Shooper-Marketing - Hector Salas

Vista previa del material en texto

SHOPPER 
MARKETING 
La era del Shopper ha 
empezado 
 
Anuor Aguilar 
 
 
 
 
 
“Shopper Marketing es un libro que muchos estábamos necesitando. Tener claro lo 
que el consumidor espera de las marcas en el punto de venta, es clave al momento de 
generar valor al consumidor en este entorno. Anuor en su libro no solo nos genera 
valor definiendo claramente quién es un shopper sino agrega mayor valor al volcar en 
este libro su experiencia multicultural de más de 20 años en una de las compañías 
globales que mejor maneja el punto de venta: Nestlé. Un buen libro y un buen 
Storyteller es lo que usted tendrá en sus manos al leer este libro.” 
Liliana Alvarado 
Autor de: Brainketing 
Directora de la Escuela de Post Grado de la UTP 
 
 
“La gente compra por tus atributos, regresa a ti por tus beneficios pero se queda 
contigo por tus valores! El libro de shopper marketing nos enseña que lo más 
importante radica en la capacidad de retener y fidelizar clientes, construir relaciones 
yo sólo transacciones. Un esfuerzo y desafío que Anuor conoce muy de cerca y 
probadamente. Bienvenida la era del Shopper!” 
Cristina Quiñones 
Autor de: Desnudando la Mente del Consumidor 
CEO & Founder de Consumer Truth 
 
"Una estrategia de branding exitosa contempla todas las acciones en las que la marca 
se involucre. Para alcanzar un posicionamiento destacado y consistente a lo largo del 
tiempo, es fundamental sostener cada acción de la cadena de valor en forma eficiente. 
De eso trata Shopper Marketing. Porque la experiencia de marca debe sostener la 
promesa en cada lugar en que ésta se encuentre con sus audiencias y consumidores." 
Marcelo Ghio, 
Autor de "Oxitobrands: marcas humanas para un mercado emocional", 
Decano de la Facultad de Diseño y Comunicación de ISIL. 
 
“En el Punto de Venta existe un ser invisible, una fuerza que puede restringir la 
decisión del consumidor; ese ser es el shopper, quien pasa de ser un simple agente de 
compra a un decisor del proceso total; por ello la influencia sobre él es fundamental 
para la adquisición de un producto o servicio.” 
Carlos Muente 
 
“Anuor Aguilar recrea el principio de un láser: ejercer sobre un punto todas las fuerzas 
dispersas por el mundo sobre Shopper Marketing, y ofrecernos una poderosa 
herramienta que trasciende categorías, mercados y países. Lectura de análisis y 
estudio obligado a quienes creemos en el poder del Shopper-Prosumer y que las 
marcas se construyen para ellos y por ellos.” 
Raúl Galindo 
Director, Strategy Point 
 
“Cuando los consumidores van de compras, ellos no siempre 
tienen un plan. Pero usted si debe de tenerlo.” 
Ogilvy & Mather 
 
“El branding y la publicidad no sirven para nada, sí la 
experiencia con la marca es pésima.” 
Liliana Alvarado 
 
“El ADN de un Marketero tiene tres elementos enlazados: el 
consumidor, la marca y la terquedad de trascender.” 
Raúl Galindo 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Fue en el año 2001, en Suiza, cuando recibimos un correo 
desde Alemania preguntándonos si teníamos información sobre 
shopper marketing. Dentro de la lista de preguntas la primera 
era: ¿Cuál es la diferencia entre trade marketing y shopper 
marketing? 
 
En esa época yo era parte del equipo de Business Excellence 
de Nestlé y nuestras oficinas quedaban en Vevey en el Head 
Quarter de la Corporación en Suiza. En el piso siete de Reller 
estábamos unos veinte especialistas en marketing de todo el 
mundo y el equipo consultor de Price Waterhouse Cooper 
asegurando que los procesos analizados cumplan con los 
exigentes estándares organizacionales. Nestlé se había 
embarcado en un inmenso proyecto para asegurar que todas 
las mejores prácticas del mundo estén incluidas en la empresa. 
A este proyecto de más de un billón de dólares le pusieron 
GLOBE. 
Nestlé es la empresa de alimentos y nutrición más grande y 
multinacional del mundo. Sólo el 3% de todos sus empleados 
están en su país de origen y esto le otorga una fortaleza 
multicultural y de conocimiento única. La sede de la 
organización está en Suiza y su edificio tiene una espectacular 
vista del lago Lemán. Por las calles de Vevey la vida transcurría 
mucho más apacible y bucólica de lo que transcurría en los 
pasillos de los edificios asignados al proyecto GLOBE. 
 
“Los visionarios no solo creen que lo imposible puede ser 
hecho; sino que además debe de ser hecho.” 
Bran Ferren 
 
Las reuniones de trabajo eran una mezcla de nuevas ideas, 
distintos idiomas, marcaciones de tiempos y exigencia de un 
máximo detalle y precisión en la definición de los procesos. Los 
resultados y conclusiones servirían de pauta de trabajo para las 
gerencias de todos los países del mundo. Peter Brabeck, CEO 
de Nestlé, en una reunión de presentación de avances nos dijo 
a todo el auditorio: “Este es mi legado. Comprendan la 
importancia del trabajo que todos ustedes están haciendo en 
este momento. Están dándole forma al futuro de nuestra 
organización.” 
 
Los grupos estaban compuestos por personas de más de 
cincuenta nacionalidades y en el área de “generación de 
demanda”, donde estaba marketing y ventas, habían personas 
de Estados Unidos, India, Italia, Brasil, Alemania, Japón, Suiza, 
Sudáfrica, Chile y Perú. Una muestra de todo el mundo estaba 
representada en el piso siete de aquel edificio en la calle Reller 
en Vevey. Ante la carta de Alemania, que iba de mano en 
mano, preguntándonos sobre shopper marketing sólo pudimos 
responder: Vamos a investigar y en dos semanas les 
respondemos enviándoles la información que tengamos. Eran 
los primeros años del siglo XXI y en esa década se estaba 
gestando el inicio del shopper marketing. 
Pronto nos dimos cuenta que había caído en nuestras manos 
el eslabón perdido del proceso de generación de demanda. Era 
la pieza que habíamos estado buscando que unía la estrategia 
de marca- consumidor con la estrategia de cliente-comprador. 
Teníamos ahora en nuestras manos la clave para terminar de 
diseñar el proceso completo de marca-canal-cliente. 
Comenzamos a investigar, mapeamos las etapas posibles del 
proceso y solicitamos más información a las sedes de todos los 
países. En un gran papel sobre la pared colocamos la frase en 
la parte superior: “Estrategia de Canal”; y debajo una lista de 
una treinta preguntas, casi ninguna con una respuesta sólida 
para ese momento: ¿Cuál es la diferencia entre un shopper y 
un comprador? ¿Cuál es la diferencia entre shopper marketing 
y trade marketing? ¿Cómo es su relación con el category 
manager? ¿Cuál es la estructura comercial ideal para soportar 
adecuadamente este proceso adicional? Muchas preguntas 
aun sin orden y sin respuesta pero que marcaron el camino de 
la investigación de los siguientes meses. Se abrió un nuevo 
mundo cuya magnitud y relevancia no habíamos visualizado 
antes. 
 
Las primeras pistas las encontramos en Purina Petcare. El 
equipo de la división de mascotas de Nestlé fusionada el 12 de 
diciembre del 2001 entre “Friskies Nestlé Petcare Company” y 
la estadounidense “Ralston Purina Company” fue el primero en 
enviar información estructurada del uso del shopper como actor 
estratégico en marketing. Los marketeros de Purina, por 
necesidad estructural, ya habían separado el consumidor del 
shopper. No tenían otra opción. Sus consumidores eran los 
perros y su grupo comunicacional eran sus dueños. 
Consumidor y shopper separados por la naturaleza propia del 
negocio. Y como la necesidad es la madre de la creatividad ya 
tenían bastante material relevante que serviría de piedra 
angular para los trabajos futuros. 
Para una empresa como Purina, era evidente que las 
actividades y promociones en el retail no se la podían 
comunicar a los perros o gatos sino que tenían que hablarle a 
los dueños, quienes eran los que compraban y decidían la 
marca del producto. Asi es que el equipo marketing de Purina 
llevaba años estudiando las reacciones del shopper en un 
entorno retail donde el consumidor no era el interlocutor. ¿Se 
podía hacer una estrategia deshopper complementaria y 
distinta a la del consumidor? La respuesta era definitivamente: 
sí. 
 
Una vez que recibimos los resultados de las primeras pruebas, 
shopper marketing resultó ser mucho más potente de lo que 
habíamos podido visualizar o imaginar. Había un mundo tan 
grande, complejo e importante como el del mismo consumidor. 
Los procesos se mapearon y así fue como nació en Nestlé el 
área de CCSD: Consumer, Channel, Sales Development, 
quienes se encargarían de transformar la estrategia de marca 
en estrategia de marca-canal-cliente. Años después, la palabra 
shopper marketing sería acuñada para nombrar la estrategia 
que se encargaría del canal con foco en el shopper y cubrir 
esta parte del proceso. 
 
El nuevo proceso debía de ser probado en la práctica y se 
definió que Chile sería el mercado piloto para esta 
implementación. Para esto nos trasladamos con mi equipo a 
vivir en Santiago de Chile, al cual se sumó otro grupo de 
profesionales locales. Se había creado el equipo de “Sales 
Navigator”, quienes reportaríamos a Ricardo Athayde, director 
del proyecto en Brasil. 
Luego siguieron las implementaciones en México, Brasil, Perú y 
Canadá. La metodología de shopper marketing fue tomando 
forma y contexto práctico conforme se sumaban los casos de 
éxito e impacto positivo en las ventas de la empresa. 
Mientras tanto, las otras multinacionales iban, en paralelo a 
Nestlé, descubriendo la potencia de shopper marketing así 
como otros muchos consultores externos fueron detectando 
también sus beneficios e iniciaron sus propias investigaciones. 
Ya para el año 2004, shopper marketing contaba con una 
buena base de implementaciones exitosas en todo el mundo. 
Luego, a partir de la década del 2010, shopper marketing 
recibió un nuevo impacto positivo y definitivo. En este caso ya 
no fue el soporte metodológico sino una aceleración 
tecnológica como no se había visto hasta ese momento. La 
nueva tecnología en los dispositivos móviles puso la gestión de 
información, decisión y pago en las manos del shopper. Esto 
liberaría el poder de shopper marketing hasta lo que es en este 
momento. 
 
El concepto central de shopper marketing es simple pero su 
riqueza reside en conocer las diferencias con sus áreas 
cercanas: consumer marketing, trade marketing, gestión de 
cuentas claves. Es importante que el proceso sea integral y no 
excluyente. Todas las partes son importantes para alcanzar la 
potencia máxima. 
No podemos hablar de una nueva era del shopper que se 
sobrepone a la del consumidor. Por el contrario, el consumidor 
es el rey porque existe un shopper potente y decisor. Dentro 
del proceso de generación de demanda están las etapas de 
marketing de consumidor y estrategia de clientes. Así mismo 
tenemos también actividades relacionadas como son el 
category management, trade marketing y gestión promocional. 
Cada una de ellas tiene sus características y aunque no todas 
son estrategias, si son muy importantes. 
 
A lo largo del libro veremos las definiciones detalladas, algunas 
explicaciones en contexto que nos permitan entenderlo mejor, 
pasos que se deben de seguir para una implementación 
exitosa. Es importante tener siempre una visión integral ya que 
su comprensión puede diferir del prisma con que se le vea. 
Como dice Kogan Page en su libro del 2009 - Shopper 
Marketing Book: “Shopper marketing es el elefante en el cuarto 
que nadie lo ve de la misma manera.” Por eso, este libro está 
agrupado en secuencias de modo que nos permita tener una 
visión total de los procesos y la importancia complementaria de 
cada una de sus partes. Como explican Toby Desforges & Mike 
Anthony en su libro The shopper marketing revolution: “El 
mundo del shopper marketing (y la necesidad de una 
comprensión especifica del shopper) es relativamente nueva. 
En comparación con la disciplina de consumer marketing, que 
en su forma moderna ya ha existido por más de seis décadas, 
el mundo del shopper marketing es nuevo.” 
 
Pues el reto que me puse al escribir este libro es que al final de 
la lectura, todos tengamos una misma visión de los conceptos, 
metodología y potencia del shopper marketing. Espero que 
disfruten de la lectura tanto como yo disfruté al escribirlo. 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 1 
Shopper Marketing: De la energía potencial a la energía 
cinética 
 
De todos los artículos que compramos usualmente muchos 
están en nuestra lista de compras pero también hay otros que 
los compramos porque se nos cruzan en nuestro camino. 
¿Cuántas de nuestras decisiones las tomamos cuando ya 
estamos caminando por la tienda? 
Popai, que es la asociación global de marketing y retail, tiene 
en sus estudios registrados que más del 76% de las decisiones 
de compra se toman en el punto de venta. Las estadísticas 
indican que este número va incrementándose. Ya es un hecho 
que los consumidores son cada vez más infieles a sus marcas 
cuando se enfrentan como shopper a otras tentaciones en el 
canal de venta. 
Pero no sólo se trata de un intercambio entre marcas sino 
también de decisiones sobre formatos, sabores, categorías o 
formas de consumo. La decisión en el punto de venta es un 
derecho que los consumidores se van guardando cada vez 
más. Caminamos, observamos, nos llama la atención algo y lo 
ponemos en nuestro carrito de compra. Tan fácil como eso. 
Nuestra compra usualmente va más allá de lo planificado. 
Ahora somos más impulsivos y emotivos de lo que pensamos. 
¿Qué es lo que está pasando? Parte de la culpa la tiene la 
mayor información con la que contamos. 
Cada vez somos más infieles porque ya no se trata de fidelidad 
sino de mantener nuestra competitividad a lo largo de todo el 
proceso de compra. La información nos da poder de elección 
como shoppers y sabemos que ahora no sólo tenemos que 
salir corriendo respondiendo a lo que nos dijo el comercial de 
televisión. Ahora investigamos, compramos y si tenemos 
alguna duda ponemos la pregunta en Facebook y recibimos de 
vuelta más de una docena de opiniones. ¿Qué piensan de este 
hotel? ¿Cómo les fue con la nueva bebida de gaseosa? ¿Qué 
opinan de esta universidad? ¿Dónde recomiendan comprar 
este producto? 
Todo es compartible, la información es omnipresente, y por lo 
tanto la fidelidad por desconocimiento ya no existe. Ahora sólo 
va quedando la fidelidad por cumplimiento: mayor valor de la 
marca y mejor conexión emocional. 
Para una marca el reto es grande. Se trata de no dejar la 
ventana abierta para que los ladrones puedan entrar a nuestro 
hogar. El punto central es ser competitivo en cada etapa del 
sendero de compra del shopper. 
 
Esa es una de las razones por las que shopper marketing va 
tomando cada vez más relevancia en las organizaciones. Lo 
que comenzó sólo como áreas de vanguardia en algunas 
empresas multinacionales ahora es incorporado también en las 
estructuras de las empresas medianas. Shopper marketing nos 
permite seguir competitivos cuando el consumidor pasa a 
modo-shopper. Todo está interrelacionado: consumidor, 
shopper y cliente. 
Shopper marketing necesariamente está conectado con el 
marketing de consumidor. Sin consumidor no tendría razón de 
existir el shopper y sin shopper no habría consumidor. Es un 
proceso interrelacionado. Shopper marketing solo maximizará 
sus resultados si es que el plan está totalmente integrado con 
las actividades de marketing de consumidor y cliente. Shopper 
marketing permite liberar la energía potencial de la marca 
convirtiéndola en un impulso de compra en el canal. 
Lisa Klauser, Vice presidente de soluciones de consumidor y 
cliente de Unilever, en entrevista para The Hub Magazine 
comentó: “En Unilever nuestros brand managers, cuando están 
elaborando sus planes, necesitan saber que está pasando en 
la implementación del punto de venta. Por esto, a pesar de ser 
un esfuerzo de toda la organización, tenemos además un 
equipo especializado de shopper marketing. Shopper marketing 
es una forma única para guiar nuestro negocio y asegurar 
nuestra ventajacompetitiva.” 
 
“La mejor música para aumentar las ventas en tu punto de 
venta es la que tus clientes pueden tararear.” 
Jürgen Klaric 
 
La conexión emocional en el punto de venta.- 
El punto de venta debe de ser hoy considerado un punto más 
para la construcción de marca y conexión emocional con tus 
consumidores. Las marcas de mayor éxito son las que han 
podido sobresalir y sobreponerse a sus otros competidores que 
no entendieron el poder del shopper marketing. Por ejemplo, 
algo tan simple como poner tu nombre con un lápiz en un vaso 
significa mucho cuando entiendes los valores emocionales de 
tus shoppers. Un vocero de Starbucks comentó en una 
entrevista a CNN Expansión que “Esa estrategia de 
personalizar cada bebida nació en 1971 con el objetivo de 
diferenciarse de la competencia y lograr un sentimiento de 
conexión con sus clientes. La pauta que ha seguido la cafetería 
en sus 21,000 sucursales en 65 países la utilizan también 
marcas como Coca-Cola, que le puso nombre a sus latas, y 
Louis Vuitton, que coloca las iniciales de sus clientas en bolsas 
y carteras. Personalizar los productos es un recurso que las 
empresas no pueden ignorar para ganar más clientes y 
diferenciarse de su competencia, sobre todo si venden un 
producto genérico como café, refrescos o accesorios de moda.” 
 
¿Qué es la energía potencial de la marca? 
Energía potencial como definición es la capacidad que tiene un 
objeto para realizar una acción asociada a su configuración o 
posición en determinado momento. Esto es lo más cercano a la 
descripción del poder de una marca. Cuando hablamos de 
marketing, la energía potencial es la cantidad y calidad de 
atributos que tiene una marca en la mente de los consumidores 
para poder generar una determinada decisión de compra. Esto 
le permite a una marca diferenciarse de otra cuando llega la 
oportunidad de liberar esta potencia en el punto de venta. A 
mayor energía potencial de una marca, mayor posibilidad de 
compra que existe para ella. 
Las cinco marcas más valiosas del mundo son Google, Apple, 
IBM, Microsoft y McDonald’s de acuerdo con la novena edición 
del Ranking BrandZ que presenta la empresa Millward Brown. 
Google se colocó con un valor de marca de 158,843 millones 
de dólares, seguida de Apple con 147,880 millones de dólares 
y en la tercera posición se encuentra IBM con un valor de 
107,541 millones de dólares. Luego le siguen McDonald’s, 
Coca-Cola y Visa. 
¿Cuáles son los factores de medición que se usa para valorar 
una marca? El valor de la marca tiene mucho que ver con lo 
que piensan los consumidores de ella y por supuesto cuanto 
compran de ella. Esta energía potencial de la marca no es 
nada si no puede convertirse en valor para sus accionistas 
pasando de energía potencial a energía cinética en su 
ejecución. 
Una marca sin atributos no tendrá la misma energía potencial 
de una marca muy conocida y bien trabajada. Cuando ambas 
estén en el punto de venta y se enfrenten, serán como dos 
luchadores en desproporcionadas situaciones. Uno de ellos 
estará bien entrenado, con músculos fuertes y mucha agilidad, 
y el otro débil, sin fuerzas ni potencial de pelea. Una buena 
marca como buen posicionamiento, buen nivel de top of mind, 
de recordación y conocimiento de tiene más potencia que otra 
marca que carezca de buenos niveles de indicadores. A mayor 
potencia, mayor probabilidad de ser escogida y comprada. 
Siempre habrá elección. Siempre habrá otra marca 
competidora luchando por un espacio en el corazón y la 
billetera del shopper. 
 
Energía potencial es potencia de atracción. Una roca en la 
parte alta de una montaña tiene mil veces más energía que una 
en el fondo de un valle. Una marca bien trabajada tiene mil 
veces más fuerza que otra que carece de energía potencial. 
Sin atributos asignados a la marca sólo quedan los atributos 
asignados al producto. Atributos intrínsecos al producto son 
insuficientes en un mundo lleno de consumidores y shoppers 
emocionales. Una emoción vale más que mil razones. 
Hay que saber estar mente y estar bien en el punto de venta. 
Una marca tiene que parecer real y comportarse como tal. 
Debemos de cargar a nuestra marca de energía potencial y 
luego asegurar su correcta ejecución de descarga. Una buena 
mezcla de variables es la que permite poner el producto al 
alcance de shopper de forma óptima. 
Sin embargo, no hay mezcla de marketing perfecta, sólo 
mezclas óptimas en momentos adecuados. Un buen marketero 
logra colocar estos ingredientes de manera correcta. Un buen 
marketero logra transformar esta energía potencial de marca en 
energía cinética de punto de venta. La energía cinética es 
aquella que posee un objeto debido a su movimiento. La 
energía cinética depende de la masa y la velocidad del objeto y 
es capaz de transmitirlo a otro si es que choca contra él. 
Energía cinética es energía de ejecución en el punto de venta. 
El punto de venta es muchas veces el único punto de contacto 
de experiencia previa al uso de la marca. 
 
¿Sabemos cómo actúa nuestro shopper en nuestras tiendas o 
con nuestras marcas? Las Apple Store son un caso de éxito 
manejo del shopper y maximización de la inversión. El libro 
"The Apple Experience: Secrets to Building Insanely Great 
Customer Loyalty” de Carmine Gallo estudia las características 
que hacen de las tiendas de retail de Apple tan exitosas con el 
manejo del shopper marketing. Según indica Gallo en su libro, 
la cadena tiendas de Apple es la que más genera utilidades en 
el mundo. Recibe 20 mil visitantes a la semana, en promedio 
gana 5,600 dólares por cada pie cuadrado y cuando hay algún 
lanzamiento u oferta de la empresa, recibe gente que está 
dispuesta a pasar toda la noche soportando el frio con tal de 
poder tener el último dispositivo de la compañía. ¿Puro 
marketing? Es posible. Pero de eso se trata el negocio. 
En marketing, el manejo de la energía cinética está en función 
de la energía potencial de la marca y de la eficiencia en 
ejecución. Es la capacidad de impacto que tiene una marca al 
momento de iniciar su proceso de ejecución. Brillantes 
estrategias sólo emergen ante brillantes ejecuciones. Hasta las 
mejores estrategias fracasan por malas ejecuciones. Un buen 
marketero conoce la potencia de esta mezcla. Shopper 
marketing es el proceso estratégico que permite liberar la 
energía potencial de una marca convirtiéndola en energía 
cinética lista para la ejecución. Convierte emociones en 
acciones. Convierte emociones en la elección de nuestra 
marca. Un ejemplo es el caso de la cadena de ropa Zara en 
donde miles de personas van a las tiendas y su atracción es 
tan grande que no invierten en publicidad tanto como sus 
competidores. ¿Por qué los compradores entran masivamente 
a las tiendas de Zara? ¿Qué es lo que tiene de especial están 
tienda frente a tantas otras opciones? Pues es su capacidad de 
http://www.amazon.com/The-Apple-Experience-Building-Insanely/dp/0071793208
http://www.amazon.com/The-Apple-Experience-Building-Insanely/dp/0071793208
convertir en energía cinética la energía potencial de su marca. 
Las tiendas Zara son vistas como accesibles a todo público (ni 
cercanas ni lejanas, ni populares ni muy costosas). ¿Cómo se 
logra esta mezcla? Siempre están renovadas lo que permite 
regresar al shopper cada semana y deleitarse con un nuevo 
espectáculo de diseños. Cuando la gente va y tiene emociones 
positivas siempre va a comprar algo, y si no compra esa vez lo 
va a hacer la siguiente vez que regrese. 
Zara se concentra mucho en la facilidad de entrada del público, 
la creación de prendas accesibles pero al mismo tiempo que no 
pierdan la exclusividad, siempre a la moda y a un precio 
competitivo. Todos buenos motivos para generar en el shopper 
esa atracción irresistible. Conocer al shopper es ser 
competitivo. 
 
“La actitud del marketero como persona trasciende en la actitud 
del producto como marca.” 
José Luis Wong 
 
La capacidad de alinear las estrategias de marca con las 
estrategias de canal y clientees lo que convierte al shopper 
marketing en una potente herramienta del marketing total. 
Shopper marketing convierte la energía potencial de la marca 
trabajada en la mente del consumidor en energía cinética de 
compra. Un buen marketero sabe que todo el trabajo en la 
mente del consumidor quedará en forma etérea si es que no lo 
aterrizamos en el punto de venta preparándolo para el primer 
momento de la verdad: la compra de nuestra marca. Los 
buenos marketeros saben que para que el consumo exista 
alguien tuvo que haber comprado. 
El segundo momento de la verdad (consumo) tiene 
necesariamente un primer momento de la verdad (compra). 
Existe una relación de dependencia. De la misma forma, para 
que haya un comprador continuo tiene que haber consumo. 
Todo buen marketero sabe que debe de asegurar que el 
proceso de generación de demanda concluya 
satisfactoriamente. 
No existe consumidor sin shopper, ni shopper sin consumidor. 
Es un proceso secuencial e interdependiente. Desforges & 
Anthony, en su libro “The shopper marketing revolution”, citan a 
Cris Hoyt, fundador de Hoyt &Company, un pionero del shopper 
marketing: “La gente de marcas necesita entender que no 
importa cuánto hayan invertido para construir una recordación 
de marca, cuando el consumidor pasa a modo-shopper, eso 
cambia.” 
El Chartered Institute of Marketing (CIM) es una organización 
que tiene más de 35,000 miembros a nivel mundial que existe 
para el desarrollo de las profesiones de marketing y ventas 
presenta la siguiente definición de lo que es marketing: 
“Marketing es el proceso gerencial responsable de identificar, 
anticipar y satisfacer los requerimientos del consumidor de 
forma rentable.” En este caso la definición de shopper calza 
perfectamente y podría ser la siguiente: “Shopper marketing es 
el proceso gerencial responsable de identificar, anticipar y 
satisfacer los requerimientos del shopper de forma rentable.” 
 
El punto histórico donde nos encontramos hoy ha sido un 
proceso largo de acciones y descubrimientos. Desde el siglo 
XIX hasta mitad del siglo XX el enfoque de los negocios tenía 
una orientación a la producción. Eso era fácil cuando la 
demanda era mayor a la capacidad de producción. 
Necesitábamos más ingenieros que hombres comerciales. Fue 
sólo a partir de 1930 cuando surgen las primeras metodologías 
enfocadas a las ventas como reacción a la falta de demanda 
generada por la crisis de los años treinta. Comenzó así la era 
de las ventas y se crearon ejércitos de vendedores que salían a 
las calles a buscar nuevos clientes para ponerlos a disposición 
de la capacidad productiva de las empresas. El hombre de 
ventas reemplazó al hombre industrial en las jerarquías 
organizacionales. El cliente era el rey. 
Fue hasta después de la segunda guerra mundial, y con la 
aparición de la televisión como medio masivo de comunicación, 
cuando surge una disciplina que proclamaba a un nuevo rey 
más allá de cliente: el consumidor. Con el televisor como arma 
perfecta de ataque se crearon las nuevas metodologías 
comerciales y comenzaron los tiempos de oro del marketing, la 
publicidad y los productos de consumo masivo. “El consumidor 
es el rey” y esto se marcó como una ley inmutable de marketing 
que nadie dudo en proclamar y difundir. Fueron esos los años 
dorados para la creación de las grandes marcas: Coca-Cola, 
Nescafé, Kellogs Nestlé, etc. El consumidor era masivo y 
nuestro producto debía que llegar a todos lados. Fueron los 
tiempos donde lo que veíamos en la pantalla estaba disponible 
masivamente para todos. Un mismo empaque y una misma 
botella para que todos seamos felices. Deseábamos todo por 
igual siempre y cuando estuviese en la pantalla chica 
promocionado en la hora del prime time. 
 
Sin embargo, este reinado tampoco tendría mucho tiempo de 
gloria absoluta. En los años ochenta los canales de venta 
empezaron a volverse más complejos y adquirieron poder de 
negociación. De las tiendas del barrio surgieron grandes 
autoservicios y la concentración del comercio se intensificó 
junto con su capacidad de manejar más números y negociar. 
Por primera vez el retail tenía más información que los 
productores. La especialización de la cadena de generación de 
demanda era inminente. Las herramientas de negociación 
tradicionales se volvieron insuficientes ante el poderío de 
negociación de clientes como Wal-Mart, Carrefour, Ahold, 
Metro, Tesco, etc. ¿Comprendíamos bien lo que pasaba en el 
punto de venta? ¿Agregábamos valor a la cadena de 
generación de demanda? 
Los clientes (el retail) ahora se interponían entre nuestras 
marcas y nuestros consumidores. ¿Por qué pasaba esto? ¿Por 
qué se interponían si el consumidor es el rey? Todos 
estábamos para servirlo, ¿o no era así? De esta manera 
progresiva se complicó la forma en que llegamos al punto de 
venta y la forma en que nuestros fieles consumidores 
encontraban o no sus marcas en las estanterías. Algo más 
debía de cambiar. Estábamos a punto de darnos cuenta que 
nos faltaba una pieza importante del proceso total de 
generación de valor. 
 
Ante una situación más compleja en las negociaciones con el 
retail y en respuesta a esto surgieron disciplinas como “trade 
marketing”, “category management” o puestos claves como los 
de “key account managers” (KAMS). Todo esto como reacción 
de los productores ante el cambio del entorno. 
En los años 80 se implementó el equipo de trade marketing 
para que las acciones tácticas de marketing puedan ser bien 
implementadas en el punto de venta. Luego en los años 90s, 
aun con un retail más concentrado se implementó el category 
management con el objetivo que los comerciantes entendieran 
que hay un beneficio al trabajar en conjunto. Fue el doctor 
Brian Harris quien acuñó el término y desarrollo la base de la 
técnica que serviría para equilibrar el poder dentro del retail por 
parte de los productores. Category management se desarrolló 
para poder mejorar la relación entre productor-retail 
desarrollando una categoría completa independientemente de 
la marca que sea trabajada. Este enfoque facilitó las 
conversaciones y negociaciones entre dueño de marcas y retail 
al tener ambos un solo enfoque de beneficios. Catman, como 
se le llamó abreviadamente cumplió con su función en los 
inicios del big data. 
Sin embargo, Catman es insuficiente y ahora se requiere un 
paso más. Como explicó Dan Flint profesor de Marketing de la 
Universidad de Tennesse: “Shopper Marketing no es una 
extensión de Category Management. CatMan trabajó muy bien. 
Fue una solución operacional a un problema de distribución y 
exhibición.” Sin embargo, ya en el siglo XXI, un shopper más 
informado, conocedor de su poder, ha tomado el control del 
proceso y exige que no se les deje de lado. Ahora necesitamos 
pasar del “Big data” al “Smart data”. 
 
“Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a 
repetirla. Cierto. Pero si no cambiamos el futuro, nos veremos 
obligados a soportarlo. Y eso podría ser peor.” 
Alvin Toffler 
 
La siguiente ola llegó cuando la tecnología se transfirió de 
productores y comerciantes a manos del shopper. A partir del 
siglo XXI al shopper se le abre un abanico de ofertas como 
nunca antes había tenido. Las tiendas de conveniencias cerca 
de casa proliferaron y las opciones comerciales virtuales se 
multiplicaron exponencialmente. Ante una mayor oferta es 
lógico que el comprador tome nuevamente el control. 
Con información se tiene el poder y el rey estuvo dispuesto a 
utilizarla a su favor. ¿Ha cambiado algo drásticamente? La 
respuesta es: sí. Ahora, como bien dice Fernando Anzures: El 
consumidor es el Medio. Esa concepción antigua de un rey 
pasivo que reaccionaba a estímulos y que otros satisfacían sus 
necesidades, ha terminado. Antes el consumidor era un fin en 
sí mismo, y el fin justificaba los medios. Hoy se ha sumado una 
nueva revolución donde el consumidor y el shopper han 
tomado los medios totalmente. Ellos controlan lo que quieren, 
lo buscan y si no loencuentran se quejan y lo cambian. Ellos 
se comunican entre sí, envían sus opiniones, y si no les 
responden son capaces de hacer caer negocios y marcas en 
segundos. Estamos frente a otro tipo de democracia donde el 
dictador es el consumidor y shopper. 
 
 
 
En resumen, en los años 60 marketing de consumidor tomó el 
control de la relación productor-retail-shopper debido al 
mensaje televisivo. En los años 80 el retail tomó el control del 
proceso comercial y forzó a los productores a doblegarse a sus 
solicitudes debido a la consolidación en cadenas. En el siglo 
XXI el shopper toma el control de este triángulo relacional al 
empoderarse con información, diversidad de oferta y 
omnipresencia a través de internet. 
 
“Necesitamos entender que ya no estamos en una era de 
cambio sino en un cambio de era." 
Andy Stalman 
 
¿Qué más podemos esperar? Algo más intenso está aún por 
pasar. Aún está por llegar la generación “Z” a la escena 
comercial. Esta generación es aún poco comprendida porque 
está en consolidación y asumiendo progresivamente el poder. 
Este grupo integra a las personas nacidas en las primeras 
décadas del siglo XXI. Es el grupo después del milenio y son 
los que serán la verdadera revolución comercial, política y 
cultural. El mundo no volverá a ser igual ante este grupo de 
personas que sólo ellos se comprenden. 
Algunas características que se le asignan a la generación Z 
son: criados dentro de un mundo tecnológico avanzado y 
virtual, socialmente individualistas, se manejan en cardúmenes 
dentro de la red, son fieles a sus creencias pero libres en su 
accionar, expresan sus ideas sin restricción, convencidos de 
ser distintos a todas las otras generaciones del siglo pasado. 
Este cardumen social no sólo tendrá el poder sino sabrá 
totalmente como usarlo. El nuevo milenio son ellos. 
Alvin Toffler explica desde su perspectiva este cambio de era: 
“La tercera ola inicia así una Era verdaderamente nueva, la Era 
de los medios de comunicación desmasificados. Una nueva 
infosfera está emergiendo a lo largo de la nueva tecnosfera. Y 
esto ejercerá un impacto más trascendental sobre la esfera 
más importante de todas, la que se alberga en el interior de 
nuestros cráneos. Pues, tomados en su conjunto, estos 
cambios revolucionan nuestra imagen del mundo y de nuestra 
capacidad para entenderlo." Se da progresivamente la 
desmasificación de las mentes y por consecuencia de las 
acciones y las reacciones. Toffler continúa, "esto explica en 
parte por qué las opiniones sobre todas las cosas, desde la 
música hasta la política, se estén volviendo menos uniformes. 
El consenso salta en pedazos.” 
El desarrollo exponencial de la tecnología móvil del siglo XXI 
ha permitido y acelerado este cambio. Por eso, la necesidad de 
reestructurar las organizaciones comerciales y los procesos en 
las áreas de ventas y marketing para este entorno ya no es una 
opción sino una necesidad. Las formas de trabajo del siglo XX 
ahora son obsoletas ya que la relación de procesos, interacción 
y comunicación ha cambiado. Las antiguas estructuras de 
marketing, ahora dinosaurios, se preguntan porque ya no son 
eficientes y porqué sus campañas tradicionales no están 
funcionando. La primera respuesta es: Su consumidor ha 
cambiado. Los canales de venta han evolucionado y 
complejizado. La segunda respuesta es: El shopper se ha 
empoderado. La tecnología ha invadido los hogares y ha 
llegado a la mano del shopper en forma de un dispositivo móvil. 
Entonces la nueva pregunta sería: ¿Cómo les va a seguir 
funcionando sus antiguas recetas si es escenario es totalmente 
nuevo? 
 
De una evolución pasamos rápidamente a una revolución 
comercial. Aparecerán nuevas empresas, nuevas marcas 
cuyas dimensiones y velocidad son distintas e imperceptibles al 
ojo analógico. Los grandes integrantes del parque jurásico de 
productos masivos tendrán que evolucionarán o morirán. Estás 
nuevas formas de trabajo sin fronteras, sin oficinas, serán 
visibles sólo al ojo digital. 
En este cambio, sólo las empresas que se ajusten a los retos 
sobrevivirán. Las otras empresas que no puedan hacerlo 
quedarán en el podio de los grandes dinosaurios del siglo 
pasado extintos por el meteorito tecnológico. Recordemos que 
no hay empresas maduras sino gerentes maduros, así que 
todos tienen la misma oportunidad de hacerlo. 
 
Los cambios se darán en secuencia aceleradas en ciclos 
cerrados que impactarán no sólo en la forma de pensar y 
comprar, sino también en la forma de vivir y trabajar. Toffler 
desde su punto de vista comenta: “Todos estos cambios 
modificarán los hogares. Al desaparecer la masificación, y 
como consecuencia de la nueva tecnología, se volverá a la 
industria en el hogar, que fue donde comenzó, y con ello, todas 
las instituciones que conocemos, desde la familia hasta la 
escuela y la corporación, quedarían transformadas." 
 
“El éxito viene cuando el impacto de la suma de las buenas 
decisiones es mayor que el impacto de la suma de las malas 
decisiones.” 
 
El punto de venta real o virtual será el campo de batalla. 
¿Cómo llega este poder hasta el punto de venta? Según un 
artículo del diario Gestión, cada vez los consumidor son menos 
fieles a sus marcas. Como vimos, en el estudio realizado hace 
pocos años por “The Global Association for the Marketing at 
Retail” se concluyó que el 76% de todas las decisiones de 
compra se toman frente a la estantería o exhibición. Aunque 
este porcentaje es un promedio, y varía de categoría en 
categoría, es un indicador clave para saber dónde está el 
verdadero momento de la verdad cuando lo potencial se 
convierte en cinética. Esto quiere decir que muchas de las 
decisiones de compra se transfieren al punto de venta. Un 
consumidor puede estar predispuesto hacia una marca pero la 
decisión final la tomará en el punto de venta junto a muchas 
otras opciones. La información es el elemento clave en todo el 
proceso de generación de demanda. 
Todos los factores están interrelacionados en el proceso de 
generación de demanda, también llamado “total marketing”. Los 
motivos cuando una marca tiene éxito o no en el mercado 
pueden depender de un área más que de otra, pero siempre de 
todas como conjunto. Por ejemplo algunas razones que 
podrían impedir un mayor consumo de una marca pueden ser: 
1) porque la experiencia con la marca fue mala 2) porque no 
conocen la marca 3) porque no se compró suficiente o 4) 
porque no encontró el producto. La primera es territorio de 
marketing de consumidor, la tercera y cuarta es 
responsabilidad de shopper marketing; pero todas siempre 
están interrelacionadas. Cuando uno tiene éxito, todos tienen 
éxito. El éxito viene cuando el impacto de la suma de las 
buenas decisiones es mayor que el impacto de la suma de las 
malas decisiones. 
Para hacer crecer una marca y vender un producto es 
necesario influenciar el proceso de compra del shopper. Para 
influenciar su proceso de compra debemos conocer dónde, 
cuando, como y que piensa cuando el shopper hace sus 
compras. 
 
Nuevas estructuras vs estructuras tradicionales.- 
¿Están las estructuras tradicionales de marketing preparadas 
para enfrentar este cambio? El proceso de compra ya cambió y 
ahora las marcas no sólo tienen que negociar con un retail más 
consolidados sino lidiar con un shopper más informado y 
menos leal a una marca. La vara ha subido. Definitivamente no 
podemos dejar solas nuestras marcas en el punto de venta. 
Una estructura de shopper marketing ya no es una opción en 
las empresas sino una total necesidad. 
Shopper Marketing, como parte de la estructura organizacional, 
toma cada vez más relevancia en las empresas y demuestra 
que una excelente estrategia de consumidor deja de ser válida 
si no es acompañada de una sobresaliente estrategia de 
shopper. No son procesos separados sino todo lo contrario. 
Uno complementa al otro y lo potencia. Toby Desforges, autor 
de The shopper marketing revolution, comenta: “En los últimos 
años shopper marketing ha pasadode ser algo que hacíamos 
en alguna de las esquinas de la oficina, que quizás tenía el 
título de trade marketing o ventas pegado en la puerta, a ser 
una posición clave y estratégica en las empresas líderes del 
mundo.” Una empresa que no tiene un área consolidada de 
shopper marketing sentirá que dirige sus marcas con un 
neumático desinflado. Podrán ponerle más fuerza, gastarán 
más recursos pero no lograrán sus objetivos en totalidad. La 
estrategia potencial de la marca llegará convertida en una 
debilitada energía cinética. 
 
“Es el momento de tratar la comunicación en el punto de venta 
más como una oportunidad estratégica que tan sólo como un 
elemento táctico.” 
Peter Brabeck, ex CEO de Nestlé 
 
Es importante moverse de los términos de corto plazo del trade 
marketing y pasar a tener una visión estratégica del punto de 
venta. Las tácticas de trade marketing o de ventas en clientes 
cumplen un rol pero son muchos más potentes dentro de una 
disciplina estratégica de shopper marketing. Shopper marketing 
cumple un rol integrador dentro de enfoque de total marketing. 
El estudio de shopper marketing realizado por GMA/Deloitte 
indicó que “claramente las estrategias de marketing o tácticas 
del pasado no son suficientes para superar los actuales retos 
http://www.youtube.com/user/tdesforges1
de los mercados de bienes.” Peter Brabeck, ex CEO de Nestlé, 
indicó ya a inicios del siglo XXI que era el momento de “tratar la 
comunicación en el punto de venta más como una oportunidad 
estratégica que tan sólo como un elemento táctico.” La visión 
de lo que se venía era clara y la necesidad de prepararse para 
este cambio, inminente. 
Para poder lograr el máximo impacto al convertir la energía 
potencial de la marca en energía cinética se requiere de un 
proceso integrado de generación de demanda. El marketing 
total de la empresa debe de ser uno. No se trata de cambiar los 
letreros de la gente de trade marketing por el de shopper 
marketing. Tampoco de salir a hacer investigaciones costosas 
de shopper insights por sólo cumplir con la inclusión de la 
información en la estrategia de marca. Shopper marketing es 
un enfoque integrado con una metodología determinada que 
debe de ser cumplida para que logre el impacto deseado. Un 
burro no se convierte en cebra porque le pintas las rayas. 
Toby Desforges cita a Tia Newcomer, vice president de mundial 
de marketing de Hewlett-Packard´s: “Simplemente no puedes 
tomar a un trade marketer y lanzarlo a una posición de shopper 
marketing. Un buen marketero de shopper requiere de 
experiencia en ventas, category management, competencias 
de análisis y experiencia en marketing de consumidor.” 
 
El núcleo de shopper marketing se encuentra en las estrategias 
de canal y en la comprensión de la ocasión de compra del 
shopper. El responsable de la elaboración de la estrategia de 
canal es el área de shopper marketing. Como Keith McIntyre, 
de The Kmac Group, comenta: “Se ha vuelto incrementalmente 
importante incorporar un plan de shopper marketing en la 
estrategia total de marketing de modo que nos permita guiar el 
crecimiento en el siempre cambiante mercado.” En el siglo XXI 
no es posible imaginarnos una empresa que no cuente con 
estructuras adecuadas de shopper marketing y procesos 
comerciales integrados a toda la cadena de demanda. Como 
Desforges & Anthony comentan en su libro: “Más del 60% de 
las empresas líderes de los estados unidos ahora tienen un 
departamento especializado en shopper marketing de más de 
veinte personas, y esto ha pasado tan sólo en los últimos cinco 
años. Toda decisión que afecta que afecta el comportamiento 
http://www.youtube.com/user/tdesforges1
http://www.youtube.com/user/tdesforges1
de compra es una decisión de compra, y todo esfuerzo que se 
haga para influenciar en la decisión de compra es shopper 
marketing.” 
Según el estudio de shopper marketing realizado por 
GMA/Deloitte, “las compañías que han incorporado shopper 
marketing como un componente central de un marketing de 
360 grados han crecido 50 por ciento más rápido que las 
categorías donde participan; y en algunos casos el crecimiento 
fue el doble que la tendencia.” 
 
“En estrategia, es indispensable tener la sensibilidad para la 
oportunidad.” 
Jorge González Moore 
 
Muchas empresas exitosas son las que ya han comprobado la 
potencia de contar con un departamento de shopper marketing 
bien estructurado. Mantener la ventaja competitiva y seguir en 
la vanguardia conlleva necesariamente conocer al shopper, sus 
modos de compras, decodificaciones del entorno y reacciones 
a los estímulos en los canales. Brian Harris reconocido como el 
padre del category management comentó acerca de shopper 
marketing: “No me queda la menor duda que el shopper 
marketing representa el siguiente nivel de evolución en el retail 
marketing en concepto y metodología.” 
Sin embargo, no todas las empresas toman en serio estas 
nuevas estructuras y sólo realizan movimientos cosméticos y 
cambios simbólicos de nombres a sus antiguas estructuras. 
Según David Sommer, managing partner of MEC existen siete 
barreras para que se pueda desarrollar completamente un 
shopper marketing: 
1.- Existencia de estructuras organizacionales y asignación de 
presupuestos basados en prioridades antiguas. 
2.- Poca disponibilidad de ejecutivos de marketing que estén 
calificados como marketeros de shopper. 
3.- Falta de verdaderos estudios de insights de shopper y de 
consumidor. 
4.- Herencias de procesos y los retos de tiempos para 
publicitar. 
5.- Falta de estándares para medir la actividad dentro de la 
tienda. 
6.- Usar el retail como un medio de comunicación no es 
instantáneo. 
7.- Muchos clientes no están preparados para ser receptivos a 
actividades de creación de valor para el shopper sino solo para 
una venta inmediata. 
 
En resumen, Shopper marketing no es sólo sobre promociones. 
Eso es sólo una pequeña parte; es como ver una de las 
manzanas de un gran árbol. No se trata sólo de cambiar de 
nombre al área de trade marketing por el de shopper marketing. 
Eso es como creer que convertimos a una mula en cebra por 
pintarle rayas blancas. Es mucho más que eso, estamos 
hablando de estructuras, procesos y personas distintas con 
metodologías de trabajo integrado a la estrategia total de la 
empresa. 
 
“No puedes conectar los puntos mirando hacia delante; sólo 
puedes conectarlos mirando hacia atrás. Así que debes confiar 
en que esos puntos se conectarán de alguna forma en tu 
futuro.” 
Steve Jobs 
 
Los tiempos han cambiado y ya no son los mismos que 
aquellos de fines del siglo XX. Los medios de comunicación se 
han atomizado mientras que las grandes cadenas se 
derrumban cediendo terreno al negocio por internet. Los 
consumidores que antes eran masivos han pasado a ser 
cardúmenes, tribus o individuos. Internet que antes era un 
juego hoy es un negocio, mientras que los medios de pagos 
reales se van virtualizado. Todo es un nuevo grupo de reglas 
de juego donde nuevos marketeros con nuevas metodologías 
ingresan a jugar. 
Antes de ayer, cuando los smartphones eran sólo teléfonos y 
la información se encontraba en librerías; los shopper tenían 
muchas menos opciones, menos información y menos poder. 
Hoy el prosumidor ha tomado el control y el shopper se ha 
convertido en rey. 
Hemos pasado de agrupaciones en tribus a cardúmenes 
sociales. Estos son grandes masas de personas reaccionando 
instantáneamente sin aparentemente haberse puesto de 
acuerdo. La gran cantidad de información disponible y la 
capacidad de constante interconexión entre las personas, hoy 
está afectando las necesidades y motivaciones de la sociedad, 
el consumidor y el shopper. Hay más cosas que queremos y 
obtenemos, estamos más interconectados y tenemos más 
información ahora que en toda la historia de la humanidad. 
Todo ha cambiado ya. Como explica Juliano Marcilio 
presidente de Experian Marketing Services para Latinoamérica: 
Este gran reconocimiento es lo que está cambiandoel 
marketing de un push marketing a un pull marketing.” Ya nadie 
es engañado para que lleve algo por desconocimiento. Si se lo 
lleva es porque sabe porque lo hace, y muchas veces el 
shopper sabe más del producto que el mismo dependiente de 
la tienda que se lo está ofreciendo. La era del dominio del 
shopper ha empezado. 
 
“Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro.” 
Confucio 
 
 
 
 
CAPITULO 2 
¿Qué es un Shopper? 
 
“Buen Marketing es hacer cosas bellas que mejoren la vida de 
las personas y que además hagan que cumplas con tus 
objetivos de negocio.” 
 
¿Qué diferencia aun shopper de un consumidor? ¿Un shopper 
es un comprador o es un prospector? ¿Qué valor agrega al 
negocio reconocer y comprender a sus shoppers? 
Son todas preguntas válidas y las respuestas residen en las 
mismas preguntas. Cada ocasión es distinta y para poder 
reconocer el valor de la comprensión del shopper debemos de 
preguntarnos: ¿Es importante comprender lo que pasa en el 
punto de venta o es suficiente con comprender lo que pasa 
afuera? El primer momento de la verdad es cuando escogen 
nuestra marca entre cientos de otros productos alternativos y 
esto sucede en las estanterías del punto de venta. El primer 
principio a cumplir es que debemos de comprender tanto al 
shopper como a nuestro consumidor. 
Buen Marketing es hacer cosas bellas que mejoren la vida de 
las personas y que además hagan que cumplas con tus 
objetivos de negocio. Para hacer buen marketing de 
consumidor debemos de entender también al shopper. Shopper 
marketing es como el aterrizaje de un avión luego de un vuelo 
placentero. Ya hemos hecho el mayor trecho del recorrido pero 
falta lo más importante que es poner las ruedas en tierra. Las 
buenas intenciones en los negocios no bastan. Conocer al 
consumidor, no basta. 
Hay un ciclo de compras que debe de ser cerrado. Sólo cuando 
el ciclo de compra finaliza podremos pasar al segundo 
momento de la verdad: el consumo de nuestra marca.” 
 
Los estímulos y las ocasiones de compra.- 
El shopper es el prospector de compra, individuo o grupo de 
personas, que reaccionan de una forma diferente ante 
estímulos en diferentes ocasiones de compra. El shopper es 
quien lleva la comida a la casa. Sin shopper no hay 
consumidor. El consumidor acciona ante los estímulos en su 
mente, el shopper reacciona ante los estímulos en el punto de 
venta en sus ocasiones de compra. Las palabras claves aquí 
son: “reacción ante estímulos” y “ocasiones de compra”. El 
concepto central de shopper marketing tiene su piedra angular 
en las ocasiones (misión de compra en determinado canal) y 
son las que determinan las diferentes reacciones ante los 
estímulos específicos. Por esto, la elección de una determinada 
categoría o marca en el punto de venta depende de nuestra 
posibilidad de conocer con anticipación cuáles serán las 
reacciones ante estos factores. Ante diferentes ocasiones de 
compra habrá diferentes reacciones a los estímulos en el 
canal. 
 
Diferente consumidor, diferente shopper.- 
El shopper es quien está en el canal a punto de tomar la 
decisión de compra. Como es el caso de la señora que va a 
comprar la espuma de afeitar para su esposo (aquí el 
consumidor es el esposo) o del dueño de la mascota que va a 
comprar el alimento (aquí el consumidor es el perro) el 
consumidor no siempre es el shopper. Por esto, para un buen 
plan debemos de identificar primero el tipo de shopper que 
tenemos frente a nuestra marca. Tenemos que comprender 
como está comprando, las razones por las que lo hacen y los 
factores relevantes para ellos cuando toman sus decisiones de 
compra. Por ejemplo, un universitario que entra al 
supermercado con sus amigos quizás compre una six-pack de 
cerveza pero si entra con su novia al mismo canal quizás 
compre una botella de whisky (es el mismo consumidor pero la 
ocasión de compra ha cambiado y por lo tanto también nuestro 
shopper). Al cerrar la compra el shopper se convierte en 
comprador. 
Por la parte de los retailer es famoso el caso de éxito de Ikea. 
La mega empresa de muebles más famosa del mundo creada 
en 1943 por Ingvar Kamprad. Su fundador diseñó sus 
productos bajo la premisa que sus compradores tenían más 
tiempo que dinero en su bolsillo. Al mismo tiempo, esta 
comprensión de sus shoppers le sirvió para entender el patrón 
de comportamiento en la tienda: no todos los productos tienen 
que estar 100% armados. Todo se basa en integrar al cliente al 
sistema de distribución. El “hazlo tú mismo” de Ikea era una 
nueva forma de comprar cosas y funcionó bien. Esto le otorgó a 
la tienda dos nuevas ventajas: costos bajos y menos espacio 
de almacenamiento. Variables suficientes para avanzar sobre 
todos sus demás competidores. 
Hay un factor más que se suma al éxito de Ikea y que es parte 
también de la comprensión de sus compradores. La 
aproximación de Ikea a sus shoppers es una experiencia 
familiar. Para esto, el restaurante Ikea juega un papel 
importante que es todo un motivo para estar todo el día fuera 
de casa y pasarla en familia. “Quien compra no es una persona 
sino toda la familia.” 
 
“Si es que un buen liderazgo es una cosa como dar el buen 
ejemplo, esto es lo que tengo que yo hacer con los empleados 
de Ikea.” 
Ingvar Kamprad 
 
El éxito está en la comprensión del shopper y para esto voy 
presentando ahora la posibilidad de tener distintos 
prospectores de compra. Comencemos entendiendo que el 
consumidor y el shopper no son siempre la misma persona. 
Algunos de los consumidores tienen que pasar a “modo-
shopper” para poder traer la comida a la mesa de la misma 
manera que los leones tienen que pasar a “modo-cazador” para 
poder comer. Como detalla la empresa Shopperception: “la 
creación del shopper marketing reta el supuesto que el shopper 
y el consumidor no son la misma persona todo el tiempo. Este 
cambio de estado “consumidor” a un estado “prospector” es la 
esencia del shopper marketing. En algunos casos el shopper 
no será la misma persona que el consumidor como veremos a 
continuación. 
 
“Los Shoppers son personas prospectando en la tienda; 
literalmente a centímetros o segundos de su decisión de 
compra.” 
Markus Stahlberg 
 
¿En qué casos un shopper no es igual a un consumidor? 
Tenemos los clásicos ejemplos de la comida para perros, los 
pañales para niños y los desodorantes para hombres que son 
comprados por sus esposas. Estos casos nos permiten 
observar que es obvio que algunas veces la persona que hace 
las compras no es la misma persona que las consumirá. Ya con 
esta base podemos pensar que los mensajes en el punto de 
venta no son los mismos para el consumidor que para el 
shopper. No podemos hablarle al bebe recién nacido 
consumidor de los pañales ni a la mascota para la cual está 
exhibido el alimento. Imagínense a un marketero queriendo 
hablarle a un perro o a un gato en un supermercado. Es lógico 
que todo intento de hablarle al consumidor en estos casos no 
dé el resultado buscado. Aquí la comunicación va obviamente 
dirigida al shopper. Podremos ver en estos casos promociones 
no dirigidas al consumidor como: “Compre una bolsa de comida 
para perros y gánese un masaje en el mejor spa de lujo de la 
ciudad.” Aquí el consumidor es el perro pero el shopper es la 
dueña del animal que quiere llevarse la invitación al spa para 
ella. ¿Qué tiene que ver el spa de mujeres con la comida del 
perro? Pues mucho ya que el shopper es dueña de la mascota 
y será quien escoja la marca, variedad y cantidad de la comida 
para su perro. 
Purina lo entiende bien y por eso organiza eventos y 
actividades donde shopper y consumidores son parte integral 
de las mismas: el perrotón, el perriódico, etc. Por ejemplo en 
Canadá la marca presentó Pawsway que es una guía y 
comunidad online para dueños de animales. De esta manera 
los amantes de las mascotas pueden inscribirlos en la base de 
datos y recibir las invitaciones para los eventos programados. 
Comunicación directa para el shopper. 
Otro ejemplo es el dela esposa que va al supermercado a 
comprar el abastecimiento para la casa. Ella es el shopper y 
toda la familia son los consumidores. Sin embargo, quien está 
en el punto de venta tomando decisiones de compra es sólo la 
madre de familia. El árbol de decisiones del consumidor puede 
ser distinto al del shopper. Cada etapa del proceso de compra 
entendida desde una perspectiva del shopper otorga una 
ventaja diferencia a la marca que la posea. 
 
“Pensar que la comunicación al consumidor 
va a ser efectiva en el punto de venta es como 
creer que puedes abrir tu casa con la llave del 
auto. Puede ser que funcione pero la 
probabilidad es extremadamente baja. Lo que 
es del shopper, le pertenece al shopper. ” 
 
Cuando consumidor y shopper son diferentes.- 
Para las categorías donde shopper y consumidor son 
diferentes es fácil de entender la necesidad y su inmediata 
utilidad. Sin embargo, ¿Qué pasa cuando el consumidor y 
shopper son la misma persona? ¿Hay alguna diferencia en los 
comportamientos? ¿Existen estas situaciones? ¿Qué 
beneficios adicionales pueden entregarme el comprenderlas? 
La gran diferencia se centra en el modo de comportamiento y 
reacción a los estímulos del canal. No todos reaccionan de 
forma homogénea ante estímulos similares. 
Ese sutil cambio en el modo como observamos al mundo y 
reaccionamos a los estímulos es lo que diferencia a un 
consumidor de un shopper. Pasar de modo-consumidor a 
modo-shopper hace un abismo de diferencia. 
Para que se tenga un cambio de “modo-consumidor” a “modo-
shopper” se tiene que dar dos elementos necesariamente: 1) el 
deseo y 2) la oportunidad. Sin deseo ni oportunidad de compra 
no hay shopper. Si estamos en un centro comercial y no 
deseamos comprar no estamos en modo-shopper. Si 
deseamos comprar pero no estamos en un canal de venta, no 
podemos entrar en modo-shopper. Ambas condiciones son 
necesarias para activar la prospección de compra. 
Para una total comprensión, debo resaltar que un canal de 
venta puede ser real o virtual. Es decir, podemos estar en 
frente a nuestra computadora en casa y estar navegando en un 
canal del venta. Esa es otra de las grandes puertas y cajas de 
Pandora abiertas en el siglo XXI. 
 
 “Las posibilidades son innumerables una vez que nos 
decidimos a actuar y no sólo a reaccionar.” 
George Bernand Shaw 
 
La ocasión hace al shopper.- 
Un shopper se comportará de forma distinta dependiendo de su 
ocasión de compra. Esa mezcla entre misión y canal generan la 
ocasión de compra. 
¿Cuántas ocasiones de compra pueden haber? Puede haber 
infinitas de ocasiones de compra y por lo tanto podemos estar 
enfrentando infinitas posibilidades de variedades de shoppers. 
¿Esto nos complica un poco el trabajo? Es posible, pero 
también nos abre una infinita gama de oportunidades. 
Ampliaré un poco más la información. Un shopper se 
comportará de forma diferente acorde con sus ocasiones de 
compra. Este estado-shopper o estado-prospector permite que 
reaccionemos de forma diferente dependiendo de la ocasión de 
compra. Un shopper “padre de familia” reacciona de forma 
diferente que un “shopper fiestero” a pesar que puede ser el 
mismo consumidor. Un shopper deportista reacciona de 
diferente manera a los estímulos del canal que un shopper 
“oficinista” a pesar que puede ser el mismo consumidor. En un 
caso es el fin de semana que está yendo a correr una maratón 
y en otro caso puede ser que se dirija a su oficina un lunes a 
las 8:00 a.m. ¿Se comporta distinto en las dos ocasiones? Con 
seguridad así lo hará. En un caso comprará un rehidratante y 
en el otro caso posiblemente un energizante o un jugo de 
frutas. Las dos ocasiones son distintas y reaccionará de forma 
diferenciada a los estímulos del canal. Mismo consumidor, 
diferentes shoppers. ¿De qué dependerá? Siempre de la 
ocasión de compra. Otro principio de shopper marketing: “Las 
reacciones del shopper dependerán siempre de la ocasión de 
compra.” 
 
“Shopper marketing debe siempre de ser como 
el agua que aprovecha los espacios dejados por 
el envase.” 
 
Pongamos un ejemplo: Juan Rodríguez quien es un 
consumidor promedio que compra un jugo y un sándwich en la 
mañana rumbo a su trabajo. Al medio día sale y camino al 
gimnasio se detiene en la misma tienda y escoge un Powerade 
y una barra energética porque las ve en exhibición al lado de la 
caja registradora. Al final de la tarde, regresando a su casa, se 
detiene en el mismo canal de venta y compra leche para sus 
hijos, una botella de agua, una lata de Coca-Cola y pañales 
para el pequeño de la familia. 
Juan es el mismo consumidor en todos los casos. ¿Por qué 
compró y reaccionó distinto en cada uno de los momentos? 
Porque Juan estaba en distintas ocasiones de compra por lo 
que fue tres shopper diferentes: 1) oficinista, 2) deportista y 3) 
padre de familia. Este mismo consumidor en tres ocasiones de 
compra distintas reaccionó de tres formas diferentes, por lo que 
se comportó como tres shopper diferentes. La ocasión de 
compra hace al shopper. 
Posiblemente si pasara el fin de semana rumbo a una fiesta por 
el mismo canal de venta, este mismo consumidor reaccionaría 
distinto ante los estímulos promocionales y de exhibición del 
canal. Ahí reside la riqueza de entender los insights del 
shopper y tener estrategias para las ocasiones de compra 
relevantes para nuestra categoría. Shopper marketing debe 
siempre de ser como el agua que aprovecha los espacios 
dejados por el envase. 
 
“Vacía tu mente, se amorfo, moldeable, como el agua. Si pones 
agua en una taza se convierte en la taza. Si pones agua en una 
botella se convierte en la botella. Si la pones en una tetera se 
convierte en la tetera. El agua puede fluir o puede golpear. Sé 
agua amigo mío.” 
Bruce Lee 
 
Shopper marketing se encarga de estudiar estas reacciones, 
los insights relacionados a las mismas y a desarrollar 
estrategias de canal para generar o satisfacer los deseos del 
shopper. Sino conocemos los insights del shopper podríamos 
estar tirando a la calle millones de dólares de nuestro 
presupuesto sin resultados óptimos. Los buenos marketeros 
invierten el dinero y obtienen resultados; los malos marketeros 
simplemente hacen bonitas presentaciones. 
Un buen marketero de shopper tiene que ser un excelente 
marketero de consumidor. Sólo los mejores marketeros de 
consumidor pueden ser buenos marketeros de shopper. La 
razón es que la construcción del valor de la marca debe de 
seguir aún con más intensidad en el punto de venta. El Dr. 
Daniel J. Flint, de la Universidad de Tennessee, fue de los 
primeros en llegar a una definición concreta: “Shopper 
Marketing es el proceso de entender a nuestro consumidor 
meta en su modo-shopper y su respuesta a diferentes 
estímulos de marketing, así como a las estrategias y 
actividades que buscan “enganchar” a dicho “shopper” para 
convencerlo de que haga compras, fortaleciendo al mismo 
tiempo el brand equity.” 
Un buen marketero tiene que construir marca en cada uno de 
sus movimientos. Nos pagan para construir marca y por eso 
también nos llaman constructores de marca o brand-builders. 
Cada pieza que ponemos es para elevar el valor percibido de 
nuestra marca. 
Por el contrario, los malos marketeros, sin capacidad 
estratégica saldrán corriendo y se esconderán en la táctica de 
la reducción de precio. Un descuento de precio lo único que 
logra que reducir el valor de la marca. Irónicamente a este mal 
marketero se le está pagando para que haga exactamente lo 
contrario. 
Un marketero habla de crear el valor de marca, aumentar el 
valor de la marca o potenciar el valor de la marca. Un 
descuento no es agregar valor a la marca sino restarla. No 
necesitas marketeros para dar descuentos, necesitas solo un 
buen botón para restar. Shopper marketing no es un acto en sí 
mismo, no es una táctica o una simple promoción. Shopper 
marketing es un viaje en donde las empresas finalizan un 
proceso que comenzó mucho antes desde que se creó la idea 
misma del producto.Es un proceso que se inicia con lo insights 
del consumidor hasta que se cierra con la compra del producto. 
Shopper marketing tiene como objetivo seguir fortaleciendo el 
bran equity y sólo utiliza las promociones de precio como la 
última opción de ataque. Una promoción de precio debe de ser 
vista como las puertas de emergencia de los aviones; sólo 
deben de ser utilizadas cuando ya se agotaron todas las otras 
acciones para salvar al avión. 
 
“En marketing todo debe de ser simple: comunicación, 
conexión y experiencia. Mantenlo lo más simple posible y serás 
comprendido.” 
 
El proceso es simple. Un shopper es un prospector de compra 
que está en una determinada ocasión de compra. Esta persona 
tiene un deseo y una oportunidad de compra y esto lo convierte 
en shopper. Una vez identificado al shopper es el momento de 
mover toda nuestra maquinaria marketing para llegar al primer 
momento de la verdad: la compra de nuestra marca. Todo el 
proceso marketing (generación de demanda) tiene un solo 
objetivo: que nuestra marca sea escogida entre un mar de 
opciones. Que nuestra marca sea puesta en el carrito de 
compras y prepararnos para el segundo momento de la verdad: 
el consumo o prueba de nuestra marca. El objetivo de la 
estrategia de Shopper Marketing es convertir este prospector 
en comprador (“from shopper to buyer”). Evita la complejidad, 
ama la simplificación. Simplicidad no es lo mismo que 
simplificación. Complejidad es lo opuesto a eficiencia. En 
marketing todo debe de ser simple: comunicación, conexión y 
experiencia. Mantenlo lo más simple posible y serás 
comprendido. 
 
¿Qué relación tiene un shopper con un consumidor? 
Un shopper siempre mantiene memoria de consumidor. El 
shopper siempre es el representante del consumidor, así sea 
cuando se representanta a sí mismo. Es decir, su base primaria 
de reacciones estará bajo las normas de su estructura mental 
de consumidor. El tálamo del shopper es su memoria 
consumidor. Si lo ponemos en términos informáticos la 
memoria central siempre será la de formato consumidor es 
decir la de sus marcas preferidas, sus percepciones de 
beneficios o sus conexiones emocionales siempre estarán 
latentes en cada paso que haga en el sendero de compra. 
Un shopper es alguien que tiene una misión de compra, 
algunas veces es una propia pero otras veces lleva el peso del 
encargo de algún consumidor que permanece lejano pero 
expectante. Como comenta Markus Stahlberg: Los shoppers 
tienen que ser comprendidos en términos de que tan bien ellos 
interpretan las necesidades de los consumidores para los 
cuales están comprando, cuáles son sus propias necesidades 
como shoppers, donde les gusta comprar, en que tiendas 
pueden ser influenciables y en qué actividades en las tiendas 
ellos tienen influencia.” Todo shopper tiene una misión de 
compra entregada por el consumidor. Puede ser él mismo 
quien se la entregó o puede ser otra persona quien se la dio. 
En cada uno de los casos el shopper, al momento de entrar al 
canal, tendrá que pasar por varias pruebas de lealtad más, ya 
que será tentado por los estímulos colocados inteligentemente 
a lo largo de todo el sendero de compra (path to purchase). 
 
“Los consumidores se están convirtiendo en los intermediarios 
de las compras.” 
Carlos Tapia 
 
Los consumidores consumen, los shoppers van de compras. 
De esta manera el shopper marketing convierte la energía 
potencial de recordación, top of mind o preferencias de marca 
en una de energía cinética hacía la compra efectiva. Es el 
concepto mismo llevado a la acción. Sin acción todo concepto 
permanece etéreo. La acción es el momento de la concepción 
de toda estrategia. 
Los shoppers van cambiando de actitud conforme avanzan en 
el sendero de compra. Por más informados, racionales y 
exigentes que sean, finalmente terminan cediendo a reacciones 
impensadas y muchas veces impulsivas de un buen estímulo. 
La lógica se resiste tanto como fuerza tiene la emoción. Los 
shoppers y consumidores son seres humanos y por lo tanto en 
sus acciones emana emoción a pesar de su racionalidad 
dérmica. Una compra planificada termina mutando hacia otras 
compras menos pensadas. Somos siempre más emoción que 
lógica. En el área de Shopper marketing debemos de 
comprender los conductores (drivers) que guían a nuestros 
shoppers para poder persuadirlos y que reaccionen comprando 
nuestras marcas. Siempre hay un modo de hacer algo, salvo 
que nuestro competidor haya encontrado antes esta misma 
forma de hacerlo. La velocidad es parte de la eficiencia. 
 
¿Quién es el shopper de nuestra marca? 
Toda estrategia de shopper comienza por la marca, y a su vez 
la base de una estrategia de marca es la estrategia de 
consumidor. Shopper y consumidor son dos piernas que tienen 
que estar sincronizadas para poder correr. Por esto debemos 
siempre de ir un paso arriba en el proceso de generación de 
demanda y tener claro quién es nuestro consumidor. ¿Qué es 
lo que deseo de él? Todo shopper es un consumidor, pero todo 
consumidor no es un shopper. El marco de una estrategia de 
shopper lo da la estrategia de consumidor. Entonces el primer 
paso es identificar el grupo objetivo de la estrategia de 
consumidor. Todo debe de estar alineado de la misma forma 
que los vagones del tren siguen a la locomotora. No hay forma 
de cambiar el orden sin descarrilar la eficiencia en el proceso. 
 
 
 
¿Cuál es la ocasión de consumo del shopper? 
La segunda pieza importante para determinar quién es nuestro 
shopper es determinar las ocasiones de consumo. ¿Cuándo 
compra nuestro shopper y en que canales? ¿Cuál es la misión 
de compra y en que horarios está ocurriendo? 
La ocasión de consumo dentro de un canal determinado es el 
que define al shopper. En términos simples el shopper es el 
que va a comprar. Sin embargo, una definición más completa 
sería "aquel individuo o grupo de individuos que prospecta y 
decide la compra de un producto o servicio en determinado 
canal de venta". Un shopper se convierte en comprador cuando 
pasa por la caja registradora. 
Tercera pieza del proceso es determinar quiénes son los que 
regularmente compran. ¿Son las madres de familia? ¿Es la 
empleada del hogar? ¿Es el papá que lo hace apurado antes 
de ir al trabajo? ¿Es la hija que pasa por la tienda antes de ir al 
gimnasio? Las posibilidades y alternativas son múltiples. Por 
eso debemos de hacer la lista, seleccionar y priorizar. Un 
consumidor puede ser múltiples shopper a la vez dependiendo 
de la ocasión de consumo. Para tener una lista manejable de 
ocasiones de compra/canal debemos de priorizar. Esto nos 
permitirá tener una base ya segmentada que utilizaremos para 
nuestra estrategia de shopper. 
 
“No se trata de cultura pop, y no se trata de engañar a la gente 
ni convencerles de que quieren algo que no necesitan. 
Averiguamos lo que queremos. Y creo que somos bastante 
buenos pensando en lo que la gente va a querer también. Eso 
es por lo que nos pagan. Nosotros sólo queremos hacer 
grandes productos.” 
Steve Jobs 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 3 
Identificado al Shopper: Las ocasiones de 
compra 
 
La identificación de nuestro shopper es parte importante del 
proceso. Sin identificación de shopper no hay shopper 
marketing. ¿Dónde está este shopper objetivo? ¿A qué 
estímulos reaccionará en el punto de venta? ¿Cuáles son sus 
necesidades? ¿Están relacionadas sus necesidades de 
shopper con sus necesidades de consumidor? Todas estas 
preguntas son válidas si deseamos que nuestra inversión 
obtenga el máximo rendimiento. Una primera conclusión será 
que debemos de conocer a nuestro shopper tanto como 
conocemos a nuestro consumidor. 
La compra de nuestra marca es gatillada por la interpretación 
que tiene el shopper de la necesidad de consumo. El shopper 
siempre compra para alguien (ya sea para otra persona o el 
mismo), y el último paso que gatilla esto estará en función de la 
percepción que se tenga de esa necesidad de consumo. Las 
preguntas que pueden surgir serán:¿Le gustará este sabor a 
mi madre? ¿Le gustará este formato a mi hijo? ¿Me quedará 
bien este sombrero para el fin de semana? El cierre de compra 
está en función de la percepción de la necesidad de consumo. 
El punto de venta es un paso para llevar el producto hacia el 
punto de consumo. El león no solo caza para él sino también 
para el consumo de la manada. 
 
Un shopper sólo existe porque hay ocasión de consumo que a 
su vez son importantes como parte integral del proceso de 
compra. Por ejemplo, la cerveza en formato grande se prefiere 
en "diversiones fuera de casa" mientras que el yogurt pequeño 
es en "consumo dentro de casa o en el colegio”. 
La ocasión determina el formato de compra. En este sentido, 
"el deseo de consumir" enmarca al "deseo de prospectar". 
Partimos del consumidor hacia la búsqueda de la ocasión de 
compra para identificar al shopper. De la misma manera que la 
base de consumidor sigue influyendo mucho después de haber 
entrado en el canal de venta, el proceso de decisión del 
shopper comienza mucho antes de pisar una tienda. El 
consumidor es el la base estructural del shopper. Lo que este 
tallado en su mente moldeará su comportamiento en el punto 
de venta. Sus prejuicios como consumidor regirán sus 
decisiones como shopper. 
 
"Poco importa que un proceso sea el mejor o que el producto 
final sea único. Si el consumidor no tiene confianza en él aun 
así va a reclamar o cambiar de producto.” 
Carr & Littman 
 
Los formatos dentro de las marcas usualmente son diseñados 
para cubrir una determinada ocasión de consumo. Por ejemplo 
el formato de 130 gramos de Chocapic (cereales para el 
desayuno) ha sido diseñado para la ocasión "snacks en el 
colegio" mientras que el formato familiar es para la ocasión 
“desayuno en casa”. La ocasión de consumo es el inicio del 
proceso que finaliza con la ocasión de compra para el shopper. 
Los diferentes formatos deberán de estar cerca cuando el 
shopper inicie su misión de compra. 
 
La ocasión de compra es la piedra angular de la metodología 
de shopper marketing y para su comprensión ingresan en 
escena tres conceptos nuevos que debemos de comprender en 
profundidad: 
1) Misión de compra, 
2) Canal de compra, y 
3) Ocasión de compra. 
 
1.- La Misión de Compra.- 
Una misión de compra es el motivo por el cual el shopper está 
prospectando. El padre de familia que sale de su casa a las 
tres de la mañana tiene una misión de conseguir la leche o los 
pañales para su hijo. La madre de familia que sale a comprar el 
sábado los víveres para la casa tiene la misión de conseguir lo 
mejor por el mejor precio. El joven que sale con su novia a 
cenar en la noche tiene la misión de causar la mejor impresión. 
Una misión de compra es la causa del inicio de la prospección. 
 
2.- El canal de compra.- 
Como lo vimos en el capítulo anterior, el canal de compra es la 
agrupación de outlets (puntos de venta) con similares 
características en donde el shopper se comporta y reacciona 
de forma similar. Pueden ser: grupo de farmacias, grupo de 
restaurantes de comida rápida, grupo de zapaterías, etc. 
 
3.- Ocasión de compra.- 
Es la conjunción de la misión en un determinado canal 
(conjunción entre el punto uno y el punto dos). Por ejemplo, si 
estoy organizando a una fiesta e ingreso a una estación de 
servicio tengo una determinada ocasión de compra. Por otro 
lado, si estoy comprando la comida semanal para la casa y 
estoy en un supermercado, estoy en otra ocasión de compra. 
La conjunción de misión y canal es lo que genera la ocasión de 
compra. La ocasión de compra es la que genera los diversos 
tipos de reacciones ante los diferentes estímulos en el punto de 
venta. En esta conjunción es donde se buscan los insights del 
shopper para poder generar las estrategias de marca-canal. 
Como toda buena estrategia no puede ser generada sin un 
buen insight. La relación entre los insights de consumidor y de 
shopper lo veremos en los capítulos posteriores. 
 
 
Siempre es necesario identificar las ocasiones de consumo y 
las ocasiones de compra. Una lleva a la otra y en esa 
secuencia las posibilidades y alternativas se van multiplicando. 
Cada ocasión de consumo tendrá innumerables ocasiones de 
compra. Por eso es necesario priorizar y trabajar sólo con las 
que tengan el mayor potencial para nuestra marca y formato. 
No todos los canales son suficientemente grandes o 
potenciales como para invertirle tiempo y dinero en una 
estrategia. Por eso es necesaria la priorización de canales. 
Para la priorización de canales siempre estarán consumidor y 
shopper presentes. Por ejemplo, para el formato estándar de 
130 gramos de Chocapic, ocasión “snacks en el colegio”, el 
grupo objetivo shopper son las madres jóvenes de 25-35 años 
(usualmente con niños en el colegio), clase media, quienes 
compra en el canal tradicional regularmente de forma diaria. 
Por otro lado para el formato de Fanta 500 ml, para la ocasión 
de consumo “lejos de casa” el shopper objetivo es un joven de 
14-19 años (teen) que compra en el canal de tiendas por 
conveniencia tres a cuatro veces por semana. ¿Cuáles son los 
canales más relevantes para cada uno de nuestros formatos? 
¿Es la creación de formatos los que deben de responder a una 
ocasión de compra/consumo o es la búsqueda de una ocasión 
de consumo/compra la que debe de ubicar un canal donde ser 
vendida? La respuesta es simple, pero no siempre ocurre así 
en la realidad. 
Barry Lemon Global Head, Retail & Shopper Practice en TNS 
comenta: “Las necesidades de los shopper son simples – ellos 
saben los ítems que quieren comprar y ellos desean sólo que 
los ayudes a encontrarlos. Es importante que las marcas y el 
retail contacte al shopper en sus propios términos, les de lo que 
ellos quieren, y se focalice en lo básico que es ahorrarles 
tiempo, dinero y angustia. Aquellos esfuerzos focalizados en 
interrupción masiva con seguridad no tendrán éxito.” 
¿Cuál es el área que hace el trabajo de priorización de canales 
y obtención de las ocasiones de compra? Aunque algunas 
veces se le encarga esta función a trade marketing o consumer 
marketing, esta es una función de shopper marketing como 
parte de la estrategia de canal. 
Cada movimiento para la comprensión del shopper es una 
oportunidad que le damos a nuestra marca. Es nuestra 
responsabilidad hacer esto. Como afirma Al Ries: “La 
estrategia, el sentido de la oportunidad y del momento exacto 
son las altas cumbres del marketing. Todo lo demás son 
apenas colinas.” 
 
"A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas 
sobreviven a todo." 
Peter Drucker 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 4 
Shopper y consumidor: Complementarios o 
sustitutos 
 
Shopper marketing es la estrategia que permite convertir toda 
la energía potencial de la marca en la mente del consumidor en 
energía cinética de ejecución en el punto de venta. 
Shopper marketing está interconectado totalmente con la 
estrategia de marketing de consumidor y uno es dependiente 
del otro. Como explica Desforges & Anthony en su libro “The 
shopper marketing revolution”: “Ninguna brillante relación con el 
consumidor será rentable sin el compromiso del shopper. El 
brand equity no tiene valor alguno hasta que alguien, el 
shopper, compre el producto. La relación entre la compra y el 
consumo es igual y simbiótica: si un producto es comprado 
pero no consumido, es muy poco probable que el producto no 
vuelva a ser comprado nuevamente; si un producto es deseado 
pero no comprado por el shopper, entonces no será 
consumidor.” 
No basta con el brazo para tener movimiento, es necesario el 
cuerpo. No basta con la intensión para obtener un resultado, es 
necesaria la acción. De la misma manera el shopper no puede 
existir sin un consumidor. El shopper es la extensión, 
movimiento y acción del consumidor en el punto de venta. Sin 
shopper no hay compra de nuestra marca y por lo tanto no hay 
consumo. Ninguno es más importante que el otro. Todos son 
relevantes y necesarios en