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UNIVERSIDAD NACIONAL 
AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 Posgrado en Ciencias de la Administración 
 
 
“Aplicación de la metodología Lean 6 Sigma para 
mejorar la eficiencia y efectividad de un proceso 
productivo (turbo cargador) en una empresa del 
sector automotriz: Caso BOCAR” 
 
TESIS 
 
Que para optar por el grado de: 
Maestro en Administración Industrial 
 
PRESENTA: 
 
EDUARDO HIDALGO CABALLERO 
 
DIRECTOR: M. EN F. LUIS TELMO BERNÁRDEZ ALONSO 
 
CIUDAD DE MÉXICO, SEPTIEMBRE 
 2018 
Margarita
Texto escrito a máquina
Posgrado en Ciencias de la Administración 
Margarita
Texto escrito a máquina
Margarita
Texto escrito a máquina
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). 
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objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para 
fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo 
mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
1 
“Aplicación de la metodología Lean 6 Sigma para 
mejorar la eficiencia y efectividad de un proceso 
productivo (turbo cargador) en una empresa del 
sector automotriz: Caso BOCAR” 
 
 
Jurado asignado: 
 
Presidente: M. en F. Luis Telmo Bernárdez Alonso 
Secretario: M.A.I. Alejandro Garcia Vera 
Vocal: M.A.I. Marcos Enríquez Rodriguez 
Vocal Suplente: M.A.I. Luis Miguel Muñoz Hernandez 
Vocal Suplente: I.Q. Francisco Nieto Colín 
 
 
Lugar donde se realizó la Tesis: 
 
Grupo BOCAR, en la Ciudad de México. 
 
 
Director de la Tesis: 
M. en F. Luis Telmo Bernárdez Alonso 
 
__________________________________ 
Firma 
 
 
 
2 
Agradecimientos 
 
A mis padres en general por los valores que me han inculcado y 
por haberme dado una excelente educación. 
A mi padre por su recomendación en continuar con los estudios 
de posgrado y por sus consejos sobre la vida. 
A mi madre por el amor incondicional y su apoyo en todo 
momento. 
A mi hermano que siempre me ha inspirado por su inteligencia y 
dedicación en lo que se propone, le dedico este trabajo para 
demostrarle que por algo somos hermanos y que juntos hemos 
logrado cumplir nuestras metas profesionales. 
A mis amigos por brindarme una vida llena de aprendizajes, 
experiencias y sobre todo felicidad. 
A mis compañeros del trabajo que han colaborado con varias de 
las actividades de este trabajo que sin su apoyo no habría logrado 
tales resultados. 
Al Ingeniero Francisco Bernal por confiar en mí y dejarme ser 
parte de esta gran empresa. Por su apoyo y facilidades que me 
fueron otorgadas para llevar a cabo el proyecto. 
Al Ingeniero Román Franco por formar parte de mi crecimiento 
profesional sobre todo cuando recién ingrese al programa de 
Ingeniero en Entrenamiento en la empresa BOCAR. 
A mi ex Jefe Heinz Martín por darme la oportunidad de crecer 
profesionalmente en Manufactura, por sus consejos y 
experiencias, pero más por su amistad. 
 
3 
Le agradezco la confianza, apoyo y dedicación de tiempo a mi 
Director de Tesis: Luis Telmo Bernárdez Alonso. Por haber 
compartido conmigo sus conocimientos y sobre todo su amistad. 
Por su paciencia y confianza para lograr terminar este trabajo. 
A mis sinodales por haber dedicado tiempo en leer este trabajo e 
indicarme sus observaciones y comentarios para mejorarlo. Por 
sus aportaciones, conocimientos y experiencias que me brindaron 
a lo largo de la Maestría. 
Nuevamente agradezco a la Universidad Nacional Autónoma de 
México por dejarme estar nuevamente en sus instalaciones para 
estudiar el posgrado y seguir aprendiendo de la experiencia del 
cuerpo académico de esta gran casa de estudios. Por disfrutar de 
otras actividades extracurriculares deportivas y culturales. 
A mi esposa Marina Núñez por haberme apoyado en las buenas y 
en las malas y ser comprensiva. Por su amor y haberme tenido la 
paciencia necesaria sobre todo por el tiempo en que no la apoyé 
en otras labores debido al tiempo dedicado a la Maestría. 
A todos aquellos que no he mencionado que han contribuido con 
sus experiencias, conocimientos, consejos y me han encaminado 
a lograr mis metas profesionales y de la vida. 
Finalmente, este trabajo se lo dedico con todo mi amor y cariño a 
mi hija Eva Elena por haber llegado a nuestras vidas y llenarme 
de felicidad. 
 
 
 
 
 
 
4 
Contenido 
I. Introducción ............................................................................................................................... 6 
II. Marco referencial de la empresa ............................................................................................ 9 
2.1 Historia BOCAR .................................................................................................................. 10 
2.2 Ubicación geográfica ......................................................................................................... 12 
2.3 Productos .......................................................................................................................... 13 
2.4 Misión ................................................................................................................................ 13 
2.5 Visión ................................................................................................................................. 14 
2.6 Valores y creencias ............................................................................................................ 14 
2.7 Política de Calidad ............................................................................................................. 15 
2.8 Política de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiental ..................................................... 15 
2.9 Indicadores clave ............................................................................................................... 16 
2.10 Organigrama ...................................................................................................................... 17 
2.11 Descripción del proceso productivo .................................................................................. 18 
III. Presentación y descripción del caso práctico ................................................................ 20 
3.1 Problemática actual........................................................................................................... 21 
3.2 Variables del proyecto....................................................................................................... 22 
IV. Fundamento metodológico................................................................................................ 24 
4.1 Justificación ....................................................................................................................... 24 
4.2 Objetivo general ................................................................................................................ 25 
4.3 Objetivos específicos ......................................................................................................... 25 
4.4 Alcance .............................................................................................................................. 25 
4.5 Premisas ............................................................................................................................ 25 
V. Marco Conceptual .................................................................................................................. 27 
5.1 Conceptos básicos de producción .....................................................................................27 
5.1.1 Producción y productividad ............................................................................................. 27 
5.1.2 Costos de producción ....................................................................................................... 28 
5.2 Metodología 6 Sigma ........................................................................................................ 30 
5.2.1 Definición de Seis Sigma ................................................................................................... 30 
5.2.2 Beneficios del 6 Sigma ...................................................................................................... 31 
5.2.3 Conceptos clave en proyectos 6 Sigma ............................................................................ 33 
5.2.2 Enfoque del 6 Sigma ......................................................................................................... 43 
5.2.4 Roles y responsabilidades ................................................................................................ 44 
 
5 
5.2.5 Herramientas para 6 Sigma .............................................................................................. 47 
5.2.6 Proceso DMAIC ................................................................................................................. 58 
5.3 Metodología Manufactura Esbelta ................................................................................... 62 
5.3.1 Manufactura esbelta ................................................................................................. 62 
5.3.2 Beneficios (Dennis, 2007) .......................................................................................... 62 
5.3.3 La Casa Lean .............................................................................................................. 63 
5.3.4 Conceptos Lean ......................................................................................................... 64 
5.3.5 Herramientas esenciales de la Manufactura Esbelta ................................................ 66 
5.3.6 Las 4 estrategias clave para la implementación Lean (Wilson, 2010) ...................... 73 
VI. Propuesta de mejora .......................................................................................................... 75 
6.1 DMAIC de Lean 6 Sigma .......................................................................................................... 75 
6.1.1 Etapa de Definición .......................................................................................................... 80 
6.1.2 Etapa de Medición ........................................................................................................... 84 
6.1.3 Etapa de Análisis............................................................................................................... 90 
6.1.4 Etapa de Mejora ............................................................................................................... 99 
6.1.5 Etapa de Control ............................................................................................................. 105 
VII. Resultados ......................................................................................................................... 109 
a) Scrap Compresor LH ............................................................................................................ 109 
b) Scrap Compresor RH ........................................................................................................... 110 
c) Nivel Sigma alcanzado ......................................................................................................... 112 
d) Ahorro por costos de mala calidad ..................................................................................... 112 
e) Eficiencia y eficacia global de la máquina B05 .................................................................... 113 
f) Tiempo muerto por mantenimiento correctivo de la B05 .................................................. 115 
g) Tiempo muerto por pérdida de Takt en la B05 ................................................................... 115 
VIII. Conclusiones ..................................................................................................................... 116 
IX. Bibliografía ......................................................................................................................... 119 
 
 
 6 
I. Introducción 
 
 
La industria automotriz representa un indicador de referencia del desarrollo 
industrial de un país y juega un papel importante como propulsor para el progreso 
de otros sectores de alto valor agregado. Es por ello que diversos países tienen 
como principal objetivo el fortalecimiento de esta industria. 
 
En México, la industria automotriz se ha consolidado como un elemento estratégico 
para el desarrollo del país y en la generación de empleo, y ha estado en continuo 
crecimiento debido a las ventajas competitivas del país como: mano de obra 
calificada y competitiva, una posición geográfica estratégica, tratados de libre 
comercio y un acceso preferencial a nuevos mercados. 
 
Desde el 2008 hasta el 2015 la industria automotriz en México ha aumentado su 
participación tanto en el PIB nacional como en el PIB manufacturero, Para el cierre 
del 2015, este sector representó el 3.1% del PIB nacional y el 18.3% de la 
producción manufacturera según datos publicados por la INEGI y la Asociación 
Mexicana de la Industria Automotriz, A.C. (AMIA).1 
 
 
 
 
 
Gráfica 1 Participación Automotriz en PIB Manufacturero 
 
 
1 Ver (Solís Sánchez, 2016), «Futuro y Retos de la Industria Automotriz en México,» 
1
2
.0
%
9
.6
%
1
2
.8
% 1
4
.1
% 1
5
.3
%
1
5
.9
% 1
7
.1
% 1
8
.3
%
2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5
 
7 
Acorde al censo económico realizado por la INEGI en el 2014, aproximadamente 
unas 730 mil personas trabajan en las armadoras y ensambladoras establecidas en 
el país, lo cual representa un 14.4 % del empleo manufacturero. 
 
En 2014, México fue el 4to exportador mundial, siendo Estados Unidos su principal 
destino con un total de participación del 26.1% de sus importaciones de 
automóviles.2 (BANCOMEXT, 2015) 
 
En 2015, México fue el séptimo productor más grande de automóviles, camiones, 
partes y componentes a nivel mundial.3 
 
La manufactura en México ha crecido gracias a que se ha establecido un clúster 
automotriz en las diferentes regiones del país, donde los sectores automotriz y de 
autopartes ha sido impulsada por la presencia de las ensambladoras de vehículos 
más importantes como lo son: General Motors, Ford, Chrysler, Volkswagen, Nissan, 
Honda, BMW, Toyota, Volvo, Mercedes-Benz y otras recientemente inauguradas o 
por iniciar operaciones como lo es Audi y Kia Motors. 
 
 
 
Ilustración 1 Distribución de las plantas armadoras (Millán, s.f.) 
 
La mayoría de las empresas armadoras en México cuentan con empresas de 
autopartes que se localizan alrededor de sus plantas de vehículos para cumplir con 
las exigencias de proveeduría y tiempos de entrega, acorde con el modelo de 
producción Justo a Tiempo (Just in time). 
 
 
2 Ver (BANCOMEXT, 2015), Sector: Automotriz. Dirección de Estudios Económicos 
3 Ver (Solís Sánchez, 2016), «Futuro y Retos de la Industria Automotriz en México» 
 
8 
En México existen alrededor de 600 unidades económicas de la industria de 
autopartes nivel 1 (Tier 1) que hacen cumplir con los requerimientos de los 
fabricantes de equipo original. A su vez, más de 1000 unidades económicas de esta 
industria son nivel 2 y 3.4 
 
En la actualidad los proveedores Tier 1 son capaces de diseñar, integrar, sub-
ensamblar y entregar sistemas de módulos (de dirección, de aire acondicionado, 
entre otros) para montarse en los vehículos. 
 
Los proveedoresTier 2 producen o diseñan sistemas que se encuentran 
estandarizados a nivel mundial para usarse en diferentes plataformas, mientras los 
proveedores Tier 3 surten materia prima a los Tier 2 y producen componentes para 
un tipo de vehículo en específico o sus derivaciones. 
 
Acorde a un estudio realizado por el Organismo del Gobierno Federal, ProMéxico, 
el clúster nacional relacionado con la industria automotriz y de autopartes de 
vehículos ligeros se encuentra distribuido en 14 estados del país destacando a Baja 
California, Sonora, Chihuahua, Coahuila, San Luis Potosí, Puebla, Aguascalientes, 
Guanajuato, Estado de México, Morelos y Nuevo León en los que se realizan 
actividades como: fundición, troquelado, mecanizado, ensamble, blindaje, inyección 
a presión (die casting), moldeo por inyección (plásticos) y estampado de los 
vehículos y motores.5 
 
Algunas de las empresas más importantes de autopartes establecidas en México 
son: Bosch, Nemak, Magna, Johnson Controls, TRW Automotive, Autoliv, Rassini, 
Metalsa y Grupo BOCAR. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 Ver (Albin, 2016), Evolución y Perspectivas del Sector Automotriz 
5 Ver (Tovar, 2015), Los clústeres industriales de México 
 9 
II. Marco referencial de la empresa 
 
 
El Grupo BOCAR es una empresa de capital mexicano, con más de 6,000 
empleados, con 10 instalaciones de producción en México y oficinas de desarrollo 
en México, EU, Alemania y Japón. 
 
Grupo BOCAR cuenta con tres divisiones de negocio estratégico, las cuales sirven 
principalmente a la industria automotriz internacional, estas son: BOCAR S.A de 
C.V., AUMA S.A de C.V., y PLASTIC TEC S.A de C.V. 
 
El enfoque de BOCAR es la manufactura de 
partes de aluminio de alta calidad y precisión, 
así como ensambles complejos para 
aplicaciones automotrices. Para ello se cuenta 
líneas de producción con centros de maquinado 
CNC, probadoras de fuga y módulos de 
ensamble. 
 
 
 
Para AUMA el fin es desarrollar y producir 
piezas de fundición de aluminio por presión, así 
como fundición de aluminio por gravedad. 
Algunas aplicaciones son: motores de vehículos, 
componentes de transmisión y componentes 
estructurales. Esta división también se ocupa de 
ensambles complejos y pruebas funcionales 
cuando es necesario. 
 
 
PLASTIC TEC se enfoca en el desarrollo y 
producción de piezas de plástico moldeadas por 
inyección para motores, cajuelas, exteriores e 
interiores de vehículos. Destaca la inyección 
multi-componente, moldeo de películas de 
polímeros (in-mold film coating), moldeo por 
inserción textil (textile insert molding), pintura 
interior y moldeo asistido por gas.6 
 
 
 
 
 
 
 
6 Ver (BOCAR Group, 2015), "Curso de Inducción" 
Ilustración 2 Nave de maquinado 
Ilustración 3 Nave de fundición 
Ilustración 4 Nave de Inyección 
 10 
2.1 Historia BOCAR 
 
En 1958 se instalan equipos alemanes especializados en torneado de precisión. 
 
AFISA fue el primer nombre de la compañía que inició con la fabricación de bombas 
de gasolina y carburadores bajo diferentes licencias como son: pierburg, carter y 
solex para surtir a Volkswagen, MOPAR y FORD. 
 
 
 
Ilustración 5 Centro de torneado 
 
Ilustración 6 Maquinado de pieza de carburador 
 
 
En 1967 nace AUMA, S.A de C.V., cuyo nombre se refiere a autopartes maquinadas, 
y se dedicó a la fabricación de piezas troqueladas y fundición a presión. 
Paralelamente se consolida una sociedad que conlleva al surgimiento de BOCAR, 
S.A de C.V. (Bombas y Carburadores).7 
 
En mayo de 1971 se plantea el inicio de KOSBA, S.A de C.V., nombre que se 
compone de los apellidos de dos de sus principales accionistas, el Sr. Leopold 
Kostal y el Sr. Federico Baur. Esta empresa se dedicó a la inyección de plástico, así 
como componentes: eléctricos, switches y de volante, pero a partir de 1988 sólo se 
dedicó a la fabricación de componentes para autos. 
 
En 1975 se realiza la planeación estratégica para la integración de las empresas 
para crear y formalizar el Grupo BOCAR, dentro de su visión es buscar y concretar 
alianzas estratégicas con las principales empresas internacionales líderes en la 
producción y manufactura de autopartes. 
 
En 1976, se contaba con 3 plantas: una en la Ciudad de México (dedicada a la 
manufactura en aluminio) y dos en Lerma, Estado de México (una de manufactura 
en aluminio y otra de manufactura en plástico). 
 
 
7 Ver (BOCAR Group, 2015), "Curso de Inducción" 
 
11 
En 1981 de acuerdo con su planeación estratégica, crea y abre sus puertas a 5 
plantas más: Ciudad de México (manufactura en plástico); Saltillo, Chihuahua, 
Querétaro y Lerma (manufactura en aluminio). 
 
En 1981 se adquieren nuevos clientes como son NISSAN y la globalización permite 
abrir nuevos mercados. 
 
En 1985, se constituye un Centro de Distribución en Manchester, Tennessee, USA. 
En 1987 da apertura a tres oficinas de ventas en las ciudades de: México, Detroit, 
USA y Wolfsburg, Alemania. 
 
En 1990 KOSBA es absorbida por AUMA, una de las empresas hermanas del 
GRUPO BOCAR y su línea de productos sigue siendo la misma. 
 
En 1991 surge Plastic Tec, S.A de C.V. en Lerma Estado de México enfocada a la 
manufactura de partes automotrices de plástico. 
 
En el nuevo milenio se abren nuevas plantas para un mejor posicionamiento 
internacional y se establecen alianzas con las marcas más destacadas en el mundo 
automotriz como Mitsubishi, Bosch, MAGNA, Delphi, TRW, GM, Daimler Chrysler, 
Ford, NISSAN, Toyota, Audi, etc. 
 
En la cultura del Grupo BOCAR se tiene la tradición de trabajo en la búsqueda de 
la innovación aplicando Ingeniería y Calidad con visión al futuro. 
 
 
Ilustración 7 División Plastic Tec (BOCAR Group, 2015) 
 
 
 
 
 12 
2.2 Ubicación geográfica 
 
Actualmente BOCAR Group cuenta con 10 instalaciones de producción en México 
distribuidas estratégicamente. Además, hay presencia y oficinas de representación 
y desarrollo técnico en E.U., Japón, Alemania y México.8 
 
 
Tabla 1 Ubicación y fechas de inauguración (BOCAR Group, 2013) 
 
 
Ilustración 8 Distribución geográfica de las plantas 
 
 
 
8 Ver (BOCAR Group, 2015), Presencia 
BOCAR
México (1967)
PLASTIC TEC
México (1971)
Lerma (1997)
San Luis Potosí (2011)
AUMA
Chihuahua (1984)
Lerma (1991)
Lerma (FUGRA) (1991)
Querétaro (1995)
Saltillo (2004)
San Luis Potosí (2010)
 
13 
2.3 Productos 
 
El enfoque de BOCAR es la manufactura de partes de plástico, aluminio de alta 
calidad y precisión, así como ensambles complejos para aplicaciones automotrices. 
Desarrolla y produce piezas de plástico moldeado por inyección para motores, 
cajuelas, exteriores e interiores de vehículos.9 
 
Como grupo, ofrece a la industria automotriz y otros sectores una sofisticada gama 
de productos y servicios, como un socio de desarrollo así como un proveedor de 
servicio completo capaz de producir series de productos de aluminio, zinc o plástico 
según requerimientos específicos. 
 
 
 
Tapa de punterías Cubierta de transmisión 
 
Cubierta frontal 
 
Cubierta frontal 
 
Múltiple de admisión 
 
 
 
Carcaza 
turbocargador 
 
 
Cubierta VTC 
 
Carcaza alternador Carter de aceite 
 
Carcaza de 
transmisión 
Ilustración 9 Productos de aluminio. Motor, transmisiones y estructurales. 
 
 
2.4 Misión 
 
Grupo BOCAR es un aliado estratégico y confiable en la fabricación de 
componentes y módulos automotrices de alta calidad. Excedemos las expectativas 
de nuestros clientes con base en nuestras ventajas tecnológicas, colaboradores 
altamente calificados y competencia en desarrollo e ingeniería.10 
 
 
 
9 Ver (BOCAR Group, 2015), División BOCAR 
10 Ver (BOCAR Group, 2015), Curso de Inducción 
 
14 
2.5 Visión 
 
Grupo BOCAR es un líder confiableen Norteamérica para el desarrollo, 
manufactura, producción y venta de componentes y módulos automotrices de alta 
calidad con un crecimiento continuo y rentable. Nuestros colaboradores calificados, 
motivados y leales, son la base de nuestra calidad y excelencia operacional.11 
 
 
2.6 Valores y creencias 
 
La cultura del Grupo BOCAR está formada por un principio, 6 valores y 16 
lineamientos.12 
 
El principio y los valores se describen a continuación: 
 
 Principio DOL: Disciplina, orden y limpieza. Estandarizar prácticas y ejecutar 
disciplinadamente el trabajo en un ambiente ordenado y limpio. 
 
 Puntualidad: cumplir con los compromisos a tiempo y ser confiables. 
 
 Respeto: respetar al personal de todos los niveles sin distinción y respetar 
las leyes, regulaciones y estándares poniendo en primer lugar la seguridad, 
el medio ambiente, la salud y la ergonomía. 
 
 Calidad: buscar la excelencia en todo lo que se hace con la calidad y el 
enfoque en el servicio que satisfaga y anticipe las necesidades y expectativas 
del cliente. Hacer las cosas bien desde la primera vez. 
 
 Cosas simples: realizar las actividades de manera práctica y sin complejidad. 
 
 Mejora continua: esforzarse por ser cada día mejor y una mejor compañía. 
 
 Entusiasmo: tener rapidez de acción, trabajar con entusiasmo y 
determinación para lograr que las cosas sucedan. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 Ibid. 
12 Ibid. 
 
15 
2.7 Política de Calidad 
 
BOCAR además de estar certificado en la norma internacional ISO 9001, cuenta 
con la certificación de ISO/TS 16949:2009, la cual es una especificación técnica 
basada en ISO 9001 y representa un estándar que define los requisitos del sistema 
de calidad para la cadena de suministro de la industria automotriz. Esta 
especificación hace hincapié en la prevención de defectos y la reducción de 
variaciones y desperdicios en la cadena de suministro automotriz.13 
 
Los requisitos de la norma, junto con los requisitos específicos de los clientes, los 
requisitos legales y los requisitos propios de la organización forman el Sistema de 
Gestión de Calidad de Grupo Bocar. 
 
De lo anterior se desprende la Política de Calidad de BOCAR: 
 
“Exceder los requerimientos del cliente a través de la disciplina, 
motivación y entusiasmo de nuestra gente, trabajando con apego a los 
estándares de la organización, participando en la mejora continua y la 
manufactura esbelta”. 
 
 
2.8 Política de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiental 
 
BOCAR cuenta con la certificación en ISO 14001 que es una norma internacional 
de sistemas de gestión ambiental (SGA) que ayuda a su organización a identificar, 
priorizar y gestionar los riesgos ambientales. 
 
“Grupo BOCAR está comprometido a proteger la seguridad, salud de los 
trabajadores, el medio ambiente y la comunidad a través de los requerimientos 
legales aplicables y a otros a los cuales se suscribe. 
 
Nuestro objetivo es prevenir accidentes, impactos negativos, riesgos laborales y 
ambientales utilizando tecnología de vanguardia, capacitando al personal y 
desarrollando actividades de mejora continua para los sistemas, procesos y 
productos”.14 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 Ibid. 
14 Ibid. 
 
16 
2.9 Indicadores clave 
 
La siguiente lista es enunciativa más no limitativa de los indicadores que la empresa 
maneja, siendo los principales indicadores que se utilizaran para el planteamiento 
del caso práctico 
 
a. Costo de Manufactura (%) 
 
Representa la suma de los materiales directos, de la mano de obra directa y de los 
costos indirectos de fabricación sobre la venta neta x 100%. 
 
b. Reclamos totales 
 
Es la suma de los reclamos acumulados. 
 
c. Porcentaje de piezas defectuosas (scrap) 
 
Es la razón del material defectuoso y la producción total. 
 
d. Eficiencia de Maquinado (%) 
 
Es la relación que existe entre la producción real obtenida (tiempo producido) y la 
producción máxima teórica (tiempo planeado) x 100% 
 
e. Eficiencia de mano de obra directa (%) 
 
Es el tiempo de ruta del proceso (tiempo de producción) sobre el tiempo de mano 
de obra teórica x 100% 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
2.10 Organigrama 
 
 
 
GERENCIA DE PLANTA
 
PLANEACIÓN 
ESTRATÉGICA
 
ADMINISTRACIÓN Y 
FINANZAS
 
INGENIERÍA DE PROCESOS
 
CALIDAD
 
COMPRAS
 
PRODUCCIÓN
 
DIRECCIÓN GENERAL
 
VENTAS
 
LOGÍSTICA
 
DESARROLLO TÉCNICO E 
INNOVACIÓN
 
MANTENIMIENTO
 
NUEVOS PROYECTOS E 
INGENIERÍA
 
RECURSOS HUMANOS
 
AUDITORÍA
 
LEGAL
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
2.11 Descripción del proceso productivo 
 
 
El proceso empieza desde la existencia de una orden de producción donde logística 
se encarga de administrar los recursos para entregar al cliente el producto final en 
tiempo y forma. La fabricación de este producto se lleva a cabo varias etapas que a 
continuación se describen: 
 
Recepción de materia prima. Se recibe del proveedor la materia prima requerida y 
se valida que cumple las especificaciones en un área de inspección mediante un 
muestreo. 
 
Almacenamiento. El material certificado por calidad recibo es almacenado acorde al 
sistema FIFO (primeras entradas, primeras salidas). 
 
Surtimiento a producción. El material es trasladado desde el almacén a la línea de 
producción. La cantidad de material surtida dependerá de la que sea necesaria tener 
disponible en la línea antes del siguiente abastecimiento. 
 
Maquinado. Consiste en remover, mediante una herramienta de corte, el material 
excedente de la materia prima (pieza de fundición) para lograr la geometría final y 
el acabado superficial deseado en las dimensiones requeridas. 
 
Se lleva a cabo la transformación de la materia prima en el producto que el cliente 
requiere con la correcta calidad, cantidad y tiempo mediante la utilización de 
tecnología especializada 
 
Ensamble. Consiste en agregar los componentes necesarios a la pieza maquinada. 
Durante el proceso de ensamble se realizan montajes, inspecciones, pruebas 
funcionales, marcaje y separación de los productos malos. 
 
Prueba de hermeticidad. Esta prueba consiste en evaluar que la pieza sea 
hermética bajo ciertos parámetros especificados por el cliente. La finalidad es 
certificar que el producto no presenta fugas que pudieran afectar su funcionalidad. 
El método consiste en inyectar un gas (por lo general aire) o un líquido a la presión 
funcional de la pieza y medir el valor de fuga. 
 
Empaque. Una vez que se obtiene el producto final es necesario protegerlo de 
daños físicos y de contaminación para su transporte, almacenaje y distribución. Esto 
se realiza utilizando cajas o contenedores especificados por el cliente interno o 
externo para el manejo del material hacia la siguiente operación. 
 
Almacén de producto terminado. El producto terminado debe ser guardado en un 
lugar propicio que permita conservarlo en las condiciones óptimas para su 
distribución al cliente. 
 
 
19 
Embarque a cliente. Finalmente, el producto es entregado al cliente acorde a las 
frecuencias de distribución estipuladas. 
 
En los procesos de transformación del producto, que abarca el maquinado, 
ensamble y prueba de hermeticidad, se utilizan dispositivos, herramientas y 
máquinas de alta tecnología para realizar las operaciones automáticas, mientras 
que las operaciones manuales como lo es la carga y descarga del material, 
inspecciones y empaque son realizadas por el personal de producción. 
 
Las actividades manuales se realizan en base a estándares establecidos con la 
finalidad de lograr un flujo óptimo del material. Para ello, se aplican los principios 
operativos y las áreas de soporte facilitan los recursos necesarios. 
 
A través del departamento de Calidad se monitorea los diferentes estándares de 
calidad como materiales, dimensiones y se asegura que los productos cumplan con 
las especificaciones del cliente. Se verifica que el proceso garanticeóptimos 
resultados y se apoya en el desarrollo de nuevos productos para garantizar que las 
áreas productivas cuenten con los medios adecuados para fabricar los productos 
con calidad. 
 
 
 
 
Ilustración 10 Representación gráfica del proceso productivo 
 
20 
III. Presentación y descripción del caso práctico 
 
La necesidad de construir motores más potentes, eficientes y amigables con el 
medio ambiente ha llevado a la industria a desarrollar sistemas turbo cargados. 
 
El turbo cargador es un dispositivo mecánico que incrementa el torque, potencia y 
aceleración. Se le ubica en el múltiple de escape y se distinguen dos principales 
secciones: compresor y turbina. 
 
 
Ilustración 11 Compresor y turbina 
 
El turbo podría definirse como un elemento mecánico cuya función consiste en 
aprovechar la energía que generan los gases de escape al salir para aumentar la 
cantidad de aire fresco que entra en los cilindros, algo que permite incrementar el 
rendimiento, reduciendo a su vez las emisiones contaminantes y ajustando el 
consumo de combustible. 
 
En un sistema turbo cargado, los gases de escape, producto de la combustión, son 
introducidos a la turbina haciendo girar su rotor y el movimiento es transmitido al 
compresor a través de la flecha. Sirviéndose de la velocidad de rotación de la rueda 
del compresor transmitida por la flecha, el aire se introduce axialmente, se acelera 
a gran velocidad y posteriormente se expulsa en dirección radial. Este aire 
comprimido es conducido al inter-enfriador para después ser enviado a la cámara 
de combustión (a una temperatura menor a la del ambiente). 
 
 
21 
 
Ilustración 12 Descripción del proceso de un motor turbo cargado 
 
Las ventajas de un motor turbo cargado es ser más pequeño y menos ruidoso que 
un motor atmosférico de idéntica potencia. 
 
Sin embargo, debido a la complejidad de la geometría del turbo cargador, el 
acabado de esta pieza es un ejemplo de una tarea de mecanizado extremadamente 
exigente para lograr las tolerancias en micras y no afectar el desempeño de la pieza. 
Esto implica la elección adecuada de la máquina, del dispositivo y de las 
herramientas. 
 
 
3.1 Problemática actual 
 
En BOCAR México se realiza el mecanizado del compresor y la prueba de fuga para 
luego empacar y entregar al cliente de Borg Warner quien finalmente ensambla los 
otros componentes para conformar el sistema de turbo alimentación. 
 
Iniciando el año 2016, la pieza del compresor resultó ser uno de los principales 
problemas de la planta por su alto índice de scrap a causa del maquinado. El 
porcentaje de scrap se disparó por arriba del 1% cuando el objetivo de la planta es 
estar debajo del 0.5%. Este índice representa costos de mala calidad por retrabajos 
y reprocesos para recuperar la producción y cumplir con el requerimiento del cliente 
en tiempo y forma. 
 
Estos reprocesos abarcan desde la fundición del material defectuoso, para volver a 
utilizar el aluminio en la producción de nuevos lotes de materia prima, hasta pasar 
por el proceso de maquinado, prueba de fuga y empaque final. Esto implica ocupar 
tiempo extra de la maquinaria y el personal involucrado en la cadena de suministro. 
 
Por lo tanto, los indicadores afectados en la planta de BOCAR para los procesos de 
maquinado y ensamble son el índice de scrap, la eficiencia de maquinado, la 
eficiencia de la mano de obra directa y el porcentaje de los costos de manufactura. 
 
 
22 
El costo de estos reprocesos es: 
 
Costo de mano de obra 
x hora 
El costo que representa el esfuerzo de 
una persona para la elaboración del 
producto 
$6.50 USD 
Costos variables + fijos 
x hora 
Los costos referentes a la materia 
prima y renta de la maquinaria 
$45.50 USD 
Costo scrap x pieza El costo referente al desperdicio de 
una pieza del compresor 
$6.0 USD 
 
 
 
3.2 Variables del proyecto 
 
En el proceso de maquinado del compresor interviene la materia prima de fundición, 
la sujeción de la pieza, la maquinaria y las herramientas. 
 
El personal operativo sólo es responsable de seguir sus instrucciones de trabajo 
que implican cargar piezas a la máquina y descargar las piezas ya maquinadas. 
Estas últimas las debe inspeccionar acorde a los criterios de aceptación y calidad 
establecidos con el cliente y dar a las piezas el visto bueno para el siguiente 
proceso: prueba de fuga y empaque. 
 
La medición de la pieza se realiza acorde a la frecuencia establecida y con los 
medios indicados en el plan de control el cual es un documento vivo que describe 
de forma escrita y resumida los sistemas o herramientas de control usados en cada 
punto de inspección de la pieza para garantizar que se cumplan los estándares de 
calidad y así minimizar la variación del producto y el proceso. 
 
Por lo tanto, el área de producción es el encargado de realizar los estándares de 
trabajo y métodos establecidos en la fabricación del producto para lograr una 
producción eficiente y segura. 
 
Si durante la producción del producto se requiere ajustar el proceso, los 
supervisores de producción se apoyan de sus técnicos especializados en ajuste de 
maquinado y ensamble o de los ingenieros de manufactura para un mayor análisis. 
 
De lo anterior, en la siguiente tabla se indican las variables independientes que 
influyen en el proceso de maquinado del compresor housing. 
 
 
 
 
 
23 
Variable Descripción 
Herramental 
La geometría de la herramienta debe ser la 
adecuada para lograr un corte efectivo de la 
superficie en las tolerancias indicadas de la pieza. 
 
Además, el material de la herramienta influirá en el 
acabado de la pieza y en el tiempo de mecanizado. 
 
Sujeción de la pieza 
La fuerza con la que se sujeta la pieza dependerá 
de los valores de presión hidráulica del dispositivo 
y del comportamiento de los componentes de 
sujeción 
 
Parámetros de maquinado 
Los valores de velocidad y avance de la 
herramienta influyen en el acabado de la pieza y 
en la vida útil de las mismas 
 
Maquinaria 
Aquí influye la rigidez de la maquinaria, la 
repetibilidad de posicionamiento, el crecimiento de 
los ejes con la temperatura, el runout del husillo, el 
mantenimiento, etc. 
 
Materia prima 
El stock de material debe ser el adecuado para no 
dejar manchas de fundición o afectar los esfuerzos 
de corte. Además el dimensional de la pieza como 
casting influye en los ajustes del proceso. 
Método de trabajo 
 
El no ejecutar las actividades de acuerdo a los 
estándares establecidos dará hincapié a la 
presencia de problemas de calidad en la pieza 
como golpes o rayones o a una baja eficiencia de 
la producción. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
IV. Fundamento metodológico 
 
 
4.1 Justificación 
 
En la actualidad, para ser más competitivos, es necesario ofrecer a los clientes 
productos de calidad al mejor precio y en el momento preciso que lo requieran. Por 
ello, las empresas han optado por modelos de gestión que les permitan mejorar su 
velocidad de respuesta y reducir sus costos. 
 
La aplicación de la metodología Lean (esbelta) desarrolla una cultura hacia una 
organización más eficiente con el fin de remover los desperdicios, actividades que 
no agregan valor al proceso, y así mejorar el servicio de entrega y los costes. 
 
Después de eliminar los desperdicios, lo únicos pasos que quedan son aquellos que 
se requiere para producir un producto o servicio que de valor para el cliente. 
 
Por otra parte, la metodología Seis Sigma se enfoca en la mejora de la Calidad de 
los procesos o productos que utiliza datos y análisis estadísticos para identificar y 
corregir problemas o áreas de oportunidad. 
 
El conjunto de las herramientas Lean ofrecen formas de simplificar los procesos al 
reducir los desperdicios mientras que las de las herramientas de 6 Sigma se enfocan 
en la reducción de los defectos mediante un análisis de la causa raíz. 
 
El uso de las herramientas y concepto de ambas metodologías permite incrementar 
la eficiencia y efectividad de un proceso al reducirlas actividades de valor no 
agregado y el número de defectos o scrap. 
 
Lean Six Sigma es utilizado por las organizaciones, principalmente del tipo 
manufacturero, para incrementar los ingresos, reducir los costos, mejorar la 
eficiencia y desarrollar equipos y gente efectiva. 
 
Por lo tanto, se ha propuesto el uso de la metodología Lean Six Sigma para reducir 
el scrap del Compresor RH-LH y para mejorar la eficiencia del proceso con la 
consecuencia inmediata de la reducción de los costos de mala calidad como 
reclamos, tiempo extra, retrabajos, costos por sorteos, fletes extraordinarios, scrap, 
etc. 
 
BOCAR ha aceptado el uso de esta metodología dado las ventajas planteadas. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
4.2 Objetivo general 
 
Mejorar la efectividad y eficiencia en el proceso de maquinado del Compresor RH y 
LH con número de parte 53031015254/53031015253. 
 
 
4.3 Objetivos específicos 
 
 Mejorar flujo del proceso y eliminar desperdicios al aplicar las herramientas 
de manufactura esbelta. 
 
 Reducción del porcentaje de material defectuoso al solucionar el problema 
mediante un análisis de la causa raíz con ayuda de las herramientas de Seis 
Sigma. 
 
 Documentar las acciones implementadas en ambas metodologías y generar 
estándares. 
 
 
4.4 Alcance 
 
Reducir el scrap al 0.5% con una desviación estándar del 0.1% para estar dentro 
del indicador (definido por la Gerencia) en un lapso de seis meses. 
 
Los procesos que abarca son: recibo de material, maquinado, lavado, prueba de 
fuga y empaque. 
 
 
4.5 Premisas 
 
 
 La rigidez de la maquina influye en la capacidad de amortiguamiento de las 
vibraciones durante el maquinado. 
 
 Una falla mecánica o un pobre mantenimiento de los ejes de la máquina 
ocasiona problemas de maquinado como: vibraciones y variación del proceso 
al no ser precisa. 
 
 La variación de la fundición entre cavidades ocasiona ajustes al proceso. 
 
 El manejo de material entre procesos puede generar defectos en la pieza 
como golpes, rayones, etc. 
 
 El alto índice de scrap ocasiona altos costes de producción. 
 
 
26 
 Los ajustes al proceso generan scrap. 
 
 El fluido de corte se utiliza para reducir el elevado calor generado en la 
operación de mecanizado y retirar eficientemente la viruta. 
 
 Las elevadas temperaturas de corte generan problemas en el acabado 
superficial de la pieza mecanizada y un desgaste acelerado de la herramienta. 
 
 Las fuerzas de corte durante el proceso de mecanizado son el resultado del 
material de la pieza a mecanizar, del material de la herramienta y de los 
parámetros de corte utilizados. 
 
 La pieza es sujetada para restringir su movimiento durante el maquinado de 
la pieza. 
 
 Una mal sujeción de la pieza ocasiona vibraciones durante el maquinado. 
 
 Mediante la reducción de operaciones que no agregan valor y la aplicación 
de programas de mantenimiento a la maquinaría es posible optimizar el 
proceso productivo mejorando la calidad, costo y el cumplimiento de los 
programas de producción. 
 
 Las herramientas de Seis Sigma permiten identificar la causa raíz del 
problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 27 
V. Marco Conceptual 
 
5.1 Conceptos básicos de producción 
 
 
5.1.1 Producción y productividad 
 
La actividad fundamental que realiza toda empresa es la producción que consiste 
en la creación de bienes y servicios mediante la transformación de los insumos 
(recursos). 
 
Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más productivos seremos y 
mayor será el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionemos. 
 
El factor de productividad permite conocer la eficiencia en la producción al indicar la 
relación existente entre las unidades producidas y los recursos utilizados. 
 
La productividad de un solo factor mide la relación unitaria entre las unidades 
producidas y un solo insumo empleado, siendo el más común la mano de obra 
(horas-trabajo).15 
 
 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎
 
 
 
La productividad de factor total incluye todos los insumos o entradas empleadas: 
capital, mano de obra, material, energía. Su cálculo queda de la siguiente forma: 
 
 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 + 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠
 
 
 
Por lo tanto, la productividad depende de las siguientes variables: 
 
a) Mano de obra. Su desempeño depende de que tan saludable, motivada y 
capacitada sea la fuerza de trabajo. 
 
b) Material. Son todos los componentes y materia prima empleados para 
fabricar el producto final. 
 
 
 
15 Ver (Heizer, 2014), “Operations Management”, p.13-17 
 
28 
c) Capital. Se refiere a la adquisición de activos como maquinaria que se espera 
sean productivos por un largo periodo para recuperar la inversión. Sin 
embargo, como el costo del capital se ve afectado por la inflación y los 
impuestos, se requiere una utilización efectiva del mismo y un ajuste de los 
planes de inversión. 
 
d) Administración. El administrador es responsable de asegurar de que la mano 
de obra y el capital se usen de manera eficiente y efectiva, por lo que se 
requiere el uso idóneo de la tecnología y la aplicación del conocimiento 
idóneo. 
 
e) Otros. Todos aquellos no mencionados pero que influyen en la productividad 
como el mantenimiento de la maquinaria que incluye las refacciones 
empleadas, la mano de obra y el costo de no producir por tener el equipo sin 
usar. 
 
 
5.1.2 Costos de producción 
 
Dado que uno de los propósitos de las empresas es maximizar las utilidades resulta 
importante conocer sus elementos. Uno de ellos son los ingresos que están 
determinados por el precio de venta del producto. Y por otra parte están los costos 
de producción que representan los gastos realizados en la adquisición de los 
insumos o entradas (madera, plástico, trabajadores, máquinas, etc.) para la 
producción de un bien o servicio.16 
 
La ganancia total de una empresa depende de la relación entre los costos de 
producción y el ingreso total. 
 
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 
 
Los costos de producción son las operaciones realizadas para la transformación de 
un bien o la producción de un servicio, está integrado por los siguientes factores: 
materia prima, mano de obra, y los gastos indirectos. 
 
Los costos de producción o costos totales de una empresa se agrupan en dos 
categorías: costos fijos y costos variables. 17 
 
 
 
 
 
 
 
16 Ver (Mankiw, 2012), “Principles of Economics”, p.247 
17 Ver (Méndez), “Teoría de la producción y costos” 
 
29 
a) Costos fijos 
 
Son aquellos que no varían con la cantidad de unidades producidas. Ejemplo: 
 
 Mantenimiento y reparación: son gastos que se realizan con cierta 
periodicidad. 
 
 Depreciación: es el cargo fijo que se realiza por el desgaste de la maquinaria 
y equipo o por su obsolescencia. 
 Administrativos: sueldos y salarios de empleados administrativos, personal 
directivo, personal de limpieza, vigilancia, pago de renta del inmueble, pago 
de servicios y de prestaciones al personal, etc. 
 
 Gastos de investigación y desarrollo: aquellos cuya finalidad es mejorar el 
servicio, producto o proceso. 
 
 Financieros: representa el pago de intereses. 
 
 Arrendamiento 
 
Sin embargo, los costos fijos pueden incrementar si la empresa decide aumentar su 
capacidad productiva. 
 
b) Costos variables 
 
Son los costos que son directamente proporcionales al volumen de producción, 
distribución y ventas. Estos incluyen: 
 
 Materia prima: en cuanto a su precio y costos de transporte 
 
 Mano de obra directa: obreros y técnicos directamente involucrados en el 
proceso productivo. 
 
 Comisiones sobre ventas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30 
5.2 Metodología6 Sigma 
 
 
5.2.1 Definición de Seis Sigma 
 
Seis Sigma (Six Sigma) es una metodología estructurada y organizada cuyo 
enfoque es la reducción de los defectos y la variabilidad de los procesos de la 
organización mediante la participación de especialistas, la aplicación del método 
científico y el uso de herramientas estadísticas con la finalidad de alcanzar los 
objetivos estratégicos.18 
 
Es una metodología de negocio definida para aumentar la satisfacción del cliente y 
la rentabilidad mediante la racionalización de las operaciones, la mejora de la 
calidad y la eliminación de defectos en todos los procesos de la organización. 
 
Mediante la metodología Seis Sigma, las organizaciones pueden mantener una 
meta estricta, elaborar estrategias, mejorar las métricas del proceso y alcanzar los 
objetivos definidos. 
 
Seis Sigma es una metodología basada en datos y toma de decisiones que se utiliza 
para identificar la causa raíz del problema y calcular el rendimiento del proceso 
utilizando su propia unidad conocida como Sigma. 
 
Six Sigma ayuda a la Alta Dirección a crear una visión para proporcionar un 
ambiente libre de defectos a la organización. 
 
El establecimiento de los objetivos, son basados en los requisitos del cliente y no 
en consideraciones internas. 
 
El significado de Seis Sigma es conseguir 3.4 defectos por millón de oportunidades 
(DPMO), es decir, entregar servicios o productos con un 99.9997% libres de 
defectos o errores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 Ver (Evans, 2017), “Six Sigma Reveleaded”, p.10-11 
 
31 
5.2.2 Beneficios del 6 Sigma 
 
Seis Sigma es utilizado por las organizaciones para: 
 
a) Mejorar el desempeño financiero y la rentabilidad 
 
Cuando se desecha un producto por su mala manufactura se desperdician todos los 
costos implicados en su fabricación y por lo tanto hay un impacto financiero. A su 
vez, los retrabajos o la repetición de una tarea implica el uso de recursos humanos, 
materiales y tiempo que terminan siendo costos asociados a las fallas de la calidad. 
 
Estos costos son mejor conocidos como costos de mala calidad. 
 
Los costos de mala calidad representan entre un 20 y 30% del valor de las ventas. 
Una compañía típica que opera en un nivel 3 Sigma dedica cerca del 30% de sus 
ganancias para corregir los problemas como lo son el scrap, los retrabajos o 
reprocesos, etc. los cuales incrementan los costos operacionales. 
 
En una compañía Seis Sigma los costos de mala calidad solo representan 1% de 
las ventas aproximadamente.19 
 
Por lo tanto, el beneficio inmediato de una compañía Seis Sigma es la reducción de 
costos asociados con la no calidad (fallas internas) y los costos referentes a las 
inspecciones, auditorías y pruebas de calidad para la detección de defectos dado 
que se enfoca en invertir en actividades preventivas como la planificación de la 
calidad, el control estadístico del proceso, etc. 
 
 
b) Centrarse en los clientes y ser sensible a ellos 
 
El concepto tradicional del trabajo es aquel que se enfoca en el producto, el cual 
está bien hecho si se cumplió con el estándar, con la instrucción o manual para 
fabricarlo. En este caso, el producto es empujado de la compañía al cliente sin 
importar si queda satisfecho. Ello es porque se considera que el cliente desconoce 
lo que realmente quiere y no comprende la complejidad del producto. 
 
Esta mentalidad se ve reflejada también internamente cuando los trabajadores 
creen que deben hacer solo lo que se especifica en la descripción de su puesto o 
cuando muestran una actitud de: “eso no es mi trabajo”. 
 
El problema con el enfoque al producto (product-out) es su lenta respuesta a los 
cambios en el mercado y en los requerimientos del cliente.20 
 
 
19 Ver (Buthmann), “Cost of Quality” 
20 Ver (Knowles, 2011), “Six Sigma”, p.17-19 
 
32 
El enfoque al mercado (market-in) dice que el trabajo está bien hecho cuando el 
cliente queda satisfecho. Esta forma de trabajar permite un sistema con mayor 
capacidad de respuesta que se concentra en los requisitos del cliente. Los clientes 
pueden no ser expertos sobre la parte técnica, pero saben lo que quieren para la 
funcionalidad del producto. 
 
La iniciativa Seis Sigma intenta desplegar la voz del cliente a través del proceso de 
la organización de tal forma que existe retroalimentación del mismo para ajustar el 
proceso o producto y cumplir con los requerimientos especificados. 
 
 
c) Mejorar el producto y el desempeño del servicio 
 
Es claro que la reducción de defectos ayuda a minimizar la probabilidad de que, un 
producto malo, no sea detectado y llegue hasta el cliente final. Sin embargo, la 
iniciativa Seis Sigma va más allá al buscar la reducción de la variación del producto 
o servicio. 
 
El pensamiento tradicional es que cualquier producto que esté dentro de los límites 
de tolerancia es bueno. Sin embargo, cualquier desviación del valor nominal implica 
una afectación al desempeño del producto lo cual causara una insatisfacción relativa 
del cliente.21 
 
Por lo que, para el Seis Sigma, estar dentro de especificación no es suficiente, sino 
que se debe estar en el objetivo con la mínima variación. 
 
 
d) Contribuir al aprendizaje organizacional 
 
Seis Sigma tiene el potencial para contribuir al aprendizaje de la organización a 
través de un ciclo (Dixon,1994) donde las experiencias generan conocimiento que 
se integran dentro de un contexto organizacional las cuales se interpretan y analizan 
para aplicar mejoras ante una situación similar.22 
 
El impacto de este aprendizaje genera beneficios en la organización como: 
 
 Ser competitivo e innovador 
 Responder mejor a las presiones externas 
 Tener el conocimiento para enlazar mejor los recursos a las necesidades del 
cliente 
 Mejorar la calidad de las salidas en todos los niveles 
 Mejorar la imagen de la corporación al estar más orientado a las personas 
 Aumentar el ritmo del cambio dentro de la organización. 
 
21 Ver (Knowles, 2011), “Six Sigma”, p.19-21 
22 Ver (Knowles, 2011), “Six Sigma”, p.22-23 
 
33 
5.2.3 Conceptos clave en proyectos 6 Sigma 
 
a) Satisfacción del cliente 
 
La satisfacción del cliente se puede explicar mediante la siguiente función: 
 
Resultados – Expectativas = Valor 
 
Cuando los resultados igualan las expectativas, el valor para el cliente es cero. En 
este momento la satisfacción es el mínimo absoluto esperado, que su logro hace 
poco o nada para mejorar rendimiento de la empresa en términos de retención del 
cliente, o rentabilidad.23 
 
Por lo tanto, exceder las expectativas del cliente es la meta. De esta forma, cuando 
el cliente ve valor en nuestro producto nos elegirá sobre otros. 
 
 
b) Parámetros críticos para la calidad (critical to quality CTQ) 
 
Son atributos o características de calidad de un producto o servicio que es 
importante para el cliente. Para conocer los CTQ, se tiene que conocer la voz del 
cliente interno o externo (VOC) lo que significa conocer sus expectativas. Algunos 
ejemplos de CTQ son: 
 Entrega a tiempo 
 Mantenimiento 
 Durabilidad 
 Confiabilidad y seguridad 
 
 
c) Costos de calidad (COQ) 
 
Los costos de calidad no representan el precio de crear un producto o servicio de 
calidad. Es el costo de realizar un producto o servicio con mala calidad o no 
realizarlo bien desde la primera vez.24 Estos costos se clasifican en 4 dimensiones: 
 
 Prevención: son los costos asociados a las actividades diseñadas para 
prevenir que un producto o servicio de mala calidad pase a la siguiente etapa 
del proceso. 
 
 Evaluación: son los costos que ocurren por la necesidad de tener un control 
de los productos o servicios para asegurar, en todas las etapas, un nivel de 
calidad aceptable acorde a los estándares y requerimientos del cliente.23 Ver (Knowles, 2011), “Six Sigma”, p.40 
24 Ver (Buthmann), “Cost of Quality” 
 
34 
 Fallas internas (cliente interno): Son el resultado de los productos o servicios 
no conformes con respecto a los requerimientos o necesidades del cliente 
interno en alguna etapa del proceso o de la cadena de suministro. 
 
 Falas externas (cliente final): Surgen cuando un producto o servicio no 
conforme es entregado al cliente o usuario final. 
 
 
Costos asociados a 
Prevención Detección Fallas internas Fallas externas 
 Planificación 
de la calidad 
 Control 
estadístico del 
proceso 
 Entrenamiento 
de calidad y 
desarrollo del 
personal 
 Control del 
proceso. 
 Selección y 
evaluación de 
proveedores. 
 
 Calidad recibo 
 Inspecciones 
en proceso 
 Pruebas 
 Auditorías de 
calidad del 
producto. 
 Mantenimiento 
de los medios 
de control 
 Desperdicios 
 Retrabajos 
 Inspección al 
100% 
 Análisis de 
fallas. 
 Administración 
de los 
sistemas de 
retrabajo 
 Papeleo de 
rechazo 
 Garantías 
 Retirada del 
producto 
 Reclamos – 
devoluciones 
 Descuentos 
 Inspecciones 
externas 
 Pérdida de 
confianza con 
el cliente. 
 Concesiones 
 
Tabla 2 Costos de calidad, tipos y ejemplos (Knowles, 2011) 
 
d) Defecto 
 
Es cualquier parte de un producto o servicio que no cumple las especificaciones o 
requerimientos del cliente, le provoca insatisfacción o no cumple con los requisitos 
funcionales o físicos. 
 
Es el incumplimiento de las expectativas del cliente interno o externo para la calidad 
del producto o servicio. 
 
Para el caso de la industria de autopartes de aluminio los defectos se suelen dividir 
en dos secciones: causa inyección o causa maquinado y ensamble los cuales se 
enlistan a continuación: 
 
35 
 
 
Esta lista es enunciativa, pero no limitativa, dado que pueden existir otros elementos 
en las diversas industrias que tendrían que ser considerados, entre otros. 
 
 
Ilustración 13 Defecto: maquinado con escalón 
 
 
 
 
 
•Maquinado incompleto
•Dimensiones fuera de especificación
•Maquinado desplazado
•Con vibraciones
•Maquinado con escalón
•Mal maquinada por mala colocación
•Rayadas
•Golpeadas
•Mal ensambladas
•Pieza de ajuste
Defectos causa maquinado
•Arrastre 
•Incrustación
•Chuecas
•Enfriamiento
•Falta de material
•Fractura
•Laminación
•Porosidad
•Rechupe
•Exceso de material
Defectos causa inyección
 36 
e) Conceptos básicos de estadística 
 
Pensamiento probabilístico vs determinístico 
 
La forma en que se entiende y se le da sentido a la variación afecta las decisiones 
que se toman. 
 
Existen dos modelos de pensamiento: el determinístico y el probabilístico. 
 
El determinístico se refiere a la certeza de la ocurrencia de un evento. Esto significa 
que la probabilidad de que ocurra es 0 o 100%, lo que implica la no existencia de la 
incertidumbre y el riesgo. Este tipo de pensamiento es parte de la cultura de una 
sociedad para evitar el caos y permitir se lleven a cabo las actividades diarias, como 
ejemplo están los horarios establecidos de los medios de transporte y las reglas de 
tránsito. 
 
El otro tipo de pensamiento, el probabilístico, considera la incertidumbre como parte 
de su filosofía. La ocurrencia de sucesos tiene un carácter probabilístico. Por 
ejemplo, la previsión del clima no necesariamente es 100% segura de que suceda. 
Por lo tanto, esto significa aceptar que para ciertos eventos o resultados existe cierta 
incertidumbre de su ocurrencia. 
 
Aunque por una parte se tiene la certeza de que un atleta olímpico no siempre 
ganará una prueba, aun en las organizaciones asumen que los sistemas de 
inspección siempre rechazarán los productos defectuosos y aceptarán los 
productos de calidad. 
 
El pensamiento probabilístico permite tomar decisiones más efectivas al cuantificar 
la probabilidad de éxito o fracaso, el riesgo y la fiabilidad. 25 El pensamiento 
determinístico conduce a respuestas inapropiadas al no lograr predecir la realidad 
adecuadamente. 
 
Distribución probabilística 
 
Al hacer uso de la probabilidad, se realizan declaraciones sobre las posibilidades 
de que se produzcan determinados resultados acorde a un supuesto modelo. Una 
distribución probabilística es un modelo del comportamiento de un proceso que sirve 
para estimar los resultados a largo plazo. Este modelo permite tomar decisiones 
sobre si el proceso puede cumplir con las especificaciones solicitadas. 
 
Existen diferentes tipos de distribuciones, pero las más utilizadas en Seis Sigma 
son: Normal, Binomial y de Poisson. 
 
 
 
25 Ver (Knowles, 2011), “Six Sigma”, p.71-72 
 37 
Estadística descriptiva 
 
La estadística descriptiva es un método de análisis estadístico sobre los datos 
numéricos que proporciona información sobre qué tan centrado está el proceso, 
cuál es su variación y si su dispersión tiene un comportamiento normal considerado 
para su distribución. 
 
Las áreas de interés son: 
 
 Medidas de tendencia central 
 
Una medida de tendencia central o de localización central es un valor único que 
describe un conjunto de datos al localizar la posición central dentro de ese conjunto. 
Estas medidas son: la media, mediana y moda. 
 
 Medidas de dispersión 
 
Las medidas de dispersión sirven para saber qué tanta variación presenta el 
proceso. Estas medidas son la varianza y la desviación estándar. 
 
f) Prueba de hipótesis 
 
Una pregunta clave en los procesos de mejora es: ¿Algo ha cambiado? Este tipo de 
pregunta se tiende a realizar ya sea para saber si la mejora implementada a un 
proceso ha sido exitosa, o si un proceso empeora. 
 
Una forma específica de la prueba de hipótesis tiene que ver con la correlación, 
donde se trata de comprender si la variación de una medida está relacionada con la 
variación de otra. Por ejemplo, si se requiere saber si un cambio en el avance de la 
herramienta de corte en un proceso de maquinado de aluminio resulta en un cambio 
del acabado de la superficie maquinada de la pieza. 
 
La prueba de hipótesis se refiere al proceso de utilizar el análisis estadístico para 
determinar si las diferencias observadas entre dos o más muestras se deben al azar 
(como se indica en la hipótesis nula) o a las verdaderas diferencias en las muestras 
(como se indica en la hipótesis alternativa). 
 
Ho = Hipótesis nula - No hay diferencia estadísticamente significativa entre los dos 
grupos. 
 
Ha = Hipótesis alternativa - Existe una diferencia estadísticamente significativa entre 
los dos grupos.26 
 
 
 
26 Ver (International Six Sigma Institute™, 2017), “Six Sigma Revealed”, p.99-100 
 
38 
g) Variación 
 
La variación es una diferencia observada o medida en los resultados obtenidos de 
un evento que se supone produce la misma salida al ser realizado bajo las mismas 
condiciones. 
 
La variación es parte de la vida y la encontramos en todo, por ejemplo: cuando 
tomamos la misma ruta para ir al trabajo o a la escuela no necesariamente haremos 
el mismo tiempo para llegar. Otro ejemplo sería que un kilo de tomate no siempre 
contendrá la misma cantidad de tomates dado que éstos varían en tamaño y peso. 
 
En otras palabras, la variación es una desviación de lo que se espera, es el grado 
para el cual una parte, producto, servicio o suceso difiere de todos los demás 
pertenecientes a la misma clase o categoría. 
 
Sin embargo, para que un producto o servicio sea funcional y que el cliente quede 
satisfecho solo se puede tolerar una cierta cantidad de variación. Por lo tanto, es 
necesario controlar la variación dentro de ciertos límites con la finalidad de predecir 
el resultado. 
 
Toda variación es causada por algo. Por lo tanto, para controlarla es necesario 
entender que es lo que la está produciendo. Existen dos tipos de causas: las 
comunes y las especiales. 
 
Las causas comunes son aquellas inherentes al proceso que tienen un efecto 
constante,consistente y previsible y cuya fluctuación se encuentra alrededor del 
promedio de los datos. Y por su naturaleza solo es posible reducirlas, no eliminarlas. 
Algunos ejemplos serían: la variación de un proceso por el cambio de la temperatura 
ambiente, el desgaste de las llantas, tiempo de respuesta de una computadora, etc. 
 
Aquellas variaciones inusuales y no cuantificables son debidas a las causas 
especiales, las cuáles suelen ser esporádicas. Éstas son el resultado de un evento 
no aleatorio que conduce a un cambio inesperado en la salida del proceso. No 
forman parte normal del proceso y los efectos son intermitentes e impredecibles. Si 
hay causas especiales de variación, la salida del proceso no es estable en el tiempo 
y no es predecible. Por lo general se relacionan con algún defecto en el sistema o 
método. Sin embargo, este error se puede corregir haciendo cambios en un 
determinado método, componente o proceso. Ejemplos de este tipo de causas son: 
un accidente en la carretera camino al trabajo, fallas de energía eléctrica, averías 
de maquinaría, etc. 
 
 
 
 
 
 
39 
h) Desviación estándar 
 
La desviación estándar es la medida de dispersión más común, que indica qué tan 
dispersos están los datos con respecto a la media. Mientras mayor sea la desviación 
estándar, mayor será la dispersión de los datos. 
 
La letra griega Sigma (σ) es el símbolo utilizado para hacer referencia a la 
desviación estándar. 
 
La sigma es utilizada como parámetro para medir la variación entre la media del 
proceso y los límites aceptables del proceso, de tal forma que, a mayor número de 
desviaciones estándar, menor será la probabilidad de que el proceso se desempeñe 
más allá de los límites permisibles y ocasione un error. 
 
Un proceso 6 Sigma significa que su variación es de 6 desviaciones estándar entre 
la media del proceso y los límites inferior y superior de especificación del cliente 
(LSL y USL) 
 
 
Gráfica 2: Representación gráfica de un proceso 6 Sigma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
i) Distribución normal 
 
Para poder hacer conclusiones a partir de la información obtenida es necesario 
analizarla. Para ello se pueden utilizar diferentes representaciones gráficas 
estadísticas, pero para entender el comportamiento del problema y estimar un 
resultado futuro en base a un modelo se utiliza una distribución probabilística. 
 
La distribución apropiada puede ser asignada en base a la comprensión del proceso 
siendo estudiado en conjunto con el tipo de datos que están siendo reunidos y la 
dispersión o la forma de la distribución. 
 
En Seis Sigma se utiliza la distribución normal estándar la cual es muy útil para 
medir el rendimiento del proceso a largo plazo. 
 
Esta distribución se caracteriza por ser simétrica alrededor de la media (curva en 
forma de campana) y por lo tanto está definida por dos parámetros: la media y la 
desviación estándar. 
 
El pico de la curva normal es una indicación del promedio, que es el centro de la 
variación del proceso. 
 
El área bajo la curva normal es igual a 1. 
 
Algunas ocasiones el comportamiento del proceso es naturalmente normal pero en 
otras ocasiones es necesario realizar una transformación matemática sobre los 
datos. 
 
Ilustración 14 Distribución normal y rendimiento según nivel sigma 
 
Esta distribución se utiliza con frecuencia para estimar la proporción del proceso 
que se llevará a cabo dentro de los límites de especificación. 
 
 
41 
j) Niveles Sigma y Defectos por millón de oportunidades (DPMO) 
 
De acuerdo a la distribución normal estándar, un proceso seis sigma producirá solo 
0.002 defectos por millón de oportunidades. Sin embargo, los niveles seis sigma 
son calculados usando un desplazamiento natural de 1.5 σ para la media del 
proceso. Esto es una tolerancia para el comportamiento natural del proceso que es 
comúnmente utilizado 
 
Para saber qué nivel sigma es el proceso, se calcula el DPMO y se localiza en la 
tabla anexa. 
 
Nivel Sigma % Defectivo DPMO (defectos por 
millón de oportunidades) 
1 69.8% 697,672 
2 30.9% 308,770 
3 6.7% 66,810 
4 0.62% 6,210 
5 0.023% 233 
6 0.00034% 3.4 
7 0.0000019% 0.019 
Tabla 3 Escala Sigma (Gygi, DeCarlo, & Williams, 2005) 
Para calcular el DPMO se utiliza la siguiente fórmula: 
 
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1,000,000 =
𝐷
𝑂 ∗ 𝑈
∗ 1,000,000 
 
D= Número total de defectos observados 
O= Oportunidad de defectos por unidad 
U= Número total de unidades inspeccionadas 
 
Un nivel Sigma diferente implica un diferente porcentaje de error del proceso que 
puede ir desde un nivel de 1 Sigma con 68.27% de confiabilidad hasta un 6 Sigma 
con el 99.99997% de confiabilidad. 
 
Por lo tanto, como métrica, Seis Sigma representa una manera de medir el 
desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de 
especificación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
k) Capacidad del proceso 
 
Un proceso que opera solo bajo causas comunes de variación se dice que está en 
control estadístico mientras un proceso donde las causas especiales se presentan 
se dice que está fuera de control. 
 
La capacidad del proceso es el nivel de rendimiento a largo plazo del proceso 
después de haber sido sometido a control estadístico. Es decir, es la evaluación del 
desempeño del proceso según lo determinado por las causas comunes de variación. 
 
La capacidad del proceso se refiere a la capacidad de producir un producto que 
cumpla consistentemente con las especificaciones y/o las expectativas del cliente. 
 
La determinación de la capacidad del proceso requiere un patrón predecible de 
comportamiento estadísticamente estable donde las causas fortuitas de la variación 
se comparan con las especificaciones de ingeniería. Un proceso capaz es un 
proceso cuya expansión en la curva en forma de campana es más estrecha que los 
límites de especificación. USL es el límite de especificación superior y LSL es el 
límite inferior de especificación. 
 
Antes de evaluar la capacidad del proceso es importante asegurar que es estable. 
De no ser así, la capacidad estará constantemente cambiando debido a efectos 
transitorios de causas especiales y por lo tanto el resultado será incierto. 
 
Considera los 4 procesos con sus límites de especificación mostrados en la imagen 
inferior. 
 
 
 
Ilustración 15 Capacidad de proceso según su centramiento y variación 
 43 
Es claro que la variación del proceso A es más amplia que los límites de 
especificación por lo que está produciendo muchas partes que están por encima y 
por debajo de la especificación; el proceso B está desplazado o descentrado, lo que 
implica que se produzcan piezas que están por debajo del límite de tolerancia; el 
proceso C está produciendo casi todas las partes dentro de la tolerancia 
especificada; y el proceso D está operando dentro de los límites de especificación.27 
 
Dada esta información, es posible actuar sobre el proceso, de lo contrario solo se 
tomarían decisiones en la oscuridad. Por ejemplo, para el caso A es necesario 
reducir la variación del proceso, mientras que para el caso B el proceso debe ser 
centrado a la media de la tolerancia. 
 
Para cuantificar la capacidad de un proceso se utilizan coeficientes que permiten 
comparar el rango de especificaciones con la fluctuación natural del proceso 
 
 
5.2.2 Enfoque del 6 Sigma 
 
El objetivo de la filosofía del Seis Sigma es identificar las causas principales del 
problema y gestionarlas para que se resuelva. 
 
El enfoque del Seis Sigma está orientado al proceso, el cual considera cada tarea 
como un proceso por lo que resulta importante identificar cual es el resultado o 
salida del mismo, el nivel de desempeño deseado y que entradas se requieren para 
lograr los resultados deseados. 
 
La expresión matemática que representa lo anterior es: 
 
𝑌 = 𝑓(𝑥)+∈ 
 
 Y es la salida o resultado 
 X representa las entradas del proceso 
 f es la función, el medio o el proceso por el cual las entradas son 
transformadas en la salida. 
 ε representa el error o la incertidumbrede la precisión con que se 
transforman las Xs para crear el resultado. 
 
Y es también conocido como el síntoma o efecto de un problema y depende de las 
Xs, las cuales representan las causas. 
 
 
 
 
 
27 Ver (Knowles, 2011), “Six Sigma”, p.47-49 
 44 
Por ejemplo, para hacer un sándwich sencillo se usa como ingredientes: pan, jamón, 
queso, lechuga y aderezo. Las entradas son: los ingredientes y la mezcla de ellos, 
mientras que el proceso de hornear representa el proceso de transformación para 
lograr un sándwich. La calidad de este producto dependerá de la cantidad que se 
ocupe de ingredientes y el tiempo que se deje hornearlo. Por lo tanto, aun siguiendo 
la receta, entre cada sándwich habrá una ligera variación. 
 
En Seis Sigma, este pequeño error que se va sumando y produce esta variación se 
representa por la letra griega épsilon. 
 
Por lo tanto, con el fin de lograr el resultado deseado no basta con enfocar el 
esfuerzo en la medición del desempeño de la salida, más bien, hay que identificar 
las Xs que impactan a este desempeño. 
 
 
5.2.4 Roles y responsabilidades 
 
Los equipos Seis Sigma a veces son liderados por el Cinturón Negro (Black Belt), 
pero el líder del equipo es a menudo el Cinturón Verde (Green Belt) que tiene una 
pasión por el proyecto. Los equipos Seis Sigma están compuestos por grupos de 
individuos que aportan autoridad, conocimiento, habilidades, aptitudes y atributos 
personales al proyecto. 
 
La metodología de Seis Sigma requiere de los siguientes roles: 
 
a. Patrocinador del Seis Sigma (Champion) 
 
Representa un papel no ejecutivo dentro del equipo del proyecto. 
 
Son responsables de que la empresa forme parte de la implementación y se cumpla 
el resultado esperado en la fase de control acorde a las métricas definidas. 
 
Es un alto directivo que apoya el proyecto, da soporte a los belts y proporciona los 
recursos necesarios para que se lleve a cabo. 
 
Se asegura de que el proyecto esté claramente definido y cuya meta sea alcanzable 
de 4 a 6 meses. 
 
Monitorea el avance del proyecto y el cumplimiento de las actividades en tiempo y 
forma.28 
 
 
 
 
 
28 Ver (Evans, 2017), “Six Sigma Revealed”, p.29-30 
 
45 
b. Cinturón Negro Maestro en Seis Sigma (Master Black Belt). 
 
Son los responsables de traducir los objetivos de negocio de alto nivel en una 
estrategia Seis Sigma. 
 
Son expertos prácticos que enseñan y guían a los Cinturón Negro, Verde y Amarillo 
y quienes ofrecen entrenamiento y conocimiento en Seis Sigma para las 
organizaciones. 
 
Tienen la última responsabilidad de asegurar la calidad, el valor y la sostenibilidad 
de los proyectos Seis Sigma a través de su conducción. 
 
Tienen liderazgo de funciones cruzadas.29 
 
 
c. Cinturón Negro Seis Sigma (Black Belt). 
 
Es el experto más altamente capacitado en las herramientas y la metodología del 
Seis Sigma. 
 
Son mentores y entrenadores de otros en la metodología y herramientas del Seis 
Sigma. 
 
Dirigen unidades de negocio o proyectos de mejora de procesos multifuncionales 
que requieren datos significativos y habilidad analítica. 
 
Difunde nuevas estrategias y herramientas a través de entrenamiento, talleres, 
casos de estudio, etc. 
 
Descubre nuevas oportunidades internas o externas para implementación de 
proyectos Seis Sigma.30 
 
Comparten las mejores prácticas y/o lecciones aprendidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 Ver (Evans, 2017), “Six Sigma Revealed”, p.30-31 
30 Ver (Gygi, DeCarlo, & Williams, 2005), “Six Sigma for Dummies”, p.52-53 
 
46 
d. Cinturón Verde Seis Sigma (Green Belt). 
 
El Green Belt está entrenado y calificado para resolver la mayoría de los problemas. 
 
Son líderes del proceso, especialistas operacionales, administradores, etc. que 
tienen un significante grado de liderazgo y habilidades estadísticas y de resolución 
de problemas. 
 
Entrenan al personal interno para aplicar las estrategias y herramientas del Seis 
Sigma 
 
Son responsables de la determinación del alcance de los proyectos, dirigiendo al 
equipo del proyecto, pidiendo ayuda cuando sea necesario y asegurando resultados 
sostenibles. 
 
Los entregables del Green Belt son: la ejecución del proyecto, la estructura del 
proyecto y del equipo, los resultados y el compartir las mejores prácticas.31 
 
 
e. Cinturón Amarillo Seis Sigma (Yellow Belt). 
 
Cualquier miembro del equipo, sea administrador, operativo, técnico que define 
factores críticos del proceso, recolecta información, realiza mejoras sencillas y 
cultivar oportunidades. Su objetivo es el manejo de la información, identificar la 
causa-efecto, y aplicar estas ideas a su área de trabajo.32 
 
 
f. Otros miembros del equipo 
 
Los demás participantes que colaboran con las actividades indicadas por el líder del 
equipo y que ofrecen opiniones o posibles soluciones basadas en su experiencia 
del área. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 Ver (Evans, 2017), “Six Sigma Revealed”, p.32-33 
32 Ver (Gygi, DeCarlo, & Williams, 2005), “Six Sigma for Dummies”, p.53 
 47 
5.2.5 Herramientas para 6 Sigma 
 
 
Mapa SIPOC 
 
Por sus siglas en inglés, SIPOC es un acrónimo que significa proveedores 
(suppliers), entradas (inputs), proceso (process), salidas (outputs) y clientes 
(customers). 
 
El mapa SIPOC es un flujograma del proceso que permite visualizar sus pasos 
secuenciales con la finalidad de identificar las actividades involucradas y su 
interconexión así como a los proveedores y clientes internos o externos. 
 
Para realizar un diagrama SIPOC es necesario identificar aquellos que aportan las 
entradas del proceso, los recursos necesarios, las actividades que le dan valor 
agregado a los recursos, el resultado final de estas actividades y aquellos que 
reciben el producto o servicio. 33 
 
 
Ilustración 16 Ejemplo de un diagrama o mapa SIPOC 
 
 
 
 
 
 
 
33 Ver (Evans, 2017), “Six Sigma Reveleaded”, p.64 
DIAGRAMA SIPOC PARA UNA LAVANDERÍA
2
1
3
4
5
6
Cliente (C)Proveedores (S) Entradas (I) Proceso (P) Salida (O)
Clasificar la ropa
Lavar la ropa
Secar la ropa
Planchar la ropa
Agua
Detergente
Suavizante
Energía
Lavadora
Electricidad
Secadora
Electricidad
Planda
Proveedor de 
agua
Supermercado
Proveedor de 
electricidad
Proveedor de 
lavadora
Proveedor de 
electricidad
Proveedor de 
secadora
Proveedor de 
electricidad
Proveedor de 
plancha
Ropa clasificada
Ropa lavada
Ropa seca
Ropa planchada
Doblar la ropa Ropa doblada
Acomodar la 
ropa
Ropa en sitio, 
lista para ser 
entregada
Ropa lavada, 
seca, planchada y 
doblada
 48 
 
 
Histograma 
 
Un histograma es una gráfica de barras 
que muestra la ocurrencia de valores de 
datos continuos indicando qué valores 
ocurren con mayor o menor frecuencia. 
Ilustra la forma, el centrado y la 
distribución de los datos e indica si hay 
algún valor atípico.34 
 
Un histograma muestra la acumulación 
o tendencia, la variabilidad o dispersión 
y la forma de la distribución. 
 
Para la construcción del histograma es necesario agrupar los datos por clases o 
intervalos para luego indicar las observaciones o frecuencia de cada clase. 
 
 
Diagrama de causa-efecto 
 
El diagrama de la espina de pescado es una herramienta de análisis de causa raíz 
simple que es utilizado como lluvia de ideas sobre las posibles causas que generan 
el problema en cuestión. Es nombrado de esta forma porque las causas se agrupan 
en categorías y a cada causa se le aplica una serie de por qué hasta ya no poder 
responder la cuestión, lo cual origina se forme una espina de pescado cuyo flujo va 
hacia el efecto o problema. 
 
El objetivo primordial es hacer una lluvia de ideas sobre todas las posibilidades que 
podrían causar el problema y luego explorar hasta la causa raíz. 
 
PROBLEMA

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