original, que escribí hace 15 años, 
descubrí la importancia de evitar que una organiza-
ción se conforme con poco. En mi trabajo más reciente 
llegué a la conclusión de que una urgencia constante 
representa una fuerte ventaja competitiva. Puede im-
pulsar a un ejército voluntario y mantener al sistema 
operativo en buen funcionamiento. Esto lleva a los 
gerentes a centrarse en las oportunidades y permite 
que la red crezca en beneficio de la organización. Sin 
un continuo sentido de urgencia no hay posibilidad 
alguna de crear un negocio imponente.
Con mis clientes, mi equipo comenzó por hacer 
que el comité ejecutivo diera un primer paso hacia 
la articulación de una oportunidad estratégica. Esto 
tiene sentido porque sus miembros están en una po-
sición que les permite ver el panorama completo, y 
porque tienen un papel fundamental en el cultivo de 
una estructura dual, particularmente en los primeros 
días, cuando es más vulnerable a las fuerzas de resis-
tencia. (Para conocer la historia de cómo un ejecutivo 
de ventas de una firma tecnológica generó un sentido 
de urgencia, vea el apartado "El sistema operativo 
dual en la práctica").
2. Construir y mantener una coalición de 
orientación. El corazón de una red estratégica es 
la coalición de orientación, que está conformada por 
voluntarios de toda la organización. En mi trabajo 
con clientes, las personas deben llenar formularios 
para participar en la coalición de orientación. Con 
suficiente sentido de urgencia se pueden obtener 
unos diez candidatos por cada puesto a cubrir en el 
corazón de la red.
Los miembros de la coalición de orientación son 
seleccionados para representar a cada uno de los de-
partamentos y niveles de la jerarquía, y en conjunto 
deben tener una gran diversidad de habilidades. La 
coalición de orientación debe estar conformada por 
personas en las que los altos directivos confían, y debe 
incluir al menos algunos líderes y gerentes destacados. 
Esto asegura que la coalición de orientación pueda 
recopilar y procesar información como ninguna jerar-
quía lo ha hecho antes. 
Todos los miembros de la coalición de orientación 
son iguales; no hay jerarquías internas que entor-
pezcan la transferencia de información. La coalición 
puede ver hacia el interior y hacia el exterior de la em-
presa, conoce los detalles y el panorama general, y usa 
toda esa información para tomar buenas decisiones 
sobre qué iniciativas estratégicas se deben impulsar y 
cuál es la mejor manera de hacerlo. Estas decisiones 
influyen en toda la empresa. La dinámica social de la 
coalición de orientación puede ser incómoda al prin-
cipio, pero una vez que el equipo aprende a funcionar 
correctamente, la mayoría de los miembros se alegran 
de formar parte de ella.
3. Formular una visión estratégica y desa-
rrollar iniciativas de cambio diseñadas para 
aprovechar la gran oportunidad. La visión ser-
virá como un norte estratégico para el sistema ope-
rativo dual. Una visión bien formulada permite cen-
trarse en aprovechar una gran oportunidad decisiva. 
(Si no existe esta oportunidad, porque la empresa fun-
ciona en un espacio poco común de estabilidad com-
petitiva, es posible que aún no sea necesario este sis-
tema. Pero mantenga los ojos abiertos. Esta situación 
no durará mucho). Una visión correcta es factible y 
fácil de comunicar. Puede apelar a las emociones y ser 
estratégicamente inteligente. Y le da a la coalición de 
orientación un panorama de éxito, además de la infor-
mación y la orientación suficientes para tomar sobre 
la marcha de decisiones con base en eso, sin tener que 
pedir permiso cada vez que se busca un cambio.
Tenemos el caso de una empresa donde, al crear 
la declaración de visión, la coalición de orientación 
buscó sugerencias de los altos directivos, de un in-
forme de asesoría y de los colegas de toda la organiza-
ción. La declaración de visión describía cómo se vería 
en un año el grupo de ventas, que estaba afrontando 
pérdidas de mercado, si se metía de lleno en una gran 
oportunidad. Delineaba metas pragmáticas, pero con 
una resonancia emotiva, con palabras como "orgullo", 
Formular una 
visión estratégica y 
desarrollar iniciativas 
de cambio diseñadas 
para aprovechar la 
gran oportunidad.
Comunicar la visión 
y la estrategia para 
lograr aprobación 
y atraer a un 
ejército creciente de 
voluntarios.
Asegurarse de 
que la red elimine 
barreras para 
acelerar hacia 
la visión y la 
oportunidad.
Nunca estancarse. 
Seguir aprendiendo 
de la experiencia. 
No cantar victoria 
tan pronto.
Institucionalizar 
los cambios 
estratégicos en 
la cultura.
Los ocho aceleradores
Los procesos que hacen funcionar a la red estratégica
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LA GRAN IDEA ¡ACELERE!
"pasión" y "admiración". Como resultado, el grupo se 
comprometió a trabajar mejor con los socios, duplicar 
el crecimiento en los mercados emergentes, innovar 
de manera constante y reducir a la mitad el tiempo 
dedicado a la toma de decisiones. 
Luego la coalición de orientación identificó las 
cinco iniciativas estratégicas que sus miembros con-
sideraban críticas para lograr la visión, y que desper-
taban muchos deseos de participar, como "innovación 
en la incursión en mercados crecientes". Inspirados 
por la visión y guiados por las iniciativas que surgie-
ron naturalmente de ella, todos los participantes de la 
red se convirtieron en autores del cambio estratégico. 
Eso tiene mucho poder. 
Hemos descubierto que para mantener conec-
tadas y alineadas las dos partes de un sistema opera-
tivo dual, la coalición de orientación debe mostrar 
un bosquejo de la visión y las iniciativas al comité 
ejecutivo de la organización, y recibir comentarios. 
Una coalición de orientación en buen funcionamiento 
considerará que los aportes del comité son muy valio-
sos, pero no los tomará automáticamente como órdenes. 
4. Comunicar la visión y la estrategia para 
lograr aprobación y atraer a un ejército cre-
ciente de voluntarios. Una visión y una estrategia 
de alto riesgo formuladas enérgicamente, proclamadas 
por la coalición de orientación de una manera memo-
rable y auténtica, motivarán a las personas a discutirlas 
sin el cinismo con que se suelen recibir los mensajes que 
vienen desde la parte superior de la jerarquía. Si esto se 
hace bien, con creatividad, tales comunicaciones pueden 
volverse virales y atraer a empleados que reconocerán 
la ambición del mensaje y empezarán a compartir un 
compromiso con esaambición. 
Este punto puede fomentar el escepticismo entre la 
gente que ha visto intentos fallidos de motivar al equipo 
de trabajo. Pero si una coalición de orientación envía un 
mensaje correcto y apasionado a los colegas que tienen 
un sentido de urgencia, el ejército voluntario empezará 
a crecer. He visto cómo esto ocurre. La motivación es 
un problema cuando se obliga a las personas a trabajar 
en casilleros dentro de una jerarquía, donde los traba-
jadores comienzan a aburrirse, las nuevas ideas no son 
bienvenidas y los gerentes no son eficaces. Y no se nece-
sitan muchos voluntarios para poner una red en funcio-
namiento: como ya dije, el 10% de la población total de 
empleados es suficiente. Eso representa a un grupo de 
500 empleados en una organización de 5.000.
5. Asegurarse de que la red elimine barre-
ras para acelerar hacia la visión y la oportu-
nidad. Supongamos que un representante de ventas 
recibe quejas de los clientes sobre ciertos obstáculos 
burocráticos. No sabe cómo arreglar el problema y 
no tiene tiempo para pensar en eso. La noticia llega 
a uno de los miembros de la red, que dice "Ya he visto 
eso antes. Me ofrezco como voluntario. Puedo reunir 
un grupo y atacar el problema". Esta persona hace 
un informe y lo envía al ejército voluntario, e inme-
diatamente cinco personas se ofrecen para participar. 
Realizan una convocatoria para comprender por qué 
ocurre este problema, resolver cómo quitar la barrera 
y diseñar una solución (por ejemplo, un mejor sistema 
de gestión de relaciones con los clientes). El equipo 
probablemente incluya a alguien de TI que tenga co-
nocimientos técnicos y ayude a identificar de dónde 
puede provenir el dinero para financiar el nuevo sis-
tema. El equipo trabaja con voluntarios adicionales 
(cualquiera sea su sector) que tienen información re-
levante para actuar de manera rápida y eficiente. El 
tiempo transcurrido entre la primera convocatoria 
y este punto puede ser de dos semanas (un modelo 
de acción acelerada). El equipo de red decide adoptar 
una solución práctica que puede brindar un respaldo 
adecuado al equipo de ventas. Luego los miembros 
transmiten sus ideas al director de Información, que 
les da su opinión y puede proporcionar el presupuesto 
y los recursos. 
El diseño y la implementación se realizan en la red 
y se instituyen dentro de la jerarquía. Y si la red real-
mente trabaja en estrecha colaboración con la jerar-
quía, las personas de la jerarquía estarán muy ansiosas 
por adquirir el nuevo sistema de gestión de relaciones 
con los clientes. 
6. Celebrar los triunfos de corto plazo vi-
sibles y significativos. La credibilidad de la red 
estratégica no durará mucho a menos que se confirme 
que sus decisiones y acciones realmente están benefi-
ciando a la organización. Los escépticos pondrán obs-
táculos a menos que vean evidencias de que el sistema 
operativo dual está logrando resultados reales. Y la 
gente tiene poca paciencia, así que las evidencias de-
ben llegar rápido. Para asegurar el éxito, los mejores 
Una cantidad suficiente de urgencia 
en torno a una oportunidad 
estratégicamente racional y a la vez 
emocionante es el punto de partida 
para construir todo lo demás.
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LA GRAN IDEA ¡ACELERE!LA GRAN IDEA ¡ACELERE!
triunfos de corto plazo deben ser evidentes, contun-
dentes y claramente relacionados con la visión. Cele-
brar esas victorias mantendrá al ejército voluntario a 
flote e impulsará la participación de más empleados. 
El éxito genera más éxito. 
El hecho de que no se vislumbren victorias próxi-
mas es en sí mismo un indicador útil: algo anda mal. 
Una coalición de orientación comprometida, con mu-
chos ojos y oídos para interpretar la realidad de la si-
tuación, y sin ningún estatus o territorio que proteger, 
fluencia en la organización. Comprenden la necesidad 
de cambio (suelen ser los primeros en ver amenazas u 
oportunidades) y cuentan con el entusiasmo necesario 
para implementarlo. 
Es fundamental que este ejército esté formado 
por personas que aporten energía, compromiso y en-
tusiasmo genuino. No son un montón de soldados si-
guiendo las órdenes de los altos directivos. Son líderes 
del cambio. Mientras que las jerarquías requieren de 
la gestión para mantener un statu quo eficiente, las 
El ejército voluntario no es un montón 
de soldados siguiendo las órdenes de 
los altos directivos. Sus miembros son 
líderes del cambio que aportan energía, 
compromiso y entusiasmo.
puede darle un rápido giro a las decisiones que tomó o 
a los métodos usados para implementar esas decisiones.
7. Nunca estancarse. Seguir aprendiendo 
de la experiencia. No cantar victoria tan 
pronto. Las organizaciones deben mantener vivas las 
iniciativas estratégicas vigentes, y crear otras nuevas 
para adaptarse a los cambiantes entornos de negocios, 
y de esa manera mejorar sus posiciones competitivas. 
Cuando una organización saca el pie del acelerador, 
surgen resistencias culturales y políticas. 
Por eso, repito, la urgencia es muy importante para 
la parte estratégica del sistema operativo dual. Man-
tiene a la gente en movimiento. Si desde el principio 
es débil, o está desatendida, la voluntad del ejército 
voluntario decaerá, y la tentación de desacelerar o de-
tenerse se volverá irresistible. Los voluntarios comen-
zarán a centrarse en su trabajo dentro de la jerarquía, 
y la jerarquía se volverá a imponer. 
8. Institucionalizar los cambios estratégi-
cos en la cultura. Ninguna iniciativa, por grande 
o pequeña que sea, está completa hasta que se la in-
corpora a las actividades de todos los días. Cualquier 
dirección o método nuevo debe profundizar en la cul-
tura de la empresa, y solo podrá hacerlo si la iniciativa 
produce resultados visibles y transporta a la organiza-
ción hacia un futuro estratégicamente mejor. 
El ejército voluntario 
Los miembros del ejército voluntario también contri-
buyen a los negocios cotidianos del ajetreo empresa-
rial. No son un grupo aislado de asesores, nuevos em-
pleados o miembros designados de grupos de trabajo. 
Tienen conocimientos, relaciones, credibilidad e in-
redes dependen del liderazgo de cada uno de los indi-
viduos que la integran.
Las personas que nunca han visto este tipo de 
sistemas operativos duales en acción suelen preocu-
parse, lógicamente, de que un puñado de voluntarios 
entusiastas puedan crear más problemas de los que 
pueden resolver. Piensan, por ejemplo, que podrían 
descarrilarse, tomar decisiones poco inteligentes u 
obstaculizar las operaciones diarias. Aquí es donde se 
integran a la red los detalles más específicos, y donde 
entran en juego los aceleradores. Este segundo sistema 
no solo forma el ejército, sino que también guía a los 
voluntarios con una estructura y procesos que consti-
tuyen una fuerza estratégica poderosa, inteligente y 
cada vez más necesaria.
Ciertas personas me han comentado que, en las or-
ganizaciones donde el ejército voluntario toma el con-
trol, las recompensas son enormes, aunque rara vez 
monetarias. Me cuentan sobre la satisfacción que les 
genera perseguir una misión en la que creen. Aprecian 
la oportunidad de colaborar con una mayor diversi-
dad de personas de las que podrían haber imaginado. 
Muchos de ellos dicen que su trabajo estratégico les 
permitió tener mayor visibilidad en la organización 
y conseguir mejores puestos de trabajo dentro de la 
jerarquía. Y sus gerentes aprecian que los voluntarios 
se desarrollen profesionalmente. En junio de 2012 re-
cibí este correo electrónico de un cliente en Europa: 
"No puedo creer lo rápido que este segundo sistema 
operativo hace crecer los verdaderos talentos dentro 
de la organización. En el momento en que las perso-
nas piensan ‘¡Sí, puedo hacerlo!’ empiezan a crecer 
más rápido en sus trabajos regulares dentro de la 
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LA GRAN IDEA ¡ACELERE!
con la adición de turbocompresores a un solo sistema 
jerárquico. Es como intentar reconstruir un elefante 
para que sea a la vez un elefante y una pantera. Eso 
nunca va a pasar. 
Hace 50 años que se viene escribiendo sobre libe-
rar el potencial humano y encauzar la energía hacia 
grandes desafíos comerciales. ¿Pero quién lo ha lo-
grado fuera del mundo de las empresas nuevas? Son 
solo unos pocos, porque la mayoría aplica un sistema 
donde básicamente se pide a las personas que callen, si-
gan órdenes y hagan sus trabajos de manera repetitiva. 
Hace un cuarto de siglo que la gente viene ha-
blando sobre la necesidad de generar más líderes, 
porque los dos o tres ejecutivos principales de una or-
ganización no pueden ocuparse de todo. Pero en las or-
ganizaciones tradicionalmente jerárquicas, muy pocos 
de los trabajos brindan la información y la experiencia 
necesarias para convertirse en líder. Y las soluciones 
disponibles (por ejemplo, cursos de liderazgo) son 
completamente inadecuadas, porque es en el trabajo, 
y no en el salón de clases donde se desarrollan princi-
palmente las perspectivas y habilidades complejas. 
Hace años que la gente se queja sobre la industria 
de las asesorías estratégicas, cuyos informes no logran 
resolver el problema de encontrar e implementar las 
estrategias que mejor se adaptan a un ambiente cam-
biante. Un informe de consultoría, que es pura cabeza 
y nada de corazón, que pronostica dónde puede pros-
perar una organización en dos, cinco o diez años, que 
está elaborado por personas externas inteligentes y 
que está configurado de manera lineal por una can-
tidad limitada de personas designadas, tiene escasas 
o nulas posibilidades de éxito en un mundo cada vez 
más acelerado e incierto. 
Las fallas inevitables de un sistema operativo sim-
ple ahora nos lastiman. Pero en el futuro terminarán 
matándonos. El siglo XXI nos obligará a evolucionar 
hacia una forma de organización fundamentalmente 
nueva. Creo que esta forma de organización es bási-
camente lo que estuve describiendo hasta ahora. To-
davía tenemos mucho que aprender. No obstante, las 
empresas que lleguen primero a ese lugar, que son las 
que están actuando ahora, verán un éxito inmediato y 
a largo plazo para sus accionistas, clientes, empleados 
y para ellas mismas. Las empresas rezagadas tendrán 
que pagar un alto precio, si es que sobreviven. 
 Reimpresión de HBR R1211B
jerarquía, y eso hace más eficientes a las operacio-
nes actuales".
Crear impulso 
Durante los últimos tres años, ayudé a ocho organiza-
ciones, privadas y públicas, a construir sistemas opera-
tivos duales, y los desafíos fueron relativamente prede-
cibles. Uno es asegurar que las dos partes trabajen en 
conjunto y que no se alejen una de la otra. Para esto 
es esencial que la coalición de orientación y el comité 
ejecutivo mantengan una estrecha comunicación. El 
otro es generar impulso: lo más importante es comu-
nicar las victorias desde el primer momento. Proba-
blemente el mayor desafío sea lograr que las personas 
acostumbradas a una jerarquía de control consideren 
que un sistema dual es posible. Como ya dije, debido 
a esto es de vital importancia generar un sentido de 
urgencia racional y convincente en torno a una gran 
oportunidad estratégica. Una vez que se desencadena 
esto, movilizar la coalición de orientación y poner en 
funcionamiento los demás aceleradores es algo que 
ocurre casi automáticamente. 
Un sistema operativo dual no nace completamente 
formado y no necesita una reforma completa de toda 
la organización. Crece paulatinamente, se acelera con 
el tiempo y toma vida propia de manera diferente de 
una empresa a otra, al menos en los detalles. Puede 
empezar con pequeños pasos. La versión 1.0 de una 
red estratégica puede surgir en una sola parte de la 
empresa. Después de convertirse en una fuerza pode-
rosa y acelerada en ese lugar, puede expandirse a todos 
los rincones de la organización. La versión 1.0 puede 
tener un papel escaso o nulo en la formulación de la 
estrategia, pero estar involucrada en la implementa-
ción. Al principio puede percibirse más bien como un 
gran ejercicio de compromiso de los empleados, que 
produce una ganancia mucho mayor por el mismo sa-
lario. Pero la red y los aceleradores evolucionan y el 
impulso llega más rápido de lo esperado.
Resumen y predicción 
Como el sistema operativo dual evoluciona, no con-
mociona a la organización de la misma manera que 
un cambio dramático. No requiere que se construya 
algo gigante para después apretar un botón y ponerlo 
en funcionamiento. Hay que pensar en esto como una 
vasta y contundente expansión a escala con alcance y 
poder de las redes informales más pequeñas, que eje-
cutan las tareas de una manera más rápida y econó-
mica que las jerarquías. 
El sistema ofrece una solución a problemas que 
nos han acompañado durante algún tiempo. Hace 
unos 20 años que se viene escribiendo sobre la velo-
cidad en aumento de los negocios y la necesidad de 
las organizaciones de ser mucho más rápidas y ágiles. 
¿Pero quién ha podido lograr eso? La situación no me-
jorará con un retoque en la metodología habitual o 
John P. Kotter es profesor emérito Konosuke 
Matsushita de liderazgo en Harvard Business School 
y autor de 17 libros, entre los que se encuentran Leading 
Change (reimpreso con un nuevo prefacio de Harvard 
Business Review Press, 2012); The Heart of Change (con 
Dan S. Cohen, reimpreso por Harvard Business Review 
Press, 2012) y (con Lorne A. Whitehead) Buy-In: Saving 
Your Good Idea from Getting Shot Down (Harvard Business 
Review Press, 2010). Es cofundador de Kotter International.
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