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Importancia de las Auditorías para mantener 
certificación en la Norma ISO/TS 16949:2009 
en empresa del ramo automotriz. 
 
 
TESIS para obtener el título de: 
 
Licenciado en Administración 
 
 
PRESENTA: 
 
 
Bañuelos Reyes Sandra Michelle 
 
 
ASESOR: 
 
José Félix Pérez Rivera 
 
 
Cuautitlán Izcalli, Estado de México, 2014. 
 
UNIVERSIDA NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES 
CUAUTITLÁN 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
2 
ÍNDICE 
 
TÍTULO 
 
OBJETIVO 
INTRODUCCIÓN 
METODOLOGÍA 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
 
1 Aspectos generales de la Administración 
 
 8 
1.1 Definición de Administración 8 
1.2 Concepto de Administración 9 
1.3 Proceso Administrativo 10 
 1.3.1 Elementos del Proceso Administrativo 14 
1.4 Herramientas de la administración 17 
1.5 Manuales 20 
 1.5.1 Concepto 20 
 1.5.2 Objetivos 21 
 1.5.3 Clasificación de los manuales 22 
 1.5.2 Manuales de calidad 24 
 
CAPÍTULO 2 
 
2 Antecedentes y Evolución de la Calidad 
 
 26 
2.1. Concepto de Calidad 26 
2.2. Pioneros de la Calidad 27 
 2.2.1 W. Edwards Deming 28 
 2.2.2 Joseph M. Juran 31 
 2.2.3 Philip B. Crosby 34 
 2.2.4 Kaoru Ishikawa 39 
 2.2.5 Armand V. Feigenbaum 42 
2.3 Evolución e Historia de la Calidad 44 
2.4 Mejora Continua 47 
2.5 Sistema de Gestión de Calidad 51 
 2.5.1 Elementos o Principios de la Gestión de la Calidad 53 
 
3 
86 
89 
2.6 Calidad Total 54 
2.7 Cultura de Calidad 
 
56 
CAPÍTULO 3 
 
3 Auditorías 
 
 58 
3.1 Concepto de auditoría de calidad 58 
3.2 Clasificación de las auditorías 59 
3.3 Objetivos de una auditoría de calidad 61 
3.4 Características de las auditorías 62 
3.5 Utilidad de las auditorias 64 
3.6 Beneficios de las auditorías 65 
3.7 Establecimiento de la estructura de un programa de auditorías 66 
3.8 Buenas prácticas de auditoría 68 
3.9 Responsabilidades de los auditores 73 
 3.9.1 Responsabilidades del auditor líder 73 
3.10 Responsabilidades del auditado 
 
75 
CAPÍTULO 4 
 
 
4 Evolución de la Norma ISO 9000 77 
 
4.1 Origen de la Norma ISO 9000 77 
4.2 Objetivos de la Norma ISO 9000 84 
4.3 Versiones de la Norma ISO 9000 85 
 4.3.1 
 4.3.1.1 
 El modelo de la Norma ISO 9001:2000: Principios y alcance 
 Objeto y Campo de aplicación de la Norma ISO 9001:2008 
 
 
CAPÍTULO 5 
 
5 Historia de Gill Industries of Mexico 
 
 91 
5.1 
 5.1.1 
 5.1.2 
 5.1.3 
 5.1.4 
 5.1.4.1 
Estructura Organizacional 
 Organigrama 
 Misión 
 Visión 
 Valores 
 Prioridades de Gill México 
92 
92 
94 
94 
94 
95 
95 
96 
96 
 
4 
 5.1.5 
 5.1.6 
 Ideología 
 Política de Calidad 
5.2 
 5.2.1 
 5.2.1.1 
 5.2.1.2 
 5.2.2 
Procesos y productos 
 Procesos 
 Procesos de producción 
 Áreas o procesos de soporte 
 Productos 
 
5.3 Programas implementados 
 
CAPÍTULO 6 
 
6 Caso Práctico 
 
 99 
6.1 Sistema de Gestión de la Calidad 99 
6.2 Auditorías 100 
 6.2.1 Auditoría de Primera Parte -Interna- 100 
 6.2.2 Auditoría de Segunda Parte -Externa- 101 
 6.2.3 Auditoría de Tercera Parte -Externa- 102 
6.3 Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad 103 
 6.3.1 Primer nivel 103 
 6.3.2 Segundo nivel 103 
 6.3.3 Tercer nivel 
 
105 
CONCLUSION 
BIBLIOGRAFÍA 
ANEXOS 
 
1 Estructura de la norma ISO 9001:2008 
2 Estructura de la norma ISO/TS 16949:2009 
3 Certificado ISO/TS 16949:2009 Gill Industries of Mexico Planta 
 Naucalpan 
4 Procedimiento para auditoría interna 
5 Check List Revisión Gerencial 
6 Manual de Calidad 
7 Instructivo para inspección de escantillón 
8 Formato Diagrama de Ishikawa 
 
 
96 
97 
97 
98 
107 
110 
 
 
5 
 
TÍTULO: 
“Importancia de las Auditorías para mantener certificación en la Norma ISO/TS 
16949:2009 en empresa del ramo automotriz” 
 
OBJETIVO: 
Denotar la importancia de las auditorías en una empresa del ramo automotriz, para 
verificar el seguimiento, mantenimiento y control oportuno del Sistema de Gestión de 
Calidad en la certificación de la Norma ISO/TS 16949:2009. 
 
INTRODUCCIÓN: 
Actualmente el mercado en el cual compiten las empresas ofreciendo sus productos o 
servicios, está definido como un “Mercado globalizado” donde cada día es mayor la 
diversidad de esos productos y servicios que los clientes o consumidores tienen a su 
disposición y debido a esto se torna importante apostar por la calidad como una 
estrategia de competitividad ante los demás competidores. 
Es por lo anterior que muchas organizaciones se han orientado hacia un proceso de 
mejora continua y como parte de éste han adoptado programas como las 
certificaciones de diversas Normas para estar a un buen nivel de competencia no sólo 
nacional, también internacional. 
ISO (Organización Internacional para la Normalización) es una federación mundial de 
organismos nacionales de normalización. El trabajo de preparación de las Normas 
Introducción 
 
6 
Internacionales normalmente se realiza a través de los Comités Técnicos de ISO. Cada 
organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un 
Comité Técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho Comité. Las 
Organizaciones Internacionales, Públicas y Privadas, en coordinación con ISO, 
también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión 
Electrotécnica Internacional IEC en todas las materias de normalización electrotécnica. 
La principal tarea de los Comités Técnicos es preparar las normas internacionales. Los 
proyectos de Normas Internacionales FDIS adoptados por los Comités Técnicos son 
enviados a los Organismos miembros para votación. La publicación como Norma 
Internacional requiere de la aprobación por al menos el 75% de los organismos 
miembros con derecho a voto. 
En otras circunstancias, en particular cuando hay requisitos urgentes de mercado para 
tales documentos, un Comité Técnico puede decidir publicar otros tipos de 
documentos normativos. 
 Una ISO/PAS: Especificación Públicamente Disponible 
 Una ISO/TS: Especificación Técnica. Representa un acuerdo de los miembros 
del Comité Técnico y se acepta para publicación si se aprueba por 2/3 de los 
miembros del comité con derecho a voto. 
ISO/TS 16949 fue preparado por la fuerza de trabajo del sector automotriz IATF con el 
soporte de ISO/TS 176 Gestión de Calidad y Aseguramiento de Calidad. 
En este caso, podemos ver que la industria automotriz se basa en normas más 
específicas por lo que requiere que sus integrantesestén certificados en la Norma 
ISO/TS 16949:2009 para poder participar en el mercado. 
Es muy importante destacar que esta mejora continua solo de logrará si la cultura de 
la organización está orientada hacia la misma dirección y una parte crítica para el 
logro del éxito es la participación de sus empleados. 
 
 
7 
METODOLOGÍA: 
Este trabajo se basará en una Investigación bibliográfica y de campo. 
Será una investigación cualitativa donde se plantea el problema objetivo, la definición 
del ambiente o contexto, la viabilidad del estudio, las preguntas de investigación, 
además de revisar la literatura de consulta auxiliar de ayuda para el entendimiento de 
datos, donde después surge la hipótesis del análisis de los datos y finalmente la 
inmersión en el campo con la recolección de datos mediante observación directa 
para análisis del problema. 
 
8 
 
1.1 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN 
 
La palabra “Administración”, se forma del prefijo “ad”, hacia, y de “ministratio”. Esta 
última palabra viene a su vez de “minister”, vocablo compuesto de “minus”, 
comparativo de inferioridad, y del sufijo “ter”, que sirve como término de comparación. 
 
La etimología de minister, es pues diametralmente opuesta a la de “magister”: de 
“magis”, comparativo de superioridad, y de “ter”. 
 
Si pues “magister” o magistrado, indica una función de preeminencia o autoridad -el 
que ordena o dirige a otros en una función-, “minister” expresa precisamente lo 
contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; 
el que presta un servicio a otro. 
 
La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una 
función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. 
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. 
“Hacer a través de otros” 
 
 
 
 
1.- Aspectos Generales de la 
Administración 
 
9 
1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN 
 
En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existió alguna forma 
rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las más simples hasta las más 
complejas. 
En la actualidad la disciplina de la administración sigue siendo fundamental para lograr 
el éxito y permanecer en el mercado en el que se desenvuelve cualquier organización. 
 
La administración es un acto de coordinación humana, tanto individual como grupal, 
para alcanzar objetivos. Hoy en día, es la disciplina que estudia los procesos 
productivos con el fin de generar la mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano 
posibles para obtener los mejores beneficios en relación con los recursos disponibles: 
financieros, tecnológicos y humanos. 
 
Dentro de este concepto básico de administración varios términos necesitan ampliarse: 
 
Coordinación: Es bien sabido que 
coordinar el trabajo de otros es lo que 
distingue una posición gerencial de las 
demás. Sin embargo, esto no significa que 
los mandos gerenciales puedan hacer lo 
que quieran, cuando quieran y como 
quieran. Por el contrario, la administración 
requiere la culminación eficiente y eficaz 
de las actividades laborales de la 
organización. 
 
 
 
10 
Eficiencia: consiste en obtener los mejores resultados con la mínima inversión. Los 
gerentes cuentan con recursos escasos como: financieros, humanos, materiales y 
tecnológicos, por lo que se preocupan por aprovecharlos eficientemente. Se dice que 
la eficiencia es “hacer bien las cosas”, es decir, no desperdiciar los recursos. 
 
Eficacia: se define como “hacer las cosas correctas”, es decir, las actividades de 
trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos. Se mide por los resultados, 
sin importar los medios ni los métodos con que se lograron. 
 
Efectividad: efectividad es la habilidad administrativa de "hacer las cosas correctas"; 
implicando la elección de los objetivos más apropiados, los métodos adecuados para 
alcanzarlos y los resultados. 
 
 
La efectividad administrativa es el grado en el cual la administración logrará los 
objetivos de la organización. Para garantizar la efectividad de los resultados es 
necesario que el administrador desarrolle su trabajo dentro de dos dimensiones 
básicas: la eficiencia y la eficacia. 
 
1.3 PROCESO ADMINISTRATIVO 
 
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. 
 
Una de las herramientas más importantes de la disciplina de la administración es el 
proceso administrativo el cual se acostumbra definir en términos de cuatro funciones 
especificas que todos los gerentes llevan a cabo: planeación, organización, 
dirección y control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio debido a 
 
11 
que cada autor lo conceptualiza de distinta forma, en términos generales sigue siendo 
el aceptado. 
 
 
 
Cada autor que ha escrito sobre este tema ha agregado, o modificado, los elementos 
del proceso administrativo; por tal motivo, se ha considerado que el Proceso 
Administrativo es una escuela central que exige un estudio comparativo de los 
principales autores y tratadistas del tema. 
 
12 
Autor Año Elementos 
Total de 
funciones 
 Planeación Organización Dirección Control 
Henri 
Fayol 
1886 Previsión Organización 
Comando 
coordinado 
Control 5 
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Lyndall 
Urwick 
1943 
Previsión 
Planeación 
Organización 
Dirección y 
Coordinación 
Control 6 
William 
Newman 
1951 Planeación Organización 
Obtención 
de 
Recursos 
Dirección Control 4 
R. C. 
Davis 
1951 Planeación Organización Control 3 
Koontz y 
o’Donnell 
1955 Planeación Organización Integración Dirección Control 5 
John F. 
Mee 
1956 Planeación Organización Motivación Control 4 
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13 
 
George R. 
Terry 
1956 Planeación Organización Ejecución Control 4 
Louis A. 
Allen 
1958 Planeación Organización 
Motivación 
Corrdinación 
Control 5 
Dalton 
mc. 
Farland 
1958 Planeación Organización Control 3 
Agustín 
Reyes 
Ponce 
1960 
Previsión 
Planeación 
Organización Integración Dirección Control 6 
Isaac 
Guzmán 
Valdivia 
1961 Planeación Organización Integración 
Dirección y 
Ejecución 
Control 6 
José 
Antonio 
Fernández 
Arenas 
1967 
Planeación 
Programación 
Innovación 
Implementación, Decisión, Motivación, 
Comunicación 
Control 4 
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14 
1.3.1 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 
 
Un elemento es una parte integrante o un componente de un todo. 
 
Partiendo de este concepto el proceso administrativo sería considerado como el todo 
que está compuesto por cuatro elementos fundamentales: planeación, organización, 
dirección y control, los cuales se describen a continuación con las características 
esenciales que los distinguen: 
 
Planeación: En ésta etapa se definen las metas, se establecen las estrategias y se 
elaboran los planes para coordinar las actividades de la organización. 
 
Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y 
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas. 
Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos 
idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que: 
 
1. La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para 
alcanzar sus objetivos, 
 
2. Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los 
objetivos y los procedimientos elegidos, y 
 
3. El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, 
cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. 
 
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planeación. 
Laplaneación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los 
recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. 
 
15 
Organización: Etapa que incluye la determinación de qué tareas serán llevadas a 
cabo, cómo se realizarán, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas, quién 
depende de quién y dónde se tomarán las decisiones, en resumen el establecimiento 
de una estructura intencional de roles para que las personas desempeñen en una 
organización. 
 
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por tanto, los gerentes deben 
adoptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido 
como diseño organizacional. 
 
Dirección: Etapa compuesta por la motivación a los empleados, orientación de las 
actividades de otros, elección del canal de comunicación eficaz y resolución de los 
conflictos que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. 
 
La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las 
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los 
demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planeación 
y organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus 
empleados a hacer su mejor esfuerzo. 
 
Control: Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que 
los sucesos se cumplan de acuerdo a los planes. 
 
El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de 
hecho, la conducen hacia las metas establecidas. En el control entran los siguientes 
elementos básicos: 
 
1. Establecimiento de estándares de desempeño, 
2. Medición de los resultados presentes, 
3. Comparación de estos resultados con las normas establecidas, y 
4. Medidas correctivas cuando se detecten desviaciones. 
 
16 
El gerente, gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el 
buen camino. Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con 
el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se 
planearon. 
 
 
Proceso administrativo en la práctica 
 
En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades 
independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones 
interrelacionadas. En la figura 3 se presenta un modelo más completo de la 
administración, porque las fechas que muestran las relaciones señalan todas en dos 
direcciones. Planear, organizar, dirigir y controlar son los actos simultáneos e 
interrelacionados que mantienen a los gerentes en constante evolución. 
 
 
17 
1.4 HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
El administrador se vale de múltiples herramientas para poder llevar a cabo el proceso 
administrativo de una forma eficiente y eficaz. 
En el siguiente cuadro se citan algunas de las herramientas o también llamadas etapas 
más utilizadas siguiendo el proceso administrativo de Agustín Reyes Ponce. 
 
 
18 
 
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FASES ELEMENTOS ETAPAS 
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DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS 
Fines de la actividad, la razón de ser de la 
empresa. 
INVESTIGACIONES 
Obtención de información relevante para 
alcanzar los objetivos (encuestas, 
cuestionarios, observación) 
ALTERNATIVAS 
Medios de acción más adecuados para ejecutar 
los planes. 
 
 
 
 
POLITICAS 
Interpretaciones que guían el pensamiento y 
acción para la toma de decisiones. 
PROCEDIMIENTOS 
Métodos de trabajo o ejecución. Representados 
por flujogramas. Planes en orden cronológico y 
secuencia de las actividades. 
PROGRAMAS 
Actividades de acuerdo al orden de realización, 
¿Quién? Y tiempo de ejecución. Correlación 
entre tiempo y actividades. Representados por 
cronogramas. 
**Presupuestos: determinar cuantitativamente 
los elementos programados. Ingresos/gastos en 
determinado periodo. (Financieros: $$$, No 
Financieros: Hrs/hombre) 
**Pronósticos: #, Costos, Utilidades que se 
obtendrán. 
MÉTODOS 
Pasos Fijados con el fin de alcanzar 
conocimientos válidos mediante instrumentos 
confiables. 
ESTRATEGIA 
Plan general de la organización para enfrentar 
el entorno y operar dentro de él. 
TÁCTICA 
Plan específico de la organización detalla la 
manera en que contribuye a la estrategia. 
 
 
 
JERARQUIAS 
Niveles de autoridad y responsabilidad en la 
organización. 
FUNCIONES 
Agrupación, división y asignación de 
actividades para la división del trabajo. 
OBLIGACIONES 
Requisitos que exige la unidad de trabajo 
susceptible de ser desempeñado por una 
persona. 
 
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RECLUTAMIENTO 
Identificar y atraer a la organización solicitantes 
de empleo idóneos. Candidatos a ocupar un 
puesto. 
SELECCIÓN 
Escoger al individuo adecuado para ocupar el 
puesto específico. 
INDUCCIÓN 
Ajuste del nuevo empleado a la organización, 
puesto y trabajo en equipo. 
ENTRENAMIENTO 
Preparación mediante un esfuerzo físico o 
mental para poder desempeñar una labor. 
**Adiestramiento **Capacitación 
DESARROLLO 
Actividades que preparan al empleado para 
ejercer responsabilidades en el futuro. 
Desenvolver las cualidades innatas que cada 
persona tiene que obtenga su máximo 
crecimiento. 
 
 
 
AUTORIDAD 
Dar órdenes y exigir su cumplimiento. Facultad 
para tomar decisiones que produzcan efectos. 
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD 
Admón. “Hacer a través de otros” La autoridad 
se delega y la responsabilidad se comparte. 
Dar a otra persona. 
COMUNICACIÓN 
Transmisión de información y significado de 
una persona a otra por medio de símbolos 
compartido. Damos a conocer a otros 
conocimientos, tendencias y sentimientos. 
SUPERVISIÓN 
Vigilar y guiar a los subordinados en la 
realización de sus actividades. Es simultanea a 
la ejecución. 
 
 
 
 
 
ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE 
DESEMPEÑO 
 
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ACTUAL 
 
COMPARACIÓN DE ESTE DESEMPEÑO CO 
LAS NORMAS ESTABLECIDAS. 
 
REALIZACIÓN DE ACCIONES 
CORRECTIVAS A LAS DESVIACIONES. 
 
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. 
FASES ELEMENTOS ETAPAS 
 
20 
En la figura 4 se puede observar la integración de las etapas del elemento planeación 
que es un preámbulo que nos servirá de guía para pasar a un punto medular de este 
proyecto que son los manuales. 
 
 
 
1.5 MANUALES 
 
1.5.1 CONCEPTO DE MANUAL 
 
En la actualidad, una de las estrategias para el desarrollo de organizacionesde todo 
tipo y tamaño es la formalización. Ésta se refiere al grado en que un organismo 
establece por escrito la estructura organizacional, la estructura procedimental, las 
políticas, etcétera que guiará el comportamiento de los empleados. 
 
21 
Es necesario elaborar guías sobre la actuación individual o por departamentos, para 
llevar a cabo un control adecuado dentro de la diversidad de actividades que en la 
empresa realiza y dado lo anterior toman importancia los manuales dentro de las 
organizaciones. 
 
“Un manual es un folleto, libro, carpeta, etc., en lo que de una manera más fácil de 
manejar (manuable) se concentran en forma sistemática una serie de elementos 
administrativos para un fin concreto: orientar y estandarizar la conducta que se 
presenta entre cada grupo humano en la empresa”. A. Reyes Ponce 
 
"El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a seguir 
para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo 
que desempeña responsabilidades específicas. Un procedimiento por escrito significa 
establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". Graham 
Kellog. 
 
"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y 
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". 
Terry G. R 
 
1.5.2 OBJETIVOS DE LOS MANUALES 
 
Lo que determina la necesidad de un manual, en contra de lo que muchos creen, no 
es el tamaño de la empresa. La necesidad del manual surge cuando existe demasiada 
información sobre normas, instrucciones, procedimientos, etcétera como una buena 
solución para mantenerla ordenada y actualizarla. 
Existen diversos objetivos que se pueden lograr con la preparación de manuales 
administrativos, entre lo más sobresalientes se encuentran los siguientes: 
 
 
22 
 Estimular la uniformidad. 
 Eliminar la confusión. 
 Reducir la incertidumbre y la duplicidad de funciones. 
 Disminuir la carga de supervisión. 
 Servir de base para la capacitación del personal. 
 Evitar la implantación de procedimientos incorrectos. 
 Presentar de manera clara y concisa el trabajo que se está haciendo en cada 
departamento. 
 
De lo antes expuesto se puede concluir que el objetivo principal de los manuales 
administrativos es: especificar en términos claros y concisos el “por qué” de las 
decisiones de la dirección superior y el “cómo se debe llevar a la práctica en una 
organización”. 
 
1.5.3 CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES 
 
En las organizaciones (públicas o privadas) se necesitan elaborar diferentes manuales. 
El tipo de manual que se elaborará se determina respondiendo la siguiente pregunta: 
¿Cuál es el propósito que se desea lograr? 
 
En algunos casos sólo sirven a un objetivo y en otros se logran varios objetivos. En la 
actualidad un gran número de organizaciones han adoptado el uso de manuales 
administrativos como medio para satisfacer distintas necesidades. 
Los manuales pueden ser de diferentes tipos: 
 
 
23 
 
CLASES DE MANUALES ADMINISTRATIVOS 
 
 
 
Por su contenido 
 
Incluyen al organismo en su conjunto, en ésta categoría 
se incluyen los siguientes manuales: 
 De historia de la organización. 
 De organización 
 De políticas 
 De procedimientos 
 De contenido múltiple (cuando incluyen todos los 
manuales anteriores). 
 De calidad 
 
 
Por función específica 
 
En este grupo entran los manuales que rigen a una 
determinada función operacional. El grupo incluye los 
manuales: 
 De producción 
 De compras 
 De ventas 
 De finanzas 
 De contabilidad 
 De crédito y cobranzas 
 De personal 
 De adiestramiento o instructivo 
 Técnicos 
 Generales (los que se ocupan de dos o más 
funciones operacionales) 
 
 
24 
1.6 MANUALES DE CALIDAD 
 
La importancia de la documentación en un Sistema de Gestión de Calidad es 
comunicar por escrito los objetivos y propósitos de la organización sobre la calidad y 
demostrar si las acciones fueron conscientes con éstos. Es importante señalar que la 
documentación no es un fin, sino una actividad que aporta valor a la operación y 
efectividad al Sistema de Gestión de la Calidad. 
 
Un manual de la calidad, según ISO, es un documento que especifica el sistema de 
gestión de la calidad de una organización. 
 
En el manual de calidad se establecen los principios de actuación en cada uno de los 
apartados en que suele dividirse el sistema de calidad, formando parte de él la política 
de calidad y, según los casos, los objetivos y los procedimientos. 
 
Generalmente en el manual de calidad se incluye una referencia a los procedimientos 
documentados que se desarrollen pero no el texto de los mismos para: 
 
 Facilitar modificaciones futuras 
 Entrega de documentación que afecte realmente al personal. 
 
 
El manual de calidad debe permitir: 
 
 Conocer la política y objetivos generales de la organización 
 Presentar una imagen de su estructura organizativa 
 Presentar la información general referente a la organización, sector/es de 
actividad, implantación geográfica etc. 
 
 
25 
o Nombre de la organización, forma jurídica y domicilio social 
o Productos / servicios característicos 
o Características tecnológicas (laboratorios, oficinas técnicas, etc.) 
 
o Equipos de producción, instrumentos, sistemas de control, etc. 
o Datos económicos. 
o Otros. 
 
 Presentar y/o dar cumplimiento a los principales requisitos de la norma/s de 
referencia empleadas. 
 Identificar los procesos del sistema de calidad y su interrelación: busca una 
correcta gestión de los recursos a la hora de planificar ―procesos nuevos‖ ya 
que se conocen perfectamente los recursos empleados por otros procesos. 
 
Los manuales de calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse 
al tamaño y complejidad de cada organización en particular. 
 
El Manual de la Calidad debe incluir: 
 
 El alcance del sistema de gestión de la calidad incluyendo los detalles y la 
justificación de cualquier exclusión. 
 Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de 
la calidad o una referencia a estos. 
 Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de 
la calidad. 
 
 
 
 
26 
 
2.1 CONCEPTO DE CALIDAD 
 
En la actualidad se habla mucho de la calidad como un factor de competitividad ya que 
debido a los mercados globalizados cada vez toma mayor importancia que las 
organizaciones posean la capacidad de generar productos y servicios de mejor forma 
que sus competidores, es por lo anterior que se deben conocer a fondo los 
fundamentos de la calidad. 
 
American Society for Quality: 
 
“Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia 
definición. En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados: 
1. Son las características de un producto o de un servicio que influyen en su 
capacidad de satisfacer necesidades implícitas o específicas. 
2. Es un producto o servicio libre de deficiencias” 
 
ISO 9000 
 
“El grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”, 
entendiendo requisito como una necesidad o expectativa establecida, generalmente 
implícita u obligatoria. 
 
2.- Antecedentes y Evolución de 
la Calidad 
 
27 
 
2.2 PIONEROS DE LA CALIDAD 
 
La calidad, en el sentido de cumplir con todos los requisitos, normas, indicadores de 
un producto bien hecho, fue desarrollada originalmente por Federico Taylor, al 
establecer los estándares en los procesos de producción y sus operaciones. 
 
Después, Frank Gilbreth destacó la importancia de las estadísticas en la 
administración de los procesos para la mejora continua de la calidad. 
 
La propuesta original Taylorista dejó fuera los aspectos humanos del trabajador y su 
participaciónen la mejora de los procesos; tampoco tomó en cuenta al usuario o cliente 
de los productos y servicios generados. Sin embargo, los modelos estadísticos de la 
calidad para controlar los procesos y los artículos terminados se perfeccionaron en 
Estados Unidos, y, en este sentido, los estadounidenses fueron líderes mundiales en 
la calidad, hasta después de la Segunda Guerra Mundial. En ese entonces, los 
japoneses requirieron asistencia técnica para mejorar la calidad de sus productos. Por 
esto, el general Douglas MacArthur, comandante de las fuerzas del Pacífico y 
responsable de la reconstrucción de Japón, solicitó el apoyo de expertos 
estadounidenses para asesorar a los japoneses en este tema. Entre ellos destacaron 
W. Edwards Deming y Joseph Juran. 
 
Muchas de las ideas de los especialistas en calidad que no se pudieron aplicar en 
Estados Unidos fueron adoptadas por los japoneses, quienes en pocos años les 
quitaron el liderazgo a los estadounidenses en muchos productos. 
 
 
 
 
28 
2.2.1 W. EDWARDS DEMING 
 
(1900 – 1993) 
 
Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. 
 
Físico y Matemático por la Universidad de Wyoming y Doctor 
en Física en Yale. 
 
En 1951 se fundó en Japón el Premio a la Calidad Deming como reconocimiento a sus 
aportaciones y contribuciones que ayudaron a Japón a salir de la crisis después de la 
Segunda Guerra Mundial. 
 
Por su reconocimiento tanto en Japón como en E.U.A. se le considera como “El Padre 
de la Calidad Moderna”. 
 
Concepto de Calidad: “La Calidad no es otra cosa más que una serie de 
cuestionamientos hacia una mejora continua”. 
 
Publicaciones: 
 
 Los principios elementales del control estadístico de la calidad. 
 El sistema de méritos: La evaluación anual, destructora de la gente. 
 Calidad, productividad y competitividad. 
 La salida de la crisis. 
 
Aportaciones: 
 
-Factores que determinan la calidad 
 
29 
 
1. Producto (cumplimiento de normas). 
2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él. 
3. Servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente). 
 
-14 principios de la calidad 
 
1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora 
continua. 
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sectores 
de la empresa como parte de una cultura organizacional. 
3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de 
asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza. 
4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio. 
5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. 
6. Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes). 
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo. 
8. Desechar el miedo 
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre 
los departamentos. 
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra. 
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos. 
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de 
su trabajo. 
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. 
 
 
30 
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación. 
 
-Ciclo de la Calidad o Ciclo de Deming 
 
El ciclo de la calidad PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) es de gran utilidad para 
estructurar y ejecutar proyectos de mejora de calidad y la productividad en cualquier 
nivel jerárquico en una organización. Este ciclo se desarrolla de manera objetiva y 
profunda en un plan -planear-, éste se aplica en 
pequeña escala o sobre una base de ensayo -
hacer-, se evalúa si se obtuvieron los resultados 
esperados -verificar-, y de acuerdo con lo anterior 
se actúa en consecuencia -actuar- ya sea 
generalizando el plan si es que dio resultados y 
tomando medidas preventivas para que la mejora 
no sea reversible, o reestructurando el plan debido 
a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo 
que se vuelve a iniciar el ciclo. 
 
 
-Las 7 enfermedades mortales de la Gerencia 
 
1. Falta de constancia en los propósitos 
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. 
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de 
resultados. 
4. Movilidad de los ejecutivos visibles. 
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. 
6. Costos médicos excesivos. 
7. Costo excesivo de garantías. 
 
31 
2.2.2 JOSEPH JURAN 
 
(1904 – 2008) 
 
Nació en 1904 en la Ciudad de Braila, ahora parte de 
Rumania. 
 
Graduado en ingeniería eléctrica por la Universidad de Minessota en Estados Unidos. 
 
Juran también visitó Japón y ayudó a gerentes de este país a entender la calidad, en 
1984 recibió la orden del tesoro sagrado de manos del emperador Hiro Hito por su 
trabajo. 
 
Concepto de Calidad: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así la 
calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen 
al cliente”. 
 
Publicaciones: 
 
 Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura, 1928. 
 Juran y la planificación para la calidad. 
 Juran y el liderazgo para la calidad. 
 
Aportaciones: 
 
-Trilogía de la Calidad 
 
Esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos 
administrativos: Planear, Controlar y Mejorar. 
 
 
32 
La figura 6 representa la trilogía de Juran, en la cual se aprecia que a medida que en 
cada ciclo de mejora o proyecto se genera aprendizaje, al aplicarlo se van produciendo 
ahorros por la reducción de los costos de no calidad. 
 
 
Planificación de la Calidad 
 
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con 
las necesidades de los clientes. Esto involucra las siguientes actividades universales: 
 
 Determinar quiénes son los clientes. 
 Determinar las necesidades de los clientes. 
 Traducir las necesidades el lenguaje de la compañía. 
 
 
33 
 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. 
 Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características 
requeridas. 
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. 
 
Control de la Calidad 
 
Este proceso consiste en las siguientes etapas: 
 Evaluar el desempeño actual del proceso. 
 Comparar el desempeño actual con las metas de calidad, lo real contra lo 
estándar. 
 Actuar sobre la diferencia. 
 
Mejoramiento de la Calidad 
 
Mediante este proceso de mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin 
precedentes. Consiste en las siguientes etapas: 
 
 Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de 
la calidad (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas). 
 Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos 
clave de la mejora). 
 Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad 
clara para desarrollar un proceso exitoso. 
 
 Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo. 
 Diagnosticar las causas. 
 
34 
 Estimular el establecimiento de medidas remedio. 
 Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras. 
 
 
-Pasos para la mejora de la calidad 
 
Juran propuso una estrategia de 10 pasos para impulsar la mejora: 
 
1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar. 
2. Establecer metas de mejora (necesidad de una métrica) 
3. Organizarse para alcanzar esas metas. 
4. Impartir capacitación. 
5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas. 
6. Informar acerca de los progresos. 
7. Dar el debido reconocimiento individual. 
8. Comunicar los resultados. 
9. Llevar un recuento del proceso. 
10. Mantener el ímpetu haciendo que elmejoramiento anual sea parte integral de 
los sistemas y procesos habituales de la organización. 
 
 
2.2.3 PHILIP B. CROSBY 
 
(1926 – 2001) 
 
Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos. 
 
 
Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 
1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte se dedicó a la calidad. 
 
35 
 
 
Concepto de Calidad: “Conformidad con los requisitos”. 
 
Publicaciones: 
 
 La calidad no cuesta, 1979. 
 Calidad sin lágrimas, 1984. 
 La organización permanentemente exitosa. 
 Dinámica gerencial 
 Hablemos de calidad. 
 Plenitud: Calidad para el siglo XXI. 
 
Aportaciones: 
 
-Creador de los conceptos de cero defectos y la calidad bien a la primera. 
 
Crosby señalaba que la clave de la calidad es hacer las cosas bien a la primera 
vez, y que este principio, la actitud de hacerlo bien, es la base del cambio hacia la 
calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los 
requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la 
prevención cuyo estándar de desempeño sean cero defectos. 
 
De acuerdo con la filosofía del mejoramiento de la calidad de Crosby, existen tres 
componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas 
y mejoramiento de la calidad: 
 
 Cuatro fundamentos o pilares de la calidad 
 
36 
 Cinco principios de la dirección por calidad 
 Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad 
 
-Cuatro fundamentos o pilares de la calidad 
 
1. Pleno involucramiento de la dirección. Un programa de calidad requiere del 
compromiso pleno de la alta gerencia. 
2. Administración profesional de la calidad. Hoy en día, en algunas empresas 
con recursos la calidad requiere un departamento especializado a cargo de un 
experto en calidad. 
3. Programas originales. Aunque Crosby propone 14 pasos para echar a andar 
un programa de calidad, éste debe tener un grado de originalidad cada vez que 
se inicia un programa de mejora, para no convertirse en una rutina que después 
haga perder el entusiasmo. 
4. Reconocimiento. Cada programa busca una mejora y, por tanto, cuando ésta 
beneficia a la empresa en la productividad, competitividad o seguridad 
industrial, debe premiar a los equipos responsables. Muchas empresas tienen 
sus semanas de la calidad en las que diferentes áreas muestran a todos los 
empleados las mejoras y reciben un premio especial de la dirección. 
 
Cinco principios de la direcciónpor calidad 
 
Crosby afirma que, para comprender de verdad la calidad, existen los principios de la 
dirección por calidad. 
 
1. Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; 
no es elegancia, no es lujo, mera belleza con precio alto. 
 
 
37 
2. La calidad es "negocio". Siempre resulta más económico hacer bien las cosas 
desde la primera vez, sin reprocesos, desperdicios ni deterioro de la imagen por 
la insatisfacción de los clientes. 
 
3. Reprocesar es muy costoso. Detener una línea de producción para rehacer 
una parte mal hecha tiene un costo inmenso, pues implica no sólo el costo del 
tiempo por rehacer la operación sino la espera de toda la línea de producción. 
 
4. La única medida de desempeño empresarial es el costo de calidad. 
 
5. El único estándar de desempeño es de cero defectos. 
 
-Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad 
 
De los fundamentos y principio de la calidad, Crosby desprende 14 pasos para la 
planeación, establecimiento y operación de un programa exitoso en el mejoramiento 
de la calidad: 
 
1. Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad. La dirección 
debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe 
sensibilizarse mediante la capacitación, haciendo énfasis en que el 
mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades y, por tanto, no cuesta nada. 
2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada 
departamento de la empresa, preferentemente con capacidad de decisión e 
influencia en sus respectivas áreas. 
3. Determinar el nivel actual de la calidad en toda la empresa, con base en el 
diseño del producto y el análisis de las fallas en todas las áreas. 
4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad, 
en forma objetiva, sin parcialidad y sin ocultar errores. 
 
38 
5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la 
organización, para que todos sus miembros tomen conciencia de la 
problemática y de que la dirección de verdad está interesada en mejorar la 
calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto. 
 
6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación, con la 
ventaja de que los individuos empiezan a creer que los problemas, tan pronto 
como salen a la luz, se enfrentan y resuelven. Crosby señala que así se crea la 
cultura de identificar y corregir problemas. 
7. Establecimiento de un comité ad hoc para llevar a cabo un programa de cero 
defectos. La finalidad del comité es comunicar a todo el personal qué significa 
"cero defectos" y "hacerlo bien desde la primera vez", a partir de la realidad de 
la empresa. 
8. Capacitar a los líderes formales (supervisores) para que difundan entre sus 
colaboradores el programa de mejoramiento y sus objetivos. Afirma Crosby que 
la prueba de que se entiende el programa y sus alcances es la capacidad de 
explicarlo a los demás. 
9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos, cuya finalidad es que todo el personal se 
dé cuenta, mediante experiencias personales, que hay un cambio y que en 
realidad es factible producir con cero defectos. 
10. Convertir los compromisos en acciones, alentando a que todos establezcan 
metas de mejoramiento personales y grupales. 
11. Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados determinen 
las causas de los errores, para eliminarlas. 
12. Implantar programas periódicos de reconocimiento a todos aquellos que logren 
sus metas de mejoramiento. El reconocimiento del desempeño es algo que los 
individuos aprecian mucho. 
13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad de 
las áreas, para que compartan sus experiencias, y, de preferencia, invitar a 
profesionales expertos en calidad para actualizar al personal de la empresa en 
la materia. 
 
39 
14. Reiniciar el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, según Crosby, 
dura entre un año y 18 meses. La rotación del personal y cambios internos 
pueden disminuir el esfuerzo inicial, o crear vicios en su funcionamiento, por lo 
cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar de nuevo todo el ciclo. 
 
2.2.4 KAOURO ISHIKAWA 
 
(1915- 1989) 
 
Nació en Japón. 
 
Graduado en Ingeniería Industrial y Doctor en la misma 
disciplina en la Universidad de Tokio. 
 
Acreedor al premio Deming y a un reconocimiento por parte de la Asociación 
Americana de la Calidad. 
 
 Desempeñó un papel importante por la calidad en Japón debido a sus 
actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. 
Concepto de Calidad: Este especialista consideró que el término control, en calidad, 
sobra, pues se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los 
requisitos; prefirió añadirle el adjetivo "total" para indicar o subrayar que los productos 
y servicios deben ser perfectos. 
 
“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más 
económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. 
 
Publicaciones: 
 
 ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad Japonesa. 
 
40 
 
Aportaciones: 
 
Creador de los círculos de calidad en Japón. 
Grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras. 
 
Señaló que el control de la calidad puede apoyarse en las siete herramientas 
básicas, mostradas en la figura 7, que deben enseñarse a los trabajadores para que 
trabajen en círculos de calidad y no sólo sean dominio de ingenieros encargados del 
control de calidad. 
 
 
 
 
 
 
 
41 
Diagrama causa – efecto 
 
A este diagrama también se le conoce como diagrama Ishikawa debido a que fue él 
quien lo empezó a usar de forma sistemática o como diagrama de espina de pescado 
por su forma preciada en la figura 8. 
 
Esta herramienta es de mucha utilidad para la búsqueda de las causas de un problema, 
mediante éste se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus 
posibles causas. 
 
Las causas potenciales se agrupan en 6 ramas principales 6M´s: 
 
1. Métodos de trabajo 
2. Mano o mente de obra 
3. Materiales 
4. Maquinaria 
5. Medición 
6. Medio ambiente 
 
 
42 
2.2.5 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM 
 
(1922 - ) 
 
Nació en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. 
 
Doctor en Economía por el Massachusetts Institute of 
Technology. 
 
Fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad, 
donde llegó a ser director de operaciones de manufactura y control de calidad de 1958 
a 1968. 
 
También fue presidente de la American Society for Quality de 1961 a 1963. 
 
Concepto de Calidad: Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo 
de administrar una organización: el control total de la calidad es un sistema efectivo 
que abraca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades 
orientadas hacia el cliente. Este sistema integra el desarrollo de la calidad, el 
mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de la mejora de la calidad. 
 
En concordancia con lo anterior se enfatiza que para que el control de calidad sea 
efectivo se debe iniciar con el diseño del producto y se termina sólo cuando se 
encuentre en manos de un consumidor satisfecho. 
 
Publicaciones: 
 
 Control Total de Calidad. Quality Control: Principies, Practice and 
Administration. 1951 
 
 
43 
Aportaciones: 
 
Se le reconoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad” 
 
Introdujo la idea de los “costos de calidad”. 
 
Es él quien por primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de 
evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de 
calidad. Es también el primero en proponer caracterizar los costos de calidad en cuatro 
categorías: 
 
1. Costos de prevención 
2. Costos de evaluación 
3. Costos por fallas internas 
4. Costos por fallas externas 
 
Acuña el concepto de “planta oculta” 
 
Este concepto para enfatizar que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza 
para corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas 
las empresas de manufactura. 
 
 
44 
Etapas de la evolución de la Calidad 
Criterios 
considerados 
Inspección Control 
Estadístico de la 
Calidad 
Aseguramiento de la 
Calidad 
Administración de la 
Calidad Total 
Reestructurar las 
organizaciones y mejora 
sistemática de procesos 
Fecha de Inicio 1800 1930 1950 1980 1995 
Preocupación 
Principal 
Detección Control Coordinación Impacto estratégico Competir eficazmente 
por los clientes, con 
calidad, precio y 
servicio, en la era de la 
información y en un 
mercado globalizado 
La calidad se 
ve como: 
Un problema 
a resolver 
Un problema a 
resolver 
Un problema a 
resolver pero es 
atacado en forma 
preventiva 
(proactiva) 
Una ventaja 
competitiva 
Una ventaja competitiva 
y la condición para 
permanecer en el 
negocio 
Énfasis Uniformidad 
del producto 
Uniformidad del 
producto con 
reducción de la 
inspección 
Todas las etapas 
desde el diseño 
hasta las ventas, y 
la contribución de 
todos los grupos 
funcionales, 
Necesidades del 
cliente y el mercado 
Enfoque en el cliente y 
en el mercado, 
reducción de defectos a 
un nivel de 3.4 DPMO y 
reducción del tiempo del 
ciclo. 
2.3 EVOLUCIÓN E HISTORIA DE LA CALIDAD 
 
45 
especialmente 
diseñadores para 
prevenir fallas 
 
Métodos Estándares y 
mediciones 
Herramientas y 
metodologías 
estadísticas 
Programas y 
sistemas 
Planeación 
estratégica, 
establecimiento de 
metas y movilización 
de la organización 
para lograr mejora 
continua. Un amplio 
menú de 
Herramientas 
Planeación y gestión 
estratégica, la mejora 
continua del sistema 
como parte de las 
responsabilidades del 
área directiva. Un 
amplio menú de 
metodologías y 
estrategias. 
Papel de los 
profesionales 
de la calidad 
Inspeccionar, 
contar y 
clasificar 
Encontrar 
problemas y 
aplicación de 
métodos 
estadísticos 
Medición y 
planeación de la 
calidad, y diseño de 
programas 
Establecimiento de 
metas, educación y 
entrenamiento, 
asesoría a otros 
departamentos y 
diseño de 
programas 
Detección de 
oportunidades de 
mejora, entrenamiento y 
educación, facilitador de 
la mejora, diseño de 
programas de acción 
 
46 
Quién tiene la 
responsabilidad 
por la calidad 
Departamento 
de inspección 
Departamento de 
manufactura e 
ingeniería 
Todos los 
departamentos, pero 
la alta dirección sólo 
se involucra 
periféricamente en 
diseñar, planear y 
ejecutar las políticas 
de calidad 
Toda la 
organización, con la 
alta dirección 
ejerciendo un fuerte 
liderazgo 
Toda la organización, 
principalmente la gente 
que tiene puestos de 
mando. La alta dirección 
encabeza el esfuerzo de 
todos 
Orientación y 
enfoque 
Inspeccionar 
la calidad del 
producto 
terminado 
Controlar la 
calidad 
Construir la calidad Dirigir la calidad Orientación directa y 
total al cliente, al 
mercado y a mejorar el 
desempeño de los 
procesos. 
 
2 
2.4 MEJORA CONTINUA 
 
La clave del éxito en una organización está en la mejora continua de sus procesos 
productivos, no se puede conformar con hacer las cosas bien, siempre existe una 
posibilidad de mejorar. 
 
La mejora continua consiste en la creación de un sistema organizado para conseguir 
cambios continuos en todas las actividades de la empresa que den lugar a un aumento 
de la calidad total de ésta. 
 
Existen dos tipos de mejoras: la mejora continua y la innovación: 
 
 La innovación es una mejora de carácter radical que es implantada por la 
dirección y que consiste en hacer grandes inversiones en nuevas máquinas y 
tecnologías. 
 La mejora continua es liderada por la dirección y consigue pequeñas mejoras 
continuas con la implicación de todo el equipo humano de la organización 
 
La palabra Kaizen, según su creador Masaaki Imai, tiene su raíz en dos términos 
japoneses: Kai = “cambio” y Zen = “para mejorar”. Habitualmente este término se 
traduce comomejoramiento continuo. 
 
El Kaizen se basa en la formación de equipos de trabajo y en una buena Ingeniería 
Industrial con el fin de mejorar de forma continua los procesos productivos. 
 
La tendencia de las empresas occidentales ha sido siempre la de invertir en grandes 
recursos e innovación tecnológica, mientras que la filosofía japonesa Kaizen ha 
apostado más por la introducción de pequeñas modificaciones para conseguir formas 
más eficaces de trabajar. 
 
 
3 
Este sistema considera a los fallos cometidos como oportunidades de mejora y fue 
realmente el que hizo que las empresas japonesas aumentaran la calidad de sus 
productos con una producción flexible, una mejor eficiencia y un gran ahorro de costos. 
 
Kaizen tiene como objetivo fundamental eliminar todos los obstáculos que impidan el 
uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. 
Para lograr lo anterior Onho identificó los siete tipos de desperdicios o mudas, los 
cuales son cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al 
producto. 
 
 Sobreproducción 
 Esperas 
 Transportación 
 Sobreprocesamiento 
 Inventarios 
 Movimientos 
 Retrabajo 
 
Para poder eliminar las mudas Kaizen se basa en siete herramientas: 
 
1. Producción Justo a Tiempo: producir en la medida y condiciones requeridas por 
los clientes y consumidores. 
2. Gestión de la Calidad Total. 
3. Mantenimiento Productivo Total y SMED: contribuye a la disponibilidad de las 
maquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción. El SMED 
reduce el tiempo de preparación o cambio de herramientas haciendo más fluido 
el traspaso de los insumos y productos en proceso. 
 
4 
4. Círculos de Calidad. 
5. Sistema de sugerencias para motivar al personal. 
 
6. Despliegue de políticas. 
7. Sistema de costos para reducción de desperdicios. 
 
 
 
TIPO DE DESPERDICIO 
(MUDA) 
SÍNTOMAS POSBLES CAUSAS IDEAS Y HERRAMIENTAS 
Sobreproducción: 
Producir mucho o más 
pronto de lo que 
necesita el cliente 
Producción de muchas partes 
y/o se producen con mucha 
anticipación. 
Acumulación incontrolada de 
partes. 
Tiempo del ciclo extenso. 
Tiempo de entrega pobres. 
Mucho tiempo para adoptar el 
proceso para que produzca 
otro modelo o parte. 
Gran tamaño de lotes. 
Pobre programación de la 
producción o actividades. 
Desbalance en el flujo de 
materiales. 
Justo a tiempo 
SMED 
Reducción de tiempo de 
preparación, sincronización de 
procesos para hacer sólo lo 
necesario. 
Esperas: 
Tiempo desperdiciado 
de máquinas o 
personas 
Trabajadores en espera de 
materiales, información o 
maquinaria disponible. 
Operadores parados y viendo 
a las máquinas producir. 
Grandes retrasos en la 
producción. 
Tiempos de ciclo extensos. 
Tamaño de lote grande. 
Mala calidad o malos tiempos 
de entrega de los proveedores. 
Deficiente programa de 
mantenimiento. 
Pobre programación. 
Eliminar actividades 
innecesarias, sincronizar 
flujos, balancear cargas de 
trabajo, trabajador flexible y 
con multihabilidades, 
organizar el proceso en forma 
de Kanban. 
Transportación: 
Movimientos 
innecesarios de 
materiales y personas 
Mucho manejo y movimiento 
de partes. 
Daños excesivos por manejo. 
Largas distancias recorridas 
por las partes en el proceso. 
Tiempos de ciclo extensos. 
Procesos secuenciales que 
están separados físicamente. 
Pobre distribución de planta. 
Inventarios altos. 
Misma pieza en diferentes 
lugares. 
Procesamiento en flujo 
continuo, sistemas Kanban y 
distribución de planta para 
hacer innecesario el 
manejo/transporte. 
Sobreprocesamiento: 
Esfuerzos que no son 
requeridos por los 
Ejecución de procesos no 
requeridos por el cliente. 
Autorizaciones y aprobaciones 
redundantes. 
Diseño del proceso y el 
producto. 
Especificaciones vagas de los 
clientes. 
Simplificar proceso y eliminar 
actividades y operaciones que 
no agregan valor. 
 
5 
clientes y que no 
agregan valor. 
Costos directos muy altos. Pruebas excesivas. 
Procedimientos o políticas 
inadecuados. 
Inventarios: 
Mayor cantidad e 
partes que el mínimo 
requerido para atender 
los pedidos. 
Inventarios obsoletos. 
Problemas de flujo de efectivo. 
Tiempos de ciclo extensos. 
Incumplimiento en plazos de 
entrega. 
Muchos retrabajos cuando hay 
problemas de calidad. 
Sobreproducción. 
Pobres pronósticos o mala 
programación. 
Niveles altos para los 
inventarios mínimos. 
Políticas de compras. 
Proveedores no confiables. 
Tamaño grande de lotes. 
Acortar tiempos de 
preparacióny respuesta, 
organizar el proceso en forma 
Kanban, Justo a Tiempo. 
 
Movimientos: 
Movimientos 
innecesarios de 
personas y materiales 
dentro de un proceso. 
Búsqueda de herramientas o 
partes. 
Excesivos desplazamientos de 
os operadores. 
Doble manejo de partes. 
Baja productividad 
Pobre distribución de las 
celdas de trabajo, herramientas 
y materiales. 
Falta de controles visuales. 
Pobre diseño del proceso. 
Organización de celdas de 
trabajo, procesamiento en 
flujo continuo, administración 
visual. 
Retrabajo: 
Repetición o corrección 
de un proceso. 
Procesos dedicados al 
retrabajo. 
Altas tasas de defectos. 
Departamentos de calidad o 
inspección muy grandes. 
Mala calidad de materiales. 
Maquinas en malas 
condiciones. 
Procesos no capaces e 
inestables. 
Poca capacitación. 
Especificaciones vagas del 
cliente. 
Control estadístico de 
procesos, mejora de 
procesos, desarrollo de 
proveedores. 
 
 
 
6 
2.5 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 
 
Un Sistema de Gestión de la Calidad es la estructura organizativa, las 
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para 
llevar a cabo la gestión de la calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en 
una empresa y afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del 
consumidor hasta el servicio postventa. 
 
Los sistemas de calidad varían de unas empresas a otras, pues están claramente 
influenciados por las prácticas específicas de cada organización. 
 
La implantación de sistemas de calidad ha adquirido una gran importancia, hasta el 
punto de que la implantación y certificación de un sistema de calidad se ha convertido 
en sinónimo de seguridad para todas las partes relacionadas con la empresa. 
 
Los objetivos clave que debe perseguir todo sistema de calidad son: 
 
 Obtener, mantener y buscar una mejora continua de los productos o servicios 
en relación con los requisitos de la calidad. 
 Mejorar la calidad de sus propias operaciones, para satisfacer de forma 
continua todas las necesidades de los clientes y también de otros agentes 
interesados. 
 Dar confianza a la dirección y a los empleados en que los requisitos de la calidad 
se están cumpliendo y manteniendo, y que esto repercute en una mejora de la 
calidad. 
 Brindar confianza a clientes y demás interesados en que los requisitos para la 
calidad están siendo alcanzados en el producto o servicio entregado. 
 
 
7 
La implantación de un sistema de calidad implica una serie de beneficios para la 
empresa que lo lleva a cabo. 
 
 Mayor nivel de calidad del producto o servicio. 
 Disminución de rechazos y optimización del mantenimiento 
 Reducción de costos. 
 Mayor participación e integración del personal de la empresa. 
 Mayor satisfacción de los clientes. 
 Mejora de la imagen corporativa de la organización. 
 Mejora de la competitividad. 
 Garantía de supervivencia en el mercado. 
 
Estos beneficios para la empresa se exponen más claramente a través de la reacción 
en cadena de Deming, en la figura 9, que se demuestra que, aunque establecer un 
Sistema de Calidad inicialmente puede resultar caro, a la larga las empresas que 
apuestan por la calidad recuperan la inversión e incrementan los beneficios poraumento de la productividad. 
 
 
8 
2.5.1 ELEMENTOS Ó PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 
 
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija 
y controle en forma sistemática y transparente. 
 
Se han identificado ocho principios de gestión de calidad que pueden ser utilizados por 
la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el 
desempeño. 
 
1. Enfoque al cliente 
2. Liderazgo 
3. Participación del personal 
4. Enfoque basado en procesos 
5. Enfoque de sistemas para la gestión 
6. Mejora continua 
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 
 
Enfoque al cliente 
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las 
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes 
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. 
 
Liderazgo 
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos 
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a 
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 
 
 
9 
Participación del personal 
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total 
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la 
organización. 
 
Enfoque basado en procesos 
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los 
recursos relacionados se gestionan como un proceso. 
Enfoque de sistema para la gestión 
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, 
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización, en el logro de los objetivos. 
 
Mejora continua 
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser el objetivo 
permanente de ésta. 
 
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 
 
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación 
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. 
 
2.6 CALIDAD TOTAL 
 
La Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema 
de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las 
empresas. 
 
 
10 
El término de Calidad Total se originó en Japón, definiendo a la calidad en función del 
cliente y parte precisamente de las necesidades y expectativas de éste para después 
satisfacerlas y superarlas. 
 
Se dice que la calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de 
la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas 
de la organización. 
 
Para lograr la Calidad Total se siguen los siguientes principios: 
 
 La calidad es la clave para lograr la competitividad. 
 La calidad la determina el cliente. 
 El proceso de producción está en toda la organización. 
 La calidad de productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos. 
 El proveedor es parte del proceso. 
 Son indispensables las cadenas proveedor – clientes internos. 
 La calidad es lograda por las personas y para las personas. 
 Establecer la mentalidad cero defectos. 
 La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento 
continuo. 
 Es imprescindible la participación de todos, crear una consciencia colectiva. 
 La calidad requiere de una nueva cultura. 
 
 
 
11 
2.7 CULTURA DE CALIDAD 
 
La Cultura de la Calidad es el resultado de un proceso que involucra un cambio 
constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado del proceso se observa en 
la Gerencia General, en los trabajadores de la empresa, en los socios estratégicos, en 
los productos, en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los productos 
de la empresa. 
 
Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad total se enfocan hacia la 
satisfacción completa del consumidor, ya sea éste interno o externo, como su principal 
prioridad. En estas organizaciones cada uno actúa como si fuera un propietario. 
 
El camino hacia el éxito son las mejoras continuas, la autoevaluación, la superación 
profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe. 
 
En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan culpables, cada error se 
considera como una oportunidad para el mejoramiento continuo. Cada trabajador se 
responsabiliza por los hechos y se busca la forma de solucionar los problemas y 
errores conjuntamente. 
 
Una organización que está trabajando con la Filosofía de la Calidad Total, planifica a 
largo plazo, considera los errores como una gran oportunidad para el aprendizaje, y 
hace uso constante del benchmarking para compararse con las empresas líderes. Con 
esto logra conocer el comportamiento de los líderes mundiales, facilitando la 
planificación de metas razonables para alcanzar los niveles más altos de eficiencia. 
 
En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son importantes; sin 
embargo, los resultados a mediano y a largo plazo causados por el proceso de 
mejoramiento continuo, son de mayor interés para la organización, porque así se 
garantiza una atención constante a los retos. 
 
12 
 
La Cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial para enfrentar la 
integración regional y la apertura de fronteras. 
 
Humberto Cantú define a la Cultura de Calidad como “…El conjunto de valores y 
hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y 
herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización 
para afrontar los retos que se le presenten, en el cumplimiento de la misión de la 
organización…” 
 
La puesta en práctica de un plan de cultura de calidad en la empresa no es fácil; se 
requiere personal altamente comprometido con la empresa, con los valores a implantar 
y altamente capacitados en el trato de personal. Además es muy costosa y requiere 
de la participación activa de por parte de la administración de todos los niveles; y 
además; esta tiende a disminuir con el paso del tiempo por falta de disciplina de los 
empleados. 
 
Sin embargo a pesar de las dificultades es necesario hacer un esfuerzo para 
implantarla, ya que la competencia global obliga a que los empleados, además de 
hacer bien el trabajo, tengan ciertas características orientadas a la calidad de trabajo 
y de vida, lo cual es buscado por las empresas que pregonan la calidad mundial. 
 
 
 
 
13 
 
 
En la actualidad la función de auditoría ya no sólo es importante en el ámbito contable 
y financiero, también se ha encontrado su aplicación en el área de calidad, así como 
otros campos de la industria. Es necesario que dichas auditorias sean ejecutadas por 
personal entrenado y calificado para ese fin, que posea un conocimiento y habilidad, 
basados en experiencias previas que le permitan desarrollarse de una manera 
profesional como Auditor de Calidad. 
 
Antes que nada debemos definir Auditoría como: “Proceso sistemático, independiente 
y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de 
determinar la extensión en que se cumplen los criterios de establecidos.” 
 
3.1 CONCEPTO DE AUDITORÍA DE LA CALIDAD 
 
Es importante resaltar que las auditorías son una herramienta para la mejora, además 
de ser útiles para determinar no conformidades, desviaciones y oportunidades de 
mejora, permitiendo a la organización desarrollarse y continuar mejorando. 
 
Una auditoría es un examen metódico e independiente que se realiza para deter-minar 
si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposicionespreviamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se llevan a cabo 
eficazmente y que son adecuadas para alcanzar los objetivos. 
 
3.- Auditorías 
 
14 
La Norma define el uso de las auditorías como forma para determinar el grado en que 
se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Estos resultados 
sirven para identificar oportunidades de mejora. 
 
3.2 CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS 
 
La clasificación de las auditorias se puede realizar siguiendo varios criterios. 
 
Por su tipo: 
 
 Primera parte: Internas, se realizan por o en nombre de la organización, para 
fines internos y pueden constituir la base para la auto declaración de 
conformidad de una organización. 
 
 Segunda parte: Externas, realizadas por clientes o en su orden terceras partes. 
Se llevan a cabo por las partes que tienen un interés en la organización. 
 
 Tercera parte: Por organizaciones independientes Externas. Tales 
organizaciones proporcionan la certificación o el registro de conformidad con 
requisitos como los de las normas ISO-9000 o TS 16949. 
 
 
Por su objetivo: 
 
 Auditoría de producto: Considerando el producto terminado para saber si 
cumple o no con ciertos requerimientos y la documentación pertinente. 
 
 Auditoría de procesos: Examen de procesos tanto industriales como de 
servicios. Evalúan la efectividad y el grado de cumplimiento con los controles 
que fueron establecidos para garantizar la continua capacidad del proceso. 
 
15 
 
o Elementos: instructivos de operación, ayudas visuales, escantillones de 
medición, cartas de control, capacitación especializada a operadores. 
 
 Auditoría de sistemas: Examen independiente del sistema de gestión de la 
calidad con el objetivo de comprobar la capacidad de cumplimiento con respecto 
a especificaciones establecidas, así como detectar oportunidades de mejora. 
Determinan si las políticas generales y los procedimientos se aplican en la 
práctica y qué tan efectivo es el Sistema de Administración de la Calidad 
implantado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
Auditoría de Sistema Auditoría de Proceso 
Cumplimiento con requerimientos a 
nivel documental 
Cumplimiento a nivel operativo 
Apego a procedimientos Apego a instructivos 
Control de documentos Control de proceso 
Medios para recopilar evidencia: 
entrevista y revisión documental, 
principalmente 
Medios para recopilar evidencia: 
observaciones principalmente 
 
3.3 OBJETIVOS LA AUDITORÍA DE CALIDAD: 
 
 Recabar datos e información sobre el sistema de gestión de la calidad o parte 
de él para comprobar la conformidad o no conformidad de los elementos del 
sistema con los requisitos especificados. 
 Determinar la correcta documentación e implantación del sistema de gestión de 
la calidad. 
 Verificar que todos los departamentos y niveles de la organización sigan los 
procesos y procedimientos establecidos. 
 Identificar desviaciones y no conformidades. 
 Verificar la resolución de las desviaciones, no conformidades y quejas de los 
clientes. 
 Cumplir con lo previsto en la planificación de la calidad y mejora continua. 
 Proporcionar información para la mejora continua. 
 Detectar necesidades de capacitación. 
 
Es importante señalar que las auditorías no buscan solamente detectar desviaciones 
o culpables, también buscan soluciones y mejoras. 
 
17 
 
Las auditorías internas no son espontáneas para afectar a quienes no estén realizando 
bien algún procedimiento o no esté capacitado, éstas se establecen en un plan para 
poder a lo largo del año revisar distintos puntos dentro de la organización y conseguir 
la calidad deseada. 
 
Este plan debe incluir: 
 
1. Fecha 
2. Propuesta horaria 
3. Objetivos 
4. Alcance de la auditoría 
5. Personas responsables a entrevistar 
6. Documentos requeridos para lectura previa 
7. Personas responsables a entrevistar 
8. Descripción de actividades y duración prevista 
9. Requisitos de confidencialidad 
 
 
3.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS AUDITORÍAS 
 
 Debe ser independiente del que realiza la actividad que se audite 
 
Una auditoría debe realizarla una persona que no sea responsable directa de la 
producción del área que se audita. La información obtenida en una auditoría tiene que 
ser objetiva e imparcial. «Las auditorías de la calidad se llevan a cabo por personas 
que no tengan responsabilidad directa en áreas que se desee auditar, pero trabajando 
preferentemente con la cooperación del personal de esas áreas. Las auditorías 
 
18 
externas de segunda y de tercera parte siempre tienen que seguir esta regla; sin 
embargo, en una auditoría de primera parte, los empleados versados en el uso de las 
auditorías de la calidad pueden realizar mini autoevaluaciones periódicas dentro de su 
propia unidad organizativa para confirmar el cumplimiento de los requisitos de los 
contratos, normas, reglamentos, políticas, procesos e instrucciones de trabajo. 
 
¿Quién mejor que las personas versadas en los principios y técnicas auditoras y que 
están implicadas en la planificación, implantación, ejecución y seguimiento del proceso 
a diario para que pueda sacar a la luz las no conformidades o deficiencias del sistema? 
 
 Debe haber criterios de medida 
 
Los criterios de medida establecen las normas frente a las que el auditor está 
auditando, y en qué grado se manifiesta su cumplimiento. Esto se hace recogiendo 
datos durante la auditoría. Hay dos métodos fundamentales para recoger datos —de 
atributos y de variables— y los auditores deben distinguir la diferencia entre ellos. La 
recogida de datos de atributos utiliza un sistema de acep-table/no aceptable o pasa/no 
pasa. La recogida de datos de variables utiliza medidas reales de los artículos que se 
evalúan. Los datos de variables dan información más precisa y se pueden utilizar para 
el análisis de las tendencias de los procesos. Puede exigir más tiempo y la utilización 
de medidas más meticulosas. 
 
 Personal competente 
 
El personal auditor tiene que estar formado y cualificado en el arte y la ciencia de las 
auditorías de la calidad. La cualificación requiere una mezcla de formación y 
experiencia. Los programas formativos deben establecerse, documentarse y revisarse 
periódicamente. 
 
 
 
 
19 
 Rentabilidad 
 
El programa de auditorías debe ser rentable y debe hacer hincapié en la prevención 
de problemas antes de que aparezcan, para reducir los costos innecesarios. Suele ser 
útil incorporar las funciones de las auditorías de la calidad a un sistema de costos de 
la calidad. 
 
Los componentes de tal sistema son: 
 
 Costos de prevención: son los costos de todas las actividades diseñadas 
específicamente para evitar la mala calidad en productos o servicios. El costo 
de las auditorías de segunda y de tercera partes deben ser clasificadas como 
costos de prevención. 
 Costos de evaluación: son los costos correspondientes a la evaluación o 
auditoría de productos o servicios para asegurar la conformidad con normas de 
la calidad y requisitos del comportamiento. Las auditorías internas de primera 
parte pueden ser clasificadas bien como costos de prevención o de evaluación, 
según su uso y finalidad. 
 Costos de fallos internos: son los costos de los fallos que tienen lugar antes del 
envío o entrega del producto o servicio al cliente. 
 Costos de fallos externos: son los costos de los fallos que tienen lugar después 
de la entrega o envío del producto o servicio al cliente, y que normalmente son 
detectados por el mismo. 
 
3.5 UTILIDAD DE LAS AUDITORIAS 
 
Las auditorías deben utilizarse para colaborar en los esfuerzos por mejorar 
continuamente la calidad, tanto interna como externamente. No se deben utilizar para 
aceptar un producto cuando quizá no se conozcan las capacidades de los procesos; 
 
20 
ni se deben usar para poner a una empresa como un mal ejemplo.