Certificacion-Shingo-Prize-principios-y-lineamientos-aplicados-a-una-planta-farmaceutica

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
 DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
 
“CERTIFICACIÓN SHINGO PRIZE, 
PRINCIPIOS Y LINEAMIENTOS 
APLICADOS A UNA PLANTA FARMACÉUTICA” 
 
T E S I N A 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 
INGENIERO INDUSTRIAL 
 
P R E S E N T A: 
 
JOSÉ DE JESÚS PÉREZ GARRIDO 
 
D I R E C T O R: 
 
M.I. SILVINA HERNÁNDEZ GARCÍA 
AÑO: 2015 
Lourdes
Texto escrito a máquina
Ciudad Universitaria, D. F.
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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Contenido 
1.- MARCO DE REFERENCIA ...................................................................................................................... 3 
1.1.- LA INDUSTRIA FARMACEÚTICA ........................................................................................... 3 
1.2.- NOMBRE, HISTORIA Y ESTADÍSTICAS DE LA EMPRESA .......................................................... 3 
1.3.- PRODUCTOS QUE SE ELABORAN EN PLANTA ....................................................................... 5 
2.- JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................... 7 
3.- OBJETIVO ............................................................................................................................................. 7 
4.- MARCO TEÓRICO DEL PREMIO SHINGO PRIZE .................................................................................... 8 
4.1.- ANTECENDENTES SHINGO PRIZE ......................................................................................... 8 
4.2.- EL MODELO SHINGO PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL ................................................... 8 
4.3.- LOS PRINCIPIOS PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL .......................................................... 9 
4.4.- EL PROCESO TRANSFORMACIONAL SHINGO ...................................................................... 11 
4.5.- DIMENSIÓN 1: HABILITADORES CULTURALES .................................................................... 13 
4.6.- DIMENSIÓN 2: MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS ......................................... 15 
4.7.- DIMENSIÓN 3: ALINEACIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................... 20 
4.8.- DIMENSIÓN 4: RESULTADOS ............................................................................................. 23 
4.9.- CRITERIOS DE VALORACIÓN Y CALIFICACIÓN ..................................................................... 26 
4.10.- PROCESO DE SOLICITUD .................................................................................................. 28 
5.- DESCRIPCIÓN DEL ESTADO INICIAL DEL PROYECTO DE CERTIFICACIÓN SHINGO ............................. 31 
5.1.- MURI, MURA Y MUDA´S ................................................................................................... 31 
5.2.- DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ....................................................................................... 32 
5.3.- DIAGRAMA DE PROCESOS ................................................................................................ 34 
5.4.- HOJAS DE REGISTRO DE TIEMPOS ..................................................................................... 35 
5.5.- CUELLOS DE BOTELLA ....................................................................................................... 36 
5.6.- LAYOUT ........................................................................................................................... 37 
5.7.- CONTENEDORES ............................................................................................................... 39 
6.- DESCRIPCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS IMPLEMENTDAS PARA LA CERTIFICACIÓN 
SHINGO ................................................................................................................................................... 41 
6.1.- SISTEMA HOSHIN KANRI ................................................................................................... 41 
6.2.- SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DIARIA ............................................................................. 45 
6.2.1.- TABLERO HORA POR HORA ................................................................................................ 46 
6.2.2.- CRITERIO DE ESCALAMIENTO............................................................................................. 48 
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6.2.3.- ANDON ............................................................................................................................... 49 
6.2.4.- TARJETAS DE ACTIVIDADES ................................................................................................ 53 
6.3.- SISTEMA DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .......................................................... 56 
6.3.1.- LLUVIA DE IDEAS ................................................................................................................ 57 
6.3.2.- 5W+2H ................................................................................................................................ 57 
6.3.3.- DIAGRAMA DE PESCADO O ISHIKAWA .............................................................................. 57 
6.3.4.- LOS 5 PORQUÉS .................................................................................................................. 58 
6.4.- SISTEMA DE 5´S ................................................................................................................ 62 
7.- IMPLEMENTACIÓN DE LA CULTURA A TRAVES DE TPM ................................................................... 65 
7.1.- PASO 0 ............................................................................................................................. 68 
7.1.1.- Tablero de TPM .................................................................................................................. 71 
7.2.- PASO 1 LIMPIEZA INICIAL Y ETIQUETADO .......................................................................... 73 
7.2.1.- CAPACITACIÓN ................................................................................................................... 74 
7.2.2.- FOTOS DEL ANTES Y EL DESPUES ....................................................................................... 76 
7.2.3.- IDENTIFICACIÓN DE LAS PARTES DE MÁQUINA ................................................................ 77 
7.2.4.- GRÁFICA DE TARJETAS ABIERTAS VS CERRADAS .............................................................. 77 
7.3.- PASO 2 ELIMINAR FUENTES DE SUCIEDAD, ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO Y PUNTOS DE 
SEGURIDAD ............................................................................................................................. 78 
7.3.1.- KAIZEN PARA ELIMINAR FS, ADA´S Y PS ............................................................................ 79 
7.4.- PASO 3 ESTANDARIZAR .................................................................................................... 79 
7.4.1.- GUIAS DE MANTENIMIENTO .............................................................................................. 81 
7.4.2.- PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO .............................................................. 82 
7.4.3.-PLANO DE LA MÁQUINA PARA INDICAR LIMPIEZA, INSPECCIÓN, LUBRICACIÓN Y 
REAPRIETE ...................................................................................................................................... 83 
7.4.4.- GRÁFICA DE MTBF Y MTTR ................................................................................................ 84 
7.4.5.- EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO ........................................................................................ 85 
7.5.- RESULTADOS .................................................................................................................... 85 
8.- CONCLUSION ..................................................................................................................................... 87 
9.- BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 90 
 
 
 
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1.- MARCO DE REFERENCIA 
1.1.- LA INDUSTRIA FARMACEÚTICA 
Los medicamentos son la tecnología médica más usada para la prevención, el tratamiento y la 
rehabilitación de la salud, lo que convierte a la industria farmacéutica en la principal fuente de 
innovación en salud. 
La correlación positiva entre innovación farmacéutica y las condiciones de salud de la sociedad son 
innegables, ya que se ha observado que la introducción de nuevos medicamentos explica 40 % del 
aumento promedio en la esperanza de vida observada en 15 años en 52 países, incluido México. 
México es uno de los principales mercados de insumos para la salud en el mundo y la Industria 
Farmacéutica establecida en el país es considerada sólida y competitiva a nivel regional. 
En Latinoamérica, México junto con Brasil cuentan con los mercados de medicamentos con mayor 
valor en la región. 
Así, en la industria manufacturera de acuerdo con los Censos Económicos 2009 del Instituto Nacional 
de Estadística y Geografía (INEGI), en la clasificación de las 10 clases de actividad más importantes 
según la producción bruta total, la fabricación de preparaciones farmacéuticas es la novena actividad 
más importante de la economía mexicana y es la cuarta más destacada en el sector manufacturero, 
con una participación creciente en el PIB Manufacturero (Figura 1) 
 
Figura 1 
1.2.- NOMBRE, HISTORIA Y ESTADÍSTICAS DE LA EMPRESA 
La empresa tiene como nombre LABORATORIO FARMACÉUTICO ANTIBIÓTICOS DE MÉXICO S.A DE 
C.V. más conocida como AMSA laboratorios. Se encuentra ubicada en calle Las Flores No 56 Col. La 
Candelaria, México, D.F. 
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Durante la última década, AMSA laboratorios ha mantenido un crecimiento sostenido en la 
producción, venta y comercialización de medicamentos, así como en el número de empleados, que le 
han permitido posicionarse como un laboratorio farmacéutico de genéricos confiable para la sociedad 
Mexicana. 
Desde el año 2000, cuando incursiona en el mercado privado, siempre sin descuidar al sector 
gobierno, AMSA se ha transformado probando y consolidando diferentes estrategias que han 
propiciado su crecimiento, el cual se ve reflejado en el volumen de ventas que ha alcanzado año con 
año (Figura 2). 
 
 
 
 
 
 
Este crecimiento se logra por la venta de diferentes productos en varios ramos de especialidad que 
incluyen: Antibióticos, Diabetes, Gastro, Cardiovascular, Dolor fiebre e inflamación, Oftálmicos, 
Control de peso, Especialidades, Protección solar y Rehidratación oral. 
Sin embargo sólo el 16.8% de los productos que se comercializan, son producidos en las instalaciones 
propias de AMSA Laboratorios (Figura 3), el resto se tiene por encargo de maquilador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AÑO UNIDADES
2008 2,841,568
2009 51,038,887
2010 58,921,747
2011 66,404,636
2012 88,247,633
2013 107,806,935
2014 127,143,271
Año Unidades
2012 18,712,890
2013 21,060,740
2014 21,402,120
Figura 2 
Figura 3 
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1.3.- PRODUCTOS QUE SE ELABORAN EN PLANTA 
En la planta de Antibióticos de México se elaboran distintas formas farmacéuticas pero todas tienen 
como base sustancias derivadas de la penicilina de la familia de los betalactámicos, vía de 
administración oral. Los productos se dividen en cuatro familias; Cápsulas (Figura 4), Tabletas no 
recubiertas (Figura 5), Tabletas recubiertas (Figura 6) y Suspensiones (Figura 7) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 
Figura 5 
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AMSA Laboratorios pertenece al grupo corporativo “Grupo PISA” junto con diferentes unidades de 
negocio dedicadas al cuidado de la salud. 
Desde el año 2011 se seleccionó a PyMPSA como unidad de negocio piloto para comenzar con el 
modelo Shingo, trabajando durante varios años en busca de la certificación, finalmente en el año 
2014 obtienen el premio de plata, así comienza la expansión de la filosofía en todas las plantas del 
grupo aprovechando la experiencia del primer grupo de líderes, adecuándose los diferentes sistemas 
a las necesidades particulares y las condiciones particulares de cada centro de trabajo. 
Figura 6 
Figura 7 
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2.- JUSTIFICACIÓN 
La búsqueda de la excelencia en las organizaciones, es un paso obligado y que se vuelve cada vez más 
necesario conforme avanza el tiempo. Las organizaciones que comenzaron éste camino hace ya varios 
años, llevan una ventaja competitiva respecto a las que empiezan después. Con base en la 
experiencia, diferentes organizaciones pioneras trazaron su propio camino a la excelencia, los 
caminos han sido distintos, pero con un común denominador: se practica siempre y en todas las 
jerarquías para que pueda generar los resultados deseados. Las empresas farmacéuticas 
experimentan actualmente una competencia intensa por captar los distintos segmentos de mercado 
en que se especializan, brindando a aquellos que tienen mayor capacidad, menores costos y calidad 
total, crecimiento exponencial en ventas y por lo tanto utilidades así como prestigio para expansión 
de marca y por ende la supervivencia en una industria muy dinámica marcada por las fusiones, 
compras y en algunos casos el cierre. 
El premio Shingo ofrece una serie de principios que funcionan como una guía para llegar a la 
excelencia - un camino trazado - y aseguran la participación de todos los miembros de la 
organización. Por esta razón AMSA Laboratorios comenzó la implementación de los sistemas que 
garanticen el cambio que necesita para obtener una diferenciación en el mercado de betalactámicos. 
Para llevar a cabo la tarea de implementar los sistemas de mejora es necesario encontrar agentes de 
cambio que se encarguen de llevar los nuevos principios y conceptos a toda la organización, en mi 
posición de responsable de ingeniería industrial – área dedicada a mejorar la productividad – se me 
otorgó la responsabilidad y confianza para actuar como principal agente de cambio, permear los 
principios en todos los niveles con el apoyo de autoridad de la gerencia de planta. 
3.- OBJETIVO 
El objetivo del presente trabajo es exponer 
la creación e implementación de los 
sistemas propios y particulares que 
aseguren el cumplimiento de los 
lineamientos (Tabla 1) para aplicar al 
premio Shingo, obteniendo resultados 
positivos en distintos indicadores de 
productividad, comportamiento en relación 
a los estándares de excelencia y costo, 
entre otros, de manera sistémica, auto 
sostenida y continua. 
 
 
 
Tabla 1 
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4.- MARCO TEÓRICO DEL PREMIO SHINGO PRIZE 
4.1.- ANTECENDENTES SHINGO PRIZE 
El Shingo Prize (Modelo & Pautas para la solicitud, Marzo 2011) fue establecido en 1988 para 
promover los conceptos de manufactura esbelta y para reconocer a las compañías que se esfuerzan 
para alcanzar un nivel de manufactura de clase mundial. El Premio Shingo a la Excelencia Operacional 
es una organizaciónsin fines de lucro ubicada en la Universidad Estatal de Utah, toma su nombre en 
memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, quien se distinguió como uno de los 
principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de manufactura. 
En el año 2003 el consejo directivo del Shingo Prize para América del Norte decidió diseminar el 
mensaje LEAN y llevarlo a nivel regional aprobando que organizaciones administren el premio 
siguiendo los criterios del Shingo Prize en diferentes regiones y países. Es así como el 26 de abril del 
2005 el Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro se convierte en la Sede de la Oficina Shingo 
Prize México, siendo así la primera sede que se establece fuera de Estados Unidos. 
En febrero del año 2013 el Shingo Prize en México toma otro curso, dejando al Tecnológico de 
Monterrey para tomar como sede la oficina de LENSYS / Lean Enterprise Systems, creando la división 
de Lensys Training Center como el nuevo Shingo Institute Licensed Affiliate en nuestro país. 
Hoy el Shingo Prize es considerado uno de los principales programas de reconocimiento y premiación 
a la manufactura de primer nivel. 
4.2.- EL MODELO SHINGO PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL 
El modelo Shingo se basa en el enfoque de administración Lean que enseña el Dr. Shigeo Shingo, al 
igual que las ideologías que comparte con Toyota y otras compañías que han alcanzado nuevos 
niveles de excelencia operacional. Shingo, un asesor de administración e ingeniero de profesión, 
reconoció filosofías de administración vitales y las compartió por medio de sus muchos libros. Sus 
enseñanzas describen tres niveles de mejoramiento de negocios, los cuales se han convertido en un 
proceso de transformación compuesto de principios, sistemas y herramientas. Shingo captó el 
concepto de que la verdadera innovación no se logra por medio de una imitación superficial ni por 
medio del uso aleatorio o aislado de técnicas, herramientas y sistemas (“el cómo se hace”), sino que 
se requiere el “por qué se hace”-por ejemplo; un entendimiento de principios subyacentes. El modelo 
Shingo contesta algunas de las preguntas más perplejas de hoy en día: 
 
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o ¿Por qué los métodos de mejoramiento tradicionales no rinden los beneficios que esperamos? 
o ¿Cómo podemos abordar la transformación de nuestra organización? 
o ¿Cuál es la conexión entre Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, y otros modelos de 
mejoramiento? 
o Nos hemos estancado en nuestra búsqueda de la excelencia, ¿Cómo reanudar nuestros 
esfuerzos? 
El modelo Shingo se compone de dos elementos: la casa y el diamante. La casa (Figura 8) delinea los 
principios de excelencia operacional y el poder que trae el balancear los esfuerzos a través de todas 
las dimensiones. 
El diamante (Figura 9) representa el proceso de transformación para implementar los principios de 
excelencia operacional en la cultura de la organización. El modelo Shingo es un modelo fuerte que 
caracteriza las conexiones entre Six Sigma, TQM, TPS, JIT, y Lean. Ha sido diseñado como un punto de 
partida para ayudar a la gerencia a identificar dónde se encuentra su compañía en la jornada hacia la 
excelencia operacional, y para valorar la amplitud y el alcance de la transformación dentro de la 
organización. 
La meta final al proseguir el modelo es claro: una transformación cultural por medio de la integración 
de principios de excelencia operacional a través de toda la empresa y de sus corrientes de valores 
para crear un panorama completamente sistémico que conlleve a un logro constante de resultados: 
desarrollo de productos/servicios, atención al cliente, operaciones, suministro y procesos de apoyo a 
la administración 
4.3.- LOS PRINCIPIOS PARA LA EXCELENCIA 
OPERACIONAL 
El modelo Shingo logra este objetivo al identificar y 
enfocarse en principios que son universales, 
manifiestos y perdurables. 
 
 
 
 
 Figura 8 
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Estos principios se categorizan en cuatro dimensiones: 
Habilitadores culturales, Mejoramiento continuo de procesos, alineación de la empresa y resultados, 
a lo que deben conllevar todas las transformaciones. Las dimensiones recubren cuatro principios 
centrales para los negocios – desarrollo de productos/servicios, atención al cliente, operaciones, 
suministro – y una variedad de procesos de apoyo a la administración. El gráfico circular al centro de 
la casa representa todos los procesos de apoyo al negocio y a la administración dentro de la 
organización. 
Los 10 principios guía de excelencia operacional han sido recopilados por varias de las mejores 
organizaciones del mundo como la base de su filosofía de excelencia operacional. Estos principios se 
han extraído por medio de un estudio de la historia de los últimos 100 años, y de las observaciones de 
líderes exitosos del proceso de transformación. Una de las claves para su implementación es el 
balance de todos estos principios, en lugar de escoger tan sólo uno o dos con un enfoque estrecho. La 
genialidad de “La manera de Toyota” ha sido su habilidad de juntar un juego completo de 
herramientas y conceptos que encajen con sus principios guía y su propensión a un mejoramiento 
continuo que mejore constantemente ese encaje. La tendencia a desarmar estas herramientas y 
conceptos para formar Six Sigma, TQM, TPM, JIT, etc., ha resultado en un intento aleatorio con un 
enfoque en herramientas a fin de copiar, pero con un entendimiento tardío de lo que realmente se 
necesita para llegar, verdaderamente, a lograr la excelencia operacional. La otra clave es la de 
asegurar que cada aspecto del negocio, incluyendo los sistemas, estructuras y medidas, se 
inspeccione para asegurar su coherencia con estos principios guía. 
En general, los principios guía son muy elevados y algo abstractos. Sin embargo se conocen y 
entienden entre los líderes más exitosos de la excelencia operacional a quienes los practican. Se han 
aprendido a través de años de experiencia y reflexión cuidadosa. Los principios de apoyo son un poco 
más prácticos, y se pueden aprender y entender más rápidamente. Son parte de los materiales de 
construcción para los principios guía. 
Las dimensiones son el resultado de “pensar categóricamente en cuanto a los principios”. Es claro que 
las cuatro dimensiones requieren un enfoque para poder lograr la excelencia. De la misma manera 
que necesitamos comprender los objetos en tres dimensiones para poder realmente apreciar todas 
sus características; la excelencia operacional necesita ser vista en estas cuatro dimensiones para 
poder entenderla plenamente. 
 
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4.4.- EL PROCESO TRANSFORMACIONAL SHINGO 
Enfoque individual 
Un líder que se basa en principios es uno que primeramente tiene esos principios profundamente 
arraigados en su propia vida y vive de forma congruente con ellos. Después de hacer que los 
principios sean centrales en la filosofía de uno mismo, entonces puede un líder liderar a otros con 
integridad. A esta dedicación de ejemplificar personalmente los principios antes de liderar a otros con 
ellos, se le llama enfoque individual. 
Enfoque organizacional 
La organización que haya diseñado y alineado los sistemas, estructuras y herramientas para el 
mejoramiento; enseñará, reforzará y creará fidelidad a los principios. A través del tiempo y con un 
reforzamiento continuo, los principios se incrustan profundamente en las mentes y los corazones de 
las personas; llegan a ser la base de una nueva cultura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Al centro del diamante (Figura 9) se encuentra la cultura en sí de la organización, la cual es la suma de 
los comportamientos predominantes en la organización, los cuales se basan en lo que las personas 
creen que es la manera apropiada y aceptada de trabajar. La finalidad de una valoración para el 
premio Shingo es el de evaluar el grado en el cual la cultura está alineada con los principios de 
excelenciaoperacional. En realidad, una cultura organizacional se desarrolla a través de un largo 
período de tiempo y es reforzada por los sistemas, estructuras y procesos prevalentes. 
Figura 9 
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Una vez que un líder individual adopte los principios, las preguntas más imperiosas son: “¿cómo 
puedo forjar dentro de cada empleado en mi organización la dedicación a los mismos principios, y 
como alinear los comportamientos individuales de tal manera que pueda cambiar permanentemente 
la cultura de la organización? ¿Cómo es que puedo hacer que cada persona sea un líder que se base 
en principios?” 
Cambie los sistemas, estructuras y procesos-sistemas y herramientas. Todos sabemos por experiencia 
personal que el cambiar los valores de las personas resulta de lo más difícil. Los valores impulsan el 
comportamiento, y los valores que no estén fundados en principios, impulsan un comportamiento 
inapropiado. El comportamiento inapropiado resulta en una cultura organizacional disfuncional y que 
no produce. Para poder alinear los valores tan diversos de toda una organización para que se centren 
en principios, requiere de un proceso sistémico deliberado y continuo. 
El modelo sugiere un enfoque sistémico. 
1. Experimentar con el principio: Uno de los principios de la excelencia operacional es la manera de 
pensar científicamente, lo cual intenta fomentar una cultura de experimentación y aprendizaje 
profundo. Las personas deben poder poner a prueba cada uno de los principios albergados por el 
líder que se rige por ellos. Sólo una vez que las personas pueden ver por sí mismas la relación causa-
efecto de los resultados relativos al principio, es que pueden llegar a entender a conciencia el valor 
que el principio tiene para ellos personalmente. El repetir varias veces el ciclo de aprendizaje por 
medio de la experimentación, les da a las personas una experiencia personal con el principio y los 
empodera para poder juzgar personalmente en cuanto a lo correcto o incorrecto del principio. 
2. Alinear sistemas: Dentro de un contexto organizacional, el negocio, la administración y los sistemas 
de trabajo de la compañía se deben diseñar cuidadosamente para poder reforzar el principio a 
adoptar, los principios alinean el desarrollo de sistemas y los sistemas impulsan el comportamiento 
congruente con el principio. 
3. Seleccionar las herramientas apropiadas: Durante décadas, las organizaciones han estado 
presentando nuevas herramientas o métodos con la finalidad de impulsar un mejoramiento. 
Desafortunadamente, el aprender “cómo” algo se hace sin aprender y “por qué” se hace, puede 
conllevar al mal uso, abuso y posiblemente a la distorsión del concepto. Las herramientas se deben 
seleccionar para apoyar los sistemas, y no al revés. 
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4. Lograr resultados: entre más se refuerce la aplicación del principio por medio del resultado, el 
principio eventualmente empoderará al empleado para actuar independientemente de una manera 
que se alineó poderosamente con la intención de los líderes. 
La experiencia nos ha enseñado que existen roles claramente definidos dentro de una 
transformación. Los líderes superiores necesitan pasar gran parte de su tiempo entendiendo, 
alineando y comunicando los principios con sus valores correspondientes. Deben definir 
cuidadosamente los comportamientos que se esperan y se desean en la organización al igual que 
pensar detenidamente en cuanto a la cultura por la cual son responsables. Los comportamientos 
apropiados son la prueba de que los principios y valores se han entendido claramente y de que los 
individuos dentro de la organización los han adoptado. 
Los directivos deben pasar una parte significativa de su tiempo definiendo, administrando y 
mejorando los sistemas de medidas que impulsarán la cultura deseada a través de la organización. 
Finalmente, cada persona dentro de la organización necesita estar aplicando activamente las 
herramientas para el mejoramiento continuo dentro del alcance de su trabajo rutinario – cada 
persona, diariamente. 
4.5.- DIMENSIÓN 1: HABILITADORES CULTURALES 
Los habilitadores culturales hacen posible que las personas dentro de la organización estén 
involucradas durante el proceso de transformación, que progresen en su entendimiento y que 
finalmente creen una cultura de excelencia operacional. 
Principio—Respetar a cada individuo 
El respeto es un principio que habilita el desarrollo de las personas y crea un ambiente para que los 
colegas una vez empoderados, mejoren el proceso que ya es “de ellos”. Este principio se menciona en 
el contexto de “cada individuo” en lugar del de “las personas” en grupo. El respeto debe llegar a ser 
algo que se siente profundamente dentro de cada persona en la organización. Es algo que se debe 
reflejar a nivel individual porque al fin y al cabo son los individuos quienes impulsan el mejoramiento 
continuo dentro de la organización. 
El respeto por cada individuo naturalmente incluye el respeto por los individuos que representan a 
los clientes, proveedores, la comunidad y la sociedad en general. Los individuos se sienten infundios 
de vigor cuando se les demuestra este tipo de respeto. Es importante notar que el respeto es tan sólo 
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un lema a menos que el liderazgo tome en serio su responsabilidad de proteger tanto el ambiente 
como la salud y la seguridad de todos los interesados en la organización. 
Principio – Liderar con humildad 
Uno de los rasgos comunes dentro de los estudiantes del método Lean es un sentido de unidad. La 
unidad es un principio habilitante que precede al aprendizaje y al mejoramiento. La disponibilidad de 
un líder de buscar retroalimentación, escuchar cuidadosamente y de continuamente aprender, crea 
un ambiente donde los socios se sienten respetados y vigorizados, y darán libremente de sus 
habilidades creativas. También existe la necesidad de tener humildad por parte de todos los 
miembros de la organización. Las ideas pueden fluir de cualquier fuente. Las personas pueden 
aprender algo nuevo de quien sea. Las mejoras tan sólo son posibles cuando las personas están 
dispuestas a abandonar el sentimiento de propiedad, parcialidad y prejuicio durante su búsqueda de 
una manera mejor de hacer las cosas. 
PRINCIPIO DE APOYO – CULTIVAR RELACIONES A LARGO PLAZO 
Los principios de respeto y dignidad nos llevan al reconocimiento de la importancia y el poder de la 
gente y las relaciones. Las personas son una parte esencial de cada corriente de valores, proceso y 
sistema. El principio de cultivar relaciones perdurables automáticamente fomenta la perspectiva de 
que las personas y los socios son valiosos. Esto cambia completamente la dinámica de las relaciones y 
es más congruente con los principios de respeto y dignidad. Bajo esta perspectiva, las relaciones a 
largo plazo se deberían reflejar en décadas en vez de años. 
PRINCIPIO DE APOYO – DESARROLLAR A LAS PERSONAS 
El desarrollo de las personas ha emergido como un poderoso e importante principio habilitante 
cultural. La cultura apropiada para la excelencia operacional la dicta el respeto por cada individuo y 
por lo tanto incluye educación, capacitación y entrenamiento. El desarrollo de las personas va mano a 
mano con el fin de desarrollar una cultura en la cual los principios de excelencia operacional se 
puedan enseñar y practicar. Por medio del desarrollo de las personas, la organización crea los 
“nuevos científicos” que impulsarán el mejoramiento continuo futuro. 
PRINCIPIO DE APOYO – EMPODERAR & INVOLUCRAR A TODOS 
El empoderamiento y la participación aseguran que la organización esté aprovechando plenamente la 
base de conocimientos que ha creado a través del desarrollo de personas. Ya que él “hacer” es una 
forma de aprendizaje; a medida que los empleados lleven a cabo proyectos de mejoramiento 
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aprenderán más a fondo en cuanto al valory la aplicación de conceptos, de esa manera, cimentando 
aún más, la filosofía dentro de la cultura de la organización. Sin el empoderamiento y la participación, 
el valor de las inversiones en entrenamientos se limita. Cuando los esfuerzos de mejoramiento se 
limitan a la gerencia y algunos miembros clave del personal, se limitan las oportunidades de 
mejoramiento para la organización. 
PRINCIPIO DE APOYO – ASEGURAR UN AMBIENTE SEGURO 
No hay mejor medida para el respeto hacia el individuo que el crear un ambiente de trabajo que 
promueva tanto la salud y seguridad de los empleados como la protección del medio ambiente y la 
comunidad. Los sistemas ambientales y de seguridad personifican un cometido filosófico y cultural 
que comienza con un buen liderazgo. Cuando los líderes se comprometen, es cuando la organización 
crea y apoya sistemas y comportamientos apropiados. 
Combinado con el principio de cultivar relaciones a largo plazo, el principio de asegurar un ambiente 
seguro se extiende a la creación y protección del empleo para los empleados y la comunidad, lo cual 
trae una seguridad emocional y fiscal. 
En corto, ¡la seguridad va primero! 
4.6.- DIMENSIÓN 2: MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS 
El mejoramiento continuo comienza al definir claramente lo que es de valor a los ojos del cliente, 
tanto interna como externamente. Se deben comunicar las expectativas de forma clara y sin 
ambigüedad para que el proceso se diseñe para cumplir con las necesidades del cliente. Cada 
empleado necesita saber “lo que es bueno” y lo que se debe hacer si el proceso no crea un buen 
producto ni provee un buen servicio. 
A medida que los colegas aprendan a identificar y eliminar residuos, por necesidad seguirán el 
consejo de Shingo: “el mejoramiento significa la eliminación de residuos, y la precondición más 
esencial para las mejoras es la búsqueda apropiada de metas. Antes que nada, no debemos 
equivocarnos en cuanto a lo que significa el mejoramiento. Las cuatro metas del mejoramiento deben 
ser el hacer que las cosas sean: más fáciles, mejores, más rápidas, y más baratas”. Se hace un énfasis 
particular en una respuesta más rápida y flexible a través del sistema. 
El enfoque en el mejoramiento continuo no puede ser solamente en cuanto a la calidad o el costo, 
sino que debe incorporar todos los aspectos de valor que percibe el cliente, incluyendo; calidad, 
costo, flexibilidad, entrega rápida y un panorama comprensivo de salud y seguridad ambiental. 
16 | P á g i n a 
 
Las mejoras continuas con un enfoque en el flujo de valores requieren tanto una manera de pensar 
científica como la capacidad de identificar y eliminar residuos. 
Principio – Enfocarse en el proceso 
Un enfoque en el proceso reconoce que toda la producción – ya sea de productos o servicios – se crea 
por medio de un proceso que reacciona a entradas. La siguiente verdad aunque sencilla muchas veces 
se ignora. Los buenos procesos rendirán la producción deseada, siempre y cuando se provean las 
entradas debidas. 
Un enfoque en el proceso también ayuda a enfocar la resolución de problemas hacia procesos en vez 
de personas. Un cambio completo hacia un enfoque en el proceso elimina la tendencia de encontrar 
un culpable (persona) que haya cometido un error, sino más bien conlleva a buscar un culpable 
(proceso) que haya permitido que se cometiera el error. Por lo tanto, un enfoque del proceso 
también apoya los Habilitadores culturales, creando un ambiente donde el aprender de los errores 
llega a ser un elemento poderoso de la mejora continua. 
Principio – Adoptar una manera de pensar científica 
El enfoque en el proceso se presta a una manera de pensar científica. Se puede entrenar a todos los 
asociados para utilizar una manera de pensar científica a fin de mejorar el proceso con el que 
trabajan, creando así una cultura que provee mejoras en el entendimiento común, enfoque y 
lenguaje. El pensar científicamente también se basa en resultados, haciendo así hincapié en la 
definición y la comunicación de los resultados deseados a través de la organización. 
Existen una variedad de modelos que reflejan una manera de pensar científica, tales como: PDCA 
(planificar, hacer, revisar y ajustar –por sus siglas en inglés), el QI Story, manera de pensar A3, y 
DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, y controlar – por sus siglas en inglés). Todos estos modelos 
incluyen los siguientes elementos. 
Principio – Valores de flujo y ajustes a la demanda 
El enfocarse en el flujo, es el enfocarse en acortar los períodos de espera desde el principio de la 
corriente de valores hasta el final de la misma, y en la remoción de los obstáculos que impidan la 
creación de un valor y de su entrega al cliente. El flujo es la mejor manera de impulsar a que los 
procesos sean más rápidos, fáciles, baratos y mejores. Un enfoque en los costos es particularmente 
peligroso cuando crea incentivos ilógicos y manipulaciones del presupuesto, secundarias al 
mejoramiento en sí. 
17 | P á g i n a 
 
El ajuste a la demanda, es el concepto de ajustar el ritmo de producción al nivel de la demanda por el 
mismo, lo cual es la meta de cualquier ambiente. Aun así, el ajuste a la demanda no es posible o 
conveniente en cuanto a costos sin la flexibilidad y los periodos de espera cortos que vienen a raíz del 
flujo. 
El flujo y el ajuste a la demanda crean beneficios positivos muy significativos en todos los aspectos del 
negocio. El enfocarse en el flujo conllevará a mejoras, incluyendo; una mayor seguridad y moral, una 
calidad más constante con menos defectos, incrementos en las entregas a tiempo y flexibilidad, y una 
reducción de costos sin tropezar con tener que hacer los sacrificios típicos. Además, los resultados 
semanales y mensuales llegan a ser más constantes y predecibles. 
Principio – Asegurar calidad desde el origen 
El asegurar la calidad desde el origen es la combinación de tres principios: (1) no pasar los defectos 
hacia delante, (2) detenerse y arreglar los problemas, y (3) respetar al individuo en el proceso. Los 
defectos son una fuente de inestabilidad y desperdicio, por lo que el asegurar la calidad desde el 
origen requiere el establecimiento de procesos para reconocer errores dentro del proceso en sí. Las 
organizaciones se deben comprometer a detenerse y corregir procesos que crean defectos, en lugar 
de que el producto o servicios continúen avanzando con la expectativa de que el problema se 
solucionará después. Un uso apropiado del elemento humano en el proceso de pensar, analizar, 
solucionar el problema y de la toma de contramedidas es vital para un mejoramiento continuo. 
Principio – Buscar la perfección 
Es importante entender que el camino para lograr un continuo mejoramiento de procesos no tiene 
fin. Esto explica la filosofía de Shingo de que uno debe siempre buscar problemas donde 
aparentemente no los haya. Esto es contrario a la creencia tradicional de que “si no está roto déjalo 
en paz”. La búsqueda de la perfección revela que siempre hay oportunidades para mejorar. Siempre 
hay residuos, y entre más se observe un proceso más residuos se verán. 
Mientras que, el enfocarse en los procesos, guía y dirige los esfuerzos para mejorar; el buscar la 
perfección, es el motor que mantiene el mejoramiento con energía y moviéndose hacia delante a un 
paso agresivo. El término solución de problemas podría implicar que después de que se implemente 
una solución, el mejoramiento termina. La búsqueda de la perfección y él pensamiento científico se 
combinan para encontrar contramedidas, no soluciones finales, y después revisar los problemas una y 
otra vez, buscando la perfección sin nunca realmente esperar encontrarla. 
18 | P á g i n a 
 
PRINCIPIO DE APOYO – ESTABILIZAR LOS PROCESOS 
La estabilidad del proceso es el cimiento de cualquier sistema de mejoramiento. La estabilidad es un 
prerrequisito para mejorar, brindando unabase para la identificación de problemas y mejoras 
continuas. Casi todos los principios de mejoramiento continuo dependen de la estabilidad. 
La estabilidad es el precursor para obtener un flujo. Muchas de las racionalizaciones para justificar 
residuos se basan en la estabilidad de los procesos, como si éstas estuvieran fuera de nuestro control. 
En lugar de esto, deberíamos aplicar las herramientas básicas que tengamos disponibles para reducir 
o eliminar la inestabilidad y crear procesos que promuevan la identificación y eliminación de residuos. 
PRINCIPIO DE APOYO – BASARSE EN INFORMACIÓN 
Shingo enfatizó la importancia de dejarnos guiar por la información en nuestra búsqueda de un 
mejoramiento continuo. Frecuentemente compartió ejemplos de situaciones específicas en las cuales 
se recopiló información, pero no fue la información correcta, o la información no se estaba utilizando 
en el proceso de mejoramiento. Finalmente, se mantuvo firme en que el entendimiento del proceso 
en sí debería ser tan detallado que al implementar un cambio en el proceso, las mejoras en la 
información se podrían predecir. Por lo tanto, se require una reconciliación entre los resultados 
predichos y los resultados obtenidos, haciendo así que el proceso de mejoramiento realmente sea 
impulsado por información. El principio aquí es que cuando la información se trata a la ligera o 
imprecisamente, hay una tendencia a dejar mejoras potenciales sin aprovecharse, o lo que es peor, 
no lograr ninguna mejora. 
PRINCIPIO DE APOYO – ESTANDARIZAR EL PROCESO 
Mientras que la estabilidad es una precondición necesaria para crear flujo y mejoramiento, la 
estandarización crea un control dentro del proceso en sí. La estandarización es el principio de apoyo 
detrás de cómo mantener el mejoramiento, en lugar de regresar a prácticas y resultados anteriores. 
La estandarización, también elimina la necesidad de controlar operaciones por medio de estándares 
de costo, metas de producción y otros métodos de supervisión. Cuando la estandarización toma 
lugar, el trabajo en sí funciona como el mecanismo de control administrativo. Los supervisores 
quedan libres para hacer otras tareas cuando no se les “requiere” monitorear y controlar el resultado 
y los costos. 
 
 
19 | P á g i n a 
 
PRINCIPIO DE APOYO – REQUERIR OBSERVACIONES DIRECTAS 
Las observaciones directas son un principio de apoyo ligado al pensamiento científico. Es, de hecho el 
primer paso del método científico. La observación directa es necesaria para realmente entender el 
proceso o fenómeno que se está estudiando. Muy frecuentemente, las percepciones, experiencia 
previa, instintos y estándares erróneos se malinterpretan como la realidad. Por medio de la 
observación directa, la realidad se pude apreciar, confirmar y establecer como el consenso. 
PRINCIPIO DE APOYO – ENFOCARSE EN LAS CORRIENTES DE VALORES 
Los valores de flujo y ajuste a la demanda en combinación con un enfoque en el proceso, conlleva a la 
necesidad de definir las corrientes de valor. Una corriente de valor es el conjunto de todos los pasos 
necesarios para entregarle un valor al cliente. El definir lo que para los clientes es de valor es un paso 
esencial para enfocarse en la corriente de valores. El entender claramente toda la corriente de 
valores es, sin embargo, la única manera en la que una organización puede mejorar el valor que se 
entrega y mejorar el proceso por medio del cual se entrega. 
PRINCIPIO DE APOYO – DE MANERA SENCILLA & VISUAL 
“Todo se debería hacer con la mayor sencillez posible, pero no más simple.” ~Albert Einstein 
“La simplicidad es la más alta sofisticación.” ~Leonardo DaVinci 
En la sociedad de hoy en día, existe frecuentemente la tendencia a soluciones complejas, y se les paga 
mejor a quienes parecen manejar bien la complejidad. Sin embargo, usualmente se da el caso de que 
se pueden lograr mejores resultados a un costo más bajo por medio de la simplificación. Todo el 
trabajo de la vida de Shingo para poder lograr que las cosas se hagan sin error, se centró en este 
principio. 
Muchas de las siete formas de residuos son en sí el resultado de deficiencias de la información. El 
hacer que la información sea visual es el principio de apoyo que, al combinarse con la simplificación, 
resuelve las deficiencias de información. 
PRINCIPIO DE APOYO – IDENTIFICAR Y ELIMINAR RESIDUOS 
La identificación y la eliminación de residuos es un principio práctico para crear un flujo de procesos, 
por lo que llega a ser un enfoque primario para un mejoramiento continuo. La eliminación de 
residuos es un principio de apoyo poderoso ya que todas las personas que están asociadas con la 
corriente de valores lo entienden fácilmente, en comparación con los complejos conceptos y 
computaciones, normalmente asociadas con el costo por unidad, varianzas de costo, variabilidad 
20 | P á g i n a 
 
estadística y otras métricas complejas. El enfocarse en la eliminación de residuos invariablemente 
impulsa un comportamiento apropiado, mientras que un enfoque inapropiado frecuentemente llega 
a ser un impedimento al mejoramiento, resulta en grandes rebajas del inventario, liquidaciones, o 
sobras. 
PRINCIPIO DE APOYO – INTEGRAR EL MEJORAMIENTO CON EL TRABAJO 
A medida que ocurre este cambio hacia los principios, las actividades y enfoques para un 
mejoramiento continuo llegan a ser parte de las labores cotidianas de cada empleado en cada 
organización. Estos socios llegan a ser “científicos” quienes continuamente valoran el estado actual 
de sus procesos y buscan un mejor futuro que mejorará el valor (o eliminará el residuo) y de esa 
manera buscar la perfección. 
Cada persona dentro de una organización lleva a cabo labores cotidianas, sin importar qué lugar 
ocupa dentro del organigrama corporativo. Cuando el mejoramiento se integra al trabajo, cada 
persona acepta la responsabilidad de mejorar los procesos de las labores diarias. Los ejecutivos son 
responsables por mejorar los procesos de fijación de estrategias o quizá los procesos de alineación de 
recursos. Los gerentes son responsables de mejorar la calidad de sistemas, o de mejorar el desarrollo 
de sistemas o el flujo de la corriente de valores. Los trabajadores de la línea son responsables de 
mejorar los tiempos del ciclo, la calidad del trabajo o el rendimiento. El integrar el mejoramiento con 
el trabajo va más allá de la asignación de responsabilidades. Abarca la creación de trabajos 
estandarizados que definen procedimientos para el mejoramiento. 
4.7.- DIMENSIÓN 3: ALINEACIÓN DE LA EMPRESA 
Uno de los fracasos más significativos de la educación de administración moderna es su enfoque en la 
estrategia y la planificación sin considerar la ejecución. Para tener éxito, las organizaciones deben 
desarrollar procesos de administración que alineen las actividades con ambas, la filosofía y la 
dirección, en maneras sencillas, comprensibles, ejecutables y estandarizadas. Los líderes individuales 
no pueden desarrollar enfoques de administración individuales, sin introducir residuos masivos a la 
organización. 
La utilización de políticas requiere un proceso de administración basado en una manera de pensar 
científica, con más énfasis en ciclos de aprendizaje que en planes perfectos. Es esencial establecer 
una comunicación eficaz, un proceso para alcanzar el consentimiento, una toma de responsabilidad 
clara y sistemas donde la ejecución y las contramedidas hayan sido planeadas y se les haya dado 
seguimiento, ya sea por medio de PDCA o alguna otra metodología similar. En esencia, la excelencia 
21 | P á g i n a 
 
operacional es la definición de la ejecución exitosa de políticas, cuando las políticas están alineadas 
con los principios. 
Raramente la suma de los esfuerzos individuales llega a medir la alineación eficaz de todas las piezas 
puestas en conjunto. El crear valor para el cliente se logra finalmente por medio dela alineación 
eficaz de cada corriente de valores dentro de la organización. 
Principio – Crear constancia de propósito 
El primero de los “14 puntos” de W. Edwards Deming‘s es crear una constancia de propósito. 
Corresponde a los líderes llegar a acuerdos en cuanto a la dirección filosófica y estratégica que provee 
una visión unificadora. Una vez que esta visión unificadora se haya articulado, se deberán establecer 
medidas de desempeño ligadas al logro de esa visión. Se deberán tratar los cambios de la visión y las 
medidas de desempeño asociadas con ella como si fueran cambios a la constitución nacional. 
Aquellas organizaciones que frecuentemente cambian sus estrategias y filosofías de dirección no 
entienden la gran pérdida asociada con la inestabilidad y fluctuación. Quienes practican el método 
Lean frecuentemente utilizan el término “medidas del norte verdadero” para representar el 
importante y constante enfoque que las organizaciones les deberían dar a los aspectos de valor que 
se centran en el cliente. A medida que las organizaciones se enfoquen en el norte verdadero, lograrán 
impactos competitivos y financieros que lo separarán del resto. Algunas de las categorías donde se 
desarrollan las métricas del norte verdadero con enfoque en el cliente son: 1) moral/seguridad, 2) 
calidad, 3) entrega, y 4) costo. 
Principio – Pensar sistémicamente 
El pensar sistémicamente es el principio que unifica todos los otros principios de la excelencia 
operacional, y habilita a las compañías a sostener su cultura Lean y a desarrollar una constancia de 
propósito centrada en un mejoramiento continuo. 
Los líderes entienden que el impacto de la sinergia es mucho mayor que la suma de las partes. Este 
aprecio requiere que los gerentes pasen de pensar analíticamente en cuanto a los sistemas a pensar 
sistémicamente. El pensamiento sistémico se compone de tres partes: un pensamiento holístico, un 
pensamiento dinámico y un pensamiento de circuito cerrado. 
El pensamiento holístico tiene que ver con el poder apreciar el “panorama amplio”. Requiere de dos 
cosas. Primero, todos tienen una visión común en cuanto a lo que están tratando de lograr. El 
segundo requisito es la transparencia a través de todo el sistema. 
22 | P á g i n a 
 
El pensamiento dinámico requiere que se reconozca que todas las situaciones actuales son el 
resultado de la interacción de partes del sistema que ocurren al transcurrir el tiempo, en lugar de 
verlas como eventos repentinos. 
El pensamiento de circuito cerrado requiere el entender cómo los cambios dentro del sistema afectan 
la corriente de valores lo cual afecta el trabajo/comportamiento de otros empleados dentro del 
mismo departamento, en otros departamentos, clientes externos, proveedores, y otros interesados. 
Cuando los administradores pasen a pensar más sistémicamente, se llega a cumplir el valor entero de 
la excelencia operacional a medida que éste se mueve a través de la organización, la empresa dentro 
de la cual opera, y finalmente a toda la cadena de valores. 
PRINCIPIO DE APOYO – VER LA REALIDAD 
Este es un principio muy sutil. La mayoría de los líderes y administradores se consideran muy capaces 
de ver el mundo a su alrededor y evaluar sus realidades actuales dentro de las situaciones en las que 
se encuentran. Sin embargo, Shingo enseña que las personas pueden tener puntos de visión muertos 
que han sido creados a causa de paradigmas que han tenido por mucho tiempo, experiencias, un 
historial previo, expectativas, etc. Por lo tanto, la práctica de “Ve y observa” se desarrolló basándose 
en el principio de que la realidad se necesita percibir con los cinco sentidos. 
Otro aspecto de estos puntos de visión muertos se puede entender al repasar los tres niveles 
inquisitivos de Shingo: 1) conceptos básicos, 2) sistemas para darle forma a esos conceptos, y 3) 
técnicas para implementar sistemas. Para poder ir más allá del nivel básico de técnicas, es esencial 
hacer preguntas profundas de “por qué”. Esto conlleva al descubrimiento de sistemas subyacentes y a 
la posibilidad de otras alternativas. Al buscar más a fondo se llega a conceptos básicos y abre las 
puertas para cuestionar estos conceptos en cuanto a su validez o aplicabilidad. Este tipo de 
cuestionamiento y observación lleva a la ‘realidad’ de que los empleados no siguen los 
procedimientos, a pesar de las pláticas más recientes, porque los sistemas de la administración 
impulsan otros comportamientos. 
PRINCIPIO DE APOYO – ENFOCARSE A LARGO PLAZO 
Frecuentemente, el termino norte verdadero se utiliza en conexión con un enfoque en la seguridad, 
calidad, entrega y costo (SQDC por sus siglas en inglés) dado a su conexión a la creación de valor para 
el cliente. Cuando una organización crea un enfoque a largo plazo, es más probable que las 
decisiones, de hecho, busquen la SQDC en lugar de metas financieras o fechas límite para alcanzar un 
23 | P á g i n a 
 
bono. En conjunto con el solucionar las prioridades a corto y medio plazo, el pensar en términos de 
un legado de metas de 20 a 50 años, reduce significantemente la tendencia a reacciones incorrectas 
ante las presiones urgentes. 
PRINCIPIO DE APOYO – ALINEAR SISTEMAS 
Desde la perspectiva de quienes tienen un interés en la compañía, solo se alcanza el potencial 
máximo cuando la mayoría de los aspectos críticos de la empresa comparten una plataforma común 
de principios de excelencia operacional, sistemas de administración y herramientas. Aunque se 
espera que las organizaciones desarrollen algunos elementos únicos a su cultura local, también se 
espera que los principios lleguen a ser una parte común de cada plantel. El liderazgo de alto nivel, el 
personal, y los procesos del negocio deben ejemplificar los mismos principios, sistemas y 
herramientas que los componentes operacionales de la empresa. 
PRINCIPIO DE APOYO – ALINEAR ESTRATEGIAS 
La implementación de políticas es un sistema de planificación e implementación que se basa en una 
manera de pensar científica, en la participación de los empleados y el respeto al individuo. Al nivel 
estratégico, la implementación de políticas le da al liderazgo los principios, sistemas y herramientas 
necesarias para poder alinear cuidadosamente los objetivos clave y las estrategias de ejecución — y al 
mismo tiempo empodera a la organización por medio de la transmisión de detalles al estilo cascada, 
para poder alcanzar esos objetivos. Ya que se involucra a tantas personas, la claridad es vital; la 
simplicidad de alinear la estrategia ayuda a mantener a todos, literalmente, en la misma página, hacia 
la misma dirección. 
4.8.- DIMENSIÓN 4: RESULTADOS 
El principio básico de la dimensión de resultados es que los negocios deben rendir un valor, siendo el 
valor normalmente definido como algo por lo cual los clientes están dispuestos a pagar. Por lo tanto, 
la definición puede incluir a muchos interesados: clientes dispuestos a pagar; inversionistas 
dispuestos a invertir; comunidades dispuestas a apoyar y empleados dispuestos a entregar su 
confianza, seguridad y carreras. La excelencia operacional crea el flujo de valores hacia todos los 
interesados, mejorando la satisfacción del cliente y el valor del interesado, mientras se mantiene un 
ambiente seguro y saludable. 
Principio – crear valor para el cliente 
24 | P á g i n a 
 
Cada aspecto dentro de una organización se debería enfocar en crear un valor para el cliente, 
inversionistas, empleados y comunidades. Una vez más, es útil considerar el concepto del norte 
verdadero que debería guiar la toma de decisiones y el mejoramiento continuo. 
Las organizaciones deberían impulsar todos los aspectos del valor; incluyendo la calidad, una 
receptividad flexible a los clientes y un rendimiento a los interesados (Ej. crecimiento, ingreso, 
ganancias, seguridad y un impacto ambiental). 
PRINCIPIO DE APOYO – MEDIR LO QUE IMPORTA 
Históricamente,las mediciones se enfocaban en la administración – lo que la administración 
necesitaba saber para poder planificar, organizar y controlar. Dentro de un modelo donde una 
participación generalizada es esencial para el mejoramiento continuo y el desempeño constante, es 
importante definir las medidas que importan para quienes las van a utilizar. Por lo tanto, los 
trabajadores de la línea de fabricación necesitan medidas diferentes que los líderes responsables de 
la empresa en general. Muchos de los líderes en cuestiones de medición han sugerido que las nuevas 
medidas necesitan: 1) estar ligadas directamente a prioridades estratégicas, 2) ser fáciles y sencillas 
de captar, 3) dar retroalimentación oportuna que esté ligada al ciclo de trabajo, e 4) impulsar el 
progreso. 
Cuando Deming alentó a los administradores a evitar el uso de metas de desempeño, tales como un 
cierto número de unidades por día, estaba proveyendo un entendimiento inicial de las medidas que 
importan. Pensemos en el trabajador de la línea de producción en esta situación. La meta de hoy son 
300 unidades, y el tablero muestra que a esa estación le falta producir 100 y tan sólo quedan dos 
horas del día para hacerlo. ¿Qué se supone que debe hacer este trabajador? ¿Darse prisa? 
Primeramente, la medida no es oportuna, o simple, tampoco representa la imperativa estratégica 
basada en el modelo Shingo. La mejor medida para el trabajador es “seguir el procedimiento que se 
fijó dentro del ciclo”. Esto está directamente relacionado con las prioridades estratégicas de 
seguridad, calidad, entrega y costo. Es muy sencillo: ¿cumple con el trabajo suficiente que se describe 
en el estándar de trabajo dentro del ciclo? Es oportuno, en el sentido de que cada ciclo provee 
retroalimentación en cuanto a la exactitud del trabajo realizado. Y finalmente, identifica las 
anormalidades inmediatamente. Si no existen anormalidades, está presente la motivación continua 
para poder hacer el trabajo correctamente en un tiempo más corto – un mejoramiento continuo. 
25 | P á g i n a 
 
Se pueden crear las medidas que importan a través de toda la organización para asegurar que cada 
individuo se enfoque en las actividades estratégicas apropiadas para impulsar un mejoramiento 
continuo que mueve toda la empresa hacia delante. 
PRINCIPIO DE APOYO – ALINEAR LOS COMPORTAMIENTOS Y EL DESEMPEÑO 
El comportamiento constante que sabemos impulsan los resultados correctos a largo plazo, lo cual 
ocurrirá cuando los sistemas dentro de los cuales trabajan las personas, estén alineados con los 
principios de excelencia operacional, y cuando cada persona tenga la oportunidad de anclar sus 
propios valores personales con estos mismos principios. Los valores personales son lo que 
ultimadamente impulsan los comportamientos individuales. Los líderes son responsables de crear el 
ambiente y el proceso para que las personas evalúen qué tan correctos son sus propios valores en 
relación con los resultados de desempeño que les requiere la organización. 
PRINCIPIO DE APOYO – IDENTIFICAR RELACIONES CAUSA & EFECTO 
Cuando queremos que un automóvil vaya más rápido, simplemente presionamos más a fondo el 
acelerador. De tal manera que el ‘selector’ es el velocímetro. ¿Qué es lo que mueve al selector? el 
presionar sobre el pedal de la gasolina. ¿Por qué funciona esto? Porque existe una relación física del 
pedal al motor y al eje. Existe una clara relación causa y efecto. 
Las organizaciones deben seguir estas relaciones para determinar las relaciones de causa y efecto, y 
cómo lograr metas. Este es el mismo concepto de análisis de causas raíz, pero aplicado a la creación 
de valor. 
Muchos, si no es que todos estos procesos de apoyo a la administración en un sentido Lean puro, 
fundamentalmente son procesos sin-valor agregado; es decir, que el cliente no pagaría extra por 
ellos. Sin embargo, alguna parte de cada proceso es “trabajo agregado necesario sin-valor” que 
actualmente es vital para el funcionamiento propio de la organización y la eficacia eventual de los 
procesos que sí agregan valor. (Ej. La compañía necesita pagar impuestos, pero el cliente no 
necesariamente obtiene valor de ese proceso). La aplicación de los principios a estos procesos, 
asegura que se completen lo más rápidamente posible, según se necesiten, y con la menor utilización 
de recursos posible. 
Los principios de excelencia operacional se deberían aplicar conscientemente en todos estos procesos 
del negocio y de apoyo a la administración. A medida que se profundiza el entendimiento y se 
26 | P á g i n a 
 
extiende la aplicación a través de la empresa, se desarrolla una cultura constante que llega a ser auto-
perpetuante y auto-dirigente. 
La excelencia operacional está llegando a ser la manera preeminente por medio de la cual las 
organizaciones de cada industria se esfuerzan por mejorar, puesto que se basa en principios 
perdurables que le ayudan a todos los miembros de las organizaciones a ver oportunidades más 
claras para el mejoramiento. Existe una vasta selección de modelos de implementación en uso, con 
grados de éxito variados. En un extremo del espectro, las organizaciones se enfocan en la 
transformación de la manera sistémica que se tenía en el modelo Shingo; en el otro extremo, muchas 
empresas prueban, al azar, herramientas y técnicas individuales, sin entender la naturaleza 
comprensiva de lo que Shingo, los líderes de Toyota, y otros líderes de corrientes de pensamiento 
realmente idearon. 
Aunque el modelo Shingo sirva para identificar a los recipientes del premio The Shingo Prize, su 
objetivo más amplio es el de funcionar como un mapa para que las organizaciones a través del mundo 
hagan una transición con más confianza, sin importar su situación actual, a un mejor futuro, 
basándose en principios perdurables y universales. El verdadero premio es el resultado en los 
negocios, que vendrá tras la búsqueda de un ideal. Los socios se embarcarán en una jornada que 
transformará sus organizaciones más rápidamente en competidores hábiles y dinámicos. 
4.9.- CRITERIOS DE VALORACIÓN Y CALIFICACIÓN 
Esta sección cubre las cuatro dimensiones del modelo y sirve de recordatorio para ayudar a identificar 
los sistemas y actividades que apoyan los principios en cada dimensión. Esta sección no se debería 
utilizar como una lista de verificación, sino como un listado de ejemplos indicativos de los criterios de 
evaluación. 
El propósito de la valoración es evaluar la entidad que somete la solicitud en su totalidad, a fin de 
determinar el grado al cual la organización está alineada con los principios de excelencia operacional 
representados en el modelo Shingo. La valoración evalúa tanto los resultados como el 
comportamiento. Se valorará cada proceso del negocio dentro de todo el modelo (Ej., se aplicará a 
todas las dimensiones y principios que en él se encuentran) con un enfoque primordial en las 
dimensiones particulares y principios del modelo que se indican a continuación según su peso. Cada 
dimensión del modelo calificará un nivel de madurez en una escala del uno al cinco. Se le asignará un 
peso a cada proceso del negocio y dimensión del modelo. La valoración proveerá un análisis de las 
disparidades el cual se podrá utilizar para enfocar las actividades de mejoramiento. Proveerá también 
27 | P á g i n a 
 
un punto de partida de la realidad cultural que habilitará a la organización a moverse hacia adelante 
en su jornada hacia la excelencia operacional. 
La siguiente ilustración (Figura 10) representa los procesos que se valorarán y las dimensiones del 
modelo a las que se valoran: 
 
 Figura 10 
28 | P á g i n a 
 
Se evaluará a los altos dirigentes de la entidad solicitante y los socios de cada proceso del negocio, 
para determinar el grado en el cual sus comportamientos están alineados con los principios de 
excelencia operacional. ¿Se encuentran los líderes, administradoresy empleados haciendo aquellas 
cosas que rendirán la cultura deseada? Los calificadores buscarán comportamientos y otros 
indicadores que definan y describan la cultura dentro de la organización. La diferencia entre la cultura 
actual y la cultura ideal es la disparidad que se identifica para el enfoque de mejoramiento. 
El entender los principios a lo ancho de la organización, el establecer y ejecutar sistemas que le den 
apoyo a estos principios y el seleccionar y utilizar las herramientas y técnicas apropiadas; guía a las 
organizaciones a alcanzar sus metas y objetivos de negocio. 
Articulación del comportamiento 
Frecuencia – ¿Qué tan seguido vemos el comportamiento? 
Duración – ¿Estamos viendo el comportamiento por primera vez o lo hemos visto por años? 
Intensidad – ¿Se percibe algún sentido de pasión e importancia hacia el comportamiento (Ej., una 
desviación de él sería una señal de problemas)? 
Alcance – ¿Vemos el comportamiento tan sólo en algunas celdas/ áreas, o se ha propagado por toda 
la organización? 
La siguiente lista de descriptores es la base para valorar: los Habilitadores culturales, el Mejoramiento 
continuo de procesos y la Alineación de empresa. 
Declaración de propósito: El propósito de nuestra valoración es determinar el grado en el cual los 
comportamientos dentro de una organización están alineados con los principios de excelencia 
operacional. El comportamiento ideal (nivel 5) se representa como el estándar para la excelencia 
operacional. 
Los procesos del negocio que se ajustan completamente con los descriptores, calificarían en la parte 
más alta del rango de los niveles indicados. 
4.10.- PROCESO DE SOLICITUD 
Se ha desarrollado un reconocimiento de tres niveles para habilitar a las organizaciones a desafiarse 
al principio de su jornada de transformación utilizando el proceso de valoración Shingo, para poder 
establecer puntos de referencia y mejorar la organización a medida que progresa. La valoración 
Shingo (Figura 11 y Figura 12), suministra retroalimentación valiosa de un tercero imparcial que, 
29 | P á g i n a 
 
cuando se utiliza, puede ayudar a acelerar el proceso de transformación. Se pueden lograr 
reconocimientos en tres niveles: La medalla de bronce Shingo, La medalla de plata Shingo y El premio 
Shingo. 
Figura 11 
30 | P á g i n a 
 
 
Figura 12 
31 | P á g i n a 
 
5.- DESCRIPCIÓN DEL ESTADO INICIAL DEL PROYECTO DE CERTIFICACIÓN SHINGO 
5.1.- MURI, MURA Y MUDA´S 
En Antibióticos de México por sus siglas AMSA, durante el año 2012 el promedio mensual de 
producción fue de 1,559,407 piezas sumando las 4 familias de productos (capsulas, suspensiones, 
tabletas recubiertas y no recubiertas), el año 2013 el promedio de producción es de 1,755,062 un 
incremento de 12.54% respecto al año anterior, sin embargo las ventas en unidades tuvieron un 
incremento aún mayor situándose en 22.16%; exigiendo una mayor productividad para atender la 
demanda de los clientes. 
En el estado inicial, se lleva a cabo un diagnóstico identificando con ojos frescos actividades del 
proceso e identificar Muri, Mura y Muda; Muda´s (7 desperdicios) identificados por Taiichi Ohno 
(Toyota Production System, Taiichi Ohno, 1995). Es importante estar abierto a las posibilidades ya que 
el personal en los puestos gerenciales tiene mucho tiempo en el cargo y pueden pasar desapercibidos 
los síntomas que identifican las 3 M´s 
1. Sobreproducción 
2. Esperas 
3. Movimientos innecesarios 
4. Transporte 
5. Sobre procesamiento 
6. Reproceso/Rechazo 
7. Inventario 
Para emprender la búsqueda de la ineficiencia y los desperdicios el primer paso es la observación y el 
conocimiento acerca de los procesos que estarán en escrutinio, juntar toda la información que 
tengamos a nuestro alcance y dar un vistazo desde arriba a los procesos para entender las 
operaciones de transformación en su conjunto y como un todo. 
La planta cuenta con dos niveles en los cuales se fabrican y acondicionan los productos antibióticos de 
las 4 familias. En el nivel superior se encuentra el departamento de Fabricación con los recursos 
críticos y más controlados, los procesos que tendrán a la salida el producto que se consumirá por el 
ser humano, de cuya calidad puede depender la vida de las personas. 
 
32 | P á g i n a 
 
5.2.- DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS 
Mezclado (Ilustración 1): Operación unitaria que tiene por objetivo conseguir 
que cualquier porción de una mezcla de materias tengan idéntica 
composición que otra porción y el total de la mezcla, en él se mezclan los 
activos y excipientes para los posteriores procesos. 
 
Llenado de polvos (Ilustración 2): Operación que tiene como finalidad 
dosificar el polvo con activo y excipientes en la cantidad precisa, dentro de un 
frasco de vidrio, pertenece a la forma de suspensiones. 
 
Encapsulado (Ilustración 3): Operación que tiene como finalidad dosificar el 
polvo con activo y excipientes en la cantidad precisa, dentro de cápsulas de 
gel, pertenece a la forma de cápsulas. 
 
Tableteado (Ilustración 4): Operación en la cual se utiliza una fuerza de 
compresión para dar forma sólida al polvo que contiene activos y excipientes. 
 
 
Recubrimiento de tabletas (Ilustración 5): Operación en la cual se dota de una 
película de recubrimiento la tableta, dicha cubierta sirve para mejorar el 
sabor y proteger de la oxidación entre otros factores. 
 
 
Pulido de cápsula (Ilustración 6): Operación en la cual se remueven los 
excesos de polvo que se generaron en la operación de encapsulado, para 
mejorar la apariencia de la cápsula así como su fluidez en etapas posteriores. 
 
Ilustración 1 
Ilustración 2 
Ilustración 3 
Ilustración 4 
Ilustración 5 
Ilustración 6 
33 | P á g i n a 
 
Una vez concluido su ciclo de proceso en éste nivel, se llevan al piso inferior, donde se ubica el 
departamento de acondicionamiento. 
Los procesos que forman parte de acondicionamiento: 
Conteo de tabletas (Ilustración 7): Operación en la cual las tabletas recubiertas 
se cuentan manualmente y se dosifican en un frasco de vidrio para su sellado y 
engargolado. 
 
Etiquetado de frasco: Operación que tiene como finalidad identificar con 
etiqueta el tipo de producto así como su gramaje, en el caso de suspensiones se 
revisa también el aforo (Ilustración 8). 
Encartonado de frasco: Operación final en la cual el frasco ya etiquetado se 
encartona, dicha caja es el empaque secundario y puede añadirse según lo 
requiera el producto un aditamento como cuchara, tapa, etc. (Ilustración 9) 
 
Emblistado (Ilustración 10): Operación en la que el producto expuesto, ya sean 
tabletas no recubiertas o cápsulas son dosificadas en su empaque primario 
usualmente PVC-Al. 
 
Acondicionado Manual (Ilustración 11): Operación manual que consiste en 
revisar el blíster, armar la caja individual, introducir el blíster y finalmente el 
cerrado. 
 
Encartonado de blíster (Ilustración 12): Operación automática que consiste en 
armar la caja plegadiza individual e introducir el o los blíster necesarios para 
su cerrado posterior. 
 
 
Ilustración 7 
Ilustración 8 
Ilustración 9 
Ilustración 10 
Ilustración 11 
Ilustración 12 
34 | P á g i n a 
 
5.3.- DIAGRAMA DE PROCESOS 
Para entender de mejor manera y representar gráficamente las actividades involucradas en la 
elaboración del producto terminado, se elaboró el diagrama de proceso (Figura 13) 
SOPORTE
JOSÉ DE JESÚS PÉREZ GARRIDO
INGENIERO INDUSTRIAL
PLANTA AMSA 
DIAGRAMA DE PROCESO
CÁPSULAS ALMACÉN
A
C
O
N
D
I
C
I
O
N
A
D
O
FAMILIAS DE PRODUCTOS
DEPTO
P
R
O
D
U
C
C
I
Ó
N
SUSPENSIONES TABLETAS RECUBIERTAS TABLETAS NO RECUBIERTAS
INICIO
EMISIÓN DE LA ORDEN 
DE PRODUCCIÓN Y 
ACONDICIONADO
SURTIDO Y PESADO DE
MATERIAS PRIMAS, 
ENTREGA DE MATERIALES 
PARA PRODUCCIÓN
GRANULACIÓN Y 
MEZCLADO
ENCAPSU
LADO 1
ENCAPSU
LADLO 2
PULIDO 
DE 
CÁPSULA
BLISTER 1 BLISTER 2ACONDICI
ONADO 1
ACONDICI
ONADO 2
ALMACÉN 
DE 
TRÁNSITO
TABLETEADO 
1
ALMACÉN 
DE 
TRÁNSITO
ACONDICIO
NADO 3
BLISTER 
3
SURTIDO DE MATERIALES 
DE ACONDICIONADO Y 
EMPAQUE
TABLETEADO 
2
RECUBRIMIE
NTO 1
ALMACÉN 
DE 
TRÁNSITO
CONTEO 
DE 
TABLETA
ETIQUETADO
1
ENCARTON
ADO 1
DOSIFICA
DO 1
DOSIFICA
DO 2
LIMPIEZA 
DE 
FRASCO
LIMPIEZA 
DE 
FRASCO
ALMACÉN 
DE 
TRÁNSITO
ETIQUETADO
2
FIN
SE RECIBE PRODUCTO 
TERMINADO PARA SU 
TRANSPORTE A CLIENTES
Figura 13 
35 | P á g i n a 
 
El camino que todos los productos deben de recorrer tiene como raíz la operación unitaria 
Granulación y Mezclado de la cual se distribuyen hacia las 4 líneas, representadas con diferentes 
colores, los materiales semielaborados. 
Una vez especificada la relación entrada-salida, secuencias e interacciones de los diferentes procesos, 
se puede llevar a cabo un análisis para identificar los recursos cuello de botella que tiene cada familia 
realizando tomas de tiempos, cuantificando el tiempo y distancia del transporte de materiales, 
eficiencias y micro paros de los equipos. 
Estos recursos son los que marcarán el ritmo de la producción, en consecuencia tendremos que 
volcar los esfuerzos para reducir tiempo de no valor agregado, liberar capacidad, mejorar la calidad y 
aminorar los muchos desperdicios que podamos identificar con la observación o con el análisis de los 
datos estadísticos con que contemos en el momento. 
5.4.- HOJAS DE REGISTRO DE TIEMPOS 
Una herramienta indispensable en el momento de identificar las restricciones al flujo de producto es 
llevar un registro de las diferentes operaciones realizadas durante los procesos, este registro es 
llenado por los mismos operadores quienes viven el proceso, el formato utilizado tiene 4 partes para 
su llenado: 
1. Habilitación 
2. Proceso 
3. Despeje y 
limpieza 
4. Tiempo muerto 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14 
 TOMA DE TIEMPOS HOJA ___/___ 
Código: Producto: Cantidad teórica:
Área: Sector: Lote: Cantidad obtenida: 
No. Orden de Fabricación:
Cantidad rechazada:
FECHA HORA INICIO HORA FIN TIEMPO MQ (hrs) NO. PUESTOS TIEMPO MO (hrs) PERSONAL ASIGNADO OBSERVACIONES
TOTAL MQ ______________hrs TOTAL MO ______________hrs
EJECUCIÓN (FABRICACIÓN)
FECHA HORA INICIO HORA FIN TIEMPO MQ (hrs) NO. PUESTOS TIEMPO MO (hrs) PERSONAL ASIGNADO OBSERVACIONES
TOTAL MQ ______________hrs TOTAL MO ______________hrs
LIMPIEZA FINAL
FECHA HORA INICIO HORA FIN TIEMPO MQ (hrs) NO. PUESTOS TIEMPO MO (hrs) PERSONAL ASIGNADO OBSERVACIONES
TOTAL MQ _____________hrs TOTAL MO ______________hrs
TIEMPOS MUERTOS
FECHA HORA INICIO HORA FIN TIEMPO MQ (hrs) NO. PUESTOS TIEMPO MO (hrs) PERSONAL ASIGNADO CAUSA
TOTAL MQ ______________hrs TOTAL MO ______________hrs Despues de su uso, el formato se conservará en el departamento de Ingeniería Industrial durante un periodo de dos años.
Fecha inicio:
HABILITACIÓN (SANITIZACIÓN)
Operación:
36 | P á g i n a 
 
De esta manera se puede hacer una revisión de las desviaciones contra el estándar en tiempos por 
operaciones del proceso, además de identificar las principales causas de tiempos muertos. 
5.5.- CUELLOS DE BOTELLA 
Posterior a la toma de tiempos y análisis, enriquecido con las hojas de toma de tiempos podemos 
mapear los cuellos de botella (Figura 15) que tenemos en las diferentes líneas. 
Los recursos cuellos de botella deberán tratarse con especial atención ya que son los que marcarán el 
ritmo de producción por línea (Figura 16). 
 
 Figura 15 
SOPORTE
JOSÉ DE JESÚS PÉREZ GARRIDO
INGENIERO INDUSTRIAL
PLANTA AMSA 
DIAGRAMA DE PROCESO
ALMACÉN
P
R
O
D
U
C
C
I
Ó
N
A
C
O
N
D
I
C
I
O
N
A
D
O
DEPTO
FAMILIAS DE PRODUCTOS
SUSPENSIONES TABLETAS RECUBIERTAS TABLETAS NO RECUBIERTAS CÁPSULAS
INICIO
EMISIÓN DE LA ORDEN 
DE PRODUCCIÓN Y 
ACONDICIONADO
SURTIDO Y PESADO DE
MATERIAS PRIMAS, 
ENTREGA DE MATERIALES 
PARA PRODUCCIÓN
GRANULACIÓN Y 
MEZCLADO
ENCAPSU
LADO 1
ENCAPSU
LADLO 2
PULIDO 
DE 
CÁPSULA
BLISTER 1 BLISTER 2
ACONDICI
ONADO 1
ACONDICI
ONADO 2
ALMACÉN 
DE 
TRÁNSITO
TABLETEADO 
1
ALMACÉN 
DE 
TRÁNSITO
ACONDICIO
NADO 3
BLISTER 
3
SURTIDO DE MATERIALES 
DE ACONDICIONADO Y 
EMPAQUE
TABLETEADO 
2
RECUBRIMIE
NTO 1
ALMACÉN 
DE 
TRÁNSITO
CONTEO 
DE 
TABLETA
ETIQUETADO
1
ENCARTON
ADO 1
DOSIFICA
DO 1
DOSIFICA
DO 2
LIMPIEZA 
DE 
FRASCO
LIMPIEZA 
DE 
FRASCO
ALMACÉN 
DE 
TRÁNSITO
ETIQUETADO
2
FIN
SE RECIBE PRODUCTO 
TERMINADO PARA SU 
TRANSPORTE A CLIENTES
37 | P á g i n a 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.6.- LAYOUT 
Para complementar el panorama de la situación inicial, es necesario representar sobre el layout los 
flujos de materiales y los recorridos de los semielaborados durante las operaciones de transformación 
hasta el producto terminado. 
 
Línea Proceso Recurso
Blíster Jiangnan
Blíster Jingtec
Tabletas no 
recubiertas
Emblistado Blíster Ilsemann
Recubrimiento Bombo Pellegrini
Conteo de 
tabletas
Contadora de 
tabletas
Suspensiones Encartonado
Encartonadora 
CAM
Cuello de botella
Cápsulas Emblistado
Tabletas 
Recubiertas
Figura 16 
ANTES
Suspensiones Optima
Suspensiones Becca
Tabletas Blister
Tabletas Frasco
Capsulas
PULIDO DE 
CAPSULAS
ENCAPSULADO BOSCH 1
ENCAPSULADO 
BOSCH 2 (NUEVO 
INGRESO)
DOSIFICADO 
BECA
LIMPIEZA DE 
FRASCO
DOSIFICADO 
OPTIMA
TABLETEADO 
FETTE 2000
TABLETEADO 
KILLIAN (NUEVO 
INGRESO)
M
EZ
CL
A
D
O
RECUBRIMIENTO DE 
TABLETAS
CONTEO DE TABLETAS
HACIA PB
Figura 17 
38 | P á g i n a 
 
Se pueden observar los traslados físicos de los productos a través de los distintos procesos en la 
planta alta (Figura 17) 
Figura 18 
Se pueden observar los traslados físicos de los productos a través de los procesos en la planta baja 
(Figura 18) 
La distribución configurada es la de “por proceso”, en donde diferentes productos pasan por el 
mismo recurso, recomendable para tamaños de lote pequeños, gran variedad de productos y poco 
volumen de producción. 
Los productos fabricados en planta son 19, repartidos entre las 4 familias o líneas, tomando en cuenta 
que la producción anual en 2014 es de 21,402,120 piezas, podemos concluir que realmente se 
requiere de una distribución tipo “por producto”, por la poca variedad y alto volumen de producción. 
Suspensiones Optima
Suspensiones Becca
Tabletas Blister
Tabletas Frasco
Capsulas
ENTREGA DE PT
DE P.A.
BLISTER 
JIANGNAN
ACONDICIONADO 
MANUAL
BLISTER
JINGTEC
ENCARTONADO BOSCH 1
ENCARTONADO
CAM
ETIQUETADO CVC
ETIQUETADO 
ALTECH
BLISTER
ILSEMANN
ENCARTONADO 
BOSCH 2
39 | P á g i n a 
 
Adicionalmente se aprecian cruces en las líneas de flujo, una sola vía para subir o bajar material entre 
ambos niveles, espacios reducidos e improvisados. 
Nos encontramos con una distribución que probablemente fue eficiente para las condiciones de inicio 
o arranque de la empresa, sin embargo a medida que la organización ha ido creciendo o adaptándose 
a los cambios internos y externos, ésta distribución inicial ha ido perdiendo eficacia, volviéndose 
menos adecuada. 
Resultado del cruce de flujos en materiales, se observan recorridos largos para transportar el material 
de un recurso hacia otro, al no tener una disposición lineal y que facilite el flujo, constantemente se 
encuentran en su recorridos materiales de insumo, material semielaborado, material de 
acondicionado y contendedores vacíos, generando pérdidas de recorridos en vacío, tiempos muertos 
en espera de materiales, despeje de pasillos y saturación de cuarto de lavado. 
5.7.- CONTENEDORES 
La cantidad de contenedores que se usan para el transporte de productos semielaborados en su 
mayoría son palanganas (Figura 19), cuñetes (Figura 20) y tarimas; debido a la disposición de los 
recursos se generan problemas de espacio (Figura 21), como se muestra en las siguientes imágenes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 19 
Figura 20 
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