Programa Curso Dirección de RRHH A-240 2 2019 v4-1

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE 
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 
Programa del Curso 
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (EAA-240A) SECCIÓN 3 
2º Semestre 2019 
 
Profesor: Carlos Portales cportale@uc.cl 
Asistente: Sandra Aguilar saguilar@uc.cl 
Ayudantes: Cristóbal Hollstein hollstein@uc.cl 
 Javier Ramírez jaramirez4@uc.cl 
 
Clases: L-W: 5 Sala 108 
 Ayudantía: J:5 Sala 107 
 
Antes de empezar: 
Código de Honor de la Facultad: 
“En el desarrollo personal del alumno y futuro egresado de la Pontificia Universidad Católica de Chile la integridad 
académica es fundamental. Ella se basa en cinco valores: honestidad, confianza, imparcialidad, respeto y responsabilidad. 
Para obtener el mejor provecho de este curso, el profesor y los estudiantes deben trabajar juntos en un ambiente que 
propicie estos valores. Acciones que violen estos valores son incompatibles con los objetivos de este curso y no serán 
tolerados. Se espera que cada estudiante promueva siempre el espíritu de integridad académica, reforzándolo entre sus 
compañeros.” 
 
Adicionalmente: 
 “El alumno debiera exigir estos mismos valores al profesor, de modo de crear un “contrato” justo y satisfactorio para 
ambas partes.” 
 
Objetivos 
El propósito de este curso es entregar conocimientos aplicables a la administración de personas en las distintas instancias 
y actividades que se viven en una organización. A partir de allí se analizan una serie de herramientas que permiten 
mantener y desarrollar mejor el capital humano de la empresa de manera de transformarlo en una de las principales 
fuentes de una ventaja competitiva sostenible. 
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En particular se pretende que los alumnos aprendan la importancia de vincular las prácticas de dirección de personas con 
los objetivos estratégicos que la organización se ha trazado. Para ello se analizan las diferentes prácticas de gestión de 
recursos humanos que una organización debería diseñar e implementar -selección, evaluación de desempeño, 
capacitación e incentivos- para una adecuada dirección de personas. 
 
Metodología 
Este curso contempla la participación activa de los alumnos en la preparación de las clases mediante lecturas y casos 
asignados con anterioridad a cada una de las discusiones. Dicha lectura favorecerá el análisis de los temas que el profesor 
abordará en clases. Al mismo tiempo, el curso requiere una preparación previa a la clase correspondiente. En resumen, 
entonces, el curso se desarrollará en base a: 
• Clases expositivas 
• Lecturas relacionadas 
• Trabajos prácticos 
• Análisis y discusión de casos 
 
Casos 
El curso es intensivo en la discusión de casos prácticos. Cada vez que se analice un caso este deberá prepararse analizando 
la situación descrita, presentando alternativas de solución para los problemas que allí aparecen y finalmente se 
desarrollando un plan de acción. Preparar un caso para discusión NO es “volver a contar el caso”, puesto que todos lo 
hemos leído, sino más bien analizarlo de acuerdo a las pautas recién descritas. El análisis de los casos deberá hacerse 
primero individualmente y luego se recomienda la discusión grupal previa a la clase. La calidad de la discusión en clase 
dependerá del buen análisis que se haga de los casos. La participación, a su vez, estará en directa relación a dicho análisis. 
Se realizará un control con una pregunta de cada caso a discutir en clases y/o una pregunta de las lecturas asignadas a 
cada clase. 
 
Trabajo aplicado 
Individualmente debe desarrollar un caso de una empresa chilena o extranjera que haya desarrollado una práctica o un 
conjunto de prácticas de alto compromiso y que presente un grado de innovación importante con respecto a la gestión 
tradicional de personas. El trabajo debe describir la práctica y el impacto que generó en la empresa, particularmente en 
materia de productividad y desarrollo humano de sus trabajadores (4 páginas máximo, además de anexos y bibliografía). 
 
Evaluación 
• Pruebas 1 y 2 30% 
• Controles de Casos y Participación en clase (*) 20% 
• Trabajo Aplicado 20% 
• Examen Final 30% 
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(*) Un alumno podrá faltar como máximo a 4 módulos de clase de 1hr. y 20 mins. cada uno. De lo contrario repetirá el 
curso. 
En caso de requerir recorrección, se deberá presentar la solicitud por escrito y fundamentando las razones por las cuales 
se pide la revisión. La nota de participación en clase es inapelable y “no negociable”. 
 
Consideración final: 
Le pido a cada uno de ustedes que tengan un “tag name” al frente de ustedes de manera de poder hacer la interacción 
entre ustedes y yo lo más fluida posible. El no traer el tag name influirá negativamente en la nota de participación. 
 
Programa del Curso 
Sesión 1 (lunes 05 de agosto H: 5): LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS: INTRODUCCIÓN AL CURSO 
 
Sesión 2 (miérc. 07 de agosto H: 5): LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS (cont.) 
 Caso: Núñez y Ramírez (TRAER RESPUESTAS) 
 Preguntas: 1. ¿Cuál es la estrategia de negocios de Metalúrgica? 
 2. ¿Cuál es la “filosofía o enfoque” de gestión de personas en Metalúrgica? 
 3. ¿Qué tan efectiva es Metalúrgica en conseguir sus resultados? ¿Por qué? 
 
Sesión 3 (lunes 12 de agosto H: 5): LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS (cont.) 
Lecturas: McClean. E. & C. J. Collins, T. (2011). High-commitment HR Practices, employee effort, and firm 
performance: Investigating the effects of HR practices across employee groups within 
professional services firms. Human Resource Management. Vol. 50, Issue 3, pp. 341-363. 
Pfeffer, J. (2007). What were they thinking? Cap. 1, 2 y 3. 
Chinchilla, Mª. N. y Pérez López, J.A. (1990). ¿Empresa o negocio?: Distintos enfoques para la 
dirección de personas en las organizaciones, (1990) Nota Técnica, IESE, Barcelona 
 
Sesión 4 (lunes 19 de agosto H: 5): EL IMPACTO DE LA GESTIÓN DE PERSONAS, ¿EN QUÉ ESTAMOS EN CHILE? 
 Lectura: Portales, C. (2018). Fortaleciendo la productividad y humanidad en la empresa chilena. 
Documento de Trabajo, UC. 
 
Sesión 5 (miérc. 21 de agosto H: 5): SELECCIÓN E INDUCCIÓN 
 Caso: Selección en el banco de inversiones RSH (TRAER RESPUESTAS) 
 Preguntas: Como experto en gestión estratégica de personas a usted se le pide que: 
1. Indique en orden de importancia los 3 principales factores que canales debería considerar 
para su decisión de contratación. Explique los factores y el orden que usted ha planteado en 
su respuesta. 
2. Indique cuál es el candidato que Canales debiera elegir. Argumente su respuesta 
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Sesión 6 (lunes 26 de agosto H: 5): SELECCIÓN E INDUCCIÓN (cont.) 
Lecturas: Valenzuela, A. et. al. (2015). Selección de personas en organizaciones. Cuestionando los usos y 
prácticas de la psicología. Psicología Hoy Nº 2, UAH. 
Groysberg, B., Nanda, A. Nohria, N. (2004). El Alto Riesgo de Contratar Estrellas, HBR mayo. 
Weinstein, D. (2012). The psychology of behaviorally-focused résumés on applicant selection: 
Are your hiring managers really hiring the ‘right’ people for the ‘right’ jobs? Business Horizons 
(2012) 55, 53—63 
 Roberts, M. (1993). Note on hiring and selection process (1990) Nota Técnica, HBS 
Cable, D., et al. (2012). Breaking Them in or Eliciting Their Best? Reframing Socialization 
around Newcomers’ Authentic Self-expression, Administrative Science Quarterly 58 (1)1–36 
Opcionales: Roberts, M. (1993). Note on hiring and selection process (1990) Nota Técnica, HBS 
Boris Groysberg, Andrew N. McLean y Nitin Nohria. ¿Son Transportables los Líderes? Harvard 
Business Review, mayo 2006 
 
Sesión 7 (miérc. 28 de agosto H: 5): ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 
Caso: Ricardo Semler: A Revolutionary Model of Leadership (TRAER RESPUESTAS) 
Preguntas: 1. ¿Por qué cambia Semler la forma de organizar el trabajo en su empresa? 
2. ¿Cómo cambia la definición de objetivos para las personas que trabajan en Semco? 
3. ¿Cómo cambia la forma de coordinación?4. ¿Cómo cambia la forma de empoderamiento para los trabajadores de la empresa? 
 
Sesión 8 (lunes 02 de sept. H:5): ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO (cont.) 
Lecturas: Semler, R. (1989). Managing Without Managers, HBR, September-October 
Pfeffer, J. (2007). What were they thinking? Cap. 5. 
Strikwerda, J. Y y J.W. Stoelhorst (2009). The emergence and evolution of the multidimensional 
organization. California Management Review. 
Wageman, R., Critical Success Factors for Creating Superb Self-Managing Teams at Xerox, 
Compensation Benefits Review 1997, 31-41. 
Malone, T. M. (2010). Decentralization is the new center of command. IESE. 
Kotter, J. (2012). Acelere! HBS 
Opcionales: Tortoriello, M. (2012). Understand your network and let knowledge flow. HBSP 
Semler, R. (1994). Why my former employees still work for me (January-february), HBS 
 
Sesión 9 (lunes 09 de sept. H:5): EVALUACIÓN DE METAS Y PERFORMANCE 
Caso: Citibank: Evaluación del desempeño (TRAER RESPUESTAS) 
Preguntas: 1. ¿Cuál es la estrategia de negocios de Citibank? 
2. ¿Por qué implementa Citibank un Balanced Scorecard? Argumente. 
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 3. ¿Qué problemas tiene la evaluación de metas en Citibank? 
 
Sesión 10 (miérc. 11 de sept. H:5): EVALUACIÓN DE METAS Y PERFORMANCE (cont.) 
Lecturas: Ittner, D. y Larcker, D.F. (2003). Quedarse corto en los indicadores del desempeño 
 no financiero. Harvard Business Review, noviembre, 2003 
Fernández, A. El Balanced Scorecard. Ayudando a implementar la estrategia. IESE, 2001. 
 Opcionales: Levinson, H. (2003). Management por objetivos ¿de quién? HBR, enero, pgs. 85-94. 
 
es 24 de sept. H:5): Sesión 11 (lunes 16 de sept. H:5): EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y DESARROLLO PROFESIONAL 
Caso: Rob Parson en Morgan Stanley (A) (TRAER RESPUESTAS) 
Preguntas: 1. ¿Cuál es tu evaluación del desempeño de Rob Parson? 
2. ¿Lo promoverías? ¿Por qué? 
3. ¿Qué plan tienes para Parson? 
 
PRUEBA 1 lunes 16 de septiembre, 18:30 (Entran las lecturas y discusiones de las clases hasta la fecha) 
 
Sesión 12 (lunes 23 de sept. H:5): EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y DESARROLLO PROFESIONAL (cont.) 
Lecturas: Burton, Diane M. y DeLong, Thomas J. (1998). El proceso de 360º para la evaluación de 
desempeño en Morgan Stanley. Nota Técnica, Harvard Business School. 
Ulrich, D. y Smallwood, N. (2004). Capitalizar las capacidades. HBR, junio. 
Gore, L. et. al (2016). Lets not kill performance evaluation yet, HBR november. 
Scullen, S. E. et. al (2000). Understanding the latent structure of job performance ratings, 
Journal of Applied Psychology, Vol. 85, Nº 6, 956-970. 
Netflix, La cultura de Netflix, https://igormroz.com/documents/netflix_culture.pdf 
Opcionales: Kaplan, R. S. y Norton, D.P. (2004) Medir la disposición estratégica de los activos intangibles. 
Harvard Business Review, febrero. 
Cappelli, P. y A. Travis (2016). The performance management revolution, HBR october. 
 
Sesión 13 (miérc. 25 de sept. H:5): COMPENSACIÓN TOTAL: REMUNERACIONES 
Caso: Industrias Belmont: (TRAER RESUELTO) 
Preguntas: A usted se le pide que asesore a Dupré distribuyendo los US$ 2,4 millones entre los 20 
principales ejecutivos de la empresa. Considere que el Directorio NO es remunerado. Por 
favor utilice TODOS los fondos disponibles. Si quiere asumir que algunos cargos recibirán 
incentivos variables no hay problema, sólo que los US$ 2,4 millones no están destinados para 
eso, sino sólo a sueldo fijo. Asigne montos en US$ y no porcentajes a cada ejecutivo. Usted 
debe poner el sueldo que de acuerdo a su opinión recibirá cada cargo. Además, indique el 
sueldo promedio de los cargos de segunda línea (todos los gerentes) y la tercera línea 
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(jefaturas). Otra cosa, los números que aparecen entre paréntesis en el cuadro son el número 
de personas que le reportan o están bajo la jefatura de cada uno de esos jefes. Por ejemplo, al 
Jefe de Contabilidad le reportan 64 personas. Puede presentar sus resultados utilizando el 
mismo cuadro que se presenta, llevándolo a un archivo ppt. Esté preparado para argumentar 
en la clase la distribución de sueldos base que ha hecho (deberá llevar el archivo a la clase en 
un pendrive o accesible en internet). 
 
Sesión 14 (lunes 30 de sept. H:5): COMPENSACIÓN TOTAL: REMUNERACIONES (cont.) 
Lecturas: Herzberg, F. (2003) Una vez más: ¿Cómo motiva a sus empleados? HBS 
Pfeffer, J. (2007). What were they thinking? Cap. 22. 
Gerhart, B. et. al (1995). Employee compensation: theory, practice and evidence, Conell 
University, ILR School. 
 
Sesión 15 (miérc. 02 de oct. H:5): COMPENSACIÓN TOTAL: INCENTIVOS VARIABLES 
Caso: Sanguchón: Incentivos (TRAER RESPUESTAS) 
Preguntas: ¿Qué esquema de incentivos le parece mejor?, ¿Por qué? 
 
Sesión 16 (lunes 07 de oct. H:5): COMPENSACIÓN TOTAL: INCENTIVOS VARIABLES (cont.) 
Lecturas: Kerr, S. (1995) On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of 
 Management Executive, Vol. 9, N°1. 
 Brian J. Hall, Incentives within Organizations. Nota Técnica, Harvard Business School, 2004. 
 Pfeffer, J. y R. Sutton. (2007). Do Financial Incentives Drive Company Performance? HBSP. 
 Opcionales: Robert Simmons, Capítulo 4, Diagnostic Control Systems: Implementing Intended 
 Strategies en Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to 
 Drive Strategic Renewal, Harvard School Press, 2007. 
 Barton, D. (2011). Capitalism for the long term. HBR. 
Gómez, S. E I. Contreras. (2010). How Our Conception of Pay Has Changed. IESE. 
Ford, M. (2014). Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-
Year Meta-Analysis. Psychological Bulletin Vol. 140, No. 4,pags. 980–100 
 
Sesión 17 (miérc. 09 de oct. H:5): COMPENSACIÓN TOTAL: BENEFICIOS 
 Caso: SAS Institute (TRAER RESPUESTAS) 
 Preguntas: 1. ¿Qué características hacen al SAS Institute único? 
2. ¿Cuáles de estas características son fundamentales para crear la cultura del SAS Institute? 
¿Qué características contribuyen, pero menos a esa cultura? 
3. ¿Hay algunas características que importen más a ciertos individuos o grupos de empleados? 
¿Menos? 
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4. ¿Cuál es la conexión entre beneficios específicos vinculados a la conciliación trabajo-familia y 
las características del entorno laboral en dónde se ofrecen? 
5. ¿Qué señal envían los beneficios que da el SAS Institute a sus potenciales candidatos? 
6. ¿Qué tan importantes son los beneficios más “cool” que se ofrecen, tales como el pianista en 
la cafetería o la entrega semanal de M&Ms? 
 
Sesión 18 (lunes 14 de oct. H:5): COMPENSACIÓN TOTAL: BENEFICIOS (cont.) 
Lecturas: Sierpinska, M y B. KUlisa (2018). Directions of change in corporate fringe benefits. Finanse, 
Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 1/2018 (91). 
Ain, A. (2017). The CEO of Kronos on launching an unlimited vacation policy, HBR 
Ken Dychtwald, Tamara J. Erickson, Robert Morison (2007) Flexible Compensation and Benefits 
Why Variety Will Rule and How to Leverage It, HBS 
 
Sesión 19 (lunes 04 de nov. 15:30-16:50 vía CHAT): EDUCACIÓN Y FORMACIÓN EN EL TRABAJO 
Caso: Limpiecito (TRAER RESPUESTAS) 
Preguntas: 1. En relación con las afirmaciones del Gerente de Finanzas, comente si está usted de acuerdo 
con ellas para el caso de Limpiecito. Justifique su respuesta. 
2. Considerando un modelo de desarrollo de competencias, evalúe la propuesta del Gerente de 
Recursos Humanos para diseñar el programa de capacitación especializada. En particular, señale 
si el procedimiento de cuatro puntos que sugiere este Gerente para diseñar la capacitación 
especializada es o no adecuado y por qué. 
 
Sesión 20 (lunes 04 de nov. 16:50-17:15 vía CHAT): EDUCACIÓN Y FORMACIÓN EN EL TRABAJO (cont.) 
Lecturas: Cohn, J. M., Khurana, R. y Reeves, L. (2005). Cultivar el talento como si su empresa dependiera 
de ello. HBS, octubre. 
Harvard Business Essentials. (2002). Developing the Talent you Have: Strategies for Trainingand 
Development, en Hiring and Keeping the Best People. Harvard Business School Press. 
 
PRUEBA 2 viernes 08 de noviembre, 14:00-15:20. (Entran las lecturas y discusiones desde la primera prueba) 
 
Sesión 21 (lunes 11 de nov. 15:30-16:00 vía CHAT): RELACIONES LABORALES 
 Caso: Durazno y Frambuesa (TRAER RESPUESTAS) 
Preguntas: Ernesto Piña, ya estaba por concluir su informe. Antes de despacharlo a sus dos empresas 
 cliente, le pide a usted, en su calidad de colega consultor experto, que de su opinión sobre lo 
 siguiente: 
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1. ¿Cómo afectarán las reformas anunciadas el logro de sus objetivos estratégicos y, en 
definitiva, el éxito del negocio de cada una de estas dos compañías? ¿Serán similares los 
efectos para Durazno y para Frambuesa? Explique. 
2. En relación a los cambios normativos planteados y considerando los sistemas de gestión de 
personas que actualmente tienen implementados Durazno y Frambuesa, respectivamente, 
indique tres acciones concretas que cada una ellas debiera adoptar para hacer frente a dichos 
cambios legales y lograr la implementación exitosa de su estrategia de negocio. 
 
Sesión 22 (lunes 11 de nov. 16:00-17:00 vía CHAT): RELACIONES LABORALES (cont.) 
Lecturas: Portales, Carlos. Relaciones laborales en Chile: Hacia un modelo de cooperación, Working Paper, 
 2018 
 CCS (2017). Reforma Laboral. 
Portales, C. (2015). Relaciones laborales y sindicalismo en Chile. Working Paper. 
 RH Management (2018). Relaciones laborales en Chile: ¿más justas y equitativas?, pgs. 8-16 
 
Sesión 23 (miérc. 13 de nov. HASTA LAS 13:00 COMO PLAZO MÁXIMO): ENTREGA DE TRABAJOS GRUPALES EN UNA 
CASILLA ELECTRÓNICA ESPECIALMENTE HABILITADA, SE DEBE ENTREGAR TRABAJO EN WORD (5 PÁGINAS MÁXIMO, 
ADEMÁS DE ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA) Y PPT (MÁXIMO 10 LÁMINAS) 
 
Sesión 24 (miérc. 13 de nov. 17:00-19:00 hrs vía CHAT) EL MISMO DÍA DE LA ENTREGA DE LOS TRABAJOS, EN UN 
HORARIO DISTINTO AL DE LAS CLASE HABITUALES TENDREMOS LAS PRESENTACIONES DE DIFERENTES GRUPOS QUE 
SERÁN ELEGIDOS AL AZAR. PARA ELLO, CADA GRUPO DEBE ESTAR PREPARADO PARA PRESENTAR VIA CHAT Y EL RESTO 
DEL CURSO HARA CONSULTAS Y COMENTARIOS. CADA GRUPO TENDRÁ 7 MUNUTOS PARA PRESENTAR Y LUEGO HABRÁ 
5 MINS. DE COMENTARIOS 
 
EXAMEN Fecha a revisar. (Entran las lecturas y todas las discusiones de las clases vistas desde la Prueba 2)