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Apunte Clases

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RR.HH.
Tópico I: Introducción a la Administración de RRHH
¿Qué es?
Es la coordinación de los individuos que pertenecen a la firma de manera de alinearlos para el logro de los objetivos de esta.
Se encarga de:
a) Del bienestar de los empleados siempre uno trabaja con personas; es inherente a las organizaciones.
b) Potenciar la estrategia de la empresa y respaldarla existe una correlación positiva entre la buena administración de RRHH y la productividad de la empresa.
¿Qué es la estrategia de la firma?
Es la determinación de las metas y objetivos de largo plazo de la empresa y la adopción de caminos de acción (también llamado plan de acción contingente y dinámico; adaptativo a los cambios de lo que vaya sucediendo) y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas.
¿Cuál es el objetivo de la estrategia de la firma?
El objetivo de la estrategia es CREAR VALOR Crear riqueza en exceso del costo de oportunidad; a través de la diferenciación. “Riqueza que la empresa es capaz de generar en exceso del costo de oportunidad.” (Tarzijan)
Etapa 1: Formulación de misión y visión estratégica
· Qué hacemos y Cómo lo hacemos (el cómo lo hacemos generalmente son las ventajas competitivas) Inicialmente son las Fortalezas y Debilidades de la Empresa, que luego se traducen en formular la misión y visión.
· Dónde queremos llegar.
· Cómo lo haremos para llegar allí.
*Notar que el cómo lo hacemos y el cómo vamos a llegar donde queremos llegar, implica responder a la pregunta de qué nos hace diferente. La empresa tiene que tener una posición distintiva en los mercados. Implica identificar la(s) ventaja(s) competitiva(s) de la firma.
La formulación de una estrategia puede ser dividida en dos partes fundamentales:
1) Visión: El propósito de la firma; logros deseados de largo plazo. Posición futura deseada de una empresa y de su entorno.
2) Misión: Objetivos de corto o mediano plazo y planes de acción. Cuál es el negocio de la empresa, sus objetivos a corto plazo y cómo lograr dicho objetivos.
Cómo distinguir entre Visión y Misión? Respondiendo qué tan factibles son de hacer; qué tan operacionalizables son (hacer índices objetivos y medibles, “si no se mide, no se cumple”). 
*Ejemplo Ben&Jerry’s Ice cream: 3 misiones (producto, social y económico). 
Etapa 2: Elección de caminos de acción
· Qué inversiones debo hacer (ser específico y ver factibilidad)
· Qué actividades debo realizar (ser específico y ver factibilidad)
Etapa 3: Resultados
· Cómo obtener un resultado superior y cómo medirlo 
*Ejemplo ZARA:
- Economías de escala y disminución de costos
- Adaptación a los altos cambios de demanda
*Ejemplo FB:
- ETAPA 1: Qué hace? Conectar a la gente, relacionar a la gente, acercar a la gente. Cómo lo hace? Dando poder de compartir lo que quieren a quienes quieran, sin importar dónde están.
· Las dos grandes lecciones de este tópico son que: las políticas de RRHH ayudan a mejorar la productividad de la empresa; y que lo hacen a través de respaldar la estrategia de le empresa. O sea, las políticas de RRHH deben estar alineadas con la estrategia de la firma.
Tópico II: Competencias
¿Qué es competencia?
· Def 1: Es la combinación de habilidades abstractas, atributos y comportamientos que están directamente relacionados con un desempeño exitoso en el trabajo.
· Def 2: Son las características subyacentes de la persona y sus comportamientos que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo.
· Hay muchas habilidades que no son competencias, porque no están contextualizadas en el trabajo (caso Einstein como violinista, siendo físico teórico). No todas las habilidades son competencias, depende del trabajo.
	Desarrollo Temprano
	
	Ambiente
	
	Competencias
	Aptitud
	
	Habilidad
	
	
	Inteligencia
	
	Conocimiento
	
	
	
	
	Motivación
	
	
	Características de personalidad
	
	Contexto
	
	
Tipos de Competencias:
a) Competencias Técnicas (específicas): Conocimientos y Habilidades. Por ejemplo, hablar inglés, manejar Word, saber programar, tener licencia para conducir, etc.
b) Competencias Directivas (generales): Aptitud/Inteligencia; Conocimientos; Habilidades; Motivación. Dentro de ellas están:
i) Competencias estratégicas: Son las competencias que se refieren a la capacidad de crear un plan de acción del empleado, su entorno y desafíos. Ej: Visión de Negocios (reconocer y aprovechar oportunidades), Resolución de problemas (identificar puntos clave, sintetizarlos y tomar decisión), Negociación.
ii) Competencias ejecutivas: Son las competencias que se refieren, entre otros, a la capacidad de gestionar y de liderazgo. Ej: Comunicación (comunicar de manera efectiva y creíble), Persuasión (entregar mensajes y convencer), Empatía (escuchar y respetar), Delegación, Trabajo en equipo.
iii) Competencia de eficacia personal: Son las competencias que se refieren a los hábitos y capacidades básicas de una persona con ella misma y su entorno. Ej: Proactividad (iniciativa, creatividad, autonomía), Carisma (optimismo, entusiasmo), Autocontrol (disciplina, concentración, autogobierno), Desarrollo Personal (autocrítica, autoconocimiento, capacidad de cambio).
La Core Competence (Competencia Central) es la competencia que identifica la ventaja comparativa de la firma o la misión principal del trabajador. Es el corazón de la estrategia, como por ejemplo en Google es la Innovación, basada en habilidades. La core competence de Apple es Diseño y Tecnología, basada en la conducta.
Gestión por competencia Es un proceso en el cual:
· La firma define las competencias necesarias para desarrollar su core competence.
· La firma desarrolla un sistema de evaluación de competencia.
· Compatibilizar las competencias existentes con las deseadas.
· Las competencias sustentan las ventajas competitivas.
Tópico III: Análisis de cargo y diseño de cargo
¿Qué es un cargo?
· Conjunto de tareas con un propósito definido, las cuales deben realizarse para que la organización logre sus metas (ojo: relación y cooperación con la estrategia de la empresa, es particular a cada una).
¿Qué es la descripción de cargos (o análisis de cargo)?
· Es un proceso sistemático para determinas las habilidad, los conocimientos y los comportamientos (competencias) que se necesitan para desempeñar un cargo.
· Una descripción de cargo es un documento que contiene (lo que la profe llama “el método científico”):
1) Título del cargo
2) Definición y objetivo del cargo
3) Tareas, actividades y decisiones con sus estándares de logro del puesto (los estándares son lo que se espera)
4) Competencias Técnicas (o específicas)
5) Competencias Directivas
*Notar que antes del punto 2) a veces se agrega “contexto” (breve descripción de la firma o departamento).
· Objetivo del cargo ¿para qué existe el cargo? ¿De qué porción de la estrategia es responsable?
· Tareas y estándares de logro ¿Qué situaciones deberá enfrentar que son clave para la estrategia, que afectan al cliente? ¿Qué resultados deberá generar?
· Competencias (set de conductas) ¿cómo debería responder ante las situaciones críticas para el negocio?
Razones para realizar un análisis de puestos:
1) Para reclutar correctamente alinear expectativas! (si hay trabajadores no contentos habrán renuncias o despidos futuros)
2) Para analizar dónde capacitar y desarrollarse congruente con la gestión por competencias!
3) Para hacer evaluación de desempeño nuevamente se alinean expectativas de desempeño (en especial cuando definimos los estándares de logro)
4) Para determinar remuneración
Errores en la descripción de puesto
· Titulo incompleto/inexacto
· Mezclar tareas en el objetivo
· Tareas incompletas
· Tareas sin benchmark de logro (leer “21 century job description”)
· Competencias no relacionadas a las tareas descritas
· Tareas que requieran competencias contradictorias (caso de los Piratas)
· Mucho multitasking cuando las tareas son sustitutos. Poco multitasking cuando las tareas son complementarias.
¿Cuál es el nº óptimo de tareas a especificar en un cargo? Analizamos dos opciones:
a. Multitasking:más de una tarea a la vez.
1) Tareas complementarias: cuando la ejecución de una tarea disminuye el costo marginal de la otra tarea. El multitasking es más conveniente mientras mayor sea el grado de complementariedad entre tareas.
2) Flexibilidad para enfrentar problemas: cuando me falta alguien al trabajo, puedo suplirlo con otro; sobre todo en empresas pequeñas.
3) Mejor comunicación entre individuos de diferentes puestos.
4) Minimiza problemas de coordinación: 
b. Especialización.
1) Aumenta productividad: ventajas competitivas y monotonía del quehacer de la tarea. La especialización es más conveniente mientras menor sea el grado de complementariedad entre tareas. En concreto:
· La experiencia reduce la complejidad
· Facilita el desarrollo de la experiencia
· Ahorra “mental focus” necesario para cambiar de tarea
¿Tarea grupal o individual?
a. Trabajo en grupo.
VENTAJAS (cuándo usar trabajo en grupo)
1) Sinergia “la suma de las partes es más que el todo”
2) Permite abarcar tareas de gran envergadura puedo dividir sub-tareas para abarcar mejor
3) Aprovechar al máximo la complementariedad entre tareas
DESVENTAJAS
1) Falta de liderazgo para resolver disputas
2) Free riding Quien incurre en el esfuerzo no se apropia de todos los beneficios y los comparte. El que hace menos se lleva lo mismo que aquel que hizo harto.
*NOTAR: Sobre la observabilidad, dar incentivos grupales solo porque no se puede distinguir quién realizó el esfuerzo no es necesariamente una buena idea (Caso Team de 5 personas con bono grupal).
Tópico IV: Evaluación del desempeño
¿Qué es la evaluación de desempeño?
· Es un sistema formal de la revisión de la práctica laboral de personas o equipos. 
· Proceso mediante el cual una organización mide la contribución que le aporta un empleado.
Objetivos de la evaluación de desempeño:
· Proveer información para mejorar el desempeño individual y por lo tanto, organizacional
· Determinar las necesidades de capacitación
· Por ejemplo, si el trabajador tiene un desempeño bajo, pero no quiero despedirlo, tal vez una solución es entregarle herramientas para que mejore; ayuda a cerrar las brechas entre las competencias actuales y las necesitadas
· Planeación y desarrollo de carrera
· La evaluación sirve como justificación para poder desarrollar las carreras de los trabajadores; el desarrollo de carrera sirve como motivación para que los trabajadores se esfuercen y su medición, a través de la ED, favorece tanto al trabajador como a la empresa en sus resultados
· Diseño de compensaciones
· Por ejemplo, los bonos de fin de año se hacen a través de las ED
· Determinar despidos y transferencias
· La ED es uno de los input principales que determinan políticas de despido o transferencias de los trabajadores
· Puede indicar errores en el diseño del puesto
· La ED no puede pedirme estándares de logro distintos de la descripción de cargo. Por eso decimos que en general la ED está basada en la descripción de cargo, por lo que están íntimamente relacionadas
· Comunica objetivos, normas y valores organizacionales
· A través de qué es lo que se evalúa, habla de la cultura organizacional de la empresa. Una empresa muy competitiva, buscará tener una ED orientada a los resultados y a la competencia al respecto de otras firmas o de la producción interna. La ED, de cierta forma, señaliza el tipo de compañía en la que estamos
Características generales del proceso de evaluación:
· Criterio de evaluación debe ser coherente con la estrategia de la empresa
· Criterio de evaluación deben estar alineados con la cultura organizacional
· Criterio de evaluación deben estar alineados con la descripción de cargos
Características de una implementación exitosa del proceso de evaluación:
· Evaluación continua (según factibilidad y relevancia): depende de los puestos y características del cargo y/o de la empresa. Existen dos tipos: Evaluación formal generalmente (y al menos) una vez al año (con informe, rellenado de datos, etc.) & Evaluaciones informales con mayor frecuencia (conversaciones de pasillo, discusiones, etc.)
· Evaluación es específica: no sirve decirle “debes mejorar porque lo puedes hacer mejor” #equisdé
· Evaluación deber ser comunicada y percibida efectivamente (positivamente, no como crítica): en vez de decirle “lo haces mal y eres malo en tu trabajo”, es mejor decir “podrías mejorar en esto y aquello; dale, amigo, wuuuu!”
· Evaluación es accionable: sugerir cosas que se puedan hacer o decirle al trabajador qué hacer, lo que implica decirle en qué mejorar y cómo mejorarlo (entregando herramientas, capacitación, etc.)
*NOTAR que si la evaluación cumple con los cuatros puntos anteriores, es una EVALUACIÓN CONSTRUCTIVA.
*NOTAR que se espera que los evaluadores estén capacitados en los métodos, mecanismos y estándares de la evaluación.
*NOTAR que se espera estandarización, que todos los empleados son juzgados por la misma métrica, así la evaluación es percibida como JUSTA.
Criterios de medición (variables) para evaluar el rendimiento
¿Cómo determinamos que es una buena variable objetiva para medir performance?
· Primero lo vemos desde el punto de vista de la empresa: ¿por qué variable le gustaría evaluar a un trabajador? por resultado (metas/logros)
· Desde el punto de vista del trabajador: ¿por qué variable le gustaría a él ser evaluado? por esfuerzo
Así, vemos que a veces los resultados no se corresponden con el esfuerzo del trabajador:
Resultado = λ • Factores exógenos + (1 – λ) • Esfuerzo
Un trabajador puede no aceptar trabajar cuando su evaluación depende de resultados y por lo tanto, de factores exógenos (ruidos). A mayor λ, menos incentivos a aceptar. Pero, firma conoce λ (o aproximaciones cercanas) y los factores exógenos mejor que el trabajador. Luego, la firma puede predecir resultados a partir del esfuerzo. 
¿Es fácil evaluar/pagar por esfuerzo? En general, no. Esto se debe a la no observabilidad: por ejemplo, en los casos del team work o free riding. Incluso si son observables, es muy difícil medirlo (hard to mesure), lo que hace poco factible. Y aunque sea factible medirlo, suele ser muy costoso.
Tipos de Evaluaciones de Desempeño
Ya que no podemos medir esfuerzo directamente, usamos “proxies”, las cuales son de dos tipos:
1) Variable objetiva (cuantitativa): variables cuantitativas/medibles para establecer objetivos y medición del desempeño. Por ejemplo, número de ventas, unidades producidas.
2) Variable subjetiva (cualitativa): variables cualitativa/difíciles de medir para establecer objetivos y medición del desempeño. Por ejemplo, mejoras en el clima laboral, capacidad de trabajo en grupo.
*NOTAR que a veces hay overlap entre ambas (se mezcla lo subjetivo con lo objetivo). Por ejemplo, cuando hay encuestas de satisfacción de clientes y se pide que evalúan en una escala del 1 al 7.
Las evaluaciones objetivas y subjetivas son complementos. La evaluación objetiva es más adecuada para evaluar el qué lograr. La evaluación subjetiva es más adecuada para evaluar el cómo lograrlo. El qué y el cómo son juntamente necesarios para una gestión exitosa.
· Evaluación objetiva
Ventajas:
· No queda a discreción del supervisor
· Pueden ser fácilmente usadas para compensación (de hecho, puedo comparar entre trabajadores)
· Percibidas como objetivas y por lo tanto, son más “justas”
Desventajas:
· Pueden incluir factores exógenos
· Pueden ser muy acotadas: el trabajador solo se enfoca en la variable a evaluar en desmedro de otras
Las variables objetivas tienen en dos problemas:
· Riesgo: la evaluación y compensación no son seguras, dependen de muchas variables. Hay riesgo controlable (la disposición a trabajar del trabajador) y riesgo incontrolable (factores exógenos). Idealmente hay que usar solo las de riesgo controlable.
· Distorsión: las variables para medir desempeño solo con riesgo controlable son generalmente muy acotadas. El trabajador solo se enfoca en las variables objetivas sin fijarse en otras (por ejemplo, se fija solo en ventas, pero no en el servicio al cliente). Cuando la variableobjetiva es muy particular, la persona deja de enfocarse en otras variables.
Luego, hay que tratar de balancear este trade-off.
¿Qué hacer si se está usando variables con demasiado riesgo incontrolable? Cambiar la variable por una con más riesgo controlable; disminuir el componente de la evaluación y compensación que dependen del riesgo incontrolable; subir el pago fijo (“risk premium”) e intentar reemplazar incentivos perdidos por otros (o sea, si sabemos que hay mucho riesgo incontrolable, lo trato de contrarrestar con aumentar el pago fijo base, pero al mismo tiempo el trabajador pierde incentivos para esforzarse y debo buscar otros incentivos).
Otras consideraciones para elegir variables objetivas para medir performance además de minimizar el trade off entre riesgo y distorsión, las variables escogidas deben:
1) Estar alineadas con la estrategia y la cultura organizacional de la empresa
2) Estar estrechamente relacionadas con las competencias del cargo
Así, para la evaluación objetiva hay 6 criterios que se han estudiado: estrategia de la empresa, cultura organizacional, competencias del cargo, riesgo controlable, riesgo incontrolable, distorsión. 
· Evaluación Subjetiva
Es el uso de múltiples variables cualitativas (muchas veces “narrativas”). La evaluación subjetiva que usa números (por ejemplo, la disposición de un vendedor evaluada de 1 a 7), si bien trata de ser cuantitativa, tiene naturaleza cualitativa igual. Por otro lado, la evaluación subjetiva se suele complementar en una “parte narrativa”, donde describe las observaciones del evaluador al respecto del evaluado, en ámbitos definidos y expresado lo más claramente posible.
Ventajas:
· La evaluación subjetiva tiene en promedio menos riesgo incontrolable cuando están implementadas imparcialmente.
· Además de tener menos distorsión cuando están implementadas imparcialmente.
Desventajas:
· No siempre son evaluaciones imparciales; existe favoritismo por algún grupo o persona desde la perspectiva del evaluador (que es otra forma de riesgo incontrolable).
· Compresión: tendencia a no distinguir los buenos de los malos trabajadores; los agrupan a todos como “buenos” usualmente (Por ejemplo, cuando se entregan bonos a fin de año, los supervisores tienden a entregarles a muchos trabajadores porque son sus subalternos amigos o porque les da pena que no lo reciban al ser fin de año y viene Navidad y Año Nuevo; es difícil negarle el bono a un conocido o evaluarlo mal).
· Hindsight bias o sesgo en el análisis retrospectivo: para el evaluador es difícil “ver el pasado” y ponerse en el lugar de lo que fue la situación pasada. Una vez que algo pasó, para todos ya es obvio porque se conocen las circunstancias, pero en el momento pasado no era fácil ver lo obvio.
Características de diferentes ED
1) Quién es evaluado: Evaluación individual; Evaluación de Grupo (equipos de trabajo o en empresas cooperativas); Evaluación de División Completa.
2) A cargo de quién está la ED: Tipo Descendente (de Jefe/Supervisor a Trabajador, típica de organizaciones jóvenes); Tipo Ascendente (de Trabajador a Jefe/Supervisor); Autoevaluación (organizaciones en proceso de maduración, es difícil porque existe un attribution bias, ya que culpo a lo externo si me va mal y me jacto de lo interno cuando me va bien); Horizontal (evaluación entre pares, en organizaciones maduras). La Evaluación de 360° combina la descendente, ascendente, horizontal, autoevaluación y evaluación de clientes.
3) Time frame: Trimestral (generalmente informal), Semestral, Anual (generalmente formal). ¿De qué depende la frecuencia en que se evalúa? Tan frecuente como sea posible, dada la velocidad a la que se acumula la información + costo. Uno quiere información relevante para el trabajador y evitar lo máximo de ruido en la evaluación.
4) Formatos: Cuestionarios, Entrevistas, etc. Independiente del método/formato, tanto el supervisor como el subordinado deben ver la ED como un medio para resolver problemas y no como un método para encontrar errores. ED debe ser constructiva: específica, positiva, accionable y continua.
5) Metas: la utilización de metas es una forma muy común de evaluación de desempeño; hablan de lo que se espera del trabajador. Generalmente también están muy ligadas a compensación monetaria.
¿Cómo deben ser?
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time-bound
Existen principalmente dos tipos de Goals:
a) Performance Goals: ligadas a resultados (evaluación objetiva)
b) Development Goals: ligadas a procesos (evaluación subjetiva)
Tópico V: Diseño de incentivos monetarios
¿Por qué estudiar los incentivos monetarios? Por la compensación (son parte crítica del diseño de cualquier puesto de trabajo). Cuando los incentivos monetarios están bien estructurados, es una de las piedras angulares de la motivación. Mal estructurado puede ser desastroso.
¿Es la motivación originada con solo lo monetario? En general, no. Existen otros factores (discutidos en clases).
La pirámide de Maslow: lo de debajo de la pirámide son las necesidades más básicas de supervivencia (las fisiológicas y de seguridad); las de más arriba son las de crecimiento personal (sociales, estimas y la autorrealización).
Luego, si bien no se trata todo sobre lo monetario, lo monetario sigue siendo importante. Los incentivos no monetarios son igual de importantes que los monetarios.
· MARCO TEÓRICO DE INCENTIVOS MONETARIOS: AGENCY THEORY
· Se asume un empleado y un empleador
· El empleador maximiza profits que dependen del esfuerzo del trabajador, el cual puede observar
· El trabajador le gusta el dinero, pero le desagrada el esfuerzo
· Luego, ¿cómo se diseña un pago para que el empleado realice el esfuerzo deseado, si el empleado quiere dinero, pero no esforzarse?
El empleador ve el siguiente escenario:
Max π = be – we
Donde b es el beneficio marginal y w es el costo marginal
El empleado, una vez observado el salario, decide cuánto esfuerzo hacer:
Max U = u(we) – c(e)
Así, la firma debe decidir cuánto w* y e* para maximizar los profits. Con las CPO, se da que w* = b. Aplicando esto para el nivel óptimo de esfuerzo, tendremos que u’(w*e*) = c’(e).
¿Cuándo se aceptará un trabajo? En general, se dará cuando la utilidad indirecta es mayor a la utilidad de reserva. O sea, cuando u(w*e*) – c(e*) > Ur.
Lecciones del Framerwork Económico:
1) Para un pago dado, los trabajadores prefieren menos esfuerzo a más.
2) ¿Qué pasa si pagamos fijo? Al maximizar la utilidad, el e* = 0. Para motivar a trabajadores, el pago debe ser condicional en su rendimiento, o sea, “pay-for-performance”. Los pagos tienen que ser contingentes.
3) Pero a los trabajadores no les gusta el riesgo (u’’<0) Existirá entonces un trade-off entre risk & insurance. Si se paga fijo, el trabajador no hace nada, por lo que tiene que haber algo variable. Pero al trabajador no le gusta que sus pagos dependan de un riesgo incontrolable, que posiblemente venga de la mano del pago variable. Entre más pago contingente, más riesgo; por lo que hay que encontrar un punto óptimo para que se capturen ambas aristas.
¿Qué puede fallar en el análisis del framework económico?
1) Que el e puede ser no observable o no verificable (hay que usar un proxi, pero aumentar el riesgo incontrolable).
2) Que el e puede ser multidimensional (multitasking) o depender de otros trabajadores.
3) Que es falso, en la mayoría de los casos, que el agente solo disfruta el dinero y que rechaza el esfuerzo. En la realidad existen motivaciones intrínsecas o no monetarias.
Componentes en la compensación monetaria
En la fórmula general:
Veremos que es un componente fijo fijado tal que la utilidad sea mayor a Ur (utilidad de reserva). Además es la medida del desempeño contingente, en base a una medida elegida como proxy o una combinación de medidas que son proxies del esfuerzo. Por último, es el pago por unidad de la medida de desempeño; esto impulsa los incentivos al esfuerzo que se espera del trabajador (es la parte que hace honor al “pay for performance”).
Existirán 3 pasos para estructurar la CompensaciónMonetaria:
1) Determinar ya lo vimos en la Evaluación de Desempeño
2) Determinar (incentivos)
3) Determinar (el nivel de salario fijo)
Ejemplos de incentivos monetarios:
· Piece rates (pago por unidades, comisión)
· Bonos de productividad
· Si es comportamiento futuro, entonces = promociones/ascensos
· Profit sharing
· Stock ownership
· (Si , el salario es fijo)
¿Cuál debería ser el nivel de ?
Más que una regla, hay criterios a seguir:
1) Que no sea muy bajo, porque no habrían incentivos a esforzarse.
2) Que no sea muy alto, pues habría exceso de riesgo y provocaría altas tasas de rotación e insatisfacción.
¿Qué factores afectan a ?
1) Valor marginal del esfuerzo: entre mayor sea el valor marginal del esfuerzo, mayor el incentivo. (ejemplo de CEO, en que él/ella es clave en la organización y necesitamos que se motive a trabajar, pues su valor marginal del esfuerzo es altísimo; a diferencia de un cajero de supermercado).
2) Riesgo controlable: entre mayor sea el riesgo controlable, mayor el incentivo.
3) Distorsión: cuando hay mayor distorsión, menor el incentivo.
4) Aversión al riesgo: entre mayor la aversión al riesgo, menor es el incentivo.
5) Confianza en el evaluador: entre mayor sea la confianza en el evaluador, mayor es el incentivo.
6) Posibilidad de sortear la habilidad: existe un tipo de “autoselección”, dado que entre mayor sorting (entre mayor posibilidad de autoselección en base a sus habilidades en el trabajo), mayor es el incentivo.
¿Qué otros factores afectan el diseño de los incentivos?
1) Comparaciones sociales: cuando la gente se puede comparar y puede comparar el sueldo entre un trabajador y otro, suelen haber desánimos o molestias entre los trabajadores.
2) Cultura organizacional: incentivos son altos en firmas más competitivas; en culturas cooperativas la alta dispersión salarial es mala.
3) El tipo de tarea: esfuerzo físico vs. creatividad debería hacer distintos pagos para las distintas naturalezas de trabajo.
4) Firmas usan estudios de mercado como referencia para saber cómo estructurar contratos.
NOTA: ¿Qué pasa con el sueldo mínimo cuando hay pagos variables? El sueldo mínimo considera la remuneración total (fijo + variable). Trabajadores pueden tener un fijo menor al mínimo. Si la parte variable no alcanza a que el sueldo total llegue al mínimo, la firma debe pagar el mínimo. Esto es solo para trabajadores de jornada ordinaria (45 horas a la semana).
Todo esquema de incentivo está en un balance entre Pay for Performace y el riesgo que percibe la persona. Esto inhibe la participación e innovación de los trabajadores. Una modificación posible es pagar al principio un salario fijo (mientras el trabajador innova y se arriesga a explorar con un “exploration contract”) y luego uno más variable.
· Caso de SunnySide: una empresa que limpiaba lechugas, se dio cuenta que dichas lechugas venían con bichos. Decidieron pagarle a los trabajadores por cada bicho sacado, pero los trabajadores terminaron trayendo bichos de sus propias casas.
Es una falacia decir que las Piece Rates reduce la innovación; es correcto decir que EL DISEÑO de las Piece Rates puede limitar la innovación. Ahí es donde hay que hacer los cambios. NO son problemas del incentivo monetario mismo, sino de su diseño e implementación.
Al respecto de las metas de ventas, se puede dar el ratchet effect, el cual tiene que ver con los tiempos de venta. Si hay una meta de 100 unidades vendidas por año y un vendedor ha vendido 110 en noviembre, seguramente no va a existir motivos de seguir vendiendo en diciembre, pues el vendedor puede decirles que vengan los primeros días de enero para acumular bonos del próximo año. 
Tópico VI: Gestión de Personas
(con Susana Tonda)
Introducción
La gestión de RR.HH. debe estar priorizado y definido como pilar estratégico por Directorio y/o Alta Administración. Debe estar integrado como lineamiento estratégico en las planificaciones estratégicas.
Las personas son las que viven la cultura y valores. Son las que otorgan un servicio de calidad y excelencia que terminan por llevar a la práctica la misión y la visión de la organización. El canal más importante para el logro de la misión, son las personas. Para movilizarnos al logro de la Misión, necesitamos una buena gestión integral de personas. Y hay que contestar las siguientes preguntas:
1) ¿Está la planificación, las políticas y procesos de gestión de personas alineadas con la misión?
2) ¿El sistema de comunicaciones internas logra el compromiso de las personas en la misión y proyectos de la institución?
3) ¿Conseguimos atraer y retener a las mejores personas para el desarrollo de nuestra misión?
4) ¿Nuestro equipo posee las competencias necesarias para desarrollar su máximo potencial y desarrollo de la institución?
5) ¿La gestión de desarrollo de personas apunta a mejorar los resultados con nuestros clientes y grupos de interés?
6) ¿Están nuestras jefaturas preparadas para liderar una gestión de personas efectiva?
7) ¿La gestión del desempeño apunta a mejorar el logro de los objetivos propuestos en el desarrollo de nuestros colaboradores?
8) ¿Nuestro sistema de reconocimientos o compensaciones están alineado con los desafíos?
9) ¿Nuestra estructura organizacional facilita el logro de los objetivos y la misión?
De estas preguntas existe un diagnóstico compartido:
De fortalezas y debilidades a abordar en la Gestión de Personas Lo que siempre representa una gran oportunidad.
¿Qué buscamos? Efectividad organizacional. Una forma de verlo era hacer un equilibrio entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales, lo que se traduce en un buen clima organizacional. Esto puede generar un círculo virtuoso en las organizaciones, saber cómo se potencia el objetivo organizacional con el objetivo individual.
Modelos de gestión de personas: (todo están relacionados entre sí, pero pueden ser analizados por separado)
A) Incorporación de personas
B) Mantención de personas
C) Desarrollo de personas
D) Seguimiento y Evaluación
A) Incorporación de personas
· Definición de perfiles
· Planeación de estructura
· Planificación de dotación
· Reclutamiento
· Selección
· Movilidad interna
· Prácticas y “semilleros”
B) Mantención de personas
· Diseño, descripción y evaluación de cargos
· Gestión compensaciones
· Higiene y Seguridad
· Relaciones Laborales
· Remunerar y adm. Personal
· Capacitación para el cargo
C) Desarrollo de personas
· Gestión de desempeño y competencias
· Capacitación para el desarrollo
· Gestión del conocimiento
· Formación de actitudes y valores
· Gestión de cultura
· Desarrollo de liderazgo
· Sistema de retención y sucesión
· Gestión potenciales y talentos
· Gestión del clima
· Comunicaciones internas
D) Seguimiento y evaluación
· Base de datos
· Sistemas de información y gestión SIGI
· Sistema de evaluación y control de jefaturas
· Autocontrol de procedimientos
Todo esto se cruza con tres grandes fuerzas: LIDERAZGO, COMUNICACIONES y POLÍTICAS de la gestión de personas.
Procesos de incorporación de personas
(Definición de perfiles, planeación de estructura, planificación de dotación, reclutamiento, selección, movilidad interna, prácticas y “semilleros”)
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS (RR.HH.)
Planificación estratégica de una organización: busca diseñar estrategias que le permitan avanzar hacia el final de sus objetivos (misión o visión). Ven la situación actual y proponen a lo que quieren llegar. De ahí ven los propósitos o la misión que buscan (recordar “construir grandes catedrales”).
La planificación estratégica es un proceso. Nos permite soñar, marca una dirección hacia dónde avanzar y nos traza un camino para el cual avanzar.
Planeación Estratégica de RRHH hacer un pronóstico de NECESIDADES de RRHH y un pronóstico de DISPONIBILIDAD de RRHH. Luego debo comparar la NECESIDAD v/s la DISPONIBILIDAD.
De ahí puedo tener < (exceso), = (demanda igual a oferta), > (escasez). ¿Son estas opciones únicas? NO, se dan distintas combinaciones dependiendo de niveles, cargos, por área geográfica, por perfiles,competencias, habilidades, etc.
La planeación estratégica de RRHH es un proceso de decisión sobre los RRHH necesarios para cumplir los Objetivos Estratégicos. Debe ser formal y continuo.
¿Cómo proyectar necesidades? N°, perfiles y lugar de los empleados que se necesitan para cumplir metas.
¿Cómo pronosticar disponibilidad? ¿Seremos capaces de lograr el N°, con los perfiles adecuados y en el lugar que requerimos?
Tópico VII: Reclutamiento y Selección
1. ¿Por qué estudiar reclutamiento y selección?
a) costos de la rotación puede ser muy alto hay costos de inducción, selección, indemnizaciones, etc.
b) afectar la satisfacción del cliente (cambiar el ejecutivo de cuenta del banco, cambio de doctores…)
c) puede afectar el clima organizacional o la valoración social de la organización
d) puede generar la no-presentación de personas óptimas para el cargo “fuga” de los mejores
e) etc.
En términos efectivos, los costos de rotación son:
· Costo directos
· Costos Indirectos monetarios
· Costos de reclutamiento
· Costo de ingreso
· Costos Indirectos
Reclutamiento El proceso de reclutamiento tiene por objetivo atraer e interesar a potenciales candidatos, que cumplan con los requisitos definidos por la organización, para ocupar las distintas vacantes existentes en la empresa.
Selección Seleccionar a las personas de mayor idoneidad para el desarrollo exitoso de los negocios y proyectos de la empresa y asegurar la contratación de personas que cumplan el perfil general, con énfasis en la adecuación al cargo específico y en el potencial de desarrollo.
¿Qué es una política organizacional? Criterio de acción elegido como guía en el proceso de toma de decisiones al poner en práctica o ejecutar las estrategias, para el logro de los objetivos estratégicos y su misión. Es la guía de cómo se hacen las cosas, marcando pautas en la empresa. Por lo mismo, tendrá que haber una política de incorporación de personas (RSI, por Reclutamiento, Selección e Inducción), las cuales deben estar definidas desde el área de más alto nivel (gerencia y la alta dirección), pues deben entenderse y guiar a todos (por ejemplo, una multinacional debe tener la misma política en todos sus países, pero esta política debe ser promovida y creada desde el alto nivel de la organización, con el fin que todos la entiendan y la “vivan”).
Objetivos de las políticas de incorporación de personas: atraer y seleccionar las personas de mayor idoneidad para el desarrollo exitoso de la misión de la empresa y asegurar la incorporación de personas que cumplan con el perfil general, con énfasis en la adecuación al cargo específico y en el potencial de desarrollo.
· Requisito básico es el cumplimiento del perfil general
· Debe haber un proceso formal de selección validado, con herramientas técnicas para evaluar más objetivamente las competencias relevantes del perfil general, perfil del cargo y potencial del desarrollo
· Fuentes de reclutamiento: pueden obtener personas desde adentro o desde afuera de la empresa, hay compañías que eligen solo externo o solo interno. En general, a igualdad de condiciones, se dará prioridad a internos
· Transparente y abierto el proceso. La búsqueda debe ser con reclutamiento interno, externo o un mix
· Empleados que postulen a cargos de mayor responsabilidad para su promoción, deben aprobar el proceso de selección que sean pertinentes para evaluar las nuevas competencias requeridas
Buscamos a personas con perfil general de la empresa: contiene las competencias básicas y competencias deseables que debería poseer toda persona que se integre a la organización (CULTURA). Además, existe el perfil de liderazgo/jefatura (en personas que deban liderar equipos de trabajo) y el perfil específico del cargo (competencias específicas para un cargo). Para lo último, recordamos el concepto de competencias.
Perfil general de la empresa: contiene las competencias básicas y competencias deseables que deberías poseer toda personas que se integre a organización (cultura). Es MUUUUUUY particular a la empresa. El perfil/competencias de los trabajadores debe estar alineado con la Ideología central (propósitos y valores centrales), la ESTRATEGIA/ventaja competitiva y la Cultura Organizacional.
· PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Reclutamiento
Es el proceso que busca atraer para la organización a las personas idóneas, el número suficiente, de forma oportuna y en el lugar adecuado. BUSCA TALENTO, a través de la divulgación y ofrecimiento de oportunidades de empleo en el mercado. Sigue la siguiente línea:
Solicitud contratación desde jefatura/plan chequeo dotación y presupuesto levantamiento de descripción y perfil de cargo generación banda de renta fuentes y medios de reclutamiento
*NOTA: en general, el tiempo para reclutar es variable, pero sugerido entre 2 a 4 semanas.
Fuentes de reclutamiento: las internas son aquellas internas a la organización (movilidad interna, concursos internos, promociones, gestión de desempeño, planes de sucesión, “semillero”, referencias internas, etc.). Las externas son aquellas que están fuera de la organización (avisos en medios masivos, ferias de empleo, bolsas de trabajo, Bases de Datos de origen exterior, universidades y afines, head hunters, referencias externas, etc.). Hay que tener cuidado con las Referencias, “pitutos” y “recomendados” por cercanos; muchas veces NO son una fuente fidedigna de personas óptimas para el cargo.

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