Aplicacion-de-la-metodologa-de-sistemas-suaves-en-el-servicio-especializado-de-lnea-blanca-serviplus

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Engenharias

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15.7.2022

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Ingeniería

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES
“ARAGÓN”
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS
SUAVES EN EL SERVICIO ESPECIALIZADO DE
LÍNEA BLANCA (SERVIPLUS)”.

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
INGENIERO MECÁNICO ELECTRICISTA

PRESENTA:
ZOHEMI KARELI RIVERA PÉREZ

ASESOR:
ING. HUGO PORTILLA VÁZQUEZ

MÉXICO 2014

UNAM – Dirección General de Bibliotecas
Tesis Digitales
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PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL

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mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro,
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el
respectivo titular de los Derechos de Autor.

Agradecimientos
.

ÍNDICE PRINCIPAL.
ÍNDICE DE DIAGRAMAS, TABLAS Y FOTOGRAFÍAS. 6
INTRODUCCIÓN. 7
Objetivo general 7
Justificación 7
CAPITULO 1 9
METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES. 9
1.1 La situación del problema no estructurada. 12
1.2 La situación problema expresada. 16
1.2.1 Diagrama de curso (o flujo) de proceso. 16
1.2.2 Diagrama causa y efecto. 22
1.2.3 Metodología de las 5S´s. 27
1.3 Definición raíz. 30
1.4 Modelos conceptuales. 30
1.4.1 Sectorización de rutas 30
1.4.2 Herramientas y equipo de trabajo. 31
1.4.3 Tiempo de servicio. 31
1.4.4 Vehículos de Servicio. 31
1.5 Comparación de los modelos conceptuales con la realidad. 32
1.5.1 Sectorización de rutas 32
1.5.2 Herramientas y equipo de trabajo. 37
CAPÍTULO 2 39
LOS MODELOS CONCEPTUALES, SERVIPLUS VILLAHERMOSA, TABASCO.
39
2.1 Primer nivel de desarrollo del Modelo Conceptual General. 42
2.1.1 Segundo nivel de desarrollo del Modelo Conceptual General 43
2.2 Modelo Conceptual del Mantenimiento de una Lavadora. 44
2.2.1 Segundo nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del Mantenimiento de una
Lavadora. 45
2.2.2 Tercer nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del mantenimiento de una
Lavadora. 46
2.2.3 Cuarto nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del mantenimiento de una
Lavadora 47
2.2.4 Explicación de los cuatro niveles de desarrollo de los Modelos Conceptuales de la
Lavadora. 48
2.3 Modelo Conceptual del Mantenimiento a un Refrigerador. 49
2.3.1 Segundo nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del mantenimiento de una
Lavadora. 50

2.3.2 Tercer nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del mantenimiento de una
Lavadora. 51
2.3.3 Explicación de los tres niveles de desarrollo de los Modelos Conceptuales del
Refrigerador. 52
CAPÍTULO 3 53
EL FACTOR HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. 53
3.1 La teoría de Maslow. 53
3.1.1 La Pirámide de Maslow en las Empresas. 54
3.1.2 La Pirámide de Maslow aplicada a las necesidades empresariales. 55
3.2 Teoría McClelland 57
3.3 Teoría de Herzberg. 58
3.3.1 Teoría de los factores. 58
3.4 Síndrome de Burnout 59
3.5 Administración Científica. 61
3.6 Catorce Principios de la Administración de Henry Fayol. 63
3.7 La Teoría X y la Teoría Y 65
3.7.1 La teoría X. 65
3.7.2 La Teoría Y. 65
3.8 Teoría Z. 66
CAPITULO 4 68
ETAPA 6 Y 7 DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES. 68
4.1 Etapa 6 Identificar los cambios factibles y deseables. 68
4.2 Elementos que requieren mejoras de manera inmediata. 69
4.3 Etapa 7 Acción para mejorar la situación del problema. 76
4.3.1 Objetivo final de la etapa 7. 77
CAPITULO 5 78
REINGENIERÍA PARA LA EMPRESA SERVIPLUS. 78
5.1 Benchmarking. 78
5.2 Ciclo de Deming 79
5.3 Trilogía de Juran. 81
5.4 Kaizen. 82
5.4.1 Aplicación de Kaizen al modelo real. 83
5.5 GEHS (MANUAL DE: GESTION ECOLOGICA, HIGIENE Y SEGURIDAD). 83
5.5.1 Política de seguridad y salud. (Punto 1) 85

5.5.2 Expectativas y medición del desempeño. (punto 2) 85
5.5.3 Seguridad en Vehículos (punto 18) 86
5.6 Planeación táctica. 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA. 89

ÍNDICE DE DIAGRAMAS, TABLAS Y FOTOGRAFÍAS.

Diagrama 1 Flujo de proceso de Serviplus. 20
Diagrama 2 Diagrama de causa y efecto 23
Diagrama 3 Metodología de Sistemas Suaves. 41
Diagrama 4 Modelo Conceptual General. 42
Diagrama 5 Modelo Conceptual General en segundo nivel. 43
Diagrama 6 Modelo Conceptual de una Lavadora. 44
Diagrama 7 Modelo Conceptual de una lavadora en segundo nivel. 45
Diagrama 8 Modelo Conceptual de una lavadora en tercer nivel. 46
Diagrama 9 Modelo Conceptual de una lavadora en cuarto nivel. 47
Diagrama 10 Modelo Conceptual de un refrigerador. 49
Diagrama 11 Modelo Conceptual de un refrigerador en segundo nivel. 50
Diagrama 12Modelo Conceptual de un refrigerador en tercer nivel. 51

Tabla 1 Simbología del diagrama de flujo de proceso 21
Tabla 2 Descripción del sector 1 33
Tabla 3 Descripción del sector 2 33
Tabla 5 Descripción del sector 4 34
Tabla 4 Descripción del sector 3 34
Tabla 6 Descripción del sector 5 34
Tabla 7 Descripción del sector 6. 35
Tabla 8 Descripción del sector 7. 35
Tabla 9 Listado de herramientas necesarias 37
Tabla 10 Listado de herramientas en existencia. 38
Tabla 11 Tabla de tiempos estimados de servicio 74
Tabla 12 Cambios a realizar. 87

Fotografía 1 Encendido del vehículo de servicio. 69
Fotografía 2 Motor del vehículo. 69
Fotografía 3 Vista del interior y exterior del cofre 70
Fotografía 4 Vista lateral del vehículo. 70
Fotografía 5 Vista trasera del vehículo 71
Fotografía 6 Vehículo fuera de servicio. 71
Fotografía 7 Herramientas de trabajo. 72
Fotografía 8 Caja de herramienta 72
Fotografía 9 Vehículo en mal estado. 73
Fotografía 10 Interior del vehículo de servicio. 73

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file:///F:/tesis/CAPITULO%201.1.docx%23_Toc390949426
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file:///F:/tesis/CAPITULO%201.1.docx%23_Toc390949430
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file:///F:/tesis/CAPITULO%201.1.docx%23_Toc390949432
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file:///F:/tesis/CAPITULO%201.1.docx%23_Toc390949462
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INTRODUCCIÓN.

En una observación cercana de los problemas que tiene la empresa Serviplus de
Mabe (mantenimiento de línea blanca) de Villahermosa, Tabasco se puede notar
los diversos problemas que tiene y que no han podido ser solucionados por parte
de la gerencia los cuales son: no existe la sectorización de rutas, no existe las
herramientas ni el equipo adecuado para el correcto desempeño de los trabajos
que ejecutan los técnicos especialistas, no se toma en cuenta el verdadero tiempo
que el técnico especialista puede llegar a ocupar en los diversos mantenimientos
que se le otorga; ya que nunca se ha realizado un estudio de rendimientos reales,
así mismo hay una ausencia total de la cultura del mantenimiento preventivo por
parte de la empresa Serviplus en sus vehículos de servicio.

Objetivo general
Implementar de manera eficaz y eficiente las diversas metodologías que ayuden
en el mejoramiento del ambiente del trabajo entre los técnicos especialistas y el
aumento en la productividad de la empresa,tomando como eje principal el factor
humano; y la Metodología de Sistemas Suaves (MSS) es la que mejor se adapta a
las necesidades que tiene la empresa, ya que toma en cuenta ambas partes
involucradas para desarrollarse, logrando así crear un sinergia que es
indispensable para lograr la correcta aplicación y el éxito de la MSS dentro de la
organización y el efecto se verá reflejado en el mejoramiento de los procesos
administrativo por parte de la gerencia y también en los procesos operativos que
llevan a cabo los técnicos especialistas.

Justificación
La necesidad de crear la filosofía de mejora continua dentro de la empresa, que
permita reducir los costos, mejorar sus procesos internos de administración,
eliminar los el rezago en los servicios programados, aumento en la productividad
de los técnicos especialistas.

En nuestro país se está tratando de integrar a las nuevas implementaciones de la
ingeniería y ha tenido muy buena aceptación en los sectores privados y públicos,
pero aún hay que seguir trabajando en la creación de una nueva cultura laboral,
son pocas las organizaciones que están dispuestos a trabajar bajo el pensamiento
de mejora continua.

CAPITULO 1
METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES.

La Metodología de Sistemas Suaves (SSM por sus siglas en inglés) es una
manera organizada de enfrentar situaciones desordenadas en el mundo real,
desarrollado por Peter Checkland y colegas de la Universidad de Lancaster; son
modelos de sistemas cuidadosamente construidos para llevar a cabo una actividad
con propósito definido (conocidos como “sistemas de actividad humana”).
La Metodología de Sistemas Suaves no es necesariamente una metodología para
llevar a cabo un estudio especial y destacado, sino que se puede aplicar en
cualquier situación en la cual se busca las acciones con un propósito definido que
genere mejoras, la tarea del ingeniero consiste en proporcionar algo que satisfaga
una necesidad.

La Metodología de Sistemas Suaves se basa en 7 etapasi
1. La situación problema no estructurada.
La situación debe ser experimentada por el investigador, se debe tener vivencias
sobre la naturaleza de la situación.
2. La situación problema expresada
Representar la situación problema mediante diagramas “visiones enriquecidas”,
donde se muestren:
 Estructura
 Procesos
 Hechos de la organización que puedan ser relevantes para la
definición del problema
 Clima de la situación: relación entre estructura y proceso.

3. Definiciones Raíz de los problemas relevantes.
Para lograr esto Checkland proporciona la mnemotecnia CATWOE

Clientes: Son los beneficiarios o victimas afectados por las
actividades del sistema.
Agentes: Son los actores de cambio, realizan las actividades del
sistema.
Transformación: Proceso o tarea que describe el trabajo realizado
por el sistema.
Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo.
Owner o Propietario: Tiene el poder de abrir y/o cerrar el sistema.
Enviroment o Ambiente: En el cual la actividad del sistema se
efectúa.

4. Modelos conceptuales.
Se desarrolla descripciones, en términos del sistema, de cómo las partes
relevantes de la situación pudieran funcionar idealmente.

5. Comparación de los modelos conceptuales con la realidad.
Hacer que los modelos conceptuales y la realidad puedan ser comparados y
contrastados, para identificar como trabajan los sistemas relevantes contra como
pueden trabajar y cuáles son las implicaciones que puedan presentarse.

6. Identificar los cambios factibles y deseables.
Las alternativas de cambio varían en deseabilidad y factibilidad:

 Deseabilidad: ¿es técnicamente una mejora?
 Factibilidad: ¿se ajusta a la cultura?

Por tratarse de sistemas suaves, pocas veces los cambios a realizar consistirán en
la creación y habilitación de un sistema. En lugar de ello, los posibles cambios
serán de tres tipos:
 En estructura
 En procedimiento
 En “actitudes”.

7. Acción para mejorar la situación del problema.
Los cambios deseados y factibles identificados son puestos en práctica.

1.1 La situación del problema no estructurada.

SERVIPLUS es la única empresa de Servicio Postventa de Mabe que respalda las
marcas líderes del mercado de línea blanca como son Mabe, Easy, IEM, GE, esta
otorga servicio a todo México a través de nuestra red de más de 200 centros de
servicio con técnicos altamente capacitados y certificados para atenderle con
profesionalismo y calidad en la comodidad de su hogar.ii

La sucursal de Serviplus ubicada en Villahermosa, Tabasco solicita a sus técnicos
especializados la realización de 10 servicios de soporte técnico al día pero hay
una creciente inconformidad entre los técnicos especializados ya que se sienten
pocos valorados por parte de la gerencia y tienen diversas inconformidades que la
gerencia no se ha ocupado en solucionar, tales inconformidades afectan en su
desempeño laboral y algunas hasta puede ocasionar hasta accidentes que los
llegaría a incapacitar para cumplir con sus funciones.

La Sectorización de rutas no existe, ya que hay ocasiones en las cuales los
servicios entre uno y otro están en extremos opuestos de la ciudad, lo que
complica su traslado de un punto a otro a pesar de que la ciudad de Villahermosa
es pequeña como toda ciudad tiene sus problemas de tráfico, sobre todo en las
horas pico, en la cuales el técnico especializado puede perder mucho tiempo en el
embotellamiento si sus servicios otorgados se localizan en puntos distantes de la
ciudad; tampoco se cuenta con las Herramientas y equipo de trabajo necesarias y
adecuadas para llevar a cabo un servicio de calidad, no cuentan con equipo de
seguridad industrial, para llevar a cabo algunas de las funciones que así lo
requieren, lo que puede ocasionar accidentes de trabajo que son evitables si se
tuviera el equipo de protección disponible. El Tiempo de servicio es otro problema
que incomoda mucho a los técnicos especializados ya que se tiene establecido
que cada visita a domicilio debe tener una duración de 45 min, de los cuales debe
estar dividido en: trayecto, diagnóstico y mantenimiento.

Lo cual en muchas ocasiones es insuficiente ya que hay servicios que pueden
utilizar más de 45 minutos, eso sin contar el tiempo que se utiliza de traslado,
poniendo como ejemplo el cambio de una transmisión de lavadora se puede uno
dar cuenta que el servicio de cambio de transmisión tiene un promedio de 1 hora
de trabajo siempre y cuando no existan complicaciones, si existe alguna, el
servicio se prolonga hasta 2 horas. Y con respecto a los Vehículos de Servicio los
técnicos especialistas no cuenta con vehículos en buen estado, los neumáticos ya
no cuentan con dibujo y no se les otorga ningún tipo de mantenimiento preventivo
a los vehículos, solo hasta que existe una falla mecánica severa se les manda al
taller, en caso de que el vehículo quede fuera de servicio, no se cuenta con otro
vehículo de respaldo para que pueda terminar de cubrir la ruta y sustituya al que
está fuera de servicio.

La sucursal de Villahermosa cuenta con 3 personas destinadas al soporte técnico
de los cuales el sujeto X1 se encarga exclusivamente de la línea de lujo
(denominada High-End); sujetos X2 y X3 son responsables de los demás soportes
técnicos que no sean de la línea de lujo, los cuales se muestran a continuación en
un listado.

Mantenimiento a:

Línea blanca (lavadoras, estufas, refrigeradores y secadoras).

 Lavadoras.
o Tutorial acerca del manejo del equipo.
o Cambio de motor, bandas, tarjetas electrónicas, transmisión…
o Limpieza de tambor.
o Diagnóstico de fallas.

 Estufas.
o Cambiode espreas.
o Cambio de módulo de encendido electrónico.
o Cambio de quemadores.
o Cambio de manijas.
o Cambio de fibra de vidrio.

 Refrigeradores.
o Reposición de piezas (anaqueles, cajones, entrepaños…)
o Sincronización de timer.
o Reparación y/o cambio de ventilador.
o Cambio de compresor.

 Secadoras.
o Limpieza de tambor.
o Cambio de esprea.
o Cambio de termostato.
o Cambio de ignitor.
o Cambio de banda.

En una breve plática que se tuvo con uno de los técnicos especialistas se pudo
constatar que las exigencias son las mismas entre todos los compañeros que
laboran en esta empresa las cuales no han sido tomadas en cuenta por parte de la
gerencia de Serviplus Villahermosa.

Palabras del sujeto X2

“Son demasiados servicios para un solo técnico, se nos asigna 10 servicios sin
tomar en cuenta la complejidad y distancia ente un servicio y otro, no contamos
con ayudantes lo cual facilitaría y haría mucho más rápida la realización del
servicio programado.

Los vehículos están en pésimas condiciones ya que nunca se les da
mantenimiento preventivo sino hasta que se quedan tirados por alguna falla.

No existe programas de estímulos por desempeño, no existe buena dirección de
los directivos, no se toma en cuenta el esfuerzo realizado en los servicios, solo se
ven los defectos y no lo que se hace bien, incluso si no hay la refacción de tomas
formas se nos exige que el servicio esté terminado; lo único bueno es que si hay
capacitación constante y con buenos instructores.”

1.2 La situación problema expresada.
Para entender mejor la situación del problema, se presenta a continuación
distintas metodologías para ver de una forma desarrolla como se desempeñan las
funciones de los técnicos especializados.

1.2.1 Diagrama de curso (o flujo) de proceso.
Además de registrar las operaciones e inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos, en el se utilizan otros símbolos
además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de
operaciones.iii

1. Llega el técnico al centro de servicio.
1.1. Se presenta en la oficina y se le comenta cuantos servicios tiene
para el día.
2. Se entrega los reportes de servicio
2.1. Se hace un breve análisis de las posibles rutas a seguir con respecto
al servicio y tiempo de traslado.
3. Se prepara la ruta, previo el análisis.
3.1. Se ordenan los servicios en su tabla de trabajo.
3.2. Búsqueda de números telefónicos.
4. Hacer llamada de confirmación al cliente.
4.1. Pedir referencias de ubicación de los domicilios.
4.2. Dar una hora aproximada de visita.
5. Preguntar acerca de las fallas que presenta el electrodoméstico.
5.1. Se hace un pre diagnóstico vía telefónica.
5.2. Comentar las posibles refacciones a utilizar.
6. Dirigirse al almacén de refacciones.
6.1. Solicitar refacciones a la persona responsable del almacén.
6.2. Llenar reportes de salida del almacén.
7. Se prepara el equipo a utilizar.

7.1. Verificar las existencias del material a utilizar.
7.2. Ordena el material y se prepara para salir.
8. Se dirige al servicio establecido.
8.1. Toma las vialidades que mejor se adecuen a la ruta planeada con
anterioridad.
9. Llega al domicilio al cual se hará el soporte técnico.
9.1. Bajar el equipo necesario para hacer el soporte técnico.
10. Identificarse ante el cliente, mostrando su gafete que lo acredite.
10.1. Esperar indicaciones del cliente que muestre la ubicación del
electrodoméstico.
11. Localización del electrométrico.
11.1. Hacer breve análisis para saber si es adecuada la zona de trabajo.
12. Hacer inspección visual al electrodoméstico (instalación eléctrica).
12.1. Hacer una pequeña prueba de funcionamiento.
12.2. Empezar a sacar las herramientas y/o equipo necesario para el
desarmado del equipo.
13. Comenzar el mantenimiento.
13.1. Verificar que después del mantenimiento se haya colocado todas las
refacciones en su lugar.
13.2. Mostar al cliente la pieza que fue cambiada.
13.3. Hacer una prueba de funcionamiento delante del cliente.
13.4. Recoger todos los objetos que se utilizó durante el mantenimiento.
14. Mantenimiento terminado.
15. Se entrega el comprobante de servicio.
15.1. Explicar brevemente en que consistió el servicio, las refacciones
utilizadas.
15.2. Ofrecer la póliza de garantía extendida
15.3. Despedirse y retirarse del domicilio.
16. Llenar hoja de servicio.
16.1. Guardar las herramientas dentro del vehículo.
16.2. Verificar el la siguiente orden del servicio.

17. Enviar información del estatus del servicio.
17.1. Y dar aviso de algún imprevisto que pudo surgir durante el soporte
técnico.
18. Llegar al centro de servicio.
18.1. Entregar los reportes al encargado.
19. Se entrega el efectivo.
19.1. Llevar al almacén las refaccione no son utilizadas.
20. Termina jornada de trabajo.

La situación problema expresada a través de un diagrama de flujo de proceso.

Llega el técnico a
centro de servicio
Se entrega de
los reportes
de servicio
Preparación
de ruta
Se hace
confirmación
al cliente
Preguntas al
cliente respecto
a las fallas
1
Preparación del
equipo y/o
herramientas a
utilizar.
1
Se dirige al
almacén de
refacciones
Se dirige al servicio
establecido.
Llega al
domicilio.
1
1
3

1
1
Identificación ante
el cliente.
Se localiza el
electrodoméstico a
reparar
Se hace una inspección
visual al
electrodoméstico.
Comienza el
mantenimiento.
2
2
Termina el
mantenimiento.
Se entrega
comprobante
del servicio.
Se llena hoja de
servicio.
Información
del estatus
del servicio.
Llega de nuevo
al centro de
servicio.
Entrega
efectivo y/o
refacciones
no utilizadas.
Termina jornada
de trabajo.
3
Diagrama 1 Flujo de proceso de Serviplus.

NOMBRE SIMBOLO FUNCION
Inicio/ final Se utiliza para representar
el inicio o fin de un
proceso
Multi-documento Se utiliza para representa
salida de varios
documentos por impresora

Preparación

Representa la conexión
con otro procedimiento

Proceso definido Representar procesos ya
definidos y el inicio del
mismo.
Entrada/salida Introducción de datos por
medios periféricos
Operación manual Intervención del usuario
para realizar un proceso
manual
Proceso Cualquier tipo de
operación
Demora Representa el atraso para
iniciar el siguiente proceso
Conector fuera de página Se refiere a la conexión de
distintas partes del
diagrama
Conector dentro de página Conexión en la misma
página del diagrama
Unir Acoplar segmentos del
diagrama o recibir líneas
de flujo
Tabla 1 Simbología del diagrama de flujo de proceso

1.2.2 Diagrama causa y efecto.
El diagrama de Causa y efecto es un dibujo que consta de líneas y símbolos que
representan determinada relación entre su efecto y sus causas. Su creador fue el
Dr. Kaoru Ishikawa en 1943 y también se le conoce como Diagrama de Ishikawa.
El diagrama de Causa y Efecto sirve para determinar qué efecto es “negativo” y
así emprender las acciones necesarias para corregir las causas, o bien, para
detectar un “positivo” y saber cuáles son sus causas. Casi siempre, por cada
efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo.iv
En este caso se utiliza el método de 5M este es el método de construcción más
común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales:
métodos de trabajo, mano de obra, materia prima, maquinaria y medio ambiente.
Estos cinco elementos definende manera global todo proceso, y cada uno aporta
parte de la variabilidad (y de la calidad) final del producto o servicio; por lo que es
natural enfocar los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de estos
elementos de un proceso.

técnico.Proble
mas
imprevistos
Refacciones
descontinuadas.
Ausencia de stock de
herramientas.
Ausencia de conocimientos
en seguridad laboral.
Personal poco
profesional.
Presión desmedida
del gerente.
Herramientas
insuficientes y/o
inadecuadas
Incorrectas distribución de
rutas.
Reparación a equipos
descontinuados
Tiempo
insuficiente.
Más de 1 visita al
mismo servicio.
Pocos conocimientos de la
gerencia en administración.
Falta de comunicación
con la central.
Vehículos en
mal estado.
de comunicación no
funciona.
Lenta actualización del sistema
de comunicación.
No se imprimen los
reportes
.Correctamente
No se cumplen con
los servicios que
son asignados.
Maquinaria
Mano de
obra
Método
Medio
Poco valor al trabajo
realizado por parte de
gerencia.
Materia
prima
Herramientas
insuficientes y/o
inadecuadas Refacciones
agotadas.
Diagrama 2 Diagrama de causa y efecto

Subcausas.
Maquinaria.
Lenta actualización del sistema de comunicación.
 Sistemas con una capacidad inferior a lo que se necesita.
 Interés nulo en modernizar los sistemas internos de comunicación.
No se imprimen los reportes.
 Personal poco capacitado para ejercer funciones administrativas.
 No utilizar 5S´s en el área administrativa.
Vehículos en mal estado.
 Nulo interés de la gerencia en mantenimiento preventivo a los
vehículos.
 No existe la promoción de la seguridad laboral.
Sistemas de comunicación no funcionan.
 Los equipos de comunicación son obsoletos.
 Fallo en la red de comunicación interna.

Método.

Pocos conocimientos de la gerencia en administración.
 Nulo interés en la gerencia en la actualización de conocimientos
acerca de administración de operaciones.
 No existe retroalimentación entre trabajadores y gerente.
Falta de comunicación con la central.
 No existe la cultura entre los trabajadores de comunicar sus
inquietudes.
 No existe los métodos de comunicación adecuados entre la gerencia
y los trabajadores.

Ausencia de stock de herramientas.
 No existe la utilización de las 5S´s dentro del área operativa.
 Interés nulo de la gerencia en mantener las condiciones óptimas de
su materia prima.
Incorrecta distribución de ruta.
 Personal no capacitado en el área administrativa.
 Entrega aleatoria de los servicios.

Materia prima.

Refacciones descontinuadas.
 Constante actualización en los equipos.
 Difícil localización después de determinado tiempo en algunas
refacciones.
Herramientas insuficientes y/o adecuadas.
 Pérdida de herramientas durante el servicio.
 Material de trabajo compartido.
Problemas imprevistos.
 Utilización de más de una refacción prevista durante el servicio.
 Observar más fallas aparte de las que se habían reportado
previamente.
Reacciones agotadas.
 Falta de la refacción en el stock del almacén.
 Tiempo prolongado entre el surtimiento del almacén.

Mano de obra.

Más de 1 visita al mismo servicio.
 No se pudo completar el soporte técnico por falta de refacciones.
 Ausencia del cliente.

Tiempo insuficiente.
 Algunos soportes técnicos llevan más tiempo del que se le ha asignado.
 Demasiada carga de trabajo sin tomar en cuenta el tiempo que se utiliza en
traslados y soporte técnico.
Herramientas insuficientes y/o adecuadas.
 Herramientas inadecuadas para la realización de los servicios.
 “Mexicanizar” algunos herramientas para trabajar “mejor”.

Medio.

Presión desmedida de la gerencia.
 Exigencias infundadas sobre los técnicos especializados.
 Mobbing por parte de la gerencia contra los técnicos especializados.
 Poco valor al trabajo realizado por parte de gerencia.
 Desconocimiento de las necesidades de los técnicos especializados.
 Ausencia de conocimiento acerca de las relaciones laborales y el
comportamiento humano.
Personal poco profesional.
 “Economizar” en personal para llevar funciones administrativas.
 Poca motivación para traer “puesta la camiseta de la empresa”.
Ausencia de conocimientos en seguridad laboral.
 Falta de interés en los manuales de seguridad.
 Ausencia de conocimiento acerca de las relaciones laborales y el
comportamiento humano.

En el diagrama de Causa y Efecto, se menciona en varias subcausas la ausencia
de las 5 S´s lo cual ayudaría en mejorar el entorno de trabajo además que es
una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este
sistema demuestran que:v
Aplicación de 3 primeras S´s
 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

1.2.3 Metodología de las 5S´s.
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras
duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la
motivación del personal.vi
¿Qué beneficios aportan las 5s?vii
 La implantación de las 5s se basa en el trabajo en equipo.
 Los trabajadores se comprometen.
 Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
 La mejora continua se hace una tarea de todos.
Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:
 Menos productos defectuosos.
 Menos averías.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:
 Más espacio.
 Orgullo del lugar en el que se trabaja.
 Mejor imagen ante nuestros clientes.
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
 Mayor conocimiento del puesto.

Esta metodología se desarrolla en 5 pasos:
Seiri (Clasificar).La primera “S” se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo
aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas, además también ayuda a eliminar la
mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento
eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
 ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
 ¿Dónde lo necesito tener?
 ¿Cuántas piezas de ello necesito?

Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta
basura, y localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar
una limpieza de la sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener
una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad
alcanzada con esta mejora.

Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en
estandarizar las mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los
trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas.

Sitsuke (Disciplina). Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo
unos meses de haber intentado la implantación de las 5S's. La Disciplina consiste
en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección
de trabajo.Aplicar las 5S´s implica un proceso que consta de varias actividades:
1. Establecimiento del compromiso directivo.
2. Concientizar a cada empleado.
3. Actividades promocionales.
4. Analizar la situación actual.
5. Identificar áreas de oportunidad.
6. Generar plan de trabajo y definir metas.
7. Aplicar 1S, 2S y 3S.
8. Evaluar (verificar resultados).
9. Aplicar 4S y 5S.
10. Evaluación periódica de resultados.
11. Retroalimentación y reconocimiento

1.3 Definición raíz.
Un sistema de mantenimiento en el cual mediante el uso de distintos materiales y
componentes un técnico especializado brinda el servicio de manera preventiva y/o
correctiva a disposición de los usuarios de las líneas blancas (Mabe, io Mabe, Ge,
Ge Café, Ge Profile, Easy, Iem y Monogram) en la ubicación donde el cliente lo
requiere; para así cumplir con los requerimientos de calidad y satisfacer las
necesidades del cliente, por lo cual se ofrece en la visita de soporte técnico otros
servicios como la venta de pólizas de garantía extendida y refacciones. Dando al
cliente la seguridad y confianza de estar atendido por el servicio autorizado en
línea blanca de Mabe, así garantizando el seguimiento post-venta de los
electrodomésticos.

1.4 Modelos conceptuales.

Son los ejes principales en los cuales se ve a desarrollar la metodología de
sistemas suaves, ya que son relevantes para el desarrollo de las actividades de
los técnicos especializados, por lo cual uno debe considerarlos como los conflictos
a solucionar.

1.4.1 Sectorización de rutas
Tener un desarrollo de rutas, dividiendo la ciudad por cuadrantes para así lograr
que el técnico especializado se desplace de un punto a otro en el menor tiempo
posible, para eso se tendría que analizar los puntos de conflicto en la ciudad a la
hora pico y trazar rutas alternas, evitando asé perder tiempo en el tráfico.

1.4.2 Herramientas y equipo de trabajo.
Contar con un stock de herramientas adecuados para el trabajo que se
desempeña, tener un control sobre las herramientas ya que solo así, se puede
identificar el faltante de alguna herramienta, se debe otorgar al trabajador contar
cada uno con el equipo necesario, para así evitar la pérdida de tiempo en
préstamo de herramientas entre un técnico a otro.

1.4.3 Tiempo de servicio.
Hacer un análisis de tiempo por servicio, para así saber cuánto tiempo aproximado
se usa en cada servicio, entonces cuando se haga la entrega de servicios tener en
consideración el tiempo que se utiliza en cada servicio y no exigir más servicios de
los que en realidad se pueden hacer.

1.4.4 Vehículos de Servicio.
El tener en estado óptimo los vehículos garantiza un aumento de productividad, ya
que no habrá retraso en tiempos de traslados por fallas mecánicas, incumplimiento
de servicios por la ausencia de vehículos, mayor seguridad del técnico al saber
que cuenta con un vehículo que cuenta con su servicio de mantenimiento.

1.5 Comparación de los modelos conceptuales con la realidad.

1.5.1 Sectorización de rutas

Tomando en cuenta un planteamiento hecho por la Secretaría de Comunicaciones
y Transportes de Tabasco, la ciudad de Villahermosa está dividida en 7 sectores,
los cuales se pueden tomar como referencia para el correcto otorgamiento de
servicios a los técnicos especializados.viii

Tabla 2 Descripción del sector 1

Tabla 3 Descripción del sector 2

SECTOR 1
30 zona militar Fracc. Lago de las ilusiones
ADO. Fracc. Loma Bonita.
Aurrera guayabal. Fracc. Loma Linda.
Biblioteca José María Pino
Suarez.
Fracc. Tulipanes.
Centro. Hospital Regional de Pemex.
Chedraui (Centro). IMSS (Clínica 39).
CICOM. IMSS Clínica de Especialidades
(Arboledas).
Col. Adolfo López Mateos. Mercado de la Sierra
Col. Antonio Rullán Ferrer
(Mayito).
Mercado José María Pino Suárez.
Col. Gil y Sáenz (El Águila). Palacio de Gobierno.
Col. Guayabal. Fracc. Arboledas
Col. Jesús García. Fracc. El Parque.
Col. Jesús Narciso Rovirosa. Parque Tomás Garrido Canabal.
Col. Linda Vista. Policía Federal de Caminos.
Col. Municipal. PGJE
Col. Nueva Villahermosa. Sam´s Guayabal
Col. Reforma. Soriana Guayabal
SECTOR 2
Centro Admo. de
Gobierno.
Fracc. Carrizal.
Centro Admo. de
PEMEX.
Fracc. Club del Lago.
Centro de
Convenciones.
Fracc. Heriberto Kehoe
Vincent.
CMIC Fracc. La Choca.
Col. Espejo 1. Fracc. Oropeza.
Col. Espejo 2. Fracc. Prados de
Villahermosa.
Col. Magisterial. Fracc. Quinta del Club
Campestre.
C.H. INVITAB Tabasco 2000
C.H. Los Ríos. Telmex (Tabasco 2000).
C.H. Multi 80, 83 y 85. Palacio Municipal.
C.H. Nueva Imagen. Parque la Choca.
C.H. Usumacinta. PGR
Fracc. Bonanza. Plaza Olmeca.
Fracc. Bosques de
Villahermosa.
Plaza Tabasco.
Fracc. Campestre. Residencial Flamingos.

Tabla 4 Descripción del sector 4

Tabla 5 Descripción del sector 3

Tabla 6 Descripción del sector 5

SECTOR 4
Col. El Triunfo de la Manga I, II y III.
Col. Gaviotas Norte Sector Explanada.
Col. Gaviotas Norte Sector Palomar.
Col. Gaviotas norte.
Col. Gaviotas Sur Sector Abanico.
Col. Gaviotas Sur Sector San José.
Col. Gaviotas Sur.
Col. La Manga.
Col. Las Gaviotas Multi 88´s.
Fracc. Rinconada las Gaviotas
SECTOR 3
17 Batallón de Infantería. Fracc. Guayacán.
Ciudad Deportiva. Fracc. Hacienda Esmeralda.
Clínica del ISSET. Fracc. José Colomo.
Clínica del ISSSTE. Fracc. Ceiba.
Col. 1ro. De Mayo. Fracc. Los Pinos.
Col. Andrés Sánchez
Magallanes.
Fracc. Macuilis.
Col. Atasta de Serra. Fracc. Marcos Buendía.
Col. Del Bosque. Fracc. Militar.
Col. Infonavit Atasta. Fracc. Privada del Paseo.
Col. Pino Suárez. Fracc. Residencial Deportiva
C.H. Andrés Herrera
Espinoza.
Fracc. San Antonio.
C.H.ISSET. Fracc. Tucanes.
C.H. Palmitas. Fracc. Villa las Fuentes.
Fracc. Bugambilia. Fracc. Villa Los Arcos.
Fracc. Celorio. Fracc. Villahermosa.
Fracc. España. Plaza de Toros.
Fracc. Fidelia Luque de Ruíz. Plaza Estrada.
Fracc. Fovissste I y II. Residencial Palmeiras.
Fracc. Guadalupe. Walmart Deportiva.
SECTOR 5
Aurrera Casa Blanca
Col. Casa Blanca.
Col. El recreo.
Col. José María Pino Suárez (Tierra
Colorada).
Col. José María Pino Suárez Sector
Asunción Castellanos.
Col. José María Pino Suárez-Santa Lucía.
Fovissste Casa Blanca.
Fracc. Framboyanes.
Fracc. Jardines de Villahermosa.
Fracc. Valle Marino.
Walmart Universidad.

Tabla 7 Descripción del sector 6.

Tabla 8 Descripción del sector 7.

SECTOR 6
CETIS 70
Ciudad industrial Etapa I y II
Col. Indeco Ciudad industrial Etapa I,
II, III y IV.
Col. Infonavit Ciudad Industrial
Col. Vicente Guerrero.
Fracc. Cosmos.
Frac. El Triángulo
Fracc. Francisco
Fracc. Insurgentes.
Fracc. Jardines del Sol.
Fracc. Lagunas I, II, III Y IV.
Fracc. Las Garzas.
Frac. Niños Héroes.
Fracc. Olmeca.
Fracc. Villa Las Flores
ITVH
CRESET.
SECTOR 7
Central de Abastos. Frac. Loma del Dorado.
Chedraui Carrizal. Fracc. Nueva Villa de los
Trabajadores.
Col. 18 de Marzo (san
Joaquín).
Fracc. Real de San José.
Col. Carlos Alberto Madrazo. Fracc. Real del
Ángel.
Col. Carrizal. Fracc. Real del Sur
Col. Guadalupe Borja. Fracc. Revolución I y II.
Col. Las Delicias. Residencial Los Robles.
Col. Miguel hidalgo. Sam´s Club Carrizal.
Col. Nueva Pensiones. Soriana San Joaquín.
Col. Punta Brava.Walmart Carrizal.
Col. Tamulté.
Fracc. Residencial Plaza
Villahermosa
Fracc. Blancas Mariposas.
Fracc. José Pagés Llergo Fracc. Islas del Mundo.
Fracc. Loma Real. Fracc. Jardines del Sur I y II.

Ilustración 1 Sectores de la ciudad de Villahermosa, Tabasco.

1.5.2 Herramientas y equipo de trabajo.

En base a experiencias personales, los técnicos determinaron que estas son con
las herramientas y equipo con el que deberían trabajar. Por lo cual se Hace un
listado que se comparará más adelante con lo que en realidad trabajan ellos.

Herramientas de trabajo y equipo.
 Desarmador plano.  Juego de manómetros para gas de
refrigeración.
 Desarmador de cruz.  Pinzas pich off
 Desarmador de caja de 1/4,
5/16,
y 3/8.
 Corta-tubos chicos.
 Desarmador corto plano.  Expansor de tubos.
 Desarmador corto de cruz.  Avellanador.
 Llave española de 1/4,
5/16,
3/8 y
½.
 Soplete c/chispa y tanque Turner.
 Llave perica.  Pasta fundente para soldar.
 Pinza de presión.  Martillo de bola.
 Pinza mecánica aislada.  Brocas para metal y concreto.
 Pinza de punta de corte.  Nivel.
 Pinza de electricista.  Amperímetro de gancho.
 Juego de dados estándar.  Llave Olimpia.
 Juego de dados milimétricos.  Bomba de vacío.

 Juego de matraca y
extensiones.
 Faja de soporte lumbar
 Juego de llaves Allen.  Lentes de protección.
 Juegos de puntas tork  Guantes moteados
Tabla 9 Listado de herramientas necesarias

Lo que realmente se tiene en la caja de herramientas

Herramientas de trabajo y equipo.
 Juego de manómetros para gas de refrigeración
 Pinzas pich off
 Expansor de tubos.
 Martillo de bola.
 Corta-tubos chicos.
 Soplete c/chispa y tanque Turner.
 Pasta fundente para soldar.
 Pinza de presión.
 Pinza de electricista.
 Pinza de punta de corte.
 Desarmador plano.
 Desarmador de cruz.
 Desarmador corto plano.
 Desarmador corto de cruz.
 Desarmador de caja de 1/4, 5/16
 Juego de dados milimétricos.
 Juego de matraca y extensiones
 Juego de llaves Allen.
 Juegos de puntas tork
 Llave española de 1/4 ,
5/16 y ½.
 Llave perica.
 Amperímetro de gancho.
Tabla 10 Listado de herramientas en existencia.

NOTA: LOS PUNTOS 6 Y 7 SE DESARROLLAN EN EL CAPITULO 4, PORQUE AHÍ SE TRATAN COMO
TEMAS DE COMPARACION ENTRE LOS CAMBIOS DESEABLES Y LOS CAMBIOS FACTIBLES.

CAPÍTULO 2
LOS MODELOS CONCEPTUALES, SERVIPLUS VILLAHERMOSA,
TABASCO.

Los modelos conceptuales se desarrollan a través de la mnemotecnia CATWOE

Clientes: Son los beneficiarios o victimas afectados por las actividades del
sistema.
Agentes: Son los actores de cambio, realizan las actividades del sistema.
Transformación: Proceso o tarea que describe el trabajo realizado por el sistema.
Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo.
Owner o Propietario: Tiene el poder de abrir y/o cerrar el sistema.
Enviroment o Ambiente: En el cual la actividad del sistema se efectúa.

A partir de eso de hace la Definición Raíz
Un sistema de mantenimiento en el cual mediante el uso de distintos materiales y
componentes un técnico especializado brinda el servicio de manera preventiva y/o
correctiva a disposición de los usuarios de las líneas blancas (Mabe, io Mabe, Ge,
Ge Café, Ge Profile, Easy, Iem y Monogram) en la ubicación donde el cliente lo
requiere; para así cumplir con los requerimientos de calidad y satisfacer las
necesidades del cliente, por lo cual se ofrece en la visita de soporte técnico otros
servicios como la venta de pólizas de garantía extendida y refacciones. Dando al
cliente la seguridad y confianza de estar atendido por el servicio autorizado en
línea blanca de Mabe, así garantizando el seguimiento post-venta de los
electrodomésticos

Si uno analiza la Definición Raíz se percata que se utilizó la mnemotecnia
CATWOE aplicada ya los conceptos de mantenimiento de línea blanca.

C- Propietario del electrodoméstico al cual se le hará mantenimiento.
A-Técnico especializado que evaluara el correspondiente servicio
T- Reparación del electrodoméstico reportado con fallas.
W-“Que quede bien y a la primera”.
O- Gerente que se encarga de la distribución de los servicios.
E- Servicio a domicilio.

Dentro de la metodología de sistemas suaves, se conciben dos tipos de actividad: en las etapas 1, 2, 5,6 y 7 hay
interacción con las personas involucradas en la situación, mientras que en las etapas 3 y 4 tienen un carácter
conceptual.ix

1
Situación problema no
estructurada.
2
Situación problema
expresada.
3
Definición raíz de los
problemas relevantes.
4
Modelos conceptuales.
5
Comparación de 4 y 2.
6
Definición de cambios
factibles y deseables.
7
Acción para resolver el
problema o mejorar la
situación.
4a
Concepto formal
de sistemas
4b
Otros pensamientos
de sistemas
Mundo real.
Mundo del pensamiento.
Diagrama 3 Metodología de Sistemas Suaves.

2.1 Primer nivel de desarrollo del Modelo Conceptual General.

Una vez que se ha determinado que es el sistema a través de una definición raíz, se formulan los modelos conceptuales.

a) Establecer el conjunto de actividades primarias o generales que, desde un punto de vista lógico, se requieren para llevar a
cabo el proceso de transformación contenido en la definición raíz.
b) Establecer las relaciones entre distintas actividades (relaciones de dependencia lógica y flujo de información, materiales,
financieros).
c) Desarrollar en subsistemas hasta alcanzar el nivel de detalle requerido

Prestar un servicio
de calidad, en el
menor tiempo
posible.
Recibir los
reportes de
servicio.
Pensar una ruta
de traslado
lógico.
Hacer un
diagnostico
Hacer el
mantenimiento.
Reportes
elaborados en el
Call
Verificar inventario
de su herramienta.

Repartir 10
servicios a cada
Diagrama 4 Modelo Conceptual General.

2.1.1 Segundo nivel de desarrollo del Modelo Conceptual General

Ofrecer póliza de
garantía extendida.
Hacer cotización al cliente
de mano de obra y
refacciones.
Llamar al cliente
para confirmar la
cita.
Recibir los
reportes de
servicio.
Verificar
inventario de su
herramienta. Pensar una ruta
de traslado
lógico.Sistema
Hacer un
diagnostico
Hacer el
mantenimiento.
Reportes
elaborados en el
Call Center
Repartir 10
servicios a cada
técnico.
Prestar un servicio
de calidad, en el
menor tiempo
posible.
Diagrama 5 Modelo Conceptual General en segundo nivel.

2.2 Modelo Conceptual del Mantenimiento de una Lavadora.

En este modelo conceptual se puede observar las funciones principales que tiene el técnico especializado en la
reparación de una lavadora.

Planear el
tiempo de
servicio.
Verificar el reporte
elaborado por el Call
Center
Coordinar tiempo
de traslado y
servicios a
realizar.
Comprobar la existencia
de las refacciones
requeridas.
Dejar en correcto
funcionamiento
el equipo de
lavado.
Cumplir con el
tiempo estimado
de traslado.
Reparar el equipo
de manera eficiente
y eficaz.
Hacer prueba de
funcionamiento.
Diagrama 6 Modelo Conceptual de una Lavadora.

2.2.1 Segundo nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del Mantenimiento de una Lavadora.

Planear el
tiempo de
servicio.
Verificar el reporteelaborado por el Call
Center
Coordinar tiempo
de traslado y
servicios a
realizar.
Comprobar la existencia
de las refacciones
requeridas.
Dejar en correcto
funcionamiento
el equipo de
lavado.
Cumplir con el
tiempo estimado
de traslado.
Reparar el equipo
de manera eficiente
y eficaz.
Hacer prueba de
funcionamiento.
Transmisión
Sensor de
velocidad
Rotulas y
suspensiones
Diagrama 7 Modelo Conceptual de una lavadora en segundo nivel.

2.2.2 Tercer nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del mantenimiento de una Lavadora.

Fondo
canasta. Cople
agitador.
Reparar el equipo de
manera eficiente y
eficaz. Comprobar la existencia
refacciones requeridas.
Transmisión Rotulas y
suspensiones.
Sensor de
velocidad.
Flotador.
Tuerca
nautilus.
Tornillo
infusor.
Arandela
nautilus.
Tornillo
cople-agitador.
Diagrama 8 Modelo Conceptual de una lavadora en tercer nivel.

2.2.3 Cuarto nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del mantenimiento de una Lavadora

Diagrama 9 Modelo Conceptual de una lavadora en cuarto nivel.
Cumplir con el
tiempo estimado de
traslado
Vehículos de
servicio.
Sectorización de
rutas.
Mantenimiento al
vehículo de trabajo.
Considerar las
distancia entre un
servicio y otro.
Conocer rutas
alternas.
Vehículo en reserva
en caso de
imprevistos.
Aseguramiento
total a los
vehículos.
Información correcta
de los domicilios.
Evitar en lo posible
zonas afectadas por
el tráfico. Considerar el tiempo
utilizado en la
reparación del equipo.
Hacer prueba de
funcionamiento.

2.2.4 Explicación de los cuatro niveles de desarrollo de los Modelos
Conceptuales de la Lavadora.

La forma más común en la que se determina que a una lavadora se le tiene que hacer un
cambio de transmisión es cuando el cliente hace la referencia que la lavadora al hacer el
centrifugado hace ruido excesivo y esto sucede cuando la transmisión tiene una fuga y se
filtra el agua a través de la misma, cuando se detecta el ruido se verifica más a detalle el
equipo, ya que puede surgir también otro problema como que exista fuga de aceite, y si el
gabinete está manchado en la parte inferior de aceite hay que proceder a hacer el cambio
de transmisión.

Se tiene que tomar en cuenta que al hacer el cambio de transmisión; es muy posible que
se tenga que hacer cambio de otras piezas que están involucradas en el cambio de la
transmisión, como lo son el fondo canasta, la arandela nautilos y la tuerca nautilos, ya que
es muy probable que se tenga que destruir el fondo canasta, esto se da porque al
encontrarse en un medio acuoso se proporciona el medio ideal para que se adhiera con la
flecha de transmisión al formarse sarro en estas partes, por consiguiente de deteriora la
arandela nautilos, que es la que soporta todo el peso del fondo canasta, por lo que la
humedad hace que exista la corrosión de la arandela y esta se transfiera a la tuerca
nautilus que es la que se encarga de fijar la canasta a la flecha de transmisión.

2.3 Modelo Conceptual del Mantenimiento a un Refrigerador.

Diagrama 10 Modelo Conceptual de un refrigerador.
Verificar el
reporte
elaborado por el
Call Center.
Planear tiempo
de servicio.
Cumplir con el
tiempo estimado
de traslado.
Hacer pre
diagnóstico.
Comprobar la
existencia de
refacciones
Reparar el equipo
de manera
eficiente y eficaz.
Hacer prueba de
funcionamiento.
Dejar en correcto
funcionamiento el
refrigerador.

2.3.1 Segundo nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del mantenimiento de una Lavadora.

Diagrama 11 Modelo Conceptual de un refrigerador en segundo nivel.
Hacer
prediagnóstico.
Verificar el reporte
elaborado por el
Call Center.
Cumplir con el
tiempo estimado
de traslado.
Reparar el equipo de
manera eficiente y
eficaz. Dejar en correcto
funcionamiento el
refrigerador.
Planear tiempo de
servicio. Comprobar la existencia
de refacciones
requeridas.
Hacer prueba de
funcionamiento.
Resistencia
.
Termostato.
Termistor de
evaporador.
Deshielo del
refrigerador.

2.3.2 Tercer nivel de desarrollo del Modelo Conceptual del mantenimiento de una Lavadora.

Comprobar la existencia
de refacciones
requeridas.
Resistencia
.
Termostato.
Termistor de
evaporador.
Deshielo del
refrigerador.
Tarjeta de
control.
Compresor
.
Filtro
deshidratador.
Motor de
ventilador
Gas 134A.
Gas de
limpieza HCFC Gas nitrógeno
o R-22
Válvula de
servicio.
Diagrama 12Modelo Conceptual de un refrigerador en tercer nivel.

2.3.3 Explicación de los tres niveles de desarrollo de los Modelos
Conceptuales del Refrigerador.

En un refrigerador convencional si la falla que se reporta es que no enfría bien, pero que
el equipo hace escarcha, el hacer la correspondiente inspección y se determina que el
equipo en cuestión no está cumpliendo con la función de deshielo, lo que regularmente se
sustituye la resistencia del equipo, junto con el termostato; puede surgir también que se
tengan que sustituir el termistor del evaporador, haciendo pruebas previamente para
asegurar si alguno de estas piezas se encuentran funcionando comprobando si están
abiertos o no, asegurando si tienen los valores correctos en Ohmios .
En dado caso de que ninguna de las piezas anteriores se encuentre dañada, se
determina que la falla del quipo puede ser originada por la tarjeta de control, ya que es la
responsable de determinar en qué momento el equipo debe estar en función de
enfriamiento, reposo y deshielo.
Otra posible origen de la falla que hace que el equipo no enfrié es el compresor; hay que
determinar si el compresor del equipo se encuentra en óptimas condiciones, es decir, si
comprime lo suficiente, en el caso de que el compresor “funcione” pero no tiene la
suficiente compresión; se comprueba de que no haya fuga de gas refrigerante, y de
determinar que no hay una fuga de gas refrigerante se procede a hacer una medición de
consumo de amperaje del compresor, si el compresor tiene un bajo consumo de amperaje
se determina que hay que hacer un cambio físico del compresor.
Para hacer un cambio de compresor primero se tiene que hacer la limpieza del sistema
con gas de limpieza HCFC141B posterior a la limpieza se hace un “barrido de sistema”
con gas Nitrógeno o R-22; posterior a todo esto se hace el cambio del filtro deshidratador
y se sella el sistema para que con una bomba de vacío se haga un perfecto vacío del
sistema de refrigeración; ya que si no se hace se puede producir que el equipo no
funcione correctamente por la presencia de humedad en el sistema y ocasionando que el
compresor se dañe por la contaminación del sistema.
Al final se hace la recarga de gas 134A en cual se deja el equipo funcionando entre 8-10
libras.

CAPÍTULO 3
EL FACTOR HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

Para poder entender mejor las necesidades del trabajador para poder desarrollar
sus capacidades al máximo podemos tomar muchas teorías que hablan al
respecto de cómo llevar una relación óptima entre el trabajador y su entorno de
trabajo.

3.1 La teoría de Maslow.
Algunos factores como el estrés, las necesidades y la compensación pueden ser
aspectos muy importantes en la productividad del trabajador; William Maslow
cuantifico los deseos de los trabajadores: Trabajar con un mínimo estrés y la
mayor compensación

Necesidades fisiológicas.
Necesidadessociales.
Autoestima.
Necesidades de seguridad.
Autosatisfacción.
Pirámide de Necesidades de Maslow.

 Necesidades fisiológicas, corresponden a la supervivencia, comida, agua y
salud. Los factores relacionados con este nivel pueden ser una
remuneración suficiente y otras recompensas monetarias.

 Necesidades de seguridad, incluyen la necesidad de seguridad tanto en el
sentido fisiológico como psicológico.

 Necesidades sociales, incluye la necesidad de atención, amistad,
pertenencia social y relaciones significativas con los compañeros de
trabajo.

 Autoestima, el trabajador lucha por la competencia y el logro, expresa un
deseo de respeto a sí mismo o busca satisfacer su ego.

 Autosatisfacción, los trabajadores logran satisfacer sus necesidades y están
satisfechos consigo mismo y en sus egos

3.1.1 La Pirámide de Maslow en las Empresas.x
El primer nivel de la jerarquía de Maslow son las necesidades fisiológicas. En las
empresas, esto se puede satisfacer teniendo buenos espacios de oficina y equipo
para realizar los trabajos.
La seguridad se interpreta como la presencia de la previsibilidad y la protección
ante el daño. Las mismas necesidades que están presentes en los negocios.
La Seguridad en el negocio también requiere de una constante fuente de ingresos
para minimizar los riesgos.
La idea de pertenencia en las empresas es menos personal y emocional, pero es
igual de importante. Un negocio no requiere contacto físico para desarrollar esta
necesidad pero necesita mantener buenas relaciones con sus proveedores y
clientes. Este tipo de pertenencia económica es fundamental para que una
empresa prospere.

En los negocios, el concepto de la estima de Maslow se puede interpretar como la
reputación comercial, fidelización de clientes y la publicidad boca-a-boca. Cuando
una empresa crea un buen producto a un precio razonable, trata bien a sus
clientes y, en general se comporta como un ciudadano corporativo responsable,
que va a ganar el apoyo, la admiración y el comercio de la comunidad local.
Superando todos los niveles previos, según Maslow se podría llegar a una versión
comercial de la “autorrealización”.

3.1.2 La Pirámide de Maslow aplicada a las necesidades empresariales.xi
Las personas tienen que satisfacer sus exigencias fisiológicas básicas y sus
necesidades de seguridad, amor y estima antes de poder llegar al quinto y último
nivel: la autorrealización.
En el ámbito empresarial se podría establecer un esquema similar que jerarquice
las necesidades de pequeñas y medianas empresas. 5 niveles que las compañías
deberán ir completando y satisfaciendo y en los que cada empresa debe
encontrarse para buscar su último objetivo: la autorrealización que beneficie a
trabajadores, propietarios, consumidores.

I. La compañía de pagas estándar y beneficios
La relación más común entre un empleado y su empleador es una simple
transacción económica por el esfuerzo. Un empresario alquila el cerebro o
el cuerpo de un empleado como si fuese una máquina. Un intercambio
justo, pero que hace que los empleados, al terminar su cometido, no
vuelvan a pensar en el trabajo hasta que vuelve a sonar el despertador la
mañana siguiente.

http://www.webyempresas.com/que-es-el-precio/

II. La compañía de los beneficios mejorados
El empresario ofrece una paga media mejor y beneficios extra más allá del
seguro médico, las vacaciones pagadas o las garantías de jubilación, puede
ser una empresa que apuesta por horarios y empleos flexibles que permitan
a los empleados dedicar tiempo a proyectos personales.

III. La compañía con objetivos
Las compañías que están empezando a adaptar su estrategia a la
“economía de la pasión”. Si animan a los empleados con un sentimiento del
deber más allá de conseguir un sueldo a final de mes, esa pasión se
convertirá en creatividad y les inspirará para trabajar más duro, más tiempo
y con más energía

IV. La compañía de la reinversión
La compañía no se limita con el nivel 3 y tratan de ir más allá de su objetivo
inicial reinvirtiendo en su gente. Ya no son trabajadores, para estas
empresas primero son personas, y luego empleados. Por eso reinvierten
sus recursos en mejorar a su gente física, mental, emocional y
espiritualmente a través de recursos directos al empleo de cada uno o
cualquier otra actividad con expertos para que la gente se pueda sentir
mejor fuera del trabajo.

V. La compañía ilustrada
Una vez completados los cuatro escalones anteriores, una compañía
finalmente alcanza el nivel 5 y puede considerarse como autorrealizada. Es
aquel momento en que el empleado ya no está alquilando su cerebro o su
cuerpo, ahora se plantea trabajar incluso en su tiempo libre, no por
necesidad, sino por la satisfacción de completar su trabajo.

3.2 Teoría McClelland
David Clarence McClelland (1917-1998) es principalmente conocido por su trabajo
desarrollado en el área de la motivación, pero, también realizó extensos estudios
de la personalidad y de la conciencia. El Dr. McClelland lideró trabajos sobre
pensamiento motivacional, desarrolló las bases de la teoría y de los modelos
sobre logros y alcances motivacionales y promocionó mejoras en los métodos de
valoración de los empleados.
David McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad motivacional,
las cuales él identificó en su libro editado en 1988 “Human Motivation”: Necesidad
de Poder (n, POD), Necesidad de Asociación (n, ASO) y Necesidad de Logro (n,
LOG).xii
Para McClelland el desempeño en el trabajo varía de acuerdo con las necesidades
de cada persona y el predominio de algunas de estas:xiii
 Poder.
Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se
sienten realmente satisfechas con el ejercicio de la autoridad, esta necesidad es
considerada como una variedad de la necesidad de estima.
 Asociación.
Las personas que tienen esta necesidad la impulsa el agrado por tener buenas
relaciones con los demás, además de disfrutar la compañía.
 Logro.
Cuando esta necesidad predomina se manifiesta por una preocupación por fijar
metas en ocasiones riesgosas y difíciles y por la satisfacción que se detiene al
conseguirlas. El individuo que es motivado por el logro, realiza grandes esfuerzos
para obtener siempre sus objetivos. Una fuerte necesidad de logro va
acompañada de una gran insatisfacción, cuando el trabajo carece de desafío y
reconocimiento.

3.3 Teoría de Herzberg.
Frederick Irving Herzberg' (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se
convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de
empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento
laboral y la teoría de la Motivación e Higiene.

3.3.1 Teoría de los factores.xiv
Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la
"Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las personas están
influenciadas por dos factores:
 La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de
motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si
estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene
 Sueldo y beneficios
 Política de la empresa y su
organización
 Relaciones con los
compañeros de trabajo
 Ambiente físico
 Supervisión
 Status
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación
http://es.wikipedia.org/wiki/1923
http://es.wikipedia.org/wiki/2000
http://es.wikipedia.org/wiki/Psic%C3%B3logo
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Enriquecimiento_laboral&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Enriquecimiento_laboral&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Teor%C3%ADa_de_la_Motivaci%C3%B3n_e_Higiene&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_los_dos_factores
http://es.wikipedia.org/wiki/1959
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Factores_de_higiene&action=edit&redlink=1

Factores de motivación
 Logros
 Reconocimiento
 Independencia laboral
 Responsabilidad
 Promoción

3.4 Síndrome de Burnout
El síndrome de Burnout (síndrome de agotamiento laboral o fatiga laboral crónica)
es un padecimiento que a grandes rasgos consistiría en la presencia de una
respuesta prolongada de estrés en el organismo ante los factores estresantes
emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajoxv
El constructo psicológico del síndrome de Burnout se caracteriza por agotamiento;
despersonalización y cinismo y desmotivación e insatisfacción en el trabajo, que
conllevan a un pobre desempeño laboral, lo anterior como consecuencia de
factores de estrés prolongados tanto en la esfera emocional como en las
relaciones interpersonales en el trabajo.
Es muy probable que el agotamiento emocional y la indiferencia en el trabajo se
traduzcan en ineficacia laboral como resultado de la insatisfacción y de pobres
expectativas personales, por lo que algunos autores consideran que la ineficiencia
laboral sea más bien el resultado del agotamiento emocional y de la
despersonalización, que un componente propio del síndrome . Sin embargo, para
otros autores, la insatisfacción laboral y el pobre desempeño en el trabajo se
desarrollan en forma paralela y consideran a la ineficacia laboral como una parte
integral del cuadro del síndrome.

http://es.wikipedia.org/wiki/Estr%C3%A9s

De tal forma que el síndrome de Burnout se caracteriza por:
 Agotamiento emocional, fatiga y depresión.
 Relación de los síntomas con la actividad laboral.
 Predominancia de estos síntomas en los ámbitos mentales y
conductuales sobre el cansancio físico.
 Aparición de los síntomas en personas normales sin antecedentes
“psicopatológicos”.
 Ineficiencia y pobre desempeño en el trabajo.
El síndrome Burnout suele deberse a múltiples causas, y se origina principalmente
en las profesiones de alto contacto con personas, con horarios de trabajo
excesivos. Se ha encontrado en múltiples investigaciones que el síndrome ataca
especialmente cuando el trabajo supera las ocho horas diarias, cuando no se ha
cambiado de ambiente laboral en largos periodos de tiempo y cuando la
remuneración económica es inadecuada. El desgaste ocupacional también sucede
por las inconformidades con los compañeros y superiores cuando lo tratan de
manera incorrecta, esto depende de tener un pésimo clima laboral donde se
encuentran áreas de trabajo en donde las condiciones de trabajo son inhumanas.
El síndrome de Burnout está, por necesidad, asociado al desempeño en el trabajo
y afecta en forma distinta a los individuos bajo condiciones de estrés muy
parecidas. Por lo tanto, las medidas preventivas o correctivas deben estar
orientadas al ambiente laboral y al individuo en particular.
En general, al describir los entornos y factores desencadenantes que inician el
agotamiento emocional, se observa que tienen algo en común: un exceso de
carga de trabajo en donde el desempeño no es gratificante.
Casi por oposición a estos entornos, se podría describir la antítesis del ambiente y
del desarrollo del Burnout como un entorno en donde los trabajadores se
encuentran comprometidos e identificados con el trabajo desempeñado, y de
hecho, ante cargas laborales iguales y factores estresantes similares, estos
ambientes propicios evitan que la presencia del síndrome sea mayor

Al estudiarse estos ambientes favorables para el trabajo se observan: cargas
laborales equitativas, percepción por los trabajadores de capacidad de decisión y
grados de autonomía, reconocimientos a la labor desempeñada, respaldo y
reconocimiento del ambiente social, y percepción de los trabajadores de justicia y
equidad en sus cargas laborales y remuneraciones.xvi

3.5 Administración Científica.xvii
Frederick Winslow Taylor, Es una de las personalidades más importantes en el
mundo de la administración científica frecuentemente se le llama "el padre de la
administración científica".
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento
de la mano de obra y de los materiales.
Básicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, selección
de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción.

También desarrollo un sistema de organización llamado funcional o de Taylor,
observo que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el
trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad
principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre
la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero,
ejecute el menor número posible de funciones.

VENTAJAS:
a) Mayor especialización.
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La división del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que
cuenta la organización.

DESVENTAJAS:
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.

Por el contrario, la administración científica tiene conocimientos: el firme
convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son únicos y los
mismos; que no puede haber prosperidad para el patrón en un término largo de
años, a menos que vaya acompañada de prosperidad para el empleado y
viceversa.

No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona
sola, la mayor prosperidad no puede existir más que cuando el individuo ha
llegado a su más alto estado de eficiencia; es decir, cuando está dando su mayor
rendimiento diario.

3.6 Catorce Principios de la Administración de Henry Fayol.
Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una
familia burguesa, Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el
terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra
Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las
aportaciones realizadas por Frederick Taylor en el terreno de la organización
científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en
observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un
modelo administrativo de gran rigor para su épocaxviii.
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:xix
I. División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto
promueve eficiencia.
II. Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un
cargo, tiene que responder por los resultados de su gestión. esto está muy
reducido
III. Disciplina: Es sinónimo de respeto.
IV. Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
V. Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización
deben trabajar en pos de los mismos objetivos.
VI. Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los
intereses de la organización y luego los personales.
VII. Remuneración del personal: La retribución porel trabajo debe ser acorde
a las tareas desempeñadas y justa.
VIII. Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay
que respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.
IX. Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar”. De esta forma se evitan demoras en búsquedas
infructuosas de por ejemplo las herramientas de trabajo.
X. Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos
los empleados.

XI. Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo
suficiente para aprender y asimilar las tareas encomendadas.
XII. Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el
personal que favorezcan a la empresa.
XIII. Unión del personal: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el
clima laboral sea agradable.
XIV. Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando
quien tomara las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor
será la centralización.
Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica.

3.7 La Teoría X y la Teoría Y
Douglas McGregor, nacido en 1906 en Detroit, se graduó en Psicología en la
universidad de Wayne y posteriormente se doctoró en Psicología Experimental en
Harvard.
Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una
alta productividad
3.7.1 La teoría Xxx.
Se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas y evitan
el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar controlada,
amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir un
correcto desempeño de ellos. No asumen responsabilidades. Por eso mismo, hay
que ser autoritario ofreciendo políticas, reglas y un gran control. Las personas
quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo que la única forma
de conseguir un correcto desempeño es siendo autoritario.
Los trabajadores sienten repugnancia y rechazo hacia el trabajo evitándolo en la
medida de lo posible, por lo que la empresa debe obligarlas a trabajar por medio
del control, dirección, la fuerza y las amenazas con castigo, para que sólo así
desarrollen el esfuerzo necesario para conseguir los objetivos de la empresa
3.7.2 La Teoría Y.
Se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es natural
para ellos como otras necesidades básicas de la vida. Las personas se sienten
motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no escapan
del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen autodirección y autocontrol. La
forma en que se puede comprometer a las personas con los objetivos de la
empresa se basa en las recompensas por la realización.
Los trabajadores se comprometerán con los objetivos de la empresa a cambio de
las compensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no les
http://www.gestion.org/grrhh/gestion-por-competencias/una-correcta-gestion-del-desempeno/

disgusta trabajar, por tanto a mayor recompensa ofrecido mayor será el grado de
compromiso con lo que busca la empresa.
La empresa debe considerar a los trabajadores responsables y maduros, se debe
pensar que el empleado asumirá un estilo de dirección democrático, participativo,
basado en el autocontrol y autodirección. No es necesario un gran control externo

3.8 Teoría Z.
William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en
1981 su libro sobre lo que él llama la Teoría Z: ¿Cómo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el desafío japonés?xxi

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes:
un comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración
también sirven fuera del Japón.
La Teoría Z se diferencia estas dos teorías ya que fue ideada por el japonés
Ouchi, y afirma que la producción es un tema de la administración de la persona
que se puede aplicar y aplica en cualquier empresa independientemente que sea
japonesa o no y que se basa en los valores de intimidad, sutileza y confianza. Las
personas se comportan correctamente favoreciendo la confianza en los
trabajadores, se espera que la gente produzca y por tanto los controles de la
empresa no son muy exigentes. En este caso, el autocontrol es base, y el
trabajador se acabará comportando tal cual se espera de él. La teoría se basa en
que si tenemos confianza en una persona se tiende a comportar correctamente, si
se tiene confianza en un trabajador tiende a rendir lo que se espera de él.

Los principios fundamentales de la teoría son: la atención a las relaciones
humanas, las relaciones sociales estrechas y la confianza.
Ouchi afirma que hay tres tipos de empresa. La del tipo A, propia de las empresas
americanas. La del tipo J, propia de las empresas japonesas. Y las de tipo Z, que
tienen la nueva cultura Z de la que habla en su teoría.
Según esta última teoría, los trabajadores son seres humanos y también son
empleados, por lo que humanizar las condiciones de trabajo es a favor de la
empresa, ya que aumenta la autoestima de los trabajadores y aumenta la
productividad de la empresa. La productividad tiene que incidir necesariamente en
mayores beneficios para la empresa, por lo que las empresas deben basarse en
las relaciones humanas.
Las principales bases de las empresas que siguen esta cultura de la teoría Z son
la participación, el trabajo estable de por vida, las relaciones personales estrechas,
el trabajo en equipo, la toma de decisiones entre todos y la confianza, todo ello
consiguiendo una mayor productividad de la empresa.
Estas teorías llevan tiempo siendo importantes para aumentar la efectividad de
muchas empresas, independientemente de que sus presuposiciones sean
correctas o no. En la actualidad existen otras formas de ver a los trabajadores en
que se priorizan otros temas por encima de utilizar teorías sobre la naturaleza
humana como son las teorías X, Y y Z.

CAPITULO 4
ETAPA 6 Y 7 DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES.
En esta etapa se desarrolla las últimas dos etapas de la Metodología de Sistemas
Suaves, como se hace referencia en el capítulo 1, esto se hizo de esta manera
para crear los antecedentes necesarios con la información pertinente como la del
factor humano que se manejó en el capítulo 3. Con base a toda esta información
se puede desarrollar de manera fácil los puntos 6 y 7 de la Metodología de
Sistemas Suaves.

4.1 Etapa 6 Identificar los cambios factibles y deseables.

Las alternativas de cambio varían en deseabilidad y factibilidad:

 Deseabilidad: ¿es técnicamente una mejora?
 Factibilidad: ¿se ajusta a la cultura?

El propósito de esta fase es definir aquellos cambios que sean muy factibles y
deseables. Los posibles cambios de la fase anterior son considerados y se usa
varios criterios, incluso el costo-beneficio del cambio, y la viabilidad política.

Es importante que se considere cualquier problema que pudiera ocurrir como
resultado de esos cambios. El resultado es que esos cambios que parecen
probables, si se llevan a cabo, aseguren tener un resultado positivo en la situación

La viabilidad política puede tomarse como la respuesta a las siguientes
interrogantes:
 ¿Para quién o quienes el resultado esperado será positivo?
 ¿Quién o quienes se oponen al cambio y por qué?

Un análisis de la evaluación que se realiza tendrá consigo las implicaciones de
costo Por ejemplo, cuánto será el costo probable

Aplicacion-de-la-metodologa-de-sistemas-suaves-en-el-servicio-especializado-de-lnea-blanca-serviplus

Engenharias

Ingeniería

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