Logo Studenta

Algunas-aplicaciones-de-tecnicas-de-lean-transaccional

Vista previa del material en texto

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
 INGENIERÍA INDUSTRIAL 
 
 
ALGUNAS APLICACIONES DE TÉCNICAS DE LEAN TRANSACCIONAL 
 
 
TESINA QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
LICENCIADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL 
PRESENTA JOSÉ LUIS JIMÉNEZ BOLAÑOS 
 
ASESOR: M.I. RICARDO TORRES MENDOZA 
 
 
 
 
 
MÉXICO D.F. A DICIEMBRE DE 2013 
http://www.unam.mx/
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
Restricciones de uso 
 
DERECHOS RESERVADOS © 
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL 
 
Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal 
del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). 
El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea 
objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para 
fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo 
mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
 
2 
Índice. 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introducción. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La práctica de las técnicas de Manufactura Esbelta es cada vez más común en la 
industria, recientemente no solo se aplica extensivamente en procesos productivos sino 
también en procesos transaccionales. El ingeniero Industrial debe estar enterado de la 
existencia de este conjunto de metodologías de evaluación y mejora de procesos, y 
deseablemente debe también comprenderlas y practicarlas. El plan de estudios de 
Ingeniería Industrial en nuestra Facultad, no obliga al estudiante a conocer formalmente 
las técnicas de Manufactura Esbelta; aunque dependiendo del profesor, pueden ser 
esbozadas en materias como Estudio del Trabajo, Ingeniería Industrial y Productividad, 
Procesos de Manufactura Avanzados, Temas Selectos de Manufactura y Producción, 
Sistemas de Calidad, etc. Éstas técnicas no requieren un avanzado nivel de 
conocimiento de técnicas ingenieriles (salvo Six Sigma) sino más bien una mentalidad 
de orden y flujo continuo, no obstante su correcta aplicación genera muchos beneficios 
y en mi poca experiencia he visto que el entorno mexicano de manufactura y 
producción exige al ingeniero destreza en el tema, ya que, si bien en México se importa 
muchas veces el diseño de los sistemas productivos, siempre hay posibilidad de 
operarlos mejor. 
 
En Merck Sharp and Dohme existe un departamento encargado de los proyectos 
de mejora continua, conformado por expertos en Manufactura Esbelta y Six Sigma; con 
la asesoría de este departamento y el departamento de Planeación de la Producción 
pude llevar a cabo mejoras significativas de procesos transaccionales internos usando 
la metodología del “Merck Production System”, metodología basada en las técnicas de 
Manufactura Esbelta. 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
Planteamiento de la Problemática. 
 
 
 
 
 
A raíz de la fusión entre Schering Plough y Merck Sharp and Dhome la actividad en la 
planta de Xochimilco se ha incrementado. En diciembre del año 2012 fueron 
transferidos a Xochimilco varios productos de dos plantas que serán cerradas este 
2013 así como personal que allí laboraba; el énfasis de la gerencia en que la planta de 
Xochimilco debe ser una planta modelo para MSD es fuerte y continuo. De entre las 
políticas y estrategias que exigen un buen papel del departamento de Planeación de la 
Producción y Control de Inventarios puedo mencionar que se busca un 0% de entregas 
tardías al cliente, 45% de OEE (Eficiencia Global de Equipo) y una reducción drástica al 
nivel de inventario. 
 
La reestructuración en la empresa implicó que varios roles fueran redefinidos o incluso 
prescindidos, esto a su vez desembocó en que antiguos procedimientos de trabajo 
quedaran obsoletos, provocando que el personal nuevo proveniente de las otras dos 
plantas encontrara un vacío procedimental que ha tenido que ser subsanado 
gradualmente. Aunque el personal nuevo posee experiencia en el área, al no tener 
contacto con su antecesor, se impidió una trasferencia de conocimientos de persona a 
persona, esto ha provocado la identificación de las carencias y ambigüedades de los 
procedimientos escritos. 
 
El creciente clima de competitividad y sentido de urgencia, así como el trabajo que 
implica la producción de nuevos medicamentos en la planta de Xochimilco, hacen 
necesaria una estrategia que persiga la eficiencia de todos los procesos en todos los 
departamentos. Esta etapa de reestructuración puede entonces ser una oportunidad 
para la modificación de varios procesos antiguos, a fin de hacerlos más acordes a los 
principios de la Manufactura Esbelta. Cabe hacer hincapié en la amplia área de 
oportunidad que se tiene en el tratamiento de información debido a la falta de una 
rápida adaptación al cambio de la planta de Xochimilco, que usa el ERP AS400 
mientras que en las demás plantas de Merck se usaba SAP. 
 
 En este texto pretendo puntualizar cinco proyectos que fueron completados por mí con 
la ayuda de mis compañeros de Máster Data, Merck Prodution System, Documentación 
Técnica, Informática, entre otros; éstas mejoras han permitido llevar a cabo los 
procedimientos de mi área de una manera más rápida, confiable y estandarizada 
mediante la aplicación de técnicas de Manufactura Esbelta en procesos 
transaccionales, principalmente Mapeo de Procesos, Jidoka y 5 Eses, maximizando así 
el beneficio debido al uso adecuado de herramientas computacionales y bases de 
datos. 
 
 
5 
Justificación 
 
La labor de Planeación de la Producción y Control de Inventarios está inmersa en un 
sistema complejo de comunicación entre varias áreas y varios procesos administrativos 
de cada área, esto implica el tratamiento de una cantidad muy grande de información. 
Al tener tantas fuentes de información y un sistema tan complejo de administración, los 
procedimientos se hacen susceptibles a la ambigüedad y a la toma de decisiones 
arbitrarias de los ejecutores de cada parte del proceso. Mediante la aplicación de las 
técnicas de Manufactura Esbelta en procesos transaccionales se puede llegar a 
procesos más robustos y eficientes, que permitan un flujo de la información más claro y 
efectivo. 
 
 
Objetivo General 
 
Aplicar las técnicas de Manufactura Esbelta para procesos transaccionales, 
principalmente Mapeo de Procesos (Value Stream Mapping), Jidoka y 5 Eses, a fin de 
diseñar o rediseñar procesos para que maximicen el beneficio debido al uso adecuado 
de herramientas computacionales y bases de datos. 
 
Alcance 
 
El estudio se realiza en torno a las actividades del departamento de Máster Data y 
Planeación de la Producción y Control de Inventarios y que repercutan en los 
resultados de la planta de producción de MSD en Xochimilco. 
 
 
 
 
 
 
1.0 Descripción del Sitio de Trabajo. 
 
 
 
Compañía: Merck Sharp and Dohme, Manufacturing Division 
Razón Social: Merck Sharp & Dohme de México, S.A. de C.V., 
Localización: Avenida 16 de Septiembre No. 301, Xaltocan, Xochimilco DF 
Puesto: Becario en el área de Máster Data 
Inicio de labores: Enero 2011 
 
Merck & Co., Inc., también conocida como Merck Sharp & Dohme o MSD, es una de 
las mayores empresas farmacéuticas del mundo. La sede de la empresa está ubicada 
en Whitehouse Station, Nueva Jersey, un área no incorporada en Readingtonownship. 
Se estableció en 1891 como la subsidiaria estadounidense de la compañía alemana 
http://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Jersey
 
 
6 
conocida como Merck KGaA. Merck & Co. Posteriormente en 1917 fue confiscada por 
el gobierno estadounidense para establecerse como una empresa independiente. 
 
Merck & Co. o MSD es una empresa global de productos farmacéuticos orientada a la 
investigación. Merck descubre, desarrolla, fabrica y comercializa una amplia gama de 
productos innovadores para mejorar la salud humana y animal, directamente ya través 
de sus empresas. 
 
Desde el año2000 Merck y Schering-Plough establecieron sociedades en Estados 
Unidos para desarrollar y comercializar nuevas medicinas de prescripción para el 
control del colesterol y áreas respiratoria. Posteriormente, en noviembre del 2009 MSD 
y Schering-Plough se fusionaron para crear un líder global en el cuidado de la salud. 
 
Misión 
En MSD México participamos en la preservación y prolongación de la vida humana, 
creando una cultura que promueve el compromiso y la pasión en todo lo que hacemos, 
ofreciendo medicamentos con valor agregado a todos los grupos relacionados con la 
compañía. 
Visión 
Seremos la organización líder en crecimiento, dominando todas las clases terapéuticas 
donde competimos, a través de la ejecución de estándares de excelencia para alcanzar 
una de las primeras cinco posiciones del sector farmacéutico. 
 
1.1 Operaciones en México. 
La visión para la división de manufactura de Merck es: ser el proveedor más confiable 
de productos farmacéuticos, salud animal, productos de consumo, vacuno y biológico 
para los pacientes y clientes del mundo. 
En la planta de Xochimilco se producen más de 200 fórmulas diferentes que 
representan cerca de 700 distintas presentaciones y tiene una capacidad total de 
producción de más de 120 millones de unidades anuales. Además se cuenta con un 
nuevo Centro de Desarrollo Farmacéutico enfocado en las nuevas formulaciones, 
combinaciones y formas farmacéuticas basadas en moléculas diseñadas para 
satisfacer necesidades terapéuticas específicas y acorde a las necesidades de los 
pacientes, como lo son las fórmulas pediátricas.1 
 
 
1
 Merck Sharp &Dohme Corp. Una subsidiaria de Merck & Co., Inc.http://corporativo.msd.com.mx/acerca-de-
nosotros/produccion-mexico-investigacion.aspx , 19 de Septiembre de 2012 
http://es.wikipedia.org/wiki/Merck_KGaA
 
 
7 
1.2 Definición del Puesto. 
 
 
Desde el ocho de febrero del año dos mil doce comencé a laborar en Merck como 
becario en el área de Máster Data, que es a su vez parte del departamento de 
Planeación de la Producción y Control de Inventarios. 
 
El área de Máster Data es responsable del manejo de la información que se ingresa y 
almacena en las bases de datos que alimentan al sistema ERP de la planta, los que allí 
laboramos debemos conocer el origen e impacto de esa información y asegurar que 
sea la correcta y que se encuentre disponible oportunamente. 
 
El contrato es vía outsourcing a través de la ANIQ, y dentro de este documento se 
estipularon mis funciones principales textualmente como: 
 
 Realizar el mantenimiento al Catálogo Maestro 2 
 Generar reportes del Sistema MRP 
 Auditar Sistema MRP con los procedimientos internos vigentes 
 Generación de herramientas de análisis, detección y prevención de errores en la 
carga de parámetros al sistema MRP 
 
Este trabajo se enfoca en mis actividades dentro de la empresa relativas al punto de 
Generación de herramientas de análisis, detección y prevención de errores en la carga 
de parámetros al sistema MRP, así como mi labor en la detección y remediación de 
áreas de oportunidad en los procesos llevados a cabo en el área donde laboro, todo 
esto condensado en cinco proyectos completados que detallo posteriormente. 
 
 
 
 
 
2
El Catálogo Maestro o Item Master es la base de datos principal del sistema ERP 
Director de Planta 
Gerente de PPCI 
Líder de Máster Data 
Especialista Máster 
Data- Controles de 
Cambio y SARP 
Especialista Máster 
Data. AS400 
Becario Máster Data 
Líder Planeación de 
la Producción 
Planeador de Sólidos 
Planeador de 
Líquidos No Esteriles 
Planeador de 
Estériles 
Gerente de Almacén 
de Materia Prima 
Gerente de Almacén 
de Producto 
Terminado 
Líder de Engeneering 
Change Management 
 
 
8 
 
 
2.0 Marco Teórico. Las Técnicas de Manufactura Esbelta en Procesos 
Transaccionales. 
 
 
 
 
 
 
Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es una filosofía de negocios enfocada en 
mantener procesos eficientes mediante la reducción o eliminación de los llamados siete 
desperdicios, que son3: 
 
1.- Sobreproducción: Usar equipo de producción y máquinas más rápido que lo 
necesario sin considerar si lo producido es realmente necesitado a lo largo de la 
cadena de suministro. 
 
2.- Espera: Cuando los operadores esperan hasta que las máquinas estén disponibles 
o viceversa. 
 
3.- Transporte: Desplazamientos innecesarios de un lugar a otro de partes o gente 
alrededor del piso de producción. 
 
4.- Sobre procesamiento: Es la multiplicación de esfuerzo para completar una tarea 
debido a un pobre diseño del proceso, por ejemplo, realizar pasos innecesarios para 
procesar artículos, utilizar herramientas o equipos inapropiados, o proveer niveles de 
calidad más altos que los requeridos por el cliente. 
 
5.- Inventario Excesivo: Producto o trabajo en proceso en niveles más allá de los 
necesarios para alimentar continuamente la cadena de suministro, lo que resulta en 
desperdicio de espacio, desorden, costos administrativos y de almacenamiento. 
 
6.- Re trabajo: Cuando es preciso volver a realizar la operación o el proceso debido a 
inconformidades en productos o devoluciones por el cliente. 
 
7.- Movimientos Innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice en su 
lugar de trabajo sin generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a 
personas en la empresa buscando, escogiendo, agachándose, etc. 
 
 
3
Ehnrlich, Betsi Harris. Transactional Six Sigma and Lean Servicing: Leveraging Manufacturing Concepts to 
Achieve World-Class Service. Editorial St Lucie Press.Pág 4. 
 
 
9 
La filosofía de manufactura esbelta fue originalmente desarrollada en la Toyota Motor 
Company y su aplicación estuvo enfocada a la mejora de los procesos de producción 
en las fábricas. Esfuerzos recientes en administración y mejora de la calidad en el 
servicio han sido catalogados como iniciativas de simplificación de trabajo en 
ambientes de oficina; la particularidad de estas iniciativas radica en la importancia que 
se le da al estudio de la comunicación de humano a humano o de grupo a grupo. 
 
Los negocios transaccionales son una subcategoría de los negocios de servicio, en los 
que el producto es información y datos que son procesados de acuerdo a técnicas o 
procedimientos específicos. Los principales indicadores de desempeño para un 
proceso transaccional son la rapidez en que se procesa la información y la 
confiabilidad de los resultados. 
 
En los negocios transaccionales se encuentra normalmente personal profesional en 
ambientes de oficina que usa sistemas computacionales para su trabajo, el costo de 
hora hombre es elevado y el costo hora máquina es bajo, por tanto, es importante 
incrementar el uso del personal en actividades de valor agregado mediante el uso de 
sistemas de manejo de información y computación eficientes. 
 
Mediante la correcta aplicación de los principios de manufactura esbelta en procesos 
transaccionales (lean office) a través de las tecnologías de información, se obtienen 
beneficios como:4 
 
 Incremento de la velocidad y confiabilidad en el flujo de la información 
 Mejora de la comunicación y productividad en la oficina 
 Facilitar el acceso común a la información 
 Documentos y procedimientos de documentación estandarizados 
 Calendarización eficiente de eventos y juntas 
 Habilitar la creación y edición de documentos y presentaciones por editores 
múltiples 
 
Como cualquier nueva herramienta aprendida, las tecnologías de información, a pesar 
de sus poderosas aplicaciones de escritorio y redes, pueden causar incluso más 
retrasos y confusión en el ambiente de oficina, puesto que los colaboradores tienden a 
perder tiempo sobre analizando, sobre reportando y enviando demasiados correos 
electrónicos; para evitar esto, los conceptos de manufactura esbelta deben guiar hacia 
una culturay estado mental de simplicidad. 
 
 
 
 
 
 
 
4
Don Tapping. Lean Office Demystified II. 2° Edición.MCS Media, 2010, Pág 9 
 
 
 
10 
 
2.1 Herramientas de Manufactura Esbelta. 
 
 
 
 
La Manufactura Esbelta es un conjunto de varias herramientas que ayudan a eliminar 
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, 
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. 
Algunas de estas herramientas las he aprendido en nuestra Facultad, en materias 
como Sistemas de Producción Avanzados con el ingeniero Francisco Bernal, en el 
Lean Challenge 2011 de General Electric en el que participé, y en MSD para llevar a 
cabo los proyectos que detallo en capítulos siguientes. 
 
 
 
2.1.0 Mapeo del Flujo de Valor.5 
 
 
El Mapeo del Flujo de valor o Value Stream 
Mapping en inglés es una herramienta de 
diagnóstico en manufactura esbelta utilizada para 
describir un proceso exponiendo los desperdicios 
y oportunidades de mejora. Así pues, el Value 
Stream Mapping (VSM), es usado como la base 
para los esfuerzos de mejora en procesos 
transaccionales o de manufactura, dado que 
forma parte de una primera etapa que es 
“exponer los desperdicios”, como se muestra en 
la figura de la derecha. 
 
 Es importante notar las diferencias entre un VSM y los mapas de proceso 
tradicionales, y entre las diferencias más importantes puedo mencionar que el mapa de 
proceso tradicional no hace juicios en los pasos del proceso sobre si agrega valor o no, 
dado que es una herramienta usada para describir un proceso planeado, mientras que 
el VSM es una herramienta de diagnóstico en la que se tiene que recorrer el proceso 
para plasmarlo tal y cómo es, haciendo juicios de valor en cada paso. 
 
El VSM fue introducido como tal en 1996 en “Lean Thinking” por el Lean Enterprise 
Institut en Estados Unidos, aunque como técnica fue inventado en Toyota, donde se le 
conoció como “Material and Information Flow Mapping”. 
 
Dado que el VSM tiene como uno de sus objetivos principales identificar y exponer los 
desperdicios, debe construirse tomando en cuenta tanto actividades que agreguen 
 
5
Información obtenida de la intranet de General Electric http://productlean.ge.com/preview/lean el 20 de 
Noviembre del 2011 y de mis anotaciones hechas durante el Lean Challenge 2011. 
 
 
11 
valor como las que no, saltando fronteras funcionales pero señalándolas, desarrollado 
además por equipos multidisciplinarios y de todas las áreas de la organización 
involucradas. 
 
Durante la observación y estudio del proceso al que se le aplica un VSM es 
conveniente usar formatos iguales entre los participantes así como unidades estándar, 
por ejemplo, de tiempo. 
 
El VSM además de exponer el desperdicio debe ayudar a Identificar cómo fluye el valor 
hacia el cliente, definir relaciones entre puntos clave del proceso, servir de base para 
desarrollar el futuro deseado de 6 a 9 meses, ayudar a entender y mejorar procesos 
largos y complicados del negocio y visualizar y entender el flujo o su ausencia. 
 
A fin de propiciar un entendimiento común para los mapas de flujo de valor, se usan 
símbolos ya establecidos, de los cuales son siempre esenciales los siguientes: 
 
 
Icono Representa Icono Representa 
 
Movimiento “Push” o 
Empujar 
Movimiento 
“Pull” o Jalar 
 
 
 
Flujo Manual de 
Información 
 
FlujoElectrónico 
de información 
 
Proveedores/Recursos 
Externos 
 
Supermercado 
 
Cantidad de 
Inventario en proceso 
 
Kaizen 
Necesario 
 
 
Al crear un VSM se recomienda utilizar un borrador en una superficie amplia y papeles 
con adhesivo (post-it) dado que durante la construcción del VSM habrán modificaciones 
constantes, lo cual es común dado que se trata de equipos multidisciplinarios y de 
todas las áreas involucradas. Es recomendable también recorrer todo el proceso y 
entenderlo en su generalidad antes de iniciar a recolectar datos, también es 
recomendable hacer el estudio desde el cliente hasta los proveedores propiciando un 
“mindset” para un sistema Pull. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
II
 
 
12 
Los datos que deben recolectarse son los relacionados a Inventario, Tiempo de ciclo 
(Manual y Automático), Tiempo de espera, Tamaño de lote (batch), Calidad (ie. Tasa 
de defectos, first pass yield), además, dado que el propósito del VSM no es sólo 
describir sino ser base para la mejora, al observar cada paso se debe cuestionar si 
agrega valor o no, si es necesario o no, si podría hacerse de un mejor manera, si está 
bien definida esa responsabilidad, etc. 
 
 
Una vez recolectados los datos y 
plasmados en el VSM se procede 
al análisis del proceso a fin de 
identificar desperdicios, haciendo 
una distinción marcada entre 
acciones que agregan valor y las 
que no desde la perspectiva del 
cliente e intentando resolver cómo 
las actividades innecesarias y que 
no agregan valor pueden ser 
minimizadas. 
 
 
 
 
El VSM es una herramienta de diagnóstico que 
antecede a un kaizen o a un AWO (ActionWorkout) y 
se deben jerarquizar los hallazgos, para lo cual 
puede usarse una matriz de decisión de la derecha. 
 
 
 
 
Las imágenes en la siguiente página son ejemplos de mapas de flujo de valor. 
 
 
 
13 
 
Ejemplo de VSM, Nótese que en la etapa inicial del mapeo se usan papales adhesivos con las notas, puesto que todas las áreas 
participan y el flujo descrito puede cambiar, se mapea el proceso tal cual es, no como se supone que debe ser. 
 
 
Ejemplo de VSM 2, es conveniente realizar el VSM en formato electrónico una vez que todas las áreas están de acuerdo. Existen 
convenciones para representar cada elemento, generalmente el flujo de información se representa de derecha a izquierda en la 
parte superior, mientras el flujo del producto de izquierda a derecha en la parte inferior. 
 
 
 
 
14 
2.1.1 Las Cinco Eses6 
 
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más 
limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad 
de vida" al trabajo. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: 
 
• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los 
empleados 
• Mayor calidad 
• Tiempos de respuesta más cortos 
• Aumenta la vida útil de los equipos 
• Genera cultura organizacional 
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos 
 
Se denomina a la técnica 5'S debido a que consta de cinco prácticas que en japonés 
inician con la letra ese, estas prácticas son: 
 
Clasificar (seiri): Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos 
aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de 
producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos 
elementos que habrán de ser eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto 
una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no 
necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de 
almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se 
dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que 
serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar 
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o 
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda 
a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Para procesos transaccionales, por 
ejemplo, en MSD creamos un repositorio para los proyectos de Lean, que a su vez 
contiene la URL de los documentos susceptibles a ser eliminados por duplicidad en 
otras locaciones, y cada uno con el hipervínculo de la carpeta que contiene el proyecto 
que respalda esa etiqueta. 
 
Ordenar (seiton): Consiste en organizar los elementos que hemos clasificadocomo 
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento 
tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e 
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" 
son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con 
siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como 
un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada 
cosa y cada cosa en su lugar." 
 
 
6
Información obtenida el 01 de marzo del 2013 de 
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura%20esbelta.pdf , 
Pág. 12 
 
 
15 
En los procesos de Máster Data hemos creado ubicaciones en la intranet bien 
etiquetados en donde colocamos los archivos importantes, lo que facilita la 
colaboración en el área y entre áreas, además de proteger la información de averías en 
los dispositivos de almacenamiento local. 
 
Limpieza (seiso): Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos 
de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante 
el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier 
tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas 
de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos 
disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. 
 
Para los archivos y fuentes de información en MSD se ha definido un formato para 
cada dato, de modo que al hacer búsquedas, referencias o uso para reportes y 
métricos en diferentes departamentos no haya la necesidad de modificarlos o ocurran 
errores de cálculo o referencias debido a esto. 
 
Estandarizar (seiketsu): El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y 
organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se 
obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa 
o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes 
adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí 
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de 
ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para 
que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en 
el que debería permanecer, otra es el desarrollo de normas disponibles en el sitio de 
producción en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con 
respecto a su área de trabajo. 
 
En MSD el área de Documentación Técnica en conjunto con Calidad se aseguran de 
que exista y se cumpla un procedimiento estándar para cada actividad de los procesos 
administrativos, incluyendo las herramientas para completarlas como hojas de cálculo y 
bases de datos. 
 
Disciplina (shitsuke): Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. 
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya 
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el 
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas 
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, así 
como mejor calidad de vida laboral. 
 
En MSD se llevan a cabo prácticas que exceden la normatividad Mexicana, como 
auditorías internas, auditorías por consultores externos, etc., que obligan a cada 
empleado y departamento a mantener altos estándares de cumplimiento con las 
normas internas y federales. 
 
 
 
16 
 
2.1.2 Jidoka7 
 
La palabra japonesa ji-do-ka se compone de tres caracteres chinos. El primero “ji” hace 
referencia a los trabajadores. Si siente que “algo está mal” o “estoy creando defectos”, 
ellos mismos tendrán que detener la línea. “Do” se refiere a el movimiento o el trabajo, 
y “ka” es el sufijo “-ción”. Juntos, jidoka, ha sido definido por Toyota como 
“automatización con un toque humano”, esto implica inteligencia de parte de los 
trabajadores y maquinas que identifican errores y toman rápidamente contramedidas 
para resolver los problemas. 
 
 
 
El objetivo fundamental que se expresa en el Jidoka es que la calidad debe ser 
“construida” (built in) en el proceso de tal manera que el output sea calidad al 100%. A 
través del Jidoka las instalaciones y las máquinas se dotan con dispositivos idóneos 
para detener los procesos o líneas de ensamble cuando se están en condiciones que 
no aseguran la calidad. 
 
Este tipo de detecciones cuando se tienen resultados de mala calidad se aplica incluso 
en las líneas de producción manual. Cada pieza es controlada por el propio operario de 
forma manual, inmediatamente después de la realización de dicha pieza, a menudo, 
mediante simples dispositivos que hacen que el proceso sea a prueba de errores, cada 
uno de los encargados se siente responsable de la propia calidad. 
 
Sean en las líneas automatizadas o en las manuales, el operario que descubre un 
defecto está autorizado a parar la línea y evitar el aumento de la anomalía. El problema 
se debe afrontar al instante y la detención inmediata en el flujo, permitiendo así una 
identificación más rápida del origen del defecto. 
 
 
7
 Dennis, Pascal. Lean Production Simplified: the nuts and bolts of making assembly operations flow. Malloy 
Lithographing, 2007. 
Jidoka 
Grandes 
Inyecciones de 
Inteligencia 
Cadlidad 
Construida (Built 
in) dentro de las 
máquinas 
Máquinas 
Inteligentes 
 
 
17 
La primera aplicación del Jidoka se debe a Sakichi Toyota en el inicio del siglo XX, 
cuando este inventó los telares automáticos que se bloqueaban instantáneamente 
cuando un hilo se rompía. Esto permitía al operario supervisar muchas máquinas sin 
correr el riesgo de tener defectos en el tejido. 
 
El invento de Sakichi Toyota redujo los defectos y el tiempo de espera a su vez elevó la 
productividad. Sakichi también introdujo que estaba bien hecho detener la producción 
para descubrir la causa raíz de los defectos. 
 
Otra de las ventajas del Jidoka es que permite vislumbrar la causa del problema con la 
ayuda de un sistema de paro exactamente cuando el problema ocurre, el problema se 
identifica inmediatamente con una señal de una lámpara o algún tipo de indicador para 
resolverlo de la manera más rápida. El efecto más importante del Jidoka es la manera 
que cambia la naturaleza del manejo de la línea: elimina la necesidad de que un 
operador u operadores estén en constante observación de la máquina y por lo tanto da 
una apertura mayor de ganancia en la productividad. 
 
Jidoka es así una aproximación humanística para configurar la interface de humano-
maquina. Libera al operador de la máquina y dejarlos libres para concentrarse en 
tareas que les permitan ejercitar sus habilidades y juicio. 
 
 
2.1.3 Poka-Yoke 
 
Puede decirse que el Poka-Yoke es una herramienta producto de la aplicación de 
Jidoka. Los seres humanos tienden a cometer errores sin darse cuenta. Los errores 
típicos en la producción son procesamientos omitidos, errores de procesamiento, 
errores de instalación, partes faltantes, partes equivocadas y errores de ajuste. Estos 
errores pueden provenir de los siguientes factores: 
 
• Olvidos debido a la falta de concentración. 
• Malos entendidos causados por la falta de familiaridad con un proceso o algunos 
procedimientos. 
• Mala identificación relacionada con la falta de atención. 
• Falta de experiencia. 
• Distracción 
• Demoras cuando se automatiza un proceso. 
• Mal funcionamiento del equipo. 
 
El Poka-Yoke es una técnica de la calidad la cual se puede resumir en pocas palabras 
como “a prueba de errores”. Dentro de los objetivos principales del Poka-Yoke está la 
de crear un proceso dondelos errores sean casi imposibles de presentar; se enfoca en 
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que 
se presenten lo antes posible. 
 
 
 
18 
Un dispositivo Poka-Yoke es básicamente cualquier mecanismo que ayuda a prevenir 
los errores antes de que estos sucedan o los hace muy obvios para que el trabajador 
pueda darse cuenta y los corrija a tiempo. 
 
La idea básica consiste en detener el proceso donde ocurra un defecto, definiendo las 
causas y prevenir aquellas que son recurrentes, en este proceso no se utiliza el 
muestreo estadístico. Una parte clave del procedimiento es la inspección de todas las 
causas de defectos que se presentan durante la producción y así identificar errores 
antes de que se conviertan en defectos. 
 
El Poka-Yoke tiene como finalidad última no permitir que se presenten errores en la 
línea de producción, con esto la calidad será que obtendremos en nuestro proceso será 
alta y el retrabajo disminuirá. Los sistemas Poka-Yoke implican el llevar a cabo el 
100% de inspección, así como la retroalimentación y acción inmediata cuando los 
defectos o errores ocurren. 
 
Un factor importante del Poka-Yokees el sistema de control visual, compuesto por los 
aparatos de control, Información, código de colores, distribución de tableros, etc. Todos 
ellos están estandarizados y crean un lenguaje visual común para distinguir 
rápidamente lo normal de lo que no lo es, esto ayuda a llevar la decisión al pie de la 
máquina. Se busca que el operador actúe y tenga la información lo más pronto posible 
de una falla, de manera que pueda tomar decisiones y evitar que el error avance en el 
proceso. Cuanto más pronto y cerca de su origen este, más pronto se puede prevenir la 
falla por lo que costará menos resolverla. El Poka-Yoke debe ayudar a identificar el 
desperdicio fácil y rápidamente. 
 
El Poka-Yoke se enfoca en dos aspectos: 
 
1. Predicción o reconocimiento de que un defecto está a punto de ocurrir y 
proporciona una advertencia. 
2. Detección o reconocimiento de que ocurrió un defecto para detener el proceso. 
 
Muchas aplicaciones de Poka-Yoke son muy sencillas, pero creativas. Por lo general, 
su implementación no es costosa .El primer dispositivo Poka-Yoke fue el que desarrollo 
Shingo que comprendía un proceso en la planta eléctrica Yamada, cuyos trabajadores 
arman un interruptor con dos botones de presión con dos resortes. En ocasiones, el 
trabajador olvidaba insertar un resorte debajo de cada botón, lo que daba lugar a una 
reparación costos y difícil en las instalaciones del cliente. 
 
Según el método antiguo, el trabajador tomaba dos resortes de una caja de refacciones 
grande y armaba el interruptor. Para evitar este error, se indicó al trabajador que 
primero debía colocar los dos resortes sobre un plato pequeño frente a la caja de 
refacciones y luego armar el interruptor. Si un resorte permanecía en el disco, el 
operador sabía de inmediato que había cometido un error. La solución fue sencilla, 
económica y ofreció retroalimentación inmediata al trabajador. 
 
 
 
19 
3.1 Bitácora para Creación de Códigos de Productos para Promoción. 
 
 
 
 Herramientas Utilizadas: Jidoka, Poka-Yoke, Mapeo de Proceso 
 
 Indicadores de Desempeño Principales: Tiempo de ciclo 
 
 Objetivos Específicos: RFT8 del 100%, tiempo de Máster Data menor a un día 
 
 Mejoras Logradas: Reducción de tiempo de Ciclo en un 95% 
 
 
 
Los productos que solicita el área de Marketing del Corporativo de México de MSD 
tienen un proceso de compra especial, dado que obviamente no son materia prima 
para elaborar medicamentos sino gastos derivados de campañas de promoción, es por 
eso que son llamados promocionales y tienen una nomenclatura y rastreabilidad 
especiales. 
 
Existen dos tipos de promocionales, los Inventory y los Expense, los primeros son 
aquellos que son sujetos de inventario, es decir, objetos que el almacén recibe de 
proveedores, almacena o envía al lugar en que se usarán; el segundo tipo (expense) se 
refiere a gastos en objetos intangibles, como el pago a alguna sede para un congreso, 
gastos en comida, pago a animadores, etc. Los productos inventory requieren un 
código de almacén mientras que los expense no. 
 
 
 
3.1.1 Situación Inicial. 
 
En un principio el área de compras de corporativo, tras recibir la solicitud aprobada de 
mercadotecnia, contactaba mediante correo electrónico al área de Máster Data para 
solicitar la creación de un nuevo código de almacén, Máster Data enviaba la clave con 
copia al departamento de Costos, perteneciente al área de Finanzas, para que ésta 
asigne el LOP (line of product) 9, el área de compras reenviaba la respuesta de Máster 
Data al solicitante de mercadotecnia para que éste elaborara su requisición, para que 
luego compras la trasformara en una orden de compra, misma que antes de ser 
procesada requería la aprobación del gerente de compras. El diagrama de flujo 
siguiente resume susodicho proceso. 
 
 
8
 Right First Time, métrico interno evocado a la medición de la frecuencia de errores en datos críticos 
9
Line of Product, o linea de produto en español, es un parámetro cargado en AS400 para que el área de finanzas 
realice el balance contable mensual 
 
 
20 
 
 
3.1.2 Problemática. 
 
 En el área de compras de corporativo existe al menos un comprador por cada línea de 
productos y cada comprador puede tener varios códigos pendientes, por lo que en 
ocasiones la cantidad de e-mails recibidos por máster data para creación de códigos 
promocionales era muy grande, especialmente a finales de mes, lo que provocaba gran 
desorden y a veces olvido de las solicitudes; además, las solicitudes no eran enviadas 
en un formato estándar, por lo que Máster Data perdía tiempo de reacción al tener que 
revisar cada solicitud y transformarla al formato que indica el procedimiento para cargar 
la información en el sistema AS400, según datos históricos del último año, se tiene un 
promedio de 187 solicitudes por mes. 
 
Aparte de los desperdicios que atañen a la actividad de Máster Data, encontramos que 
el área de compras incurre en un sobre procesamiento y re trabajo al generar una 
orden de compra a partir de la requisición de mercadotecnia y al mandar a aprobación 
del gerente todas las requisiciones hechas. 
 
Todos los desperdicios mencionados anteriormente repercuten directamente en la 
disponibilidad de los productos promocionales, ha pasado que se paga la materia prima 
para mandar a maquilar un arte para algún suvenir (bolígrafos, playeras, llaveros, etc.), 
para algún evento de promoción pero se tiene que desechar o almacenar por mucho 
tiempo debido a que no se tuvo a tiempo el código de almacén y por ende la orden de 
compra no se pudo expedir a tiempo. 
 
 
 
 
 
 
21 
3.1.3 Objetivos Generales. 
 
 Simplificar y robustecer el proceso 
 Eliminar las actividades de Máster Data como intermediario 
 Clarificar señales para los departamentos involucrados 
 
3.1.4 Objetivos Específicos. 
 
 Tiempo de Máster Data menor a un día para toda solicitud 
 
3.1.5 Proceso de Mejora. 
 
Claramente el uso de mail para la comunicación de este requerimiento no es la mejor 
alternativa, también me di cuenta de que utilizar dos archivos de Excel (la bitácora 
interna Compras, y la bitácora interna de Máster Data) para el control no es la forma 
más práctica ni segura. 
 
Para solucionar el problema de los correos electrónicos excesivos, cree una bitácora 
compartida en la intranet, misma que también soluciona el problema del formato 
estándar de las solicitudes. Esta bitácora contiene macros, restricciones y formatos que 
aseguran que los requerimientos de marketing se hacen de forma correcta, con la 
información que requiere Máster Data, Compras y Costos para completar sus procesos, 
además de que el solicitante de mercadotecnia y el comprador pueden ver 
inmediatamente la clave de almacén que va a ser cargadaposteriormente en el 
sistema, a fin de elaborar borradores de requisiciones u órdenes de compra con 
anticipación. La bitácora contiene también un espacio para que cada una de las áreas 
dé a conocer cuando su actividad haya sido completada. 
 
 
 
 
22 
 
En cuanto al re trabajo que hacía marketing al generar una requisición sobre la cual 
compras creaba la orden de compra, ahora mediante la información en la bitácora y 
AS400, compras genera directamente la orden de compra. 
 
 
 
Estudiando las órdenes de 
compra para ítems 
promocionales, encontramos 
que la gran mayoría eran por 
montos pequeños de dinero 
para suvenires, lo cual no 
amerita la revisión del 
gerente. 
 
 
 
 
 
Se decidió que solo serían revisadas las órdenes de compra superiores a 10,000.00 
MXP o aquellas generadas por un planeador que en el mismo mes superara los 
50,000.00 MXP en requisiciones de materiales promocionales; estas políticas fueron 
definidas en AS400 con ayuda del departamento de Information Management. 
 
3.1.6 Resultados. 
 
El diagrama de flujo para un 
caso típico del proceso actual 
es: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
La simplificación del proceso en Máster Data se complementó usando un Script para 
cargar rápidamente las solicitudes, podemos ver el detalle en las siguientes tablas, que 
muestran los tiempos para cada actividad (tiempos para 10 claves): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Actividad
Tiempo 
(horas)
Tipo
Detalle/Acción Correctiva
Convertir descripción a formato estándar 0.83 Desperdicio Espera/ Se elimina dado quela bitácora obliga 
a MKT a ingresar la descipción correctamente
Generar código a través de bitácora interna 0.50
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que la 
bitácora ordena y asigna número consecutivo 
automáticamente
Envíar por mail solicitud de LOP a Costos 0.33
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que en 
la bitácora todos pueden consultar la 
información
Espera 3.00 Desperdicio
Espera/La solicitud debe considerar este 
tiempo de reacción, se indica que debe 
realizarse con tres días hábiles antes
Envíar por mail la clave al solicitante 0.33
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que en 
la bitácora todos pueden consultar la 
información
Carga la clave a AS400 0.50
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ En el nuevo 
procedimiento la carga se hace masivamente 
con un script
Actividad
Tiempo 
(horas)
Tipo
Detalle/Acción Correctiva
Carga la clave a AS400 con Script 0.17 Operación Necesaria
Antes
Después
 
 
24 
 
 
3.2 Mapeo y Reestructuración del Proceso de Aprobación de Estándares de 
Empaque. 
 
 
 
 Herramientas Utilizadas: Mapeo de Proceso, 5 Eses, Administración Visual 
 
 Indicadores de Desempeño Principales: Tiempo de ciclo, RFT 
 
 Objetivos Específicos: RFT del 100%, tiempo de ciclo menor a 1día 
 
 Mejoras Logradas: Reducción de tiempo de Ciclo en un 80% (a 5 horas) 
 
 
 
Existen tres procesos de empaque en la planta: primario, secundario y terciario. El 
empaque primario es aquel en el que el material de empaque está en contacto directo 
con el producto, por ejemplo el emblistado o el enfrascado. El empaque secundario es 
cuando los empaques primarios son vueltos a empacar para su venta al usuario final, 
por ejemplo varios blísteres en una cajilla. El empaque terciario es cuando los 
productos de empaque secundario son guardados en cajas corrugadas y éstas a su 
vez entarimadas para su transporte y venta a intermediarios como supermercados y 
farmacias. 
Los estándares de embalaje son documentos que indican de qué forma debe realizarse 
el empaque terciario mediante imágenes de referencia y pocos datos, como son: piezas 
por caja, cajas por cama y camas por tarima. La segunda hoja del estándar de 
embalaje contiene un listado de los productos para los que aplica el acomodo mostrado 
en la primera página. 
 
 
 
 
3.2.1 Situación Inicial. 
 
 
 
Inicialmente, el proceso se gestaba usando el sistema EIMS (Engeneering Information 
Management System) desarrollado localmente. El área generadora de la información 
era GTO (Global Technical Operations), el área encargada de generar la 
documentación oficial era Máster Data, el área revisora Control de Calidad, y el área 
 
 
25 
ejecutora Almacén, tal y como se detalla en el flujo grama siguiente:
 
 
3.2.2 Problemática. 
 
Al cambiar el personal del departamento de Ingeniería Industrial, el proceso de 
asignación de estándares de embalaje quedó obsoleto, puesto que el sistema EIMS era 
muy inestable y su operación no estaba totalmente detallada en los procedimientos 
escritos. Se intentó seguir la forma antigua de operar y de inmediato se pudieron 
reconocer desperdicios como espera, re trabajo, sobre procesamiento y fallas críticas 
en el sistema. En el mes de Diciembre del año 2012 surgieron varios problemas 
debidos a la inestabilidad de EIMS, hubo veces en que los estándares de embalaje 
cargados en EIMS no se podían imprimir, otras en que se borraban y otras en que el 
listado de productos a los que aplicaba el embalaje se modificaba sin explicación 
aparente. Aparte de estos problemas inaceptables, nos dimos cuenta de que el área de 
Máster Data estaba actuando como un intermediario innecesario entre Global Technical 
Operations y el Almacén. 
 
 
3.2.3 Objetivos Generales. 
 
 Simplificar y robustecer el proceso 
 Eliminar las actividades de Máster Data como intermediario 
 
 
 
3.2.4 Objetivos Específicos. 
 
 RFT del 100%, 
 Tiempo de ciclo menor a 1día 
 
 
 
26 
3.2.5 Proceso de Mejora. 
 
Para poder modificar el proceso de creación de los estándares de embalaje, fue preciso 
primero comprender el proceso de emisión de órdenes de acondicionamiento, que 
incluye empaque primario, secundario y terciario. 
 
En un principio las órdenes de acondicionamiento eran emitidas por el área de 
Documentación Técnica, esta área era pues la encargada de recolectar la 
documentación requerida de diferentes áreas como Planeación de la Producción, 
Máster Data y Producción, así como de imprimirla y mandarla a piso de producción. 
Entre los documentos que Documentación técnica imprimía y anexaba a la orden se 
encontraba el estándar de embalaje, el cual lo obtenía desde EIMS a través del código 
del producto a manufacturar. 
 
El obstáculo principal era el uso del software EIMS, por lo que se propuso que esta 
herramienta se dejara de usar y en vez de ello se usara un repositorio en la intranet con 
todos los estándares de embalaje vigentes, y que en la hoja de instrucciones que 
puede ser cargada desde el catálogo maestro de AS400 se indicara cuál es el estándar 
de embalaje correspondiente. El área de Ingeniería de Empaque del departamento de 
GTO usa un software llamado TOPS para crear los acomodos más eficientes, y en este 
software pueden ser delimitadas las dimensiones del acomodo, por lo que la revisión 
de almacén puede ser omitida. 
 
El siguiente diagrama muestra la clasificación de actividades que se hizo durante el 
mapeo del proceso antiguo para un caso típico. Las actividades marcadas en rojo 
representan alguno de los siete desperdicios según el Toyota Producción System, las 
actividades marcadas en amarillo representan tareas que parecieran necesarias en el 
procedimiento viejo, pero que fueron identificadas como susceptibles de omitir en el 
procedimiento viejo (y de hecho fueron eliminadas), mientras que las actividades 
marcadas en verde son actividades que sí agregan valor. 
 
 
 
27 
 
Actividad
Tiempo 
(horas)
Tipo
Detalle/Acción Correctiva
Planeación envía la orden a DT 0.17 Operación Necesaria
DT vrifica checklist 0.17 Operación Necesaria
Espera 4.00 Desperdicio Espera/ Se elimina dado que se le envia la 
notificación a GTO en el nuevo procedimiento
Máster Data lee la notificación 0.17
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que se 
le envia la notificación a GTO enel nuevo 
procedimiento
Espera 1.00 Desperdicio Espera/ Se elimina dado que se le envia la 
notificación a GTO en el nuevo procedimiento
MD solicita acomodo a GTO 0.08
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que se 
le envia la notificación a GTO en el nuevo 
procedimiento
Espera 3.00 Desperdicio
Espera/La solicitud debe considerar este 
tiempo de reacción, se indica que debe 
realizarse con tres días hábiles antes
GTO elabora acomodo 0.50 Operación Necesaria
GTO envía acomodo a MD 0.05
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que en 
el nuevo procedimiento GTO carga el 
acomodo directo en el repositorio oficial
Espera 0.50 Desperdicio
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que en 
el nuevo procedimiento GTO carga el 
acomodo directo en el repositorio oficial
MD convierte PDF a archivo de Visio 0.25 Desperdicio
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que en 
el nuevo procedimiento GTO carga el 
acomodo directo en el repositorio oficial
MD carga archivo de Visio de acomodo y 
actualiza info en EIMS
0.67
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que en 
el nuevo procedimiento GTO carga el 
acomodo directo en el repositorio oficial
Espera por problemas de EIMS 1.50 Desperdicio
Espera-Retrabajo/ Se elimina dado que en el 
nuevo procedimiento GTO carga el acomodo 
directo en el repositorio oficial
MD imprime el estándar y envía a firma de 
almacén
0.17
Operación 
Precindible
Transporte/ Se elimina dado que en el nuevo 
procedimiento GTO carga las restricciones 
dimensionales
Espera 2.00 Desperdicio
Espera/ Se elimina dado que en el nuevo 
procedimiento GTO carga las restricciones 
dimensionales
Almacén revisa y firma 0.08
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que en 
el nuevo procedimiento GTO carga las 
restricciones dimensionales
Espera 0.50 Desperdicio
Espera/ Se elimina dado que en el nuevo 
procedimiento GTO carga las restricciones 
dimensionales
MD lleva el estándar a Documentación Técnica 0.08 Desperdicio
Transporte/ Se elimina dado que en el nuevo 
procedimiento GTO carga el estándar en 
repositorio oficial
Espera 2.50 Desperdicio
Espera/ Se elimina dado que en el nuevo 
procedimiento GTO carga el estándar en 
repositorio oficial
DT aprueba estándar en EIMS 0.05
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que en 
el nuevo procedimiento GTO carga el 
estándar en repositorio oficial
Espera 0.67 Desperdicio
Espera/ Se elimina dado que en el nuevo 
procedimiento GTO carga el estándar en 
repositorio oficial
DT notifica a MD de la aprobación del estándar 
y envía imagen escaneada e imprime estándar 
para anexar a la orden
0.08
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ Se elimina dado que en 
el nuevo procedimiento GTO carga el 
estándar en repositorio oficial
Espera 0.50 Desperdicio
Espera/ Se elimina dado que en el nuevo 
procedimiento GTO carga el estándar en 
repositorio oficial
MD notifica a planeación que puede emitir la 
orden
0.05
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ En el nuevo 
procedimiento GTO informa a planeación
Espera 0.33 Desperdicio
Espera/ Se elimina dado que en el nuevo 
procedimiento GTO carga el estándar en 
repositorio oficial
DT imrpime el estándar y lo anexa a la orden 0.17
Operación 
Precindible
Sobreprocesamiento/ En el nuevo 
procedimiento producción imprime el estánar
 
 
28 
En el nuevo proceso de 
emisión de órdenes de 
acondicionamiento, el 
área de Documentación 
Técnica ya no es la 
responsable de imprimir 
todos los anexos de las 
órdenes, puesto que 
representaba un cuello de 
botella dado que solo se 
contaba con un recurso 
para esa actividad. 
 
Ahora en el piso de producción hay computadoras con impresoras para que los mismos 
operadores impriman y anexen la documentación de acuerdo al plan asignado por 
PPCI, primero imprimiendo la orden desde AS400 y luego, al ver la referencia en la 
hoja, imprimen el estándar de embalaje desde el repositorio oficial. Omitiendo el uso de 
EIMS, que forzaba a Máster Data a intervenir en el proceso sin agregar valor. 
 
 
En MSD tenemos una herramienta que llamamos “Formato A3” que es una primera 
aproximación al problema para su análisis e identificación de las áreas de oportunidad, 
el A3 para este proceso fue: 
 
 
 
29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
3.2.6 Resultados. 
 
 Tiempo ciclo de 2-5 días a 3 horas 
 Cerro errores debido a inestabilidad del sistema 
 
El diagrama de flujo del procedimiento nuevo se puede resumir como sigue. 
 
 
 
 
Mientras que el resultado del mapeo del nuevo proceso fue: 
 
 
 
Las siguientes líneas de tiempo a escala y diagramas de espagueti dan una idea del 
cabio de forma más visual. 
 
Actividad
Tiempo 
(horas)
Tipo
Detalle/Acción Correctiva
Planeación envía la orden a DT 0.17 Operación Necesaria
DT vrifica checklist 0.17 Operación Necesaria
Espera 1.00 Espera
Espera/La solicitud debe considerar este 
tiempo de reacción, se indica que debe 
realizarse con tres días hábiles antes
GTO elabora acomodo 0.50 Operación Necesaria
GTO ingresa información en bitácora 0.17
Operación 
Precindible Sobreprocesamiento
Espera 1.00 Espera
Espera/La solicitud debe considerar este 
tiempo de reacción, se indica que debe 
realizarse con tres días hábiles antes
Master Data carga nombre de acomodo en 
AS400
0.08 Operación Necesaria
MD Avisa a Producción 0.08
Operación 
Precindible Sobreprocesamiento
Producción Imprime el estándar y lo ingresa a la 
orden
0.08 Operación Necesaria
 
 
31 
 
 
Los cambios en el diseño permeron también en mejoras no transaccionales, como 
podemos ver en el siguiente diagrama de espagueti que representa la trayectoria 
seguida por el especialista de Máster Data. 
 
 
 
Para llegar a este estado fue necesaria una ardua labor en la elaboración del 
repositorio oficial de los estándares en la intranet, así como para la carga correcta de la 
referencia del estándar correspondiente en la hoja de instrucciones de AS400 y la 
fijación de las dimensiones en el programa TOPS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
3.3 Uso de Scripts para la Carga de Parámetros en el Sistema 
 
 
 
 Herramientas Utilizadas: Poka-Yoke, Jidoka 
 
 Indicadores de Desempeño Principales: Tiempo de ciclo, RFT 
 
 Objetivos Específicos: RFT del 100%, tiempo de ciclo menor a 1día 
 
 Mejoras Logradas: Reducción de tiempo de Ciclo en un 63%, mejora de la 
capacidad 10de 1 cargas por semana a 5cargas por semana 
 
 
Como he mencionado antes, el área de Máster Data es responsable del manejo de la 
información que se ingresa y almacena en las bases de datos que alimentan al sistema 
ERP de la planta. El personal de esta área debe estar bien capacitado y concientizado 
acerca del significado e importancia de la información que maneja, ya que el objetivo 
de cero errores documentales depende mayoritariamente del compromiso de este 
personal. 
 
 
 
3.3.1 Situación Inicial. 
 
Cuando inicié mis labores en esta empresa mi actividad principal en los primeros 
meses era la carga de parámetros en el sistema ERP. La carga se hacía manualmente, 
es decir, se capturaba directamente en la pantalla del sistema datos desde una o varias 
hojas de cálculo transmitidas a mi área por correo electrónico. 
 
El procedimiento entonces vigente detallaba el uso de cada parámetro y los 
responsables de indicar el valor de éste a Máster Data; sin embargo, no especificaba 
los medios exactos por los cuales las áreas solicitantes hacen llegar la nueva 
información, ni cómo preparar y ejecutar las remediaciones al sistema para evitar 
errores. 
 
El métrico interno denominado RFT (RightFirst Time) evocado a la medición de la 
frecuencia de errores en el manejo de la información. Los departamentos medidos son 
Documentación Técnica, Control Químico, Control Biológico, Incoming, Planeación de 
la Producción y Máster Data, el departamento coordinador es Aseguramiento de la 
Calidad.10
 Se refiere al número de estándares que se pueden procesar por trabajador por unidad de tiempo 
 
 
33 
Tomando los métricos de RFT del 2012 el diagrama de Pareto para las causas de los 
errores documentales de estas áreas es: 
 
 
 
Cada error identificado es investigado y luego clasificado. Los clasificados como Mala 
Referencia de Origen se refieren a cuando un departamento que aún no está en el 
programa de RFT envía información incorrecta a los departamentos medidos, en el 
100% de estos casos el error ha sido identificado por la misma área que incurrió. Los 
clasificados como Error de Formato en Formulario Manual Previo se refieren a cuándo 
la información es correcta pero no ha sido especificada conforme a lo indicado en los 
procedimientos vigentes, esta información es entendible para las personas pero no 
respeta el formato con la que debe ser archivada o ingresada a bases de datos para 
consultas futuras. En cuanto a la clasificación de Error de Contenido en Formulario 
Manual Previose refiere a información incorrecta del todo proveniente de un 
departamento o proveedor que no son los monitoreados en el RFT. Error en la 
transacción por Formato ocurre por ejemplo cuando se mandan datos a través de email 
o en archivos de Excel pero el formato no coincide con el de la base de datos oficial, o 
cuando por ejemplo se mandan en unidades diferentes sin especificarlo. Inestabilidad 
en la Base de Datos es quizá es caso más crítico, se refiere a errores inherentes a la 
programación de los sistemas computacionales usados. 
 
 
3.3.2 Problemática. 
 
Existía una gran cantidad de parámetros por ingresar rezagados, por lo que la captura 
era urgente, desde el primer día comencé la captura sin más capacitación que la básica 
para realizar la actividad en cuestión cada vez. 
 
La filosofía de Manufactura Esbelta exige respeto y confianza hacia el trabajador para 
evitar sistemas burocráticos rebuscados de control; sin embargo, exige a la vez 
capacitación, el respeto consta también en no delegar actividades repetitivas 
susceptibles a ser automatizadas. A pesar de estar consciente de la importancia de la 
información manejada, si la misma es tratada mediante sistemas que causen tedio, es 
más probable que el desorden y los errores ocurran, es importante considerar el factor 
psicológico tratándose de recursos humanos. 
 
En la planta de Xochimilco existen varias bases de datos, producto de desarrollos 
locales, las cuales tienen importantes áreas de oportunidad en cuestión de seguridad 
de manejo de datos, además no son a prueba de errores de los usuarios. La carga y 
 
 
34 
corrección de parámetros se ha intensificado debido a varios proyectos de remediación 
en PPCI. 
 
 
3.3.3 Objetivos Generales. 
 
 Reducir el tedio causado por las cargas de datos manuales en Máster Data 
 Hacer imposibles las causas erróneas debido al factor humano 
 
3.3.4 Objetivos Específicos. 
 
 RFT del 100% 
 Cero horas de horas hombre dedicadas a la carga manual 
 
3.3.5 Proceso de Mejora. 
 
Un script en un pequeño programa que funciona en el entorno del sistema operativo, 
emulando las acciones del mouse y el teclado de la computadora, permitiendo 
automatizar acciones repetitivas que ejecute el usuario. A fin de evitar el tedio de la 
carga manual, implemente el uso de scripts en mi área de trabajo, así, al dejar la oficina 
podemos dejar trabajando el script y a la mañana siguiente verificar los resultados. 
 
Por ejemplo, durante el mes de agosto del 2012 hubo un requerimiento de planeación 
de actualizar 900 códigos en su lead time, que es el tiempo en días que se tarda en 
proveedor en entregar el material, el diagrama de flujo para este proceso antes y 
después del uso de scripts es: 
 
 
Fecha Realización: 12/10/2012
Diagrama No.___ Página 1 de 1
Cantidad Tiempo Cantidad Tiempo
250
Material ( ) 40
Operario ( * ) 3
Actual ( * )
Propuesto ( )
Área/Sección: Máster Data 293
Elaborado por: JIMENEZ 586 340
*
*
*
*
*
*
Copiar y pegar valor desde excel
Esperar respuesta del programa
RESUMEN PARA 1000 CARGAS
Log On en AS400
Abrir Ventana de Excel y verificar formato
Copiar y pegar item desde excel a AS400
Desplazar 5 espacios hacia abajo
Presionar Tabulador 3 veces
Operación realizada una sola vez
Si algún parametro es incorrecto se 
despliega una ventana de error y 
hay que análizar y corregir el 
problema
3.87
2.5
0.16
0.1
0.05
0.16
0.4
Total
SCRUZ 926
Distancia Tiempo (mins)
0.5
Observaciones
Operación realizada una sola vez
3
463
Economía
420
40
Actual
Cantidad Tiempo
Propuesto
Espera
Inspección
Almacenamiento
Distancia Total
Tiempo Total
Aprobado Por:
Proceso: Carga de Nuevos Códigos en AS400
Actividad: Carga de Lead Times en Item 
Master de AS400
Tipo de Diagrama:
Método:
Descripción
Actividad
Operación
Transporte
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Ficha Número: 1
 
 
35 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3.6 Resultados. 
 
 
Gracias al uso de scripts tenemos une reducción del 63%, además de que el usuario 
sólo tiene que revisar casos muy puntuales en los que hubiera algún proceso anormal 
detectado por el script, generalmente no son más de diez casos para cargas de este 
tipo. Ahora se podrían hacer 5 cargas de 2000 códigos por semana (considerando la 
modificación de un solo parámetro), antes solo se podía realizar una por semana, 
dedicando 2 horas por día laboral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fecha Realización: 12/10/2012
Diagrama No. 2 Página 2 de 2
Cantidad Tiempo Cantidad Tiempo
250
Material ( ) 40
Operario ( * ) 3
Actual ( )
Propuesto (* )
Área/Sección: Máster Data 293
Elaborado por: JIMENEZ
*
*
*
*
Total 3.65
Ejecutar Script 0.25 Se ejecuta con ALT + Z
Esperar respuesta del programa 0.4
Si algún parametro es incorrecto la 
script omite el código y lo guarda 
en la hoja siguiente del excel para 
regresar depués a revisarlo
Abrir Ventana de Excel y verificar formato 2.5 Operación realizada una sola vez
Descripción Distancia Tiempo (mins) Observaciones
Log On en AS400 0.5 Operación realizada una sola vez
Tiempo Total
Aprobado Por: SCRUZ
Método:
Almacenamiento
Distancia Total
Tipo de Diagrama:
Espera
Inspección
Tiempo
Actividad: Carga de Lead Times en Item 
Master de AS400
Operación
Transporte
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Ficha Número: 1
RESUMEN PARA 1000 CARGAS
Proceso: Carga de Nuevos Códigos en AS400 Actividad Actual Propuesto Economía
Cantidad
 
 
36 
 
 
 
 
3.4 Reducción de Tiempo Ciclo de Aprobaciones para Modificaciones de 
Estándares de Fabricación y Acondicionamiento. 
 
 
 Herramientas Utilizadas: Mapeo de Proceso, 5 Eses, Administración Visual 
 
 Indicadores de Desempeño Principales: Tiempo de ciclo, capacidad de trabajo 
del personal. 
 
 Objetivos Específicos: RFT del 100%, tiempo de ciclo menor a 5 días 
 
 Mejoras Logradas: Reducción de variabilidad de tiempo de ciclo, Reducción de 
tiempo de Ciclo en un 33% 
 
 
 
Existen básicamente dos grandes etapas durante la elaboración de los medicamentos: 
la fabricación y el acondicionamiento. 
 
La fabricación comprende el mezclado de los activos y excipientes de los 
medicamentos para transformadlos en cualquiera de sus formas farmacéuticas 
(tabletas, cápsulas, jarabes, cremas, ungüentos, etc.), mientras que el 
acondicionamiento confiere a los procesos de emblistado, empaquetado, corrugado y 
emplayado. 
 
Los Estándares de Fabricación y Acondicionamiento son los documentos en los que se 
expresa el costo estándar de fabricación o acondicionamiento de un producto, los 
materiales necesarios para el proceso (billete de materiales o BOM por sus siglas en 
inglés), el rendimiento esperado y las rutas de fabricación o acondicionamiento para 
ese producto. 
 
Los Estándares de Fabricación y Acondicionamiento anteceden pues a la información 
presentada en una orden de producción y su información proviene directamente del 
sistema ERP. El sistema ERP usa a su vez esta información para sugerir programas decompra, surtimiento y producción a los planeadores y almacenistas. 
 
Existen diversas razones por las cuales un estándar puede ser modificado, creado o 
dado de baja; desde un cambio en el arte de la caja hasta un cambio en el billete de 
materiales. En cualquiera de los casos anteriores (creación, modificación o baja) el 
proceso de oficialización requiere la impresión del estándar en un formato predefinido 
por el sistema ERP y que éste circule a firmas. Ingeniería Industrial es el departamento 
 
 
37 
encargado de asegurarse de que todos los departamentos indicados revisen el cambio 
y lo aprueben mediante la firma del encargado. 
 
 
3.4.1 Situación Inicial. 
 
Al principio se me encomendó conseguir las firmas requeridas para la oficialización de 
estos estándares, actividad carente de valor agregado, tardada y desordenada. 
 
Se llegaron a tener en firma al mismo tiempo no menos de treinta estándares, por lo 
que era difícil recordar en qué departamento estaba cada estándar y por ende se 
descuidaba su seguimiento y el proceso de firmas se 
prolongaba. 
 
Inicialmente se estipulaba en el procedimiento lo 
siguiente a manera de resumen: 
 
Los departamentos que en un inicio debían firmar todos 
los estándares sin excepción eran: Gerencia de Ingeniería 
Industrial, Gerencia del Área de Producción, Gerencia de 
Ingeniería de Manufactura, Seguridad y Ecología y 
Aseguramiento de Calidad. Aseguramiento de Calidad es 
el último departamento que revisa el estándar impreso 
para verificar que cuenta con todas las firmas anteriores y 
que los datos cargados en el sistema MRP son los 
correctos según a revisión electrónica inicial en otro 
módulo del ERP, es decir, verifica la correcta copia de los 
datos y asegura que el visto bueno de los demás 
departamentos mediante su firma. La revisión de 
Aseguramiento de Calidad es requisito por normatividad 
mexicana. 
 
Para la revisión de los estándares existen diferentes 
personas designadas según el tipo de producto al que 
confiere el estándar, hay básicamente cuatro tipos: 
 
 Tipo 1: Productos Sólidos (pastillas, cápsulas, 
polvos, grageas, etc.) 
 Tipo 2: Productos líquidos (jarabes, cremas, 
ungüentos, soluciones, etc.) 
 Tipo 3: Productos Estériles (inyectables) 
 Tipo 4: Productos maquilados (de cualquier forma 
farmacéutica, pero no manufacturados en planta), estos 
últimos solo requieren la firma de Master Data, Ingeniería 
Industrial y Aseguramiento de Calidad. 
 
 
 
38 
El paso cuatro del flujo grama anterior (circular a firmas) es el que atañe a mi área y 
que considero como un desperdicio, por lo cual me enfoqué a mejorarlo. 
 
 
En el diagrama de flujo siguiente se puede ver cómo era que el procedimiento vigente 
detallaba la circulación del estándar a firmas antes de las mejoras. 
 
 
 
39 
Flujo para Firmas de Revisión de Estándares de Fabricación
In
ge
n
ie
rí
a 
In
d
u
st
ri
al
M
as
te
r 
D
at
a
G
er
en
te
 d
e 
P
ro
d
u
cc
ió
n
 (
So
lid
o
s)
G
er
en
te
 d
e 
P
ro
d
u
cc
ió
n
 
(L
iq
u
id
o
s)
G
er
en
te
 d
e 
P
ro
d
u
cc
ió
n
 
(E
st
ér
ile
s)
In
ge
n
ie
rí
a 
d
e 
M
an
u
fa
ct
u
ra
 
(S
o
lid
o
s 
y 
Es
té
ri
le
s)
In
ge
n
ie
rí
a 
d
e 
M
an
u
fa
ct
u
ra
 
(L
iq
u
id
o
s)
Se
gu
ri
d
ad
 y
 E
co
lo
gí
a 
(S
o
lid
o
s 
y 
Lí
q
u
id
o
s)
Se
gu
ri
d
ad
 y
 
Ec
o
lo
gí
a 
(E
st
ér
ile
s)
G
ar
an
tí
a 
d
e 
C
al
id
ad
Phase
CREACIÓN O 
MODIFICACIÓN 
DEL ESTÁNDAR 
SEGÚN 
ESPECIFICACION
ES DE 
INGENIERÍA
IMPRESIÓN DE 
LA NUEVA 
VERSIÓN DEL 
ESTÁNDAR, 
FIRMAR EL 
APARTADO 
PARA MASTER 
DATA
REVISA EL LOTE TEÓRICO, LOTE 
ESTÁNDAR Y RENDIMIENTO. 
FIRMA EL APARTADO PARA 
INGENIERÍA IDUSTRIAL.
REVISA LA RUTA DE 
FABRICACIÓN Y TIEMPOS 
ESTÁNDAR. FIRMA EL 
ESTÁNDAR EN EL APARTADO 
PARA GERENTE DE 
PRODUCCIÓN
REVISA LA RUTA DE 
FABRICACIÓN Y TIEMPOS 
ESTÁNDAR. FIRMA EL 
ESTÁNDAR EN EL APARTADO 
PARA GERENTE DE 
PRODUCCIÓN
REVISA LA SECUENCIA DE LA 
RUTA DE FABRICACIÓN Y 
TIEMPOS ESTÁNDAR. FIRMA EL 
ESTÁNDAR EN EL APARTADO 
PARA GERENTE DE PRODUCCIÓN
REVISA LAS MAQUINAS Y 
HERRAMENTAL ASIGNADO EN LA 
RUTA DE FABRICACIÓN. FIRMA EL 
ESTÁNDAR EN EL APARTADO DE 
GERENCIA DE INGENIERÍA DE 
MANUFACTURA.
REVISA LAS MAQUINAS Y 
HERRAMENTAL ASIGNADO EN LA 
RUTA DE FABRICACIÓN. FIRMA EL 
ESTÁNDAR EN EL APARTADO DE 
GERENCIA DE INGENIERÍA DE 
MANUFACTURA.
¿PRODUCTO 
SOLIDO, 
LIQUIDO O 
ESTÉRIL?
SOLIDO
LIQUIDOESTERIL
REVISA SI SE REQUIERE MODIFICAR LOS 
PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD EN 
CADA ESTACIÓN DE TRABAJO MARCADA 
EN LA RUTA (PRODUCTOS NUEVOS Y 
TRANSFERENCIAS DE OTROS SITIOS). 
FIRMA EL ESTÁNDAR IMPRESO
REVISA SI SE REQUIERE MODIFICAR LOS 
PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD EN CADA 
ESTACIÓN DE TRABAJO MARCADA EN LA RUTA 
(PRODUCTOS NUEVOS Y TRANSFERENCIAS DE 
OTROS SITIOS). FIRMA EL ESTÁNDAR IMPRESO
¿SÓLIDO O 
ESTÉRIL?
Solido Esteril
Revisa que el cambio este conforme a la 
solicitud así como parámetros críticos (vida 
en anaquel, uso de artes según el país, etc.). 
Aprueba el estándar en el sistema.
 
3.4.2 Problemática. 
 
 
 
40 
Se estipula que el proceso de obtención de firmas no debería ser mayor a cinco días 
hábiles, puesto que no se puede emitir ninguna orden de producción, requisición u 
orden de compra de insumos sin que antes este aprobado el estándar, aunado a esto 
existen tiempos de entrega del proveedor muy largos (mayor a treinta días) y muchas 
veces es necesario expeditar los materiales para no afectar el programa mensual de 
producción. 
 
Al principio no se tenía ningún control sobre el estatus de los estándares en firma y por 
ende se desconocía el tiempo de aprobación real. Casi todo el tiempo se tenía un 
comportamiento reactivo en vez de preventivo, puesto que se buscaba el estándar que 
urgía en ese momento y se perseguía a cada encargado de las áreas restantes de 
firmar. 
 
3.4.3 Objetivos Generales. 
 
 Controlar el proceso de aprobación, es decir, saber dónde y desde cuándo esta 
cada estándar en cada área. 
 Involucrar a los departamentos relacionados al proceso a fin de obtener un 
tiempo de aprobación igual o menos a cinco días hábiles. 
 Identificar y reducir las actividades carentes de valor en el proceso 
 
3.4.4 Objetivos Específicos. 
 
 RFT del 100% 
 Tiempo de ciclo menor a 5 días 
 
3.4.5 Proceso de Mejora. 
 
Primeramente me di a la tarea de organizar las entregas y recepciones de firmas en 
una bitácora, utilizando el programa Microsoft Excel. En esta bitácora se anota en 
código del componente o producto del cual se está cambiando el estándar, el número 
de documento de control de cambios en donde se detallan dichos cambios, y las fechas 
de entrega del documento impreso, es decir, cuánto tarda en firmar cada 
departamento. En la bitácora se agregaron macros que permiten visualizar únicamente 
los estándares entregados a firmas, en qué departamento están, y cuántos días hábiles 
llevan esperando la firma. Una vez que se recoge el estándar firmado, se procede a 
anotar en la bitácora la fecha de recepción. A partir de todos los estándares ya 
firmados se genera mediante otra macro un métrico que despliega el tiempo promedio 
de firma por departamento. 
 
El uso de los métricos obtenidos a partir de esta bitácora inició el primero de agosto del 
dos mil doce, y para el 20 de diciembre del dos mil doce se obtuvieron los siguientes 
resultados: 
 
 
 
41 
 
 
Las gráficas para el tiempo de aprobación en días de cada departamento son: 
 
 
 
 
42 
 
 
Podemos ver que todos los tiempos de aprobación de los departamentos tienen una 
forma de distribución similar a la de la distribución normal. Si usamos la media de 
estas distribuciones, podemos entonces representar el flujo de estándares como un 
árbol de decisión. 
 
 
El valor esperado de los datos históricos resulta de 17.96 días. 
 
 
 
 
43 
La principal mejora se hizo modificando el flujo, en el procedimiento antiguo no se 
especificaba con claridad por qué los estándares debían circulara firmas en ese orden, 
solamente queda claro que máster data es el departamento que genera el estándar y 
que garantía de Calidad es el último en firmar, Ingeniería de manufactura, Producción y 
Seguridad y Ecología no encontraron ningún argumento lógico que impidiera cambiar el 
orden de aprobación, por lo tanto, se implementó la firma electrónica en el sistema 
“TrackWise”, que es un software para la administración de controles de cambio, en este 
software se pueden hacer ahora aprobaciones simultáneas. 
 
También en el nuevo flujo consideramos el caso de los estándares por cambios de arte, 
los cuales no requieren ninguna revisión más que la de garantía de calidad, en el flujo 
anterior tanto los estándares por cambios de arte como las maquilas se circulaban a 
todas las firmas, en cuanto los departamentos revisaban el control de cambios y se 
daban cuenta que se trataba de alguno de esos casos, firmaban rápidamente sin hacer 
otra revisión, este flujo innecesario puede ser omitido desde el principio. 
 
 
3.4.6 Resultados. 
 
Se revisaron los controles de cambio de todo el periodo analizado, y se encontraron 80 
estándares que solo eran por cambios de arte o de código (26 líquidos, 38 sólidos y 16 
estériles), lo cual representa que si el personal hubiera seguido el nuevo procedimiento, 
se hubieran ahorrado 1288 días-estándar de aprobación en promedio. 
 
Para conocer los beneficios de haber roto con la secuencia obligada en el flujo de 
aprobación fue necesario simular el proceso como colas de espera, donde los 
servidores son cada departamento, y la tasa de arribo es el promedio de lo que indican 
los datos históricos. 
 
Se utilizó la Herramienta “Process Simulator” de ProModel, para el tiempo de servicio 
de cada servidor se supuso la distribución normal a la que se asemejaba cada 
distribución (ver página 35 y 36). 
 
El tiempo promedio en el sistema 
que arroja la simulación para el 
nuevo flujo es de 12.03 días. Hay 
que considerar que el modelo tiene 
algunas limitaciones, por ejemplo, 
no toma en cuenta la disponibilidad 
de los servidores, asigna con la 
mima probabilidad los estándares 
sin importar si está saturado o no. 
 
 
 
 
 
 
44 
3.5 Herramienta de Análisis para Planeación de Compras de Materias Primas y 
Seguimiento a Cambios de Arte. 
 
 
 
 Herramientas Utilizadas: Poka-Yoke, Jidoka, VSM 
 
 Indicadores de Desempeño Principales: Tiempo de ciclo, Requirements Placed 
On Time (RPOT) 
 
 Objetivos Específicos: Tiempo de ciclo de 1día, RPOT 95% 
 
 Mejoras Logradas: Reducción de tiempo de Ciclo de 3 a 1 día, sistema 
automático de medición de RPOT 
 
 
El área de ECM (Engineering Change Management) es la encargada de coordinar los 
cambios en las artes de los empaques de los productos, cambios de proveedores de 
materia prima y demás cambios que deban realizarse por estrategias comerciales, 
cambios de ingeniería o cuestiones regulatorias. 
 
En los últimos meses se han incrementado bastante los cambios de arte en los 
empaques, debido a la fusión con Shering Plough y al traslado de productos que se 
fabricaban en Coyoacán y Azcapotzalco a la planta de Xochimilco. 
 
Cuando se prevé un cambio de arte, ECM debe notificar a Planeación de la Producción 
y negociar con ellos la fecha en la que se puede realizar el cambio, considerando la 
cantidad de inventario del material de empaque con el arte actual, las fechas 
comprometidas con el cliente y el tiempo de desarrollo y compra del material de 
empaque con el arte nuevo. Existen casos en los que por ley se emite una fecha para 
el cambio y no es negociable, en estos casos el inventario del arte viejo se envía a 
destrucción y se debe notificar al cliente las fechas de entrega en caso de desabasto. 
 
 
3.5.1 Situación Inicial. 
 
Planeación de la producción basa su plan de producción en un pronóstico enviado por 
el Hub regional de planeación, conformado por Planeación de la Demanda y 
Planeación de Mercados. Mensualmente Planeación ajusta el plan de producción 
según las variaciones en el pronóstico o la disponibilidad de los materiales. Antes de 
generar el plan de producción PPCI realiza la compra de materiales para poder 
determinar la disponibilidad esperada de los mismos. Para hacer la compra de 
materiales se actualizan los pronósticos, se corre el MRP presuponiendo que todo 
entraría tal cual en el plan de producción, se crean las órdenes de compra, se actualiza 
el plan de producción de acuerdo a los materiales que pueden llegar en tiempo y se 
 
 
45 
vuelve a correr el MRP para corroborar que se estén haciendo las compras correctas 
en tiempo y cantidad. 
 
Para hacer las compras de materiales, la forma en que los planeadores analizaban la 
información era a través de un archivo en PDF llamado “Peggeds”, que mostraba la 
cantidad en inventario del material, la cantidad en cuarentena, la cantidad en órdenes 
de compra, los lotes más próximos caducar con su cantidad, y las fechas y cantidades 
de consumo planeadas para el material. 
 
El modo en que ECM le comunica a planeación de los cambios de empaque y las 
fechas es a través de correo electrónico y juntas. 
 
 
3.5.2 Problemática. 
 
Realizar la revisión de coberturas de materiales mediante los “peggeds” es tardado e 
ineficaz. Los criterios de compra varían de planeador a planeador. Los planeadores 
usaban calculadoras para decidir cuánto material comprar. Evidentemente la compra 
planeada de este modo está sujeta al criterio del planeador y a errores humanos. Emitir 
todas las requisiciones de compra del mes tomaba de tres a cuatro días. 
 
En el dos mil doce hubieron casos graves de falta de comunicación entre planeación de 
la producción y ECM, en los que planeación compró materiales de empaque con artes 
que pronto iban a ser cambiadas, por lo que tuvieron que ser enviadas a destrucción, 
esto implicó un fuerte gasto monetario infructuoso y retraso en la entrega de pedidos de 
venta. 
 
3.5.3 Objetivos Generales. 
 
 Sistematizar y estandarizar el proceso interno de compra de materiales en PPCI. 
 Mejorar la comunicación entre ECM y Planeación de la Producción. 
 
3.5.4 Objetivos Específicos. 
 
 Cero compras erróneas de material de empaque 
 Realizar las requisiciones de compra en un día 
 
3.5.5 Proceso de Mejora. 
 
Para evitar que el planeador compre material de empaque obsoleto, la señal de alerta 
le debe llegar en el momento decisivo, que es cuando está realizando la requisición; 
para lograr esto me di a la tarea de crear una herramienta en Microsoft Excel llamada 
“Análisis para Compras” que permite realizar la compra con parámetros estándar y 
evitando errores de comunicación. 
 
 
 
46 
Me di cuenta que los criterios de compra que usan los planeadores se podían unificar y 
que los cálculos se podían automatizar. La política marca que se requieren tres meses 
de cobertura de productos terminados, lo que indica que se requieren de al menos tres 
meses en las materias primas. Directamente del sistema AS400 se pueden bajar 
reportes en Excel con tablas que contienen la información que viene en los “piggeds”, 
como cantidad en inventario, los consumos programados según el MRP, órdenes de 
compra, tiempos de entrega, tiempos de inspección y fechas de caducidad. EL archivo 
de “Análisis para Compras” contiene algoritmos que calculan la fecha de requisición 
sugerida de cada material con base en sus tiempos de entrega e inspección, tomando 
en cuenta el pronóstico, su disponibilidad, las órdenes de compra, fechas de caducidad 
y hasta mínimos y múltiplos de compra. 
 
Para resolver el problema de comunicación entre ECM y PPCI tratándose de los 
cambios de arte de materiales de empaque, cree en el archivo un nexo entre el mimo y 
otro archivo llamado “Bitácora ECM”, que es el documento en el que ECM captura 
todos los cambios de arte y las fechas en que se debe estar empacando con ese nuevo 
arte; mediante este vínculo el archivo automáticamente traslada el pronóstico de 
consumos del material viejo al material

Otros materiales