Auditora-de-procesos-para-la-competitividad-innovacion-y-sustentabilidad--estudio-de-caso-en-una-empresa-mexicana-dedicada-al-diseno-e-instalacion-de-sistemas-de-refrigeracion

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Universidad Nacional Autónoma de México 
Programa de Posgrado en Ciencias de la Administración 
 
 
 
 
Auditoría de procesos para la competitividad, innovación y 
sustentabilidad. 
 
Estudio de caso en una empresa mexicana dedicada al diseño e 
instalación de sistemas de refrigeración 
 
 
 
T e s i s 
 
Que para optar por el grado de: 
 
Maestría en Auditoría 
 
 
 
Presenta: 
Wendy Dalila Reza García 
 
 
 
Tutor: 
Doctora María Guadalupe Calderón Martínez 
Facultad de Contaduría y Administración - Unidad de Estudios de 
Posgrado 
 
 
Ciudad de México, junio 2016. 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
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Dedicatoria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 A mi padre 
Mauricio Eduardo Reza Castellanos, 
Hombre que siempre ha mostrado una 
fortaleza, disciplina, esmero y lucha 
constante sin igual. 
Por su valor y coraje para salir adelante 
y, sobre todo, por tu guía e 
incondicionalidad para nosotros. 
 
 
A mi madre Ma. De los Ángeles García 
Andrade, 
Por su convicción, total cuidado y 
protección. 
 
 
A mis hermanos, Jennifer, Mauricio y 
Brayan, 
Por el cuidado y apoyo brindado. 
 
 
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Dedicatoria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 A Luis 
Alberto Hernández Sánchez, 
Hombre sabio, que compartes tu 
experiencia y conocimiento a cada 
momento, apelando siempre a la razón, 
la lógica y el sentido común. 
 
Con tu ejemplo y enseñanza 
fomentas por supuesto la observación, el 
análisis y la deducción; otorgándole un 
valor considerable a los métodos 
filosóficos en tu pedagogía. 
 
Eres inspiración para cada proyecto 
realizado, es por eso que, a ti, expreso 
mi amor y gratitud en estas líneas, 
haciéndote saber lo importante que eres 
para mí compartiendo este trabajo 
contigo. 
 
 
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Agradecimientos 
 
A יהוה, 
Me dirijo con todo respeto hacia ti, en el nombre y por el único medio que nos has 
brindado, para darte las gracias por tu bondad amorosa, por ser siempre mi guía, mi plaza 
fuerte, por brindarme en cada momento palabras de aliento y estar conmigo siempre, por 
fortificarme y mantenerme firmemente a tu diestra. 
 
A mi abuelita Esperanza Andrade Medina, 
Siempre conmigo y en cada momento ayudándome, todo mi cariño y agradecimiento. 
 
 
A mis tíos, 
Ustedes son un ejemplo de amor, ternura y de esfuerzo; cada momento me brindan su 
apoyo y fueron mi inspiración en muchos sentidos para seguir aprendiendo. Gracias. 
 
 
A Sara Lejarazo Hernández, 
Te agradezco por esa infinita muestra de amor que siempre me has mostrado, este 
apartado, sin lugar a dudas es el reflejo de tu enseñanza. Gracias por estar siempre 
conmigo. 
 
A Mariana Elizabeth Soriano García, 
Mujer inteligente y verdaderamente admirable, siguiendo tus pasos he llegado a concluir 
esta nueva etapa, muchas gracias por tus consejos y esa manera tan perspicaz de 
percibir las cosas y compartirlo con los demás. Gracias por impulsar y apoyar en esta 
importante etapa de mi vida profesional. 
 
A la Dra. Guadalupe Calderón Martínez, 
Mi profesora, tutora y directora de tesis, una persona admirable, a quien le agradezco 
cada momento dedicado a mí, gracias por sus comentarios, paciencia, respeto y guía. 
Siempre tuvo un momento para escucharme y realmente sin su ayuda y experiencia, esta 
investigación no se hubiera realizado en los buenos términos, en los que fue efectuada 
. 
A la Mtra. Elsa García Duarte, 
Profesora, mi sincero agradecimiento por revisar con detalle cada elemento de éste 
trabajo, por sus enseñanzas y comentarios enriquecedores, para lograr que este trabajo 
se concluyera de la mejor manera. 
 
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Al Mtro. Francisco Gerardo Serrano, 
Sin duda, un gran apoyo académico y administrativo, en cada una de las etapas de la 
maestría. Agradezco mucho su atención brindada, sus recomendaciones y, sobre todo, 
los buenos arreglos realizados, para que este trabajo se culminara y se llevara a cabo la 
obtención del grado. 
 
A la Mtra. Adriana Padilla Morales, 
A usted todo mi respeto y gratitud, por haber sido una profesora atenta, disciplinada y por 
compartir con todos nosotros estas grandes virtudes. Gracias por haber aceptado se mi 
sinodal, por aceptar mi trabajo y brindarme las recomendaciones certeras y oportunas. 
 
Al Mtro. Héctor Horton Muñoz, 
Le agradezco por compartir cada conocimiento y experiencia, por fomentar el método 
socrático, por su disciplina y por inspirar este trabajo que sin duda surge de la 
multidisciplinariedad y el enfoque sistémico basado en los procesos y la calidad. 
 
A la Lic. Laura Martínez y al Ingeniero Tomás Martínez, 
Gracias por permitir realizar esta investigación, por la confianza proporcionada, por su 
conocimiento compartido de la organización caso sujeto de estudio, por sus atenciones y 
por tiempo dedicado. 
 
A la Lic. Cyntia Berenice Ruiz García, 
Por cada noche de desvelo en la revisión de este trabajo, por su apoyo y amistad 
incondicional, por su disciplina y entusiasmo proporcionado para que este trabajo saliera 
avante en cada momento difícil por el que se pasó. 
 
A la Lic. Lilia Paola Vázquez Vázquez, 
Por su ingenio, creatividad y tiempo dedicado para asesorar cada ilustración presentada. 
 
Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), 
Por permitirme ser parte de su padrón de becarios en la Maestría de Auditoría, dentro del 
Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC) con el número 591305, que impulsa 
la mejora y calidad de los programas de posgrado. 
 
A la Universidad nacional Autónoma de México (UNAM), 
Por haberme brindado la oportunidad de ser parte de sus estudiantes desde el nivel 
medio superior y por nuevamente, abrir las puertas de esta gran casa de estudios para 
seguir aprendiendo y continuar con mis estudios de posgrado. 
 
A todos mis profesores, 
Por su esfuerzo, dedicación y compromiso por la creación y transferencia del 
conocimiento. 
 
A mis estudiantes, 
Que, con cada pregunta me permitieron enriquecer este trabajo y de manera indirecta 
fueron parte en el desarrollo y descripción de esta investigación. 
 
 
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Índice 
 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 11 
CAPÍTULO1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 20 
1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ALCANCE ..................................................................................... 20 
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...........................................................................................20 
1.3. UNIDAD DE ESTUDIO ................................................................................................................. 24 
1.4. UNIDAD DE ANÁLISIS ................................................................................................................. 25 
1.6. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................... 27 
1.7. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 29 
1.8. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 29 
1.9. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 31 
1.10. CARACTERÍSTICAS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 31 
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 32 
2.1. INTERNACIONALIZACIÓN ........................................................................................................... 34 
2.2. TRANSNACIONALIZACIÓN ......................................................................................................... 36 
2.3. MUNDIALIZACIÓN ....................................................................................................................... 37 
2.4. GLOBALIZACIÓN ......................................................................................................................... 38 
2.5. LATINOAMÉRICA ......................................................................................................................... 41 
2.6. ENTORNO ECONÓMICO EN MÉXICO ....................................................................................... 42 
CAPÍTULO 3. ESTADO DEL ARTE................................................................................. 71 
3.1. AUDITORÍA DE PROCESOS ....................................................................................................... 74 
3.2. PREMISAS DE LA AUDITORÍA DE PROCESOS ......................................................................... 89 
3.3. PROCESOS ................................................................................................................................ 115 
3.4. INFLUENCIA: CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y ACTIVIDADES .......................................... 122 
3.5. CALIDAD Y GESTIÓN ................................................................................................................ 132 
3.6. CONTROL Y SUPERVISIÓN ...................................................................................................... 147 
3.7. ESTRATEGIAS ............................................................................................................................ 156 
3.8. COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN Y SUSTENTABILIDAD ........................................................ 158 
CAPÍTULO 4. HACIA UNA PROPUESTA DE AUDITORÍA DE PROCESOS PARA LA 
COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN Y DESARROLLO. .................................................. 166 
4.1. PROPUESTA PARA LA AUDITORÍA DE PROCESOS .............................................................. 169 
4.1.1 PRIMERA FASE – ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ...................................................................... 170 
4.1.2. SEGUNDA FASE - PLANEACIÓN ............................................................................................. 231 
4.1.3. TERCERA FASE - EJECUCIÓN ................................................................................................ 233 
4.1.4. CUARTA FASE - INFORME DE RESULTADOS ....................................................................... 235 
4.1.5 QUINTA FASE - SEGUIMIENTO DE OBSERVACIONES ......................................................... 235 
CAPÍTULO 5. APLICACIÓN .......................................................................................... 237 
5.1 DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................ 240 
5.1.1. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO ........................................................................ 250 
CAPÍTULO 6. DISCUSIÓN ............................................................................................ 255 
 
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CONCLUSIONES .......................................................................................................... 259 
ANEXOS ........................................................................................................................ 262 
ANEXO 1. INSTRUMENTO DE ENTREVISTA A PROFUNDIDAD .......................................................... 262 
ANEXO 2. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN-CUESTIONARIO ................................................................. 271 
ANEXO 3. DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE MEDICIÓN-CUESTIONARIO ................................. 272 
ANEXO 3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ....................................................................................... 282 
REFERENCIAS ............................................................................................................. 283 
 
 
UNAM | FCA viii 
 
 
 
 
Índice de tablas 
 
 
Tabla 1. Sectores con mayor participación económica 2013 .............................................. 44 
Tabla 2. División de las unidades económicas .................................................................... 45 
Tabla 3. Servicios, según el tamaño de la unidad económica ............................................ 45 
Tabla 4. Participación en la economía nacional .................................................................. 47 
Tabla 5. Sector servicios en el Estado de Mexico y el Distrito Federal............................... 47 
Tabla 6. Valor de producción de los productos elaborados por sector y subsector, rama y 
clase de actividad seleccionada. .......................................................................................... 48 
Tabla 7. Valor de ventas de los productos elaborados por sector y Subsector, rama y 
clase de actividad seleccionada ........................................................................................... 49 
Tabla 8. Cantidad y valor de producción de los productos elaborados por sector y clase de 
actividad seleccionada .......................................................................................................... 50 
Tabla 9. Emisiones potenciales de Gases del Efecto Invernadero, precursores y aerosoles 
de la categoría de procesos industriales .............................................................................. 58 
Tabla 10. Consumo de HCFC en México 2015 – 2022 ....................................................... 63 
Tabla 11. Convenios, acuerdos y tratados Internacionales suscritos por México .............. 67 
Tabla 12. Clasificación internacional de las auditorías, según el destinatario .................... 76 
Tabla 13. Clasificación de las auditorías, de acuerdo al MAC-Ministerio de Auditoría y 
Control ................................................................................................................................... 77 
Tabla 14. Elementos del control interno ............................................................................... 78 
Tabla 15. Tipos de organigrama ........................................................................................ 101 
Tabla 16. Estructura Mintzberg .......................................................................................... 105 
Tabla 17. Principios de gestión de la calidad ..................................................................... 137 
Tabla 18. ISO vs EFQM......................................................................................................143 
Tabla 19. Índices de competitividad ................................................................................... 160 
Tabla 20. Factores sustentables ........................................................................................ 165 
Tabla 21. Existencia - La misión y demás elementos ........................................................ 172 
Tabla 22. Impacto de la misión y sus elementos ............................................................... 173 
Tabla 23. Reporte: Misión y sus elementos ....................................................................... 175 
Tabla 24. Elementos del Modelo de Negocios .................................................................. 176 
Tabla 25. Conocimiento de los elementos del modelo de negocios ................................. 178 
Tabla 26. Conocimiento de la propuesta de valor ............................................................. 180 
Tabla 27. Modelo de negocios y propuesta de valor ......................................................... 181 
Tabla 28. Existencia y condiciones del organigrama ......................................................... 182 
Tabla 29. Tipo de organigrama .......................................................................................... 183 
Tabla 30. Niveles organizacionales .................................................................................... 183 
Tabla 31. Conocimiento y comunicación a partir del orden y división del organigrama ... 185 
Tabla 32. Tipo de estructura y características ................................................................... 186 
Tabla 33. Tipo de estructura ............................................................................................... 186 
Tabla 34. Conocimiento de estructura ............................................................................... 187 
Tabla 35. Estructura y división organizacional ................................................................... 187 
Tabla 36. Análisis Macro sistémico .................................................................................... 189 
Tabla 37. Análisis Jerárquico Cadena de Valor – a partir de conocer el Macro sistema . 193 
Tabla 38. Elementos básicos para analizar, el proceso de la cadena de valor ................ 195 
Tabla 39. Control de macro procesos ................................................................................ 196 
Tabla 40. Reporte: Macro sistema y proceso de la cadena de valor ................................ 197 
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UNAM | FCA ix 
 
 
 
 
Tabla 41. Cantidad de elementos a controlar a partir del Marco de referencia COSO 2013
 ............................................................................................................................................ 198 
Tabla 42. Verificación de la existencia de los elementos del "Entorno de control" ........... 199 
Tabla 43.Verificación de la existencia de los elementos de "Evaluación de riesgos" ....... 202 
Tabla 44. Verificación de la existencia de los elementos de "Actividades de control" ...... 204 
Tabla 45. Verificación de la existencia de los elementos de "Información y comunicación"
 ............................................................................................................................................ 207 
Tabla 46. Verificación de la existencia de los elementos de "Actividades de supervisión"
 ............................................................................................................................................ 209 
Tabla 47. Reporte: Supervisión y control ........................................................................... 214 
Tabla 48. Situación de Mejora ............................................................................................ 218 
Tabla 49. Requisitos ISO 2001:2008 ................................................................................. 219 
Tabla 50. Relación de requisitos ISO 2001:2008 y la gestión por procesos EFQM ........ 221 
Tabla 51. Reporte: Gestión y calidad ................................................................................. 222 
Tabla 52. Conocimiento macro sistema ............................................................................. 224 
Tabla 53. Informe de Ejecución .......................................................................................... 234 
Tabla 54. Ficha técnica del estudio de caso de Auditoría de procesos ............................ 238 
Tabla 55. Hallazgos – IRSA ............................................................................................... 243 
Tabla 56. Anexo - Factores a considerar ........................................................................... 271 
Tabla 57. Cronograma de actividades ............................................................................... 282 
 
 
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UNAM | FCA x 
 
 
 
 
Índice de gráficos 
 
Figura 1. Delimitación de la Unidad de estudio ................................................................... 23 
Figura 2. Unidad de análisis – Nivel estratégico .................................................................. 26 
Figura 3.Cumplimiento de objetivos ..................................................................................... 30 
Figura 4.Indicadores de la economía mexicana 1990 – 2014 ............................................. 42 
Figura 5. Comportamiento de los servicios, según el tamaño de la unidad económica ..... 46 
Figura 6. Esbozo histórico – Agentes que afectan la capa de ozono ................................. 64 
Figura 7. Elementos del Modelo de negocios ...................................................................... 73 
Figura 8. Fases de la auditoria ............................................................................................. 81 
Figura 9. Metodología CANVAS ........................................................................................... 97 
Figura 10. Lienzo .................................................................................................................. 98 
Figura 11. Lienza CANVAS .................................................................................................. 99 
Figura 12. La organización como un sistema, Churchman ............................................... 114 
Figura 13. Gestión de procesos ......................................................................................... 117 
Figura 14. Cadena de valor ................................................................................................ 118 
Figura 15. Tipos de proceso ............................................................................................... 120 
Figura 16. Sistema de gestión ............................................................................................ 132 
Figura 17. Estructura del modelo de excelencia de la EFQM ........................................... 135 
Figura 18. Sistema de gestión basado en procesos. ......................................................... 136 
Figura 19. Gestión de calidad basada en procesos .......................................................... 141 
Figura 20. Posición competitiva y estratégica .................................................................... 157 
Figura 21. Ciclo de competitividad .....................................................................................159 
Figura 22. Factores de desarrollo básico competitivo ....................................................... 161 
Figura 23. Factores de competitividad ............................................................................... 162 
Figura 24. Marco general de la auditoría de procesos ...................................................... 167 
Figura 25. Estructura de la Auditoria de procesos ............................................................. 168 
Figura 26. Etapas de la auditoría de procesos .................................................................. 169 
Figura 27. Fase 1. Etapa 1. Misión organizacional ............................................................ 171 
Figura 28. Lienzo del modelo de negocios ........................................................................ 177 
Figura 29. La propuesta de valor ....................................................................................... 180 
Figura 30. Niveles organizacionales .................................................................................. 184 
Figura 31. Diagrama de los elementos a analizar a nivel Macro sistema ......................... 191 
Figura 32. Análisis del proceso de la cadena de valor ...................................................... 194 
Figura 33. Modelo integrador - Marco de referencia COSO 2013 .................................... 211 
Ilustración 34. Símbolo COSO ........................................................................................... 212 
Figura 35. Relación Macro proceso – control .................................................................... 213 
Figura 36. Mejora continua ................................................................................................. 215 
Figura 37. Ciclo de mejora ................................................................................................. 216 
Figura 38.Fases de mejora ................................................................................................. 217 
Figura 39. Niveles del macro sistema ................................................................................ 225 
Figura 40. Reporte: Conocimiento ..................................................................................... 230 
Figura 41. Etapas de implementación de la auditoría ....................................................... 231 
Figura 42. Diagrama de Proceso - Integración de Proyectos de Cámaras de Refrigeración 
Congelación ........................................................................................................................ 254 
Figura 43. Diagrama de Proceso - Integración de Proyectos de Cámaras de Refrigeración 
Congelación ........................................................................................................................ 254 
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UNAM | FCA 11 
 
 
 
 
Introducción 
 
Las organizaciones han adoptado la gestión de procesos como un modo de vida, así 
como el enfoque de transformación sobre la base de los procesos. Aplicar este enfoque 
puede generar mejora en el desempeño, permitiendo a las organizaciones brindar más 
valor a los clientes, generando también mayores beneficios para las organizaciones de 
diversos sectores y tamaños, ya que han logrado extraordinaria mejora en costos, calidad, 
rapidez, rentabilidad y otras áreas clave al enfocarse en medir y rediseñar sus procesos 
internos y de interacción con el cliente. Por otro lado, es importante mencionar que ver a 
la organización y gestionarla desde la perspectiva de proceso, no es un tema nada fácil, 
va más allá de reorganizar flujos de trabajo, saber quién hace qué, en dónde, cómo y en 
qué secuencia (Hammer, 2007). 
 
Sin embargo, antes de poder afirmar, tomar decisiones y emprender acciones correctivas 
en cualquier organización, es necesario saber a detalle las condiciones en las que se 
encuentra la organización, no sólo contemplando los resultados basados en productividad 
o ventas (por mencionar algunas), sino resultados integrales y detallados, desde el 
establecimiento y cumplimiento de objetivos estratégicos; conocimiento generado y 
transmitido; funcionamiento de los procesos de la cadena de valor, hasta los procesos de 
apoyo, evaluando cada uno de sus elementos con la finalidad de corroborar si todos ellos 
están contribuyendo a la propuesta de valor y razón de ser de la organización, si todas las 
acciones generadas están alineadas a los propósitos establecidos, y si las condiciones, 
nivel y porcentajes de cumplimiento son los que esperaban, todo esto llevado a cabo a 
partir de una auditoría de procesos, basada evidentemente en un análisis integral. 
 
Este propósito debe estar regido por el conocimiento y manejo del panorama global de la 
organización, para lo que necesariamente tiene que basarse en visualizar y entender el 
sistema y la estructura conformada por procesos que mantienen en pie todo el modelo de 
negocios, para poder así proporcionar datos que se discutan y se puedan convertir en 
información sustancial para la toma de decisiones enfocadas en el establecimiento de 
estrategias que permitan cumplir con sus necesidades específicas, por ejemplo: tener una 
posición adecuada en el mercado, mejorar sus prácticas y sobre todo, que estas 
 
UNAM | FCA 12 
 
 
 
 
estrategias brinden elementos que impulsen la sustentabilidad, innovación y 
competitividad. 
 
Ahora bien, ya que en una organización todos los sistemas tanto internos como externos 
están interconectados (clientes, productos, servicios, tecnología, estructura 
organizacional), para conocer y diseñar la manera de trabajar mejor, dentro de este 
espacio dinámico, y mejorar la organización o el desempeño laboral es necesario 
entender cómo se van construyendo estas conexiones o procesos. Elementos que, al ser 
diagramados, sean una fotografía, y esta sólo pueda ser modificada o ampliada al 
considerar el sistema completo o integral (aproximación holística), (Rummler y Brache, 
2011), sin perder de vista su dinamismo natural y su relación con todo el espacio. 
 
Ante esto se proponen dos hipótesis sujetas a ser corroboradas, en donde el enfoque 
radica en considerarque el conocimiento y modelación de los procesos de negocio 
constituyen un elemento esencial para implementar estrategias de gestión enfocadas a la 
competitividad, innovación y sustentabilidad, además de que la auditoría de procesos 
como actividad de soporte en una estrategia de gestión permite a la organización 
detectar, registrar y transferir conocimiento para mejorar su tecnología, contar con 
herramientas claras y precisas para la toma de decisiones, obtener una adecuada 
posición en el mercado y mejorar sus prácticas. 
 
Debido a su importancia, este trabajo se diseñó con la intensión de considerar, describir e 
ir desarrollando cada uno de los elementos que sustentan las hipótesis mencionadas, 
iniciando de lo general hasta cuestiones específicas. 
 
Primero se comienza por describir los fundamentos de la investigación, ya que al ser 
definidos dieron sus pautas; este capítulo lleva por nombre “Diseño de la investigación”, 
en él se describe el tipo de investigación, así como los alcances logrados; el 
planteamiento del problema que fue la parte medular, ya que a partir de este surgen las 
inquietudes por la búsqueda del tema de investigación, posteriormente se detalla la 
unidad de estudio y análisis, así como las preguntas de investigación, que dan pauta a la 
 
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justificación, el objetivo general y específico, la hipótesis que mencionamos en párrafos 
anteriores y las características generales de dicho trabajo. 
 
Es aquí donde se comienzan a generar cuestionamientos e intereses específicos del tema 
de estudio, ¿qué fue lo que llevó a hacer énfasis en la auditoría de procesos y el 
conocimiento? Analizando todo el contexto y definiendo el planteamiento del problema, se 
comienza a observar que ante un ambiente de sustentabilidad, competitividad e 
innovación constante, existen organizaciones que en la actualidad siguen trabajando con 
métodos basados tan sólo en la experiencia o la práctica, sin modelos o sistemas de 
gestión que ayuden a mejorar sus actividades, y sobre todo, ofrezcan productos 
terminados o propuestas de valor que proporcionen no sólo una posición adecuada en el 
segmento de mercado en el que se encuentran, sino elementos de aprendizaje y 
desarrollo. 
 
Siguiendo con el análisis de este tipo de organizaciones (que laboran de manera 
empírica); la magnitud de su propia organización, la planeación estratégica, así como 
todos sus procesos, funciones, actividades, responsabilidades, controles y conocimientos, 
no cuentan con documentación alguna. Todos los integrantes que hacen que la 
organización funcione, a grandes rasgos, saben lo que tienen que hacer, pero 
desconocen la importancia y complejidad de todo el sistema en el que están inmersos y, 
sobre todo, no vinculan sus actividades con la razón de ser de la organización, ni con su 
propuesta de valor; que no es otra cosa más que el rasgo característico que la diferencia 
de otras empresas, que otorga su valor único con el cual hace frente a la competitividad y 
demanda del mercado. 
 
El único parámetro que sus líderes consideran para la toma de decisiones es el margen 
de ventas e ingresos generados. Debido al dinamismo en el que se encuentran, suelen 
basar sus decisiones en la inmediatez, sin considerar su situación actual, estructura 
organizacional y manera en la que se hacen las cosas. Actúan sin evaluar sus procesos, 
pensando tan sólo en satisfacer a sus clientes (pese a lo que esto implique), asegurando 
con esto la permanencia temporal de sus actividades. 
 
 
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En este tipo de organizaciones sus líderes son conscientes de las condiciones en las que 
hacen frente a las diferentes demandas del mercado, algunos invierten en la 
implementación de sistemas de control de calidad, valor agregado en el producto o en 
alguna otra herramienta, incluso consideran la certificación de algunos de sus procesos, 
para ser así consideradas como empresas competitivas y sobrevivir un par de años más. 
 
Pero todo esto representa tan sólo un trámite más, ya que se pierde el sentido de mejora 
pues su búsqueda se basa en tener un documento que acredite que están cumpliendo 
con el mínimo de requisitos que determinado organismo establece. En lugar de ejercer 
acciones en el origen de la problemática, que radica en el conocimiento del diseño del 
sistema, estructura y conformación de los procesos que hacen frente a la razón de ser de 
la organización, reflejada en la descripción de su misión. 
 
Toda organización surge con objetivos claros de existencia, conoce lo que ofrecerá a la 
sociedad, diseña toda su estructura y analiza su relación con los demás agentes 
involucrados en el sistema, aunque sea de manera lógica, práctica o como consecuencia 
de su experiencia, como se ha indicado en anteriores párrafos; sin embargo, es 
importante ser congruentes y guiar a la organización que se diseñó de tal manera que 
cumpla en todo momento con lo que se ha planeado, uniendo la manera en la que se 
vienen haciendo las cosas, con sustentos de aplicación eficientes y verídicos, con la 
intensión de fortalecer todas y cada una de las actividades desempeñadas en la 
organización. 
 
El dinamismo del mercado, la innovación y el constante desarrollo no deben ser barreras 
que impidan el éxito de las empresas. 
 
Si la mejora continua, resulta una constante en el medio en el que se encuentra la 
organización, el enfoque no sólo debe centrarse en la permanencia de la organización en 
el mercado, sino en la manera en la que se está haciendo frente al cumplimento de la 
propuesta de valor determinada por la organización. Pensando en cómo se realizan las 
cosas, desde su conocimiento general, procesos, niveles estratégicos, considerando la 
 
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estructura en sí y cada uno de los procesos y actividades específicas que permiten que la 
organización funcione. 
 
Gestionar todos los riesgos a los que la organización hace frente cada día implica conocer 
a detalle la organización y el sistema que los rodea y en el cual se basan para cumplir con 
sus actividades. Una vez contemplado todo lo anterior y haciendo énfasis en esta 
supervisión y control en la que se observan los riesgos bajo un marco de referencia 
específico, se completa la función de la auditoría de procesos como base esencial para el 
establecimiento de estrategias organizacionales. 
 
Ante esto, uno de los temas y líneas de investigación va enfocado al análisis de riesgos, 
ya que la sobrevivencia y éxito ante el entorno incierto actual, demanda su adecuada 
gestión, ser capaces de anticiparse y adaptarse a los riesgos; asimilar y sobreponerse a 
ellos aprovechando sus oportunidades ocultas. Es por eso que las organizaciones que 
pueden comprender y gestionar los riesgos de forma efectiva estarán en mejores 
condiciones para tomar mejores decisiones, podrán afrontar la incertidumbre y traducir 
esto en un soporte para la administración del capital de la organización. (Consultoría 
PWC, 2015). 
 
Una vez haciendo énfasis en la parte medular de la investigación, se propone el segundo 
capítulo que lleva por nombre “Marco Teórico”, en él se describe el contexto general de la 
situación en la que se encuentra la organización, contemplando el entorno inmediato, así 
como los diversos factores que inciden en ella, considerando el contexto tanto interno 
como externo; internacional, transnacional, global, en Latinoamérica, a escala nacional y 
sectorial; haciendo especial énfasis en Pymes del sector de refrigeración y aire 
acondicionado, en su efecto medioambiental y el uso de HCFC, derivados de los CFC; ya 
que la empresa que se utiliza en esta investigación, el ente-sujeto caso de estudio, se 
encuentra inmersa dentro de este tipo de empresas, y trabaja con este tipo de sustancias. 
 
Ante este apartado se describe la manera en que a través de los años se fue otorgando 
valor e importancia ala capa de ozono, a los agentes que hacen que se vaya agotando 
(como los HCFC) y al cambio climático generado. Esto con la intención de hacer énfasis 
 
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en lo relevante para esta investigación: establecer un punto de enfoque, así como 
posteriores líneas de investigación y acciones por emprender referentes a la eliminación 
del uso de estos gases por parte de la empresa, la industria y del propio país. 
 
A mediados de los años setenta, y ya con el respaldo científico proporcionado por varios 
investigadores especialistas en el tema de CFC, se detecta la presencia de estas 
sustancias en la atmósfera; para 1974, Molina y Rowland descubren que los CFC pueden 
destruir el ozono estratosférico. Ante este acontecer, la industria de los países 
desarrollados comienza a ejercer acciones para disminuir y eliminar su presencia. 
 
En 1976, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) organiza 
una conferencia internacional en la que se analiza la respuesta internacional al problema 
del ozono, y en 1981 se atiende la propuesta de elaborar un convenio mundial. 
 
El punto cumbre para ejercer acciones inmediatas fue cuando un equipo británico, la 
British Antartic Survey encontró un agujero de ozono sobre la Antártida en 1985. Es aquí 
donde se obtiene la primera prueba del agotamiento del ozono, y se determina que este 
suceso perjudica la salud humana y el medio ambiente. 
 
Con la evidencia científica, los gobiernos actuaron rápidamente para acordar el Tratado 
de Viena en 1985, cuyo objetivo tan sólo era alentar a las partes a promover cooperación 
a través de observaciones sistémicas, investigaciones e intercambio de información sobre 
el efecto de las actividades humanas en la capa de ozono, y para adoptar medidas 
legislativas o administrativas en contra de actividades que puedan producir efectos 
adversos en la capa de ozono (UNEP, Secretaría de Ozono, 2015). 
 
Posteriormente, la primera adición al tratado de Viena es el Protocolo de Kioto (ONU, 
2015), que inicia su adopción el 11 de diciembre de 1997 en Kioto, Japón. Este protocolo 
compromete a los países industrializados a estabilizar las emisiones de gases de efecto 
invernadero. 
 
 
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El protocolo ha movido a los gobiernos a establecer leyes y políticas para cumplir sus 
compromisos, a las empresas a tener al medio ambiente en cuenta a la hora de tomar 
decisiones sobre sus inversiones, y además ha propiciado la creación del mercado del 
carbono. (Naciones Unidas, 2015). 
 
Bajo este panorama internacional, el gobierno de México también incursionó en la 
participación para eliminar la producción y consumo de sustancias que agotan la capa de 
ozono, y proteger esta capa atmosférica. 
 
Actualmente, en nuestro país, las empresas dedicadas a la producción y comercialización 
de gases para la industria refrigerante y aire acondicionado aún no han podido eliminar el 
uso de Hidroclorofluorocarbonos, sustancias que como se ha mencionado, tienen efectos 
negativos para la capa de ozono, y además por su alto potencial de calentamiento, 
contribuyen de manera importante al aumento del efecto invernadero. (Molina, 2012). 
 
Aunado a esto, el factor ambiental viene acompañado de un crecimiento organizacional 
poco estructurado, con deficiente compromiso social por parte de estas pequeñas 
empresas que permanecen en alerta constante a las supervisiones del gobierno, ya que 
no dejan de utilizar gases contaminantes y permanecen en lucha contante por sobrevivir 
en el mercado. 
 
Desde la teoría general de sistemas, se considera que en su conjunto diversos 
subsistemas interactúan en una organización aportando capital intelectual, recursos 
materiales e información. En este sentido, una de las prioridades de las empresas es la 
mejora de sus procesos, apoyándose en la detección, registro y transferencia de 
conocimiento generado en cada una de las actividades de la organización, con la 
intención de identificar elementos sustanciales, como la misión, propuesta de valor y los 
procesos clave que ayudan a que esto se cumpla, forjando la base para la toma de 
decisiones; sin embargo, es frecuente encontrar que las empresas no siempre conocen 
sus propios procesos de negocio. 
 
 
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Según estudios (p. ej. Van Der Aalst, Hee, Werf & Verdonk, 2010), las empresas más 
competitivas en sus sectores se han centrado en aumentar su capacidad de adaptación 
ante los cambios mediante buenas prácticas de trabajo y mejora en sus procesos. Van 
Der Aalst & Weijters (2004) proponen que el modelado, ejecución y análisis de los 
procesos posibilita una mejor comprensión de lo que hace una empresa y en qué parte de 
dichos procesos es posible establecer controles, mejorar (innovar) e impulsar la 
competitividad de una organización; sin embargo, un paso inicial es conocer, validar y 
modelar dichos procesos, a partir de un diagnóstico diseñado y bien estructurado. 
 
De esta forma, un punto importante para el establecimiento de mecanismos de control y 
mejora es la auditoría, mediante la cual se conocerán los datos, se validará la información 
y se conocerán los procesos de negocio. Para esto es necesario contar con información 
fiable para conocer si los procesos de negocio se ejecutan dentro de los límites 
establecidos, para alcanzar un desempeño satisfactorio. 
 
En el estudio realizado para esta tesis subyacen dos vertientes de análisis, la primera es 
la necesidad de conocer los procesos de negocio en una empresa dedicada al diseño e 
instalación de sistemas de refrigeración, y la segunda, establecer puntos de control y 
mejora en los procesos ante la necesidad de propuestas de valor que otorguen beneficios 
no sólo a sus involucrados. Ambas vertientes confluyen por un lado en el efecto positivo 
hacia el medio ambiente, y, por otro lado, en la competitividad, asegurando la 
permanencia de la empresa en el mercado. 
 
Es por esto que en la auditoría de procesos se dedica especial énfasis a la propuesta de 
valor otorgada por las organizaciones, ya que del grado de importancia que se destine a 
la innovación y a su esencia, dependerá la mejora de la competitividad de la empresa, es 
decir, su permanencia en el mercado por la exigencia de la normativa y por parte de los 
clientes, que son empresas transnacionales, así como la posible incidencia hacia el medio 
ambiente y la sociedad. 
 
Precisamente, en el “Capítulo 3. Estado del arte”, se describen cada uno de los elementos 
indispensables en la generación de conocimiento y modelaje de los procesos de negocio, 
 
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como la propuesta de valor, los procesos, y la interacción de este conocimiento con la 
organización, para considerar estrategias de gestión enfocadas a la competitividad, 
innovación y sustentabilidad, todo esto a partir de la auditoría de procesos como actividad 
de soporte, en la que se detecte, registre y transfiera conocimiento para mejorar su 
tecnología, contar con herramientas claras y precisas para la toma de decisiones, obtener 
una adecuada posición en el mercado y mejorar sus prácticas. 
 
Todo esto dio la pauta para delinear cada elemento “Hacia una propuesta de auditoría de 
procesos para la competitividad, innovación y desarrollo”. 
 
En el siguiente capítulo “Capítulo 4. Aplicación”, se presenta a detalle la auditoría de 
procesos, paso por paso; lo que permitirá verificar que la organización conoce toda la 
estructura que la soporta, y gestiona el conocimiento que genera, lo cual facilitará el 
óptimo aprovechamiento de recursos, y prepararse para hacer frente al futuro, ya que se 
prevé que su implementación generará una mejora directa en sus operaciones. 
 
En primera instancia se describe a detalle la unidad de estudio, donde es relevante 
mencionar que se ha asignado el nombre de IRSA a la organización caso-sujeto de 
estudio, ya que el nombrereal es confidencial por así solicitarlo la empresa. 
Posteriormente, se presentará la unidad de análisis, después, el diagnóstico, a partir del 
cual se realiza la propuesta de aplicación y discusión, donde se plantean los resultados 
esperados, por último, se establecen las conclusiones, anexos y referencias. 
 
 
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Capítulo1. Diseño de la investigación 
 
1.1. Tipo de investigación y alcance 
 
Con el objetivo de realizar un análisis integral donde la teoría y la práctica se vinculen de 
manera directa, para comprender mejor el fenómeno, se decidió hacer una investigación 
documental y de campo, donde se recopila información específica relacionada con: 
auditoría de procesos y conocimiento, sistemas de gestión basados en procesos, calidad, 
excelencia empresarial y responsabilidad ambiental, así como normas y directrices 
establecidas por organismos internacionales y nacionales. 
 
1.2. Planteamiento del problema 
 
Ante un ambiente de sustentabilidad, competitividad e innovación constante, existen 
organizaciones que en la actualidad siguen trabajando con métodos basados tan sólo en 
la experiencia o la práctica, sin modelos o sistemas de gestión que ayuden a mejorar sus 
actividades, y, sobre todo, sin producir u ofrecer productos o servicios que proporcionen 
una posición adecuada en su segmento de mercado. 
 
La magnitud de la organización, la planeación estratégica, así como todos sus procesos, 
funciones, actividades, responsabilidades, controles y conocimientos, no cuentan con 
documentación alguna. Todos los integrantes que hacen que la organización funcione, a 
grandes rasgos, saben lo que tienen que hacer, pero desconocen la importancia y 
complejidad de todo el sistema en el que están inmersos, y, sobre todo, no vinculan sus 
actividades con la razón de ser de la organización, ni con su propuesta de valor, que es el 
rasgo característico que la diferencia de otras empresas, que otorga el valor único con el 
cual hace frente a la competitividad y demanda del mercado. 
 
El único parámetro que sus líderes consideran para la toma de decisiones es el margen 
de ventas e ingresos generados. Debido al dinamismo en el que se encuentran, suelen 
basar sus decisiones en la inmediatez, sin considerar su situación actual, estructura 
organizacional o manera en que se hacen las cosas. Actúan sin evaluar sus procesos, 
 
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pensando tan sólo en satisfacer a sus clientes (pese a lo que esto implique), asegurando 
con esto la permanencia temporal de sus actividades. 
 
Particularmente, en el caso sujeto de estudio de esta investigación, los líderes de la 
organización no optan por implementar mejoras, su objetivo tan sólo es subsistir. 
 
Su incertidumbre se manifestaba en decisiones vacilantes y planificación confusa, en 
interminables debates y discusiones improductivas, en un conformismo injustificado y una 
desesperación igualmente injustificada, en errores y reelaboraciones, en atrasos y en 
iniciativas abandonadas (Hammer, 2007). 
 
En este tipo de organizaciones, sus líderes son conscientes de las condiciones en las que 
hacen frente a las diferentes demandas del mercado, algunas invierten en sistemas de 
control de calidad, valor agregado en el producto o alguna otra herramienta, incluso 
consideran la certificación de algunos de sus procesos para ser consideradas empresas 
competitivas y sobrevivir un par de años más. 
 
Pero todo esto representa tan sólo un trámite más, se pierde el sentido de mejora, pues 
su búsqueda se basa en tener un documento que acredite que están cumpliendo con el 
mínimo de requisitos que determinado organismo establece. 
 
Toda organización surge con objetivos claros de existencia, conoce lo que ofrecerá a la 
sociedad, diseña toda su estructura y analiza su relación con los agentes involucrados en 
el sistema, aunque sea de manera lógica, práctica o como consecuencia de su 
experiencia, como se ha indicado en anteriores párrafos. Es importante ser congruentes y 
guiar a la organización que se diseñó de tal manera, para que cumpla en todo momento 
con lo que se ha planeado. El dinamismo del mercado, la innovación y el constante 
desarrollo no deben ser barreras que impidan el éxito de las empresas. 
 
Si la mejora continua, resulta una constante en el medio de la organización, el enfoque no 
sólo debe centrarse en la permanencia de la organización en el mercado, sino en la 
manera en la que se está haciendo frente al cumplimento de la propuesta de valor 
 
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determinada por la organización. Pensando en cómo se realizan las cosas, desde los 
niveles estratégicos, su estructura, y cada uno de los procesos y actividades que permiten 
que la organización funcione. 
 
Gestionar todos los riesgos a los que la organización hace frente cada día, implica 
conocer a detalle la organización, el sistema que los rodea y en el cual se basa para 
cumplir con sus actividades. 
 
La sobrevivencia y éxito del entorno incierto actual demanda una adecuada gestión de 
riesgos, ser capaces de anticiparse y adaptarse; asimilar y sobreponerse aprovechando 
las oportunidades ocultas. 
 
Es por eso que las organizaciones que pueden comprender y gestionar los riesgos de 
forma efectiva estarán en mejores condiciones para tomar mejores decisiones, afrontar la 
incertidumbre, y que esto se traduzca en un soporte para la administración del capital de 
la organización. (Consultoría PWC, 2015). 
 
A continuación, en la figura 1 se representan, de manera general, los principales factores 
que tienen un efecto en el desempeño de las organizaciones, y cómo estas, a partir de su 
estructura conformada bajo el diseño de procesos, pueden hacer frente a su entorno, 
proporcionando elementos de valor, aportando innovación, desarrollando y mejorando sus 
procesos para la sustentabilidad en pro de la competitividad y desarrollo de la industria, 
considerando siempre la importancia que genera la experiencia, la práctica, el 
conocimiento y el aprendizaje. 
.
 
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Figura 1. Delimitación de la Unidad de estudio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia.
 
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1.3. Unidad de estudio 
 
La organización sujeta de estudio para esta investigación (que comienza a partir del 21 de 
febrero de 2014, en Tlalnepantla de Baz, Estado de México), es una empresa familiar 
dedicada a la venta de equipo, refacciones e instalaciones para refrigeración, con 
veinticinco años de experiencia en este sector. 
1.3.1 Descripción general 
 
IRSA,1 con veinticinco años de experiencia en el mercado, es una empresa dedicada a la 
comercialización e instalación de equipo, refacciones e instalaciones para refrigeración, 
ubicada en Tlalnepantla de Baz, Estado de México. 
 
Se caracteriza por ser una empresa familiar, de servicios, y por el número de empleados 
se considera una microempresa, legalmente constituida con base en la estratificación 
establecida por la Secretaría de Economía, de común acuerdo con la Secretaría de 
Hacienda y Crédito Público, publicada en el Diario Oficial de la Federación (LDCMPME,2 
2015). 
 
Pertenece al sector industrial, cuyo giro es la instalación y reparación de equipos de 
refrigeración; cuenta con diez empleados, de los cuales siete de ellos se ubican en el área 
de operaciones: tres técnicos y cuatro operarios. El resto de los empleados son los que se 
encuentran en el área estratégica. 
 
Ofrece cinco servicios: Integración de proyectos instalación de cámaras de refrigeración y 
reparación de enfriadores de agua e instalación de equipos de aire acondicionado, 
además de la venta de equipo y refacciones para refrigeración. 
 
Dentro de sus clientes potenciales se encuentran una cadena norteamericana de comida 
rápida y una corporación multinacional que opera cadenas de grandes almacenes. El 
resto de sus clientes son dos pequeñas organizacionesmexicanas, que también 
 
1 Se asigna este nombre para referirse a la empresa-caso de estudio en esta investigación, ya que, 
como se indicó en la introducción, el nombre real es confidencial, por así solicitarlo la empresa. 
2 Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. 
 
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requieren de sus servicios, pero de manera esporádica y particular, tan sólo para brindar 
mantenimiento correctivo y preventivo a sistemas de refrigeración. Además, han ofrecido 
sus servicios en la Ciudad de México, área metropolitana, Hidalgo y Puebla. 
 
Las decisiones correspondientes a la forma de pago, ya sea para sus proveedores o por 
parte de sus clientes; es por adelantado, a pagos parciales, o hasta que ellos realicen la 
entrega de materia prima; para los primeros, y de acuerdo con el monto total, pagan el 
cincuenta por ciento por adelantado, el resto, hasta que se concluya el servicio otorgado. 
 
Los equipos tecnológicos con los que cuenta son nacionales, con antigüedad de diez 
años; sus principales materias primas son nacionales y de importación, en ellas se 
encuentran unidades de refrigeración, condensación, evaporadores y sus refacciones. 
1.4. Unidad de análisis 
 
El análisis será a nivel estratégico, debido a que la base de esta investigación se sustenta 
en la toma de decisiones basada en el análisis de procesos para la competitividad, 
innovación y desarrollo. Es por eso que a partir de lo diseñado por sus líderes se podrá 
conocer a la organización y la estructura con la que funciona; haciendo especial énfasis 
en la cadena de valor, es decir, en el proceso que otorga a la empresa una diferencia 
considerable con respecto a su competencia. 
 
Este proceso es denominado: “Proceso de integración de proyectos de instalación de 
cámaras de refrigeración y congelación”. Servicio ofrecido por la organización, cuyo valor 
representaría económicamente una parte importante de sus ingresos (aproximadamente 
el sesenta por ciento del total de ventas); sin embargo, por el diseño de la estructura 
organizacional y las actividades vinculadas en su ejecución, los líderes de la organización 
no ven reflejadas sus ganancias a corto plazo. 
 
Básicamente, el servicio ofrecido al segmento de mercado específico consta de llevar a 
cabo el diseño y construcción de cámaras de conservación de todas las medidas y 
capacidades, para toda clase de alimentos. 
 
 
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Cabe mencionar que, por el momento, la organización no cuenta con una presentación 
formal de su proceso productivo; el personal encargado de gestionar, supervisar y llevar a 
cabo cada parte del proceso sabe lo que tiene que hacer, el tiempo aproximado en la 
requisición de materiales, así como el tiempo para cualquier tipo de servicio. Todo con 
base en la práctica y los años de experiencia que los respaldan. 
 
 
 
Figura 2. Unidad de análisis – Nivel estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
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1.5. Preguntas de investigación 
 
Este contexto general, tanto para las organizaciones que han crecido de manera 
desorganizada y empírica, como para esta empresa mexicana dedicada al diseño e 
instalación de sistemas de refrigeración, nos lleva a plantear que una auditoría de 
procesos puede proporcionar a una organización un nivel detallado sobre el conocimiento 
de los procesos que intervienen en su diseño y propuesta de valor. De manera específica, 
el presente estudio pretende responder a dos preguntas que fundamentan el hilo 
conductor de la tesis. 
 
¿El conocimiento y modelación de los procesos de negocio constituye un elemento 
esencial para implementar estrategias de gestión enfocadas a la competitividad, 
innovación y sustentabilidad? 
 
¿La auditoría de procesos como actividad de soporte en una estrategia de gestión permite 
a la organización detectar, registrar y transferir conocimiento para mejorar su tecnología, 
contar con herramientas claras y precisas para la toma de decisiones, obtener una 
adecuada posición en el mercado y mejorar sus prácticas? 
 
1.6. Justificación 
 
Con esta investigación se pretende proporcionar a las organizaciones elementos que 
otorguen valor a su razón de ser a partir de la innovación, que fortalezcan la toma de 
decisiones para la competitividad, y permitan una estabilidad y sustentabilidad 
empresarial, asegurando que los objetivos propuestos se cumplan de acuerdo con lo 
planteado. 
 
Para lograr esto, el diseño de esta tesis se ha modelado de manera integral, 
contemplando aspectos teóricos que sustentan cada propuesta y aplicando cada 
planteamiento en la empresa caso-sujeto de estudio. 
 
La empresa en cuestión forma parte de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) que 
en México se encuentran; estas representan 97.5% del total de las organizaciones en el 
 
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país, mientras que el resto, es decir 0.3%, se conforma por empresas grandes. Estas 
Pymes proporcionan 72% de los empleos formales de la economía, lo que las convierte 
en el mayor empleador del país; sin embargo, debido a la importancia de su participación 
y a los resultados proporcionados, 82.5% de las Pymes que arrancan desaparecen antes 
de los dos años porque no son rentables, con el consecuente efecto en los pequeños 
empresarios y la economía en su conjunto. Aunque es natural que cierto número de 
empresas estén destinadas a desaparecer, los análisis de algunas cifras indican que, en 
México, la mortalidad es alta (Flores, 2013). 
 
Además, 75% de las nuevas empresas cierra operaciones después de los dos años, y 
entre abril de 2009 y mayo de 2012, por cada cien establecimientos, veintidós cerraron y 
veintiocho iniciaron actividades, aproximadamente (INEGI, 2013). 
 
Las cinco causas más comunes por las que fracasan los negocios en México son: 
ingresos insuficientes para subsistir (65%), financiamiento justo para hacer frente a la 
operación mensual, falta de indicadores (48%) –falta de claridad en los objetivos del 
negocio, por y para qué se trabaja, además de los rendimientos requeridos y esperados–, 
falta de proceso de análisis (44%), planeación deficiente (44%) y problemas en la 
ejecución (43%), (Dávila, Larissa & Lozano, 2014). 
 
Precisamente, la falta de análisis, indicadores (conocimiento del negocio), planeación y 
ejecución, son factores que se pretenden atender en esta investigación: las pequeñas y 
medianas empresas necesitan forjar un enfoque estratégico que permita abordar 
problemáticas a partir de la manera en que se conocen los elementos del negocio, y la 
forma en que se realizan las cosas, haciendo énfasis en el diseño de procesos, 
considerando el conocimiento como la clave específica, y la tecnología e innovación como 
ejes rectores de las buenas prácticas, competitividad y sustentabilidad. 
 
Abordar una problemática de esta índole brindaría beneficios a todos los involucrados 
directos o indirectos; principalmente a los líderes organizacionales, al sector en 
específico, a los estudiosos del tema, a los clientes de estas organizaciones, a la 
 
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sociedad en general, y sobre todo al acervo de información y conocimiento al cual 
contribuya la investigación. 
 
Aunado a esto, el aspecto ambiental se considera, ya que al modificar la manera en la 
que se hacen las cosas, a partir del conocimiento, se podrá contribuir significativamente a 
eliminar la emisión de gases contaminantes que genera dicha organización, pues este es 
uno de sus principales problemas. 
 
La situación actual, enfocada en la competitividad, responsabilidad social, cuidado y 
protección del medio ambiente, al igual que las acciones generadas para disminuir 
gradualmente el uso de Hidroclorofluorocarbonos (HCFC) en la industria de la 
refrigeración y aire acondicionado, son elementos esenciales para tomar accionescorrectivas que beneficien tanto a las organizaciones involucradas en el uso de estos 
gases como a la sociedad. 
 
Desde 2007, los países firmantes del Protocolo de Montreal, acordaron su eliminación a 
escala global, tanto a nivel de producción como de consumo, estipulando como fecha 
límite para los países en desarrollo el año 2030 (Centro Mario Molina, 2008). 
 
1.7. Objetivo general 
 
Identificar la auditoría de procesos como un elemento esencial para implementar 
estrategias de gestión que impulsen la competitividad, innovación y sustentabilidad en una 
empresa de refrigerantes. 
 
1.8. Objetivos específicos 
 
Estado del arte 
1. Revisar el contexto actual de las empresas dedicadas al diseño e instalación de 
sistemas de refrigeración en México. 
2. Proponer un análisis desde la perspectiva de la auditoría de procesos basado en 
la revisión de la literatura sobre el tema. 
 
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Propuesta 
3. Presentar una propuesta basada en auditoría de procesos a fin de detectar las 
mejoras y generar buenas prácticas organizacionales para impulsar la innovación 
y competitividad sustentable. 
4. Describir los elementos que forman parte del diseño para la implementación de 
una auditoría de procesos. 
Aplicación 
5. Efectuar una revisión de campo en IRSA, para analizar y modelar sus procesos de 
negocio. 
6. Identificar las causas que impiden la detección y toma de decisiones adecuada. 
7. Diagnosticar la operación de IRSA mediante diversas metodologías consideradas 
para conocer su situación actual en los rubros de gestión, procesos y propuesta de 
valor. 
8. Encaminar acciones que le permitan a la organización diseñar estrategias, con 
base en la propuesta de valor, a partir de la auditoría de procesos, para 
transformar la estructura organizacional y los procesos que favorezcan al 
desarrollo del capital intelectual (conocimiento y aprendizaje generado), 
competitividad, innovación sistémica y mejora continua. 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
Figura 3.Cumplimiento de objetivos 
 
 
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1.9. Hipótesis de investigación 
 
Al cubrir los objetivos específicos responderemos a las preguntas de investigación y 
podremos aceptar o descartar las hipótesis de investigación que se resumen como: 
1. El conocimiento y modelaje de los procesos de negocio de una empresa dedicada 
al diseño e instalación de sistemas de refrigeración constituye un elemento 
esencial para implementar estrategias de gestión enfocadas a la competitividad, 
innovación y sustentabilidad. 
2. La auditoría de procesos como actividad de soporte dentro de una estrategia de 
gestión permite a la organización detectar, registrar y transferir conocimiento para 
mejorar su tecnología, contar con herramientas claras y precisas para la toma de 
decisiones, obtener una adecuada posición en el mercado y mejorar sus prácticas. 
 
Ante este contexto, de ser aceptadas las hipótesis, podríamos concluir que una auditoría 
de procesos puede proporcionar a una organización una escala gradual detallada sobre el 
conocimiento de los procesos que intervienen en el diseño y propuesta de valor. 
 
1.10. Características de la investigación 
 
La investigación será de tipo documental, no experimental. Dicho diseño se sustentará en 
el método de estudio de casos, por lo que la metodología será de carácter cualitativo. 
Además, se corroborará la hipótesis a partir de la investigación de campo en la empresa y 
se retroalimentará la aplicación de los procesos planteados. 
 
Es por eso que en el siguiente capítulo comenzaremos con el bosquejo de la situación en 
la que se encuentra la organización, contemplando su estructura organizacional en el 
entorno inmediato, así como los diversos factores que inciden, considerando el contexto 
tanto interno como externo: internacional, transnacional, global, latinoamericano, nacional 
y sectorial. 
 
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Capítulo 2. Marco teórico 
 
Se hará especial énfasis en los procesos sustanciales que brindan a una organización su 
estructura integral y sistémica, se requiere necesariamente considerar no sólo el 
conocimiento generado a lo largo de toda la cadena de valor, grados estratégicos o 
procesos específicos, sino el conocimiento, experiencia o aprendizaje del medio en el que 
se encuentra la empresa, además de la importancia de la tecnología. 
 
Este capítulo estará dedicado a mostrar este contexto en el que las organizaciones se 
encuentran inmersas, haciendo especial énfasis en las Pymes del sector de refrigeración 
y aire acondicionado, su impacto medioambiental y el uso de HCFC. 
 
El siglo XXI se caracteriza por ser la era del conocimiento. Los activos intangibles 
(recursos humanos, propiedad intelectual) han desempeñado un papel importante en la 
economía de las empresas, convirtiendo al conocimiento en un elemento fundamental 
para la competitividad y el desarrollo económico. 
 
El conocimiento ha adquirido, por tanto, una importancia significativa como factor de 
cambio y desarrollo en todo el quehacer de la sociedad. Su principal misión es crear un 
ambiente en el que los datos y la información disponible en una organización sean 
accesibles, y puedan ser usados para estimular la innovación, mejorar la toma de 
decisiones y producir nuevo conocimiento; la clave está en crear una cultura en la cual la 
información y el conocimiento se valoren, compartan, gestionen y se usen eficaz y 
eficientemente (Rodríguez, 2012). 
 
Tanto los líderes organizacionales como cada uno de los integrantes de estas estructuras 
necesitan conocer todo el sistema de manera general y específica, así como contemplar 
la propuesta de valor que la empresa proporciona a los involucrados, ya sea al segmento 
de mercado al que van dirigidos, como a los que participan en la cadena de valor y 
procesos, para que lleguen a concretarse. 
 
El conocimiento, como elemento esencial para impulsar la innovación, competitividad y la 
sustentabilidad organizacional requiere estructuras y procesos sólidos, así como sistemas 
 
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integrados y comunicados para forjar una gestión que proporcione bases fuertes en pro 
de la mejora continua y las buenas prácticas. 
 
Hoy como ayer, el dominio del conocimiento puede ir acompañado de un cúmulo 
importante de desigualdades, exclusiones y luchas sociales. Durante mucho tiempo el 
conocimiento ha sido acaparado por círculos de sabios o iniciados. El principio rector de 
esas sociedades del conocimiento reservado era el secreto. 
 
Desde el Siglo de las Luces, los progresos de la exigencia democrática –basada en el 
principio de apertura y en la lenta aparición de un ámbito público del conocimiento– 
permitieron la difusión de las ideas de universalidad, libertad e igualdad. Esta evolución 
histórica estuvo acompañada por la propagación de conocimientos por medio del libro, la 
imprenta, y también por la difusión de una educación para todos en la escuela y la 
universidad. Este ideal de conseguir un ámbito público del conocimiento es un objetivo 
fundamental de la UNESCO y su constitución; sin embargo, no se puede considerar como 
un logro. 
 
Actualmente, la difusión de las nuevas tecnologías y la aparición de la red pública, 
internet, abren nuevas perspectivas a la ampliación del espacio público del conocimiento. 
Con respecto a este ámbito, podemos preguntarnos si poseemos ya los medios que 
permitan un acceso igualitario y universal al conocimiento, así como su auténtico 
aprovechamiento compartido. Esta debe ser la piedra de toque de sociedades del 
conocimiento auténticas, que sean fuentes de un desarrollo humano sostenible 
(UNESCO, 2009). 
 
Este fenómeno es un proceso complejo y evolutivo del cual no sólo la dimensión 
tecnológica forma parte, sino también otras, como la dimensión del mercado y la 
producción. Por lo tanto, estas tres dimensiones inciden en la construcción y rumbode su 
trayectoria. 
 
Dependiendo de los indicadores utilizados en su medición, la trayectoria tecnológica 
puede ser diferente. (Jasso, 2004). 
 
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En este sentido, no es raro encontrar que, dentro de la actual fase de desarrollo 
capitalista, en que los monopolios transnacionales dominan el mundo en los aspectos 
económico, cultural, político y social; es decir, en que los intereses económicos, políticos, 
culturales y sociales de estas empresas son dominantes a escala mundial, la tecnología 
cumpla “el papel de acelerar el proceso de acumulación de capital en los países 
desarrollados del planeta, en detrimento de los países subdesarrollados que ven, por las 
mismas razones, incrementar su pobreza, su miseria y sus problemas sociales”. (Suárez, 
2004). 
 
Conforme los elementos del sistema capitalista, los ciclos que propone Kondratiev, 
relacionados con los grupos de tecnología que van expandiéndose, y entrando en una 
etapa de desaceleración de este cambio tecnológico, se sustenta que la pauta de 
descubrimientos científicos, así como la innovación de artefactos tecnológicos da lugar a 
nuevas maneras de hacer las cosas, tecnologías que dan pie a la inversión en la 
generación de nuevo conocimiento, demanda de estos insumos, y por supuesto, empleos; 
y como todo ciclo, cuando se saturan, entran en una etapa de recesión, hasta una nueva 
ola tecnológica. (Flores C. , 2006). 
 
Ahora bien, es preciso conocer todos estos eventos suscitados en el contexto 
socioeconómico actual, y sobre todo, fenómenos tales como internacionalización, 
transnacionalización, mundialización y globalización, así como sus efectos a escala 
nacional y sectorial. 
 
2.1. Internacionalización 
 
El entorno económico internacional en la actualidad se caracteriza cada vez más por su 
dinamismo y globalización. Tendencias como la creciente interdependencia entre países, 
la formación de bloques regionales, el surgimiento de economías emergentes en Asia y 
América Latina, así como los sorprendentes avances tecnológicos en diferentes sectores, 
configuran un entorno mundial crecientemente competitivo y cambiante. Como 
consecuencia de estas tendencias, los fenómenos de globalización de los mercados e 
 
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internacionalización de las empresas se han acentuado aún más, resultando 
imprescindible para los empresarios tener una visión cosmopolita e internacional de la 
actividad económica, y pensar los conceptos y estrategias económicas dentro de un 
modelo de economía tan abierta. 
 
En un entorno con estas características, la internacionalización aparece como una 
necesidad apremiante para las empresas; sin embargo, este un proceso difícil, complejo y 
costoso, que incluso perjudica a la empresa que lo emprenda si no se realiza previamente 
un análisis estratégico serio y riguroso, antes de tal decisión. 
 
Hace apenas treinta años, la política empresarial de la mayoría de los países no era 
conquistar el mundo, sino ganar dinero en el interior de los límites de la nación, sin acceso 
masivo al mercado internacional, o rivalizar con otras empresas del otro lado de las 
fronteras. A nivel internacional, los aranceles eran prohibitivos y los empresarios, en 
sentido general, se centraban en sus países. La división del mundo en fragmentos 
aislados condicionaba también las mentalidades (Álvarez, E., 1995). 
 
Sin embargo, en poco tiempo esta situación ha cambiado trascendentalmente. 
 
La economía internacional de la segunda mitad del siglo recién finalizado evolucionó 
considerablemente, adoptando tendencias que implican la idea de la internacionalización 
económica, entre las cuales se encuentran: 
 
 Crecimiento progresivo del comercio y la producción. 
 Crecimiento de los precios en dólares de las mercancías a escala mundial, 
debido fundamentalmente al aumento de precio de los productos básicos y 
a las variaciones del tipo de cambio. 
 Crecimiento de los productos manufacturados en el comercio internacional. 
 Progresión incesante de la inversión directa en el exterior. 
 Desarrollo constante de la transferencia internacional de tecnología. 
 Incremento progresivo de los movimientos internacionales de capitales. 
 Creciente significación económica de la cooperación internacional. 
 
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En la actualidad, el entorno económico internacional es cada vez más dinámico y global; 
lo cual se refleja en el enorme crecimiento del comercio mundial en las últimas décadas 
del siglo XX, y en el auge de la inversión directa en el extranjero, que ha crecido también 
a tasas no previstas (Forsner, H.; Ballance, R., 1990). 
 
La internacionalización de una empresa implica gastos, y para compensarlos, hay que 
agregar valor a la empresa. La meta de una empresa, al ser internacional, debe ser 
obtener ventajas competitivas que permitan superar a la competencia. La mayoría de las 
empresas que se internacionalizan adoptan el viejo esquema de prueba y error. La 
decisión sobre qué y cuántos mercados abordar, cómo entrar en ellos, el tipo de 
organización a adoptar son decisiones incrementales que requieren análisis rigurosos de 
estrategias. Gran número de empresas encaran la internacionalización como una manera 
de crecer, sin percatarse de que vender en el exterior puede disminuir sus utilidades e 
implicar riesgos que no se corren en el mercado nacional. Ser internacional resulta 
costoso porque el objetivo no es ser más grande, sino mejor (Canals, J., 1996). 
 
2.2. Transnacionalización 
 
Transnacionalización significa “adelgazar” las fronteras nacionales para que el 
intercambio económico ocurra entre países, encabezado por las grandes empresas con 
operaciones en dos o más naciones, de ahí que sean denominadas multinacionales; tal 
nomenclatura es asumida como sinónimo de transnacionalización. El surgimiento de este 
fenómeno socioeconómico en el siglo XIX es la manifestación de la expansión del 
capitalismo en la economía mundial, su preponderancia dio sustento a la 
“transnacionalización de la economía” (Flores & Vigueras, 2012.). 
 
La transformación económica va forjándose en la internacionalización, a partir del siglo XX 
aparecen organismos, empresas y movimientos cuya sede no está ni exclusiva ni 
principalmente en una nación, lo cual propicia la deslocalización de la producción y la 
reducción de costos (Valdueza, 2008). En este sentido, transnacionalización implica que 
la matriz de la empresa está en las economías hegemónicas. La forma tangible de dicha 
 
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acción es comercio intra firmas: transferencia de tecnología de alta productividad, 
economías de escala y especialización con el objetivo de “estandarizar” la competitividad 
y productividad (Cataño, 2010. 26). 
 
Los sectores tradicionales operan a partir de una base en su país de origen, de la cual 
emergen estrategias corporativas. La empresa matriz continúa en la nación de origen, de 
cuya operación dependen las filiales, y de allí expande su liderazgo sobre sucursales 
transnacionales que perfilan un alcance mundial, llamado también mundialización 
(Vargas, 2008) y (Balbuena, 2014). 
 
2.3. Mundialización 
 
Meza (2011) define mundialización desde la óptica de la historia y la geografía: la primera, 
con base en Jacques Le Goff (2001). Es un proceso histórico examinado, casi 
exclusivamente, desde el “punto de vista económico”; la segunda, con sustento en Olivier 
Dollfus (1977), es un “intercambio generalizado entre las diferentes partes del planeta”, 
donde la palestra de transacciones de la humanidad es el mundo. Vidal (2004) aporta que 
Adam Smith, a fines del siglo XVIII, ya hablabla de que el capitalismo se expandiría en el 
mundo como “una mancha de aceite”. A medida que crece la capacidad de producción, 
también lo haría la de consumo y el ámbito del capitalismo. Mundialización es la 
expansión del capitalismo en busca de nuevos