Autonoma-y-pluralismo-de-la-UNAM--las-designaciones-de-rector-1999-2003-y-2007

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PROGRAMA DE POSGRADO EN CIENCIAS POLITICAS Y SOCIALES 
DOCTORADO EN CIENCIAS POLITICAS Y SOCIALES 
 
 
 
 
 
AUTONOMÍA Y PLURALISMO DE LA UNAM. 
LAS DESIGNACIONES DE RECTOR, 1999, 2003 Y 2007 
 
 
 
 
 
Tutor Principal: Dr. Roberto Rodríguez Gómez Guerra 
Miembros de Comité Tutoral: Dra. Lorenza Villa Lever 
 Dra. Cristina Puga Espinosa 
 
 
 
 
 
Tesis que presenta el alumno: Carlos Hernández Alcántara para optar por 
el grado de Doctorado en Ciencias Políticas y Sociales 
 
 
 
 
 
 
Ciudad Universitaria, México Distrito Federal. Noviembre de 2011 
 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A la memoria del Dr. Marcos Kaplan Efrón, pensador 
universal y forjador de la ciencia política 
latinoamericana. 
 
 
 
 
 
 
A la Dra. Judit Bokser Liwerant por su espléndido 
liderazgo a favor de los más altos principios de la 
educación y la realización de los proyectos científicos de 
los jóvenes universitarios. 
 2 
 
 
Mi más sincero agradecimiento: 
 
 
A mis tutores: Dra. Lorenza Villa Lever, Dra. Cristina Puga Espinosa y Dr. Roberto 
Rodríguez Gómez Guerra por compartir generosamente sus conocimientos, 
compromisos y experiencias de investigación en ciencias sociales. 
 
 
 
A Silvia Falcón Castañeda, Coordinadora del Archivo Histórico del Consejo 
Universitario, por el profesionalismo con que resguarda la memoria escrita de la 
representación política de nuestra Universidad. 
 
 
 
Al Dr. Manuel Quijano Narezo miembro de la Junta de Gobierno, del 5 de julio de 
1968 al 7 de marzo de 1977, por la entrevista que constituye un invaluable 
testimonio sobre la comprensión histórica de la autonomía universitaria. 
 
 
 
Al Dr. Sergio García Ramírez, miembro de la Junta de Gobierno, del 15 de 
diciembre de 1993 al 15 de diciembre de 2005, por haberme concedido una 
entrevista que esbozo la racionalidad de adopción de las decisiones en la Junta 
de Gobierno. 
 
 
 
Al Dr. Imanol Ordorika porque su obra fue un referente en esta tesis. 
 
 
 
A mi amigo el Dr. Manuel Becerra Ramírez, por su solidaridad que permitió 
culminar esta investigación. 
 
 
 
A mi maestro el Dr. Héctor Zamitiz Gamboa, guía en mi formación académica. 
 
 3 
Índice 
 
Introducción 6
 
1. Pluralismo, la forma política de la autonomía institucional 26
1.1 Las premisas de la autonomía universitaria 
 
1.1.1 Autonomía como estructura de regulación institucional 
 
32
37
1.1.2 Autonomía como relación de poder 41
1.2 Pluralismo, la forma política de la autonomía 44
1.3 Pluralismo y autonomía institucional 48
 
2. Las bases normativas de la autonomía institucional y 
constitucional de la Universidad Nacional Autónoma de México 
(UNAM), 1945 y 1980 
63
 
2.1 Autonomía: las bases normativas del gobierno universitario 
 
66
 
2.2 Autonomía institucional como método de selección de 
autoridades 
 
2.3. La autonomía constitucional y la referencia del contexto 
69
73
 
3. La Junta de Gobierno: los principios de la política en la 
designación del rector 
 
3.1 El principio de la estabilidad: la creación de la Junta de Gobierno 
en 1945 
 
78
 
 
79
3.2 El principio de la participación: la publicación de la Convocatoria 
 
3.3. El principio de la racionalidad política: la factibilidad social del 
proyecto de trabajo de los candidatos a rector 
 
3.4 Prudencia como principio de ejercicio de poder, las entrevistas a 
los candidatos a la Rectoría 
82
85
88
 
4. La autonomía relativa: la designación de rector en un 
contexto de conflicto estudiantil, 1999 
 
4.1 La composición de la Junta de Gobierno en la designación de 
rector en 1999 
 
92
95
 
 4 
4.2 La designación del rector Juan Ramón de la Fuente en el marco 
del conflicto estudiantil de 1999 
 
 
95
4.3 Organización y conflicto estudiantil 
 
4.3.1 Dirección colegiada del Consejo General de Huelga: el poder 
de las organizaciones estudiantiles 
 
4.4 La vinculación externa define las estrategias de la dirección 
colegiada estudiantil 
 
4.5 El apoyo público de la Junta de Gobierno a las acciones del 
rector y del Gobierno Federal para recuperar las instalaciones de la 
UNAM 
 
5. La autonomía plena, la designación del rector en un contexto 
de alternancia y pluralismo político, 2003 
 
5.1 La composición de la Junta de Gobierno en la designación de 
rector, 2003 
 
5.2 La competencia interna: la virtud de la experiencia de gobierno 
 
5.3 La expansión de la educación superior, contexto de la 
designación de rector en 2003 
 
6. La autonomía hegemónica en la designación de rector en un 
contexto de reconocido prestigio internacional, 2007 
 
6.1 La composición de la Junta de Gobierno en la designación de 
rector, 2007 
 
6.2 La competencia interna: la construcción de la legitimidad y la 
cooperación 
 
6.3 El reconocimiento internacional como contexto en la designación 
de rector en 2007 
 
101
106
109
112
114
 
117
119
125
129
 
 
130
133
148
Conclusiones 
 
151
Bibliografía 161
 
Hemerografía 170
Mesografía 173
 5 
 
Introducción 
 
La construcción histórica de las tres últimas designaciones de rector, puede coadyuvar 
a explicar las funciones de la UNAM, a entender las reglas y principios que se adoptan 
en tales decisiones por parte de la Junta de Gobierno. El ejercicio de esta atribución es 
el eje de la gobernabilidad universitaria, entendida como el ejercicio legítimo y efectivo 
del poder decisional de los órganos de gobierno. 
En breve, pues, el objetivo primordial de esta tesis es explicar, con fundamentos 
teóricos e históricos, cómo la Junta de Gobierno, en el ejercicio de sus atribuciones, 
aplica los principios de la política en el nombramiento de rector. Para este fin, se 
entenderá por política una actividad de cooperación e intercambio de recursos, según la 
idea de Crick: 
 
[…] la política es una actividad mediante la cual se concilian intereses 
divergentes dentro de una unidad de gobierno determinada, otorgándoles una 
parcela de poder proporcional a su importancia para el bienestar y la 
supervivencia del conjunto de la comunidad. Para comprender la definición 
formal, un sistema político es un tipo de gobierno en que la política logra 
garantizar una estabilidad y un orden razonables.1
 
Las reglas y principios que controlan y regulan la participación durante el proceso de 
nombramiento de rector se definen con la publicación de la convocatoria. Las formas y 
canales de participación reconocen la expresión y representación del pluralismo de 
intereses de la comunidad universitaria. La Junta de Gobierno confecciona los 
elementos que reconocen la legitimidad en el acceso a la titularidad de los órganos del 
poder ejecutivo. La estructuración de significados, normas y poder a considerar en el 
proceso de adopción de decisiones. Estos tres últimos conceptos son analíticamente 
equivalentes desde un punto de vista lógico y están implícitos tanto en los actores como 
en la estructura de gobierno: “[…] todo orden cognoscitivo y moral es al mismo tiempo 
un sistema de poder, que involucra un horizonte de legitimidad.”2 Es por ello que la 
 
1 Bernard Crick, En defensa de la política, Barcelona, Tusquets, 2001. 
2 Anthony Giddens, Las nuevas reglas del método sociológico, BuenosAires, Amorrortou, 1987, p. 165. 
 6 
investigación también identifica el ejercicio del poder como una relación de intercambios 
entre los actores y la estructura de gobierno que se desarrollan de manera visible en la 
competencia por ganar la posición de gobierno más relevante de la universidad, por sus 
facultades ejecutivas y sus funciones políticas en el seno de la institución. 
Para los autores como Crozier y Friedberg, las relaciones de poder permiten 
alcanzar la cooperación y el control en los sistemas de decisión de las instituciones, 
cuyas estructuras de acción organizadas como juegos que delimitan una posible gama 
de estrategias de conducta, de entre las cuales el actor elige lo que considera 
conveniente: “[…] el juego es el instrumento que elaboraron los hombres para 
reglamentar su cooperación; es el instrumento esencial de la acción organizada. El 
juego concilia la libertad con la restricción. El jugador es libre. Pero si quiere ganar, 
debe adoptar una estrategia racional en función de la naturaleza del juego y respetar 
las reglas de éste.”3 La cooperación y control es posible por el liderazgo de quienes 
toman las decisiones con una amplia base plural del poder: 
 
[…] la organización persigue objetivos de conjunto y requiere integrar conductas 
potencialmente divergentes; ello se logra cuando los agentes inscriben su 
actuación de tal naturaleza que, al perseguir sus propios objetivos, contribuyen, 
aún sin proponérselo, a lograr los que motivaron la empresa colectiva. El juego, 
más que una imagen, es considerado como una categoría central del análisis de 
las instituciones. El juego actúa como mecanismo de regulación de aquéllos; 
además, posibilita la interestructuración con el medio.4
 
Así, el poder debe: a) estar distribuido, b) regulado, c) estar limitado, d) ser accesible, e) 
ser predecible, ser eficaz, y g) estar controlado. Cada una de estas condiciones reclama 
niveles de equilibrio.5 De ahí que el liderazgo sea importante analizarlo desde la 
perspectiva de la legitimidad y la eficacia en el proceso de gobierno. En esta 
perspectiva dinámica del ejercicio del poder, Sara Gordon enfatiza que el liderazgo 
debe evaluarse conforme al diseño de estrategias, la participación coordinada de los 
miembros en las tareas definidas, la reducción de las divergencias entre los 
 
3 Michel Crozier y Erhard Friedberg, El actor y el sistema. Restricciones de la acción colectiva, México, 
Alianza Editorial, 1990, p. 94. 
4 Misael Gradilla Damy, El juego del poder y del saber. Significación, norma y poder en la Universidad de 
Guadalajara. Socioanálisis de una institución en conflicto, México, El Colegio de México, 1995, p. 35. 
5 Diego Valadés Ríos, El control del poder, México, UNAM/Editorial Porrúa, 2006, p. 9 
 7 
participantes, el reforzamiento de la cohesión interna, la construcción de redes de 
relación con el entorno,”6 Por lo que es fundamental hacer un examen de la distribución 
del poder en la organización, la especialización de funciones y jurisdicciones, así como 
a la evaluación de quiénes y cómo establecen los intercambios de recursos, la toma de 
decisiones para mediar las demandas conflictivas del contexto. 
Las decisiones jurisdiccionales de la Junta de Gobierno asumen la 
responsabilidad de constituirse en un mecanismo de gobernabilidad de la institución. 
Son sus funciones políticas y jurisdiccionales nombrar al rector, a los directores de las 
facultades, escuelas e institutos y a los miembros del Patronato, así como a todo 
integrante de la Junta que por cualesquiera motivos haya renunciado a ella. 
En cuanto a la primera de sus facultades —el nombramiento del rector— resulta 
de vital importancia tratar de explicar cómo se construye esa decisión; cómo se 
combinan las reglas de la competencia; qué premisas, criterios internos e intereses 
entran en juego; cómo se cumplen —o no— los principios universitarios y las normas de 
la decisión y quiénes modelan y dirigen el comportamiento de los candidatos y sus 
bases de apoyo interno y externo. Para este reto, resulta relevante la utilización del 
concepto de pluralismo, entendido como la distribución del poder en los órganos de 
decisión política de la institución. Se asocia al proceso mediante el cual es posible la 
toma de decisiones universitarias, en general, y de la aplicación de determinadas 
acciones en la comunidad. A mayor pluralismo, mayor autonomía institucional de la 
toma de decisiones de la Junta de Gobierno frente a las condicionantes o influencias de 
los factores políticos como el Estado, o los partidos políticos, primordialmente. En 
menor medida el poder las asociaciones7. La autonomía institucional necesita del 
pluralismo para procesar las decisiones con base en los principios de la racionalidad 
política y académica: 
 
El gobierno es el marco institucional donde se toman decisiones sobre política, 
se establecen prioridades y se asignan recursos. Generalmente, cuestiones 
 
6 Gordon Rapoport, Sara, “Modalidades de liderazgo en organizaciones de acción colectiva, en Luna 
Matilde y Puga Cristina (Coordinadoras), Nuevas perspectivas para el estudio de las asociaciones, 
México, Ed. IISUNAM-Anthropos, 2010, p. 154 
7 Consultar el ensayo de Philippe C. Schmitter “Comunidad, mercado, Estado ¿y asociaciones? la 
contribución esperada del gobierno de intereses al orden social.” en Rigoberto Ocampo Alcantar, 
compilador, Teoría del Neocorporatismo, México, Ed. Universidad de Guadalajara, pp. 297-334 
 8 
fundamentales de gobierno incluyen asuntos tales como selección, 
financiamiento, derechos de decisión y marcos regulatorios. Traducidos al 
gobierno de la educación superior, estos asuntos implican: autonomía 
profesional, financiamiento, toma de decisiones a nivel institucional, 
responsabilidad, rendición de cuentas y acreditación.8
 
Desde ésta perspectiva, conocer cómo ejercen el poder los órganos de gobierno 
de las universidades y se construyen los procesos de selección de sus autoridades 
ejecutivas y colegiadas resulta, amén de interesante, fundamental si de comprender la 
distribución y el ejercicio del poder se trata. 
No obstante que la estructura de gobierno de la Universidad Nacional Autónoma 
de México (en adelante, UNAM), se define como autoritaria.9 El proceso de gobierno 
requiere de un método decisional con reglas claras y de los principios de la política en 
la selección de sus dirigentes. 
El estudio del proceso de designación del titular del poder ejecutivo en dicha 
universidad pública (es decir, el rector) presenta un desafío para la investigación social 
por la diversidad de enfoques, métodos y técnicas que ello implica. 
Los problemas de la gobernabilidad de las universidades públicas no residen 
únicamente en sus procesos de innovación educativa y financiamiento, sino también en 
el método de nombramiento del rector y la influencia del contexto en el que se adopta 
esta decisión: “La selección de rector es especialmente importante, en parte porque 
este funcionario elige al secretario general y a veces ayuda a elegir a los directores, 
pero principalmente porque es el jefe ejecutivo de la universidad.”10 En el caso de la 
UNAM, la titularidad de este órgano de poder ejecutivo adquiere mayor relevancia su 
 
8Nelly P. Stromquist, “La profesión académica frente a las cambiantes expectativas sociales e 
institucionales, en Nelly P. Stromquist (coord.), La profesión académica en la Globalización, México, 
ANUIES, 2009, pp. 28-29. 
9Sin embargo, algunos estudiosos aprecian que existe un desencuentro entre la participación de la 
comunidad política y la estructura de gobierno, misma que definen como autoritaria. Ello ha 
desencadenado nuevas exigencias, demandas y oportunidades de los distintos grupos por participar en 
la distribucióny asignación de los recursos. Véanse Imanol Ordorika Sacristán, La disputa por el campus. 
Poder, política y autonomía, México, UNAM/Plaza y Valdés Editores, 2006 pp. 18-19; Fernando Jiménez 
Mier y Terán, El autoritarismo en el gobierno de la UNAM, México, Foro Universitario/Ediciones de 
Cultura Popular, 1982 p. 8 y Humberto Muñoz García, Universidad: política y cambio institucional, 
México, UNAM-Miguel Ángel Porrúa, 2002, p. 219. 
 
10Daniel Carlos Levy, Universidad y gobierno en México. La autonomía en un sistema autoritario, México, 
FCE, 1987, p. 88. 
 9 
estudio desde la perspectiva jurídica y política de su autonomía. De aquí que para 
comprender el poder de la estructura de gobierno, es menester analizar las reglas y 
mecanismos de la toma de decisiones en un contexto de lucha por el poder y en el 
poder. En este sentido, la responsabilidad de nombrar al “jefe nato” de la UNAM se 
concentra en el poder jurisdiccional y hegemónico de la Junta de Gobierno cuyos 
miembros son elegidos por el Consejo Universitario (en caso de renuncia de alguno de 
ellos, la propia Junta nombra a un nuevo integrante). La legalidad y legitimidad de tal 
proceder deriva del marco normativo de la autonomía institucional de 194511 y 
constitucional de 1980, así como del pluralismo que caracteriza a la comunidad 
académica de la propia institución. 
 Desde una perspectiva histórica, entre 1945 y 1999, las designaciones de los 
rectores contaban con la opinión favorable del presidente de la República. Si bien no 
era una intervención directa, la Junta de Gobierno auscultaba la opinión del Poder 
Ejecutivo Federal en turno,12 situación que devino en costumbre. Para las recientes 
designaciones de rector (2003 y 2007), la Junta de Gobierno actuó, en cambio, con 
absoluta autonomía. Por la propia coyuntura política de entonces (en pleno proceso de 
alternancia política), los titulares del Poder Ejecutivo, Vicente Fox Quezada y Felipe 
Calderón Hinojosa (emanados del Partido Acción Nacional), determinaron en esos años 
respetar las atribuciones de la Junta de Gobierno y la designación de los rectores Juan 
Ramón de la Fuente (en su segundo periodo) y José Narro Robles, respectivamente. 
Esta situación permitió que la Junta adquiriera una enorme responsabilidad y relevancia 
política, toda vez que debió aplicar los principios de la política en la selección de rector 
de manera totalmente autónoma. En este contexto, las diversas fuerzas internas de la 
universidad presentaron propuestas, sumaron apoyos y, a final de cuentas, apostaron 
por un proceso racional (que, a la sombra del conflicto estudiantil de entonces, no 
 
11La Ley Orgánica de la UNAM, aprobada por el Congreso de la Unión, es la que establece las normas 
que regulan el método de selección de rector desde 1945 hasta la designación de 2007. 
12 Al respecto, véanse las imprescindibles obras de Jesús Silva Herzog, Una historia de la Universidad de 
México y sus problemas, México, Siglo Veintiuno Editores, 1999; D. C. Levy, op. cit.; Imanol Ordorika 
Sacristán, La disputa por el campus. Poder, política y autonomía en la UNAM, México, UNAM y Plaza y 
Valdés Editores, 2006; Javier Mendoza Rojas, Los conflictos de la UNAM. En el siglo XX, México, UNAM 
y Plaza y Valdés Editores, 2002; los cinco tomos del Compendio de Legislación Universitaria, 1910-2001, 
México, UNAM, Dirección General de Legislación Universitaria, 2001 y Sergio García Ramírez, La 
autonomía universitaria en la Constitución y en la ley, México, UNAM, 2005. 
 10 
resultaba fácil) que acabó por hacer del sistema de deliberación y votación en la 
designación del rector ejemplo de organización, realismo, seriedad y autonomía. 
Como máximo y único cuerpo de decisión, la Junta de Gobierno ha designado a 
catorce rectores desde 1946 hasta la fecha,13 de los cuales, cinco no concluyeron sus 
periodos por conflictos con los estudiantes.14 No obstante esto último, las decisiones de 
la Junta de Gobierno en la selección del rector han mostrado la efectividad política de la 
autonomía al garantizar la estabilidad institucional, condición per se de relevancia 
histórica y de aplicación práctica en la evaluación de los costos y riesgos de las 
decisiones que son necesarias tomar a la hora de nombrar al rector. 
En este sentido, y de manera más particular, esta investigación busca dar 
respuesta a las siguientes preguntas: ¿cuáles son los principios que le permiten a la 
Junta de Gobierno constituirse en un espacio de poder institucional? ¿A través de qué 
medios construye los consensos necesarios para la toma de decisiones? ¿Con base en 
qué elementos lo hace? ¿De qué manera consolida los poderes internos de la 
universidad? 
 Para la consecución de lo anterior, fue necesario el estudio teórico del 
pluralismo como forma política de la autonomía con que cuenta la Junta de Gobierno en 
la selección del rector, cuestión que se logró gracias a que los “gobernadores” —como 
se les conoce en el lenguaje de la cultura política universitaria— lograron acuerdos 
diversos que conjuntaron pluralismo profesional con equilibrios de poder. Este método 
decisional permitió, a su vez, la independencia en el proceso de designación del rector 
con respecto al gobierno federal, dato necesario para dotar a la rectoría de mayores 
recursos de negociación frente a los grupos internos de la UNAM así como a los 
factores sociales y políticos externos a ella. Con base en esta estrategia pluralista, las 
probabilidades de gobernabilidad interna crecieron a la par de la responsabilidad del 
 
13 Salvador Zubirán Anchondo (1946-1948), Luis Garrido Díaz (1948-1953), Nabor Carrillo Flores (1953-
1961), Ignacio Chávez Sánchez (1961-1966), Javier Barros Sierra (1966-1970), Pablo González 
Casanova (1970-1972), Guillermo Soberón Acevedo (1973-1981), Octavio Rivero Serrano (1981-1985), 
Jorge Carpizo Mc Gregor (1985-1989), José Aristeo Sarukhán Kermez (1989-1997), Francisco José 
Barnés de Castro (1997-1999), Juan Ramón de la Fuente Ramírez (1999-2007) y José Narro Robles 
(2007-2011) 
14 Salvador Zubirán, Luis Garrido, Ignacio Chávez, Pablo González Casanova, Francisco Barnés de 
Castro 
 11 
rector que se antojó entonces enorme al darse a la tarea de construir hegemonía 
interna y fortalecer la autonomía universitaria. 
Sin embargo, y como derivado natural de éste y de todo proceso político, la 
disputa por la hegemonía no ha dejado de propiciar relaciones de poder entre las 
estructuras de gobierno universitario, es decir, entre la Junta de Gobierno y la Rectoría 
en turno. Dichas relaciones de poder pueden ser fácilmente identificadas a través del 
contexto en que se adoptan las designaciones de rector, sobre todo en momentos de 
conflicto cuando emergen y se establecen condiciones de diálogo y negociación con los 
distintos niveles de autoridad que no siempre corresponden a la construcción de los 
probables consensos y opciones de decisión que lo resuelvan. Históricamente, las 
relaciones de poder han vulnerado tanto la cohesión interna como la propia autonomía 
institucional en la designación de su máxima autoridad ejecutiva. De aquí que sea 
menester, para todo rector, pugnar por el decrecimiento del tan dañino faccionalismo 
que ha llevado, en no pocas ocasiones, a severos conflictos internos en la centenaria 
historia universitaria. Apostar más por la cooperación y el consenso con la mayoría de 
los grupos de poder y menos por el enfrentamiento que los excesos de hegemonía y 
control suelen causar es, pues, una de las tareas permanentes y acaso urgentes de 
toda rectoría que quiera ver en la universidad reducto de excelencia académica, modelo 
de negociación de conflictos de poder y paradigma de convivencia social. 
En este marco, la presente investigación se encuentra guiada por la siguiente 
hipótesis: la Junta de Gobierno adopta decisionesconforme a los principios de la 
política: establece las reglas del juego que regulan la competencia, convoca a la acción 
organizada de los grupos de poder y evalúa políticamente los programas de trabajo de 
los candidatos a rector, directores de facultades, escuelas e institutos y miembros del 
patronato universitario. Así, los miembros de la Junta de Gobierno calculan que, a 
mayor competencia, se tejen redes de cooperación y negociación con los grupos de 
poder universitario consolidando la autonomía universitaria. De esta manera logrando la 
estabilidad institucional en las tres últimas designaciones de rector, 1999, 2003 y 2007. 
Esta hipótesis establece el pluralismo como la forma política de la designación de 
rector y entiende la premisa de la autonomía como la capacidad de toma de decisiones 
políticas que incrementa la hegemonía de los grupos de poder, a diferencia de los 
 12 
típicos mecanismos de control clientelar de las estructuras de poder unipersonales de 
las universidades públicas. Una —el pluralismo— y otra —la autonomía—caracterizan, 
definen e institucionalizan las reglas de participación en la carrera por la rectoría al 
reconocer las posiciones de poder de los grupos internos, tanto en la misma Junta de 
Gobierno como en la Rectoría, el Consejo Universitario, el Patronato o las direcciones 
de Facultades, Escuelas e Institutos. 
 En efecto, es inconcebible entender pluralismo político y autonomía universitaria 
sin el papel central que en ellas ha jugado y juega la Junta de Gobierno. Tómese como 
ejemplo, si no, la selección de rector en 1999, proceso que se llevó a cabo en 
condiciones de un severo conflicto estudiantil (que paralizó la universidad durante diez 
meses). Como resultado de ese quiebre, surgieron relaciones de poder entre grupos 
internos y externos frente a los cuales la Junta de Gobierno se constituyó en árbitro 
aceptado y aceptable por todas las partes, como era su propósito desde su fundación. 
Sus decisiones colegiadas vincularon compromisos de facto y construyeron consensos 
internos con las autoridades de las diversas áreas académicas de la UNAM, así como 
de su Patronato: “Así, la autonomía de decisión de la Junta de Gobierno con respecto al 
control del gobierno y los actores internos se definió como la capacidad de mediación 
del conflicto y conservación de la cohesión interna de la institución”.15 Frente a la 
cerrazón y el monólogo de los grupos estudiantiles más recalcitrantes, la Junta de 
Gobierno antepuso siempre su capacidad y disponibilidad de conciliación de los 
diversos intereses y propuestas de los grupos en juego y presta estuvo en todo 
momento al diálogo, la negociación y el acuerdo con y entre ellos conforme a sus 
atribuciones, a los principios de la prudencia política, a una estrategia corporatista,16 y 
al mantenimiento de la estabilidad institucional. Sin duda alguna, la racionalidad tras la 
designación de De la Fuente para la rectoría 1999-2003 tuvo como estrategia prioritaria 
esta misma estabilidad, por encima de los intereses de grupo o de la búsqueda de 
 
15Declaración de Sergio García Ramírez (miembro de la Junta de Gobierno por elección del Consejo 
Universitario en 1993) en entrevista concedida al autor el 15 de junio del 2010. 
16Philippe C. Schmitter: “Puede definirse el corporatismo como un sistema de representación de intereses 
en el que las unidades que lo constituyen están organizados en un número limitado de categorías 
singulares, obligatorias, no competitivas, ordenadas jerárquicamente y funcionalmente diferenciadas, 
reconocidas y legalizadas por el Estado […] a cambio de practicar ciertos controles en la selección de sus 
dirigentes y en la articulación de peticiones y ayudas.” en Rigoberto Ocampo Alcántar (comp.), Teoría del 
neocorporatismo. Ensayos de Philippe C. Schmitter, Guadalajara, Universidad de Guadalajara, 1992 
(Laberinto de Cristal), p. 11. 
 13 
diferentes actores de interlocución con las organizaciones estudiantiles aglutinadas en 
el Consejo General de Huelga (CGH). 
Desde está lógica institucional de reciprocidad en el ejercicio de gobierno 
universitario, la Junta de Gobierno actuó con relativa autonomía, prudencia y 
solidaridad con el rector Juan Ramón de la Fuente, Sin embargo, con este acto no se 
fortaleciera, paradójicamente, la capacidad de negociación y centralización del poder 
del rector en condiciones de conflicto. 
Por otro lado, la complejidad del conflicto generó un amplio debate sobre la 
hegemonía de los órganos de gobierno de la UNAM y los mecanismos de toma de 
decisiones dentro de la institución. Dicha situación desató la polémica en dos 
dimensiones: 1) o el cambio institucional se produce (o puede producirse) a través de 
diversos grupos de interés capaces de modificar las reglas del juego mediante la 
exacerbación y el conflicto; 2) o se apuesta por la restauración de la representación 
política tradicional como mecanismo de participación y ejercicio del gobierno 
universitario. Desde este planteamiento se evidenciaron dos formas de ejercer el poder 
y la autoridad universitarios: el primero basado en intermediarios de grupos de poder 
externos; el segundo, fincado en la legitimidad del pluralismo como condición de 
gobernabilidad institucional. 
En este contexto, la presente investigación se propuso los siguientes objetivos 
particulares: 
• Analizar por qué el pluralismo representa el fundamento primordial de la 
gobernabilidad universitaria. 
• Describir las bases normativas de la autonomía de la UNAM en 1945 y 1980. 
• Explicar los principios de la política que guían el método de decisión en la 
designación de rector por parte de la Junta de Gobierno. 
• Demostrar el perfil de la composición de la Junta de Gobierno y la racionalidad 
política que sigue al seleccionar al rector en tres condiciones diversas, a saber: 
el conflicto estudiantil de 1999; la alternancia política y pluripartidismo en 2003; y 
la competitividad interna de 2007. 
 
 14 
Por lo antes expuesto, la presente investigación se desarrolla en el siguiente orden: en 
el primer capítulo se describen las nociones conceptuales de autonomía, pluralismo y 
política con base en las dimensiones analíticas del modelo unipersonal, colegiado y 
profesional de gobierno de las universidades. Este modelo da cuenta de una estructura 
de representación y de adopción de decisiones que atiende la realización de los fines 
institucionales y colectivos mediante la legitimidad y el acuerdo con los líderes de la 
comunidad: “Esta dualidad de legitimidad y eficacia se basa en el modelo colegiado, 
que ostenta un carácter descentralizado en sus decisiones.”17 Desde esta perspectiva 
analítica, se sostiene en esta parte que las decisiones para la elección de rector se 
basan en la construcción de consensos con los grupos de poder interno que participan 
en el proceso de construcción de la legitimidad de la autoridad ejecutiva de la 
universidad. Se afirma también que el pluralismo es la forma política de la autonomía 
institucional porque permite la obtención, manejo y distribución de los recursos, así 
como la vigilancia de los ordenamientos mediante los cuales se recrean las bases del 
poder de las autoridades ejecutivas de las universidades públicas. En este marco de 
interacción, se restablece la importancia de las instancias donde se sitúa el poder de 
opción, de orientación y de constitución, que limitan o, por el contrario, amplifican los 
efectos modificatorios resultantes de su ejercicio.18
De ahí que la relación de la política con el gobierno de las instituciones de 
educación superior, que explica, en parte, por la ausencia de sincronía entre éstas y la 
política educativa gubernamental.19 Esta última afirmación requiere enfocar el análisis 
de las relaciones de poder entre los actores y las estructuras de gobierno a luz de la 
autonomía y el pluralismo enel ámbito de las universidades públicas y del contexto en 
el que llevan a cabo sus funciones y acciones las instituciones de educación superior. 
Desde esta lógica cognitiva, el poder como fundamento de la acción organizada 
constituye la categoría de análisis que guía esta investigación. 
 
17 Hugo Casanova Cardiel, “Gobierno universitario: perspectivas de análisis”, en Hugo Casanova Cardiel 
y Roberto Rodríguez Gómez-Guerra (coords.), Universidad contemporánea. Política y gobierno, México, 
UNAM/Miguel Ángel Porrúa, 1999, p. 23. 
18 Consultar las obras de Marcos Kaplan, Estado y Globalización, México, Ed. UNAM, 2002 y Dror, 
Yehezkel, Enfrentado el futuro, Prólogo, selección y notas Samuel Schmidt, México, FCE, 1990, Capítulo 
XI, Análisis de cursos de acción política para gobernantes”, pp. 217-243; y capítulo XIII, Análisis de 
cursos de acción para asesorar gobernantes”, pp. 269-326. 
19Véase Julio Rubio Roca (coord.), La política educativa y la educación superior en México. 1995-2006: 
un balance, México, FCE, 2006, pp. 215-225. 
 15 
Así también, la noción conceptual de autonomía universitaria resulta también 
relevante para este trabajo pues no sólo permite analizar de manera concreta la 
dinámica de las relaciones de poder de las estructuras de gobierno con los actores 
sociales y políticos como fundamento de la acción organizada de las universidades 
públicas (de ahí que el conocimiento de las normas, premisas y procesos capaces de 
recrearla, reforzarla, debilitarla, o preservarla adquiere singular pertinencia), sino que 
también posibilita indagar las diversa posturas teóricas al respecto, desde la opinión de 
Ibarra Colado (“la universidad ha experimentado desde los inicios de los ochenta un 
proceso de desestructuración que refuerza su incapacidad para transformar sus 
estructuras y formas de gobierno, dificultando así una mayor participación de su 
comunidad que produzca gobernabilidad”),20 a la de su contraparte, Muñoz García que 
plantea que el proceso de cambio institucional del sistema de educación superior 
requiere que la toma de decisiones políticas sea responsabilidad absoluta de los 
órganos de gobierno de las universidades. 
En el segundo capítulo, se describe el devenir histórico de la autonomía 
entendida como autoridad con poder para crear una forma de gobierno propia, basada 
en la toma de decisiones obligatorias y vinculantes al consenso interno, inspirada en el 
reconocimiento del liderazgo que proporciona estabilidad y cohesión en los distintos 
niveles de autoridad interna. Bajo esta óptica, la autonomía universitaria es 
constantemente supervisada por el Estado, particularmente en situaciones de conflicto, 
en especial, los de carácter estudiantil. En efecto, históricamente el concepto de 
autonomía ha sido puesto a prueba al calor de los conflictos estudiantiles, lo cual ha 
propiciado relaciones de poder entre la institución y las organizaciones de estudiantes. 
Por ser resultado y expresión de conflictos sociales y políticos de mayor profundidad 
—encabezados por distintas fuerzas y grupos predominantes de la sociedad y la 
cultura—,21 los de corte estudiantil resultan ser cada vez más complejos de analizar. En 
esta coyuntura, la autonomía universitaria es relativa, contradictoria y móvil en el 
proceso de la toma colectiva de decisiones, incluyendo la etapa de plantear los 
 
20 Eduardo Ibarra Colado, “Democracia, regulación y gobernabilidad”, en Humberto Muñoz García 
(coord.), Relaciones, universidad y gobierno, México, UNAM/Miguel Ángel Porrúa, 2006, p. 204. 
21 M. Kaplan, “Universidad y democracia”, en Sergio Zermeño (coord.), Universidad nacional y 
democracia, México,UNAM, Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades, 
2002, pp. 59-89. 
 16 
problemas y la aplicación de soluciones. Así, la institución se presenta como sede de 
tensiones permanentes entre tendencias al conflicto, a la ruptura y a la disgregación (a 
partir de la lucha por el reparto de la riqueza, la posición, el prestigio, el poder y las 
condiciones y calidades de la existencia), por una parte, y tendencias hacia la cohesión, 
la integración y el equilibrio (que aumentan el interés por la conservación de las bases 
mínimas del sistema social para supervivencia y desarrollo de los grupos e individuos), 
por la otra. Entre una tendencia y la otra se debate siempre la autonomía y, con ella, el 
proceso de designación de rector. 
A pesar de este inestable juego y contrajuego de fuerzas, la Universidad 
Nacional ha logrado construir, no pocas veces a contracorriente, una rica infraestructura 
que le ha permitido apuntalar su autonomía.22 Pero, ¿cómo se adoptan las decisiones 
colectivas vinculantes en sus distintos niveles de autoridad interna que permitan 
mantener la representación de los intereses en juego y mejorar la gobernabilidad para 
dar soluciones a las demandas sociales de una mejor educación? La respuesta a esta 
interrogante exige abundar en la premisa de la autonomía como autoridad, garante del 
sistema normativo sobre el cual se regula el desempeño de la estructura de gobierno de 
la institución y el de sus actores. Aquélla, la autonomía, fue establecida tanto en la Ley 
Orgánica de 1945 como en su Estatuto General, documentos que definen la 
responsabilidad y funciones de las seis autoridades universitarias fundamentales: la 
Junta de Gobierno,23 el Consejo Universitario,24 la Rectoría,25 el Patronato,26 los 
 
22La UNAM tiene más de 50 mil computadoras, 139 bibliotecas, 13 museos y tres escuelas para 
extranjeros en Estados Unidos y Canadá; ofrece dos programas de bachillerato, 76 carreras 
profesionales y 41 programas de posgrado. En ella se realiza más de la mitad de la investigación que se 
hace en México y atiende alrededor de 290 mil estudiantes. con la colaboración de aproximadamente 33 
mil profesores e investigadores, lo que sin lugar a duda la posiciona como la mayor oferta educativa del 
país y los mejores reconocimientos en los prestigiados rankings internacionales. Fuente: “Hoy inician 
clases 290 mil alumnos”, en Gaceta UNAM, México, 14 de agosto de 2006, pp. 3 y 5. 
23 La Junta de Gobierno está integrada por 15 personas y tiene la responsabilidad de designar al rector, a 
los directores de facultades, escuelas e institutos y a los miembros del Patronato, así como a removerlos. 
El Consejo Universitario elige cada año a un miembro de la Junta para sustituir al de mayor antigüedad, 
así como a quienes salgan de ella por muerte, enfermedad o edad (70 años). En caso de renuncia es la 
misma Junta de Gobierno quién designa al sucesor. Por último, la Junta arbitra y decide en caso de 
conflicto entre autoridades de la propia UNAM. 
24El Consejo Universitario constituye otro de los principales órganos de gobierno de la UNAM. 
Actualmente está integrado por el rector quien lo preside; el secretario general; los 53 directores de las 
diversas facultades, escuelas e institutos; 27 representantes de profesores con su respectivo suplente; 29 
investigadores con su respectivo suplente; 30 representantes de los alumnos con su respectivo suplente 
y un representante del personal administrativo con su respectivo suplente. 
 17 
directores de facultades, escuelas e institutos y los Consejos Técnicos,27 todos ellos 
con la capacidad de decisión que requieren los distintos espacios académicos y 
administrativos de la institución. Estas autoridades, a su vez, son de dos tipos: 
colegiadas y unipersonales. Las primeras toman las decisiones fundamentales de la 
Universidad tratando de que éstas representen a los diferentes sectores que conforman 
la vida universitaria; las segundas, en cambio, son las encargadas de ejecutar las 
decisiones tomadas. 
El capítulo tercero explora los principios de la política: estabilidad, participación,racionalidad y prudencia erigen la legitimidad y la efectividad en la construcción de 
mayorías que se requieren en los métodos de decisión de la Junta de Gobierno en la 
designación del rector, de los directores de facultades, escuelas e institutos así como 
de los miembros del Patronato.28 Así también, el capítulo se enfoca a explicar el 
 
Tiene a su cargo la expedición de las normas y disposiciones generales de la Institución (lo que le da una 
enorme importancia en la vida universitaria); decide en todo lo que la Ley no reserva expresamente para 
otra autoridad y juega un importante papel como foro de debate de los problemas inherentes a la vida 
universitaria. 
Los consejeros profesores o investigadores duran cuatro años en su encargo y los estudiantes dos. De 
esta forma, todos los sectores integrantes de la Universidad se encuentran representados en él. Ver al 
respecto, Silvia Falcón, “Composición del Consejo Universitario 1910-2009”, en Universidad Nacional 
Autónoma de México, Memoria 2009, México, UNAM, 2009. Documento disponible en línea en 
http://www.planeacion.unam.mx/Memoria/2009/ 
25El rector es, de acuerdo con la Ley Orgánica, el “jefe nato” de la Universidad. Su función es aplicar las 
disposiciones de la Ley y los acuerdos del Consejo Universitario. Dura cuatro años en su cargo y puede 
ser reelecto una sola vez. Para su nombramiento, se requiere el voto aprobatorio de por lo menos diez 
miembros de la Junta de Gobierno. Para su remoción (por renuncia o faltas graves cometidas contra el 
espíritu y orden universitarios), también se necesita de la aprobación ella. 
26El patronato es, de acuerdo a la Ley Orgánica, una autoridad universitaria. Sus funciones son: Formular 
y presentar el proyecto de presupuesto anual de ingresos y egresos de la Institución, así como sus 
modificaciones, al Consejo Universitario. Además de ello, administrar los bienes inmuebles, propiedad de 
la Institución, legados, donaciones, fideicomisos, derechos, etc; manejar el efectivo, valores, cuotas, 
créditos, utilidades, intereses, dividendos, rentas, aprovechamientos de sus bienes muebles e inmuebles, 
y los rendimientos de las concesiones y derechos, el subsidio federal anual y todos aquellos ingresos 
ordinarios y extraordinarios que por cualquier motiva perciba la institución. 
27La estructura de las autoridades centrales se repite en las escuelas y facultades donde existen 
Consejos Técnicos, presididos por los directores correspondientes e integrados por representantes 
profesores (que duran en su cargo seis años) y por consejeros estudiantes (dos años). En los Institutos 
hay Consejos Internos, integrados por representantes de los investigadores y presididos por su director. 
Existen además los Consejos Técnicos de la Investigación Científica y de Humanidades. 
 
28 Ver I. Ordorika Sacristán, Power, Politics and Change in Higher Education: The Case of the National 
Autonomus University of México, Palo Alto, Universidad de Stanford, 1999; Fernando Jiménez Mier y 
Terán, El autoritarismo en el gobierno de la UNAM, México, Foro Universitario/ Ediciones de Cultura 
Popular, 1982; D. C. Levy Vázquez, op. cit. y Hugo Casanova Cardiel, Reforma y gobernabilidad en la 
UNAM, México, UNAM/ Miguel Ángel Porrúa, 2010. 
 18 
proceso institucional que siguen y deben seguir los grupos de poder interno y los 
factores políticos que quieren influir en las decisiones de la Junta de Gobierno. 
Desde esta óptica, el nombramiento de los titulares del poder ejecutivo tiene que 
ver con un método de decisión colegiado y regulado por relaciones de poder, por lo que 
el tema de la gobernabilidad adquiere mayúscula importancia. Además de implicar el 
análisis de las redes de poder que coexisten en la universidad y su relación con la 
construcción del proceso de gobierno universitario, y en el marco de esta investigación, 
se entenderá la gobernabilidad en dos dimensiones: la institucional (autoridad y reglas) 
y la organizacional (liderazgo y administración). 
 Otro de los elementos clave a ser analizados en este capítulo es el proceso de 
participación, mismo que constituye una de las condiciones para mantener vigente la 
autonomía universitaria frente al Estado y a la sociedad. Por aquél se entenderá la 
participación de los universitarios, así como sus derechos y obligaciones, vis à vis la 
Universidad. 
No sería posible hablar de autonomía sin la participación de la comunidad 
universitaria, sin la libertad de cátedra, elemento toral para entender las relaciones 
entre autoridades, profesorado y alumnado. La vigencia de la autonomía universitaria —
desde la perspectiva de la libertad de cátedra y de investigación de los miembros de la 
comunidad académica—, presupone la existencia de un sistema de reconocimientos y 
prestigios académicos que suelen convertirse en los principales atributos (aunque no 
exclusivos) del ejercicio de deliberación que lleva cabo el Consejo Universitario, la 
Junta de Gobierno y el rector. De esta manera, el gobierno universitario se convierte en 
un espacio de decisión colegiada, cuyos criterios están sustentados en el equilibrio y el 
consenso que se aplican en los procesos de designación de autoridades, 
principalmente, en el nombramiento de su dirigente principal.29 En este marco, la 
autonomía se constituye como poderoso instrumental de poder, de aquí que se requiera 
recuperar las categorías del análisis institucional para explicar tanto el funcionamiento 
del sistema de representación y los métodos de decisión, como las relaciones de poder 
 
29 Adrián Acosta Silva, “Gobierno y gobernabilidad universitaria: ejes para una discusión”, en Centro de 
Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades, Evaluación, financiamiento y gobierno de 
la Universidad: el papel de las políticas, tomo II, México, UNAM, CRIM, 2000 (Colección Educación 
Superior), p. 126. 
 19 
que cohesionan la participación y activan los medios de control en el proceso de 
gobierno universitario. De ahí que los programas de trabajo deban caracterizarse por su 
factibilidad social y la prudencia como cualidad, imprescindible, del liderazgo del rector 
electo. 
Es decir, es el voto lo que mejor caracteriza a los métodos de decisión de la 
Junta de Gobierno (unanimidad, mayoría absoluta o calificada, según sea el caso). Ello, 
empero, no ha logrado evitar conflictos severos que han desgarrado el tejido 
universitario. El gobierno de la UNAM ha decidido, en no pocas ocasiones, políticas 
que han tenido efectos negativos en su capacidad de conciliación y negociación con las 
fuerzas internas y externas. Cuando ello ha ocurrido, se ha incrementado el déficit de 
gobernabilidad y generado otros efectos como, por ejemplo, la demanda de reformar a 
la Ley Orgánica por parte de las organizaciones estudiantiles en 1999. En estos casos, 
cabría obviamente preguntarse ¿por qué? 
En el cuarto capítulo se analiza justamente uno de estos casos límite: la 
designación como rector de Juan Ramón de la Fuente, secretario de salud en ese 
momento, en el contexto de un agudo conflicto estudiantil de 1999. La decisión del 
entonces rector Francisco Barnés de Castro (1997-1999) de modificar el Reglamento 
General de Pagos a fin de aumentar las históricamente bajísimas cuotas de inscripción 
a la universidad, había desatado la frenética reacción de un nutrido grupo de alumnos y 
profesores quienes, a la postre, formarían un bloque opositor llamado Consejo General 
de Huelga (CGH) (cuya fuerza se incrementaría considerablemente al lograr 
vinculaciones con organizaciones sindicales como el Sindicato Mexicano de 
Electricistas, movimientos urbanos populares como el Frente Popular Francisco Villa, 
entre otros, y los partidos políticos como el de la RevoluciónDemocrática y el 
Revolucionario Institucional, principalmente) Frente a él, las autoridades universitarias 
se vieron rebasadas hasta el punto de la polarización. Entonces, el mecanismo de 
toma de decisiones, la pluralidad como fundamento del sistema de consensos, la 
autonomía como pilar institucional y la libertad de cátedra como guía de trabajo fueron 
rebasados por la incapacidad en la definición de estrategias para negociar el pliego 
petitorio de los inconformes. Ello derivaría en la agudización del conflicto a tal grado 
que lograría, como antaño, la caída de un rector y la designación de otro. 
 20 
En este complicada escenario, el proceso de designación de rector Juan Ramón 
de la Fuente propició una gran variedad de mecanismos (entre ellos, la democracia 
directa y representativa) para conformar consensos mínimos en la toma de decisiones a 
fin de destrabar la problemática aquélla. La tensión coyuntural, aunada a los planos 
temporales de institucionalización del consenso y al ejercicio del voto, colocó al 
gobierno de la Universidad en una peligrosa disyuntiva: o se tomaban las grandes 
decisiones con frialdad sacrificando rapidez de acción, o se apresuraban las 
resoluciones inmolando el cálculo preciso. La primera tenía el tiempo como enemigo; la 
segunda, a la planeación detallada como obstáculo.30
Inicialmente, una de las demandas del CGH fue la de reformar la Ley Orgánica 
de la UNAM (ello antes de constituirse como organización élite con una dirigencia 
colegiada rotativa vinculada a organizaciones externas y por tanto ajenas a la UNAM), 
pero la filiación de los representantes anuló cualquier posibilidad de incorporar dicha 
petición en la agenda de diálogo. Frente a esta débil interlocución del CGH, el rector De 
la Fuente presentó la propuesta de Reforma Universitaria, de gradual aplicación, al 
pleno del Consejo Universitario, que la aprobó con 112 votos a favor, cinco en contra y 
seis abstenciones. 
A partir de entonces, la idea de llevar a cabo el congreso universitario para 
concretar la reforma aludida, devino en central para el CGH y buena parte de la 
comunidad universitaria no vinculada a este movimiento. En este marco, se cuestionó si 
las estructuras universitarias vigentes seguían siendo válidas de cara al siglo XXI; 
cuáles deberían ser los principios para la composición de los órganos de gobierno y 
cómo conciliar la autonomía con la eficacia de un gobierno académico.31 Se sostenía 
que el congreso debía examinar críticamente las formas de organización, participación 
y representación en los órganos de gobierno de la UNAM y generar, paulatinamente, un 
cambio institucional capaz solucionar problemáticas como la expansión general de la 
matrícula; la diversificación de tipos institucionales, funciones y fuentes de 
financiamiento; la descentralización; la creación de instancias de regulación y 
 
30 René Millán Valenzuela, “La gobernabilidad de la UNAM” en José Blanco (coord.), La UNAM. Su 
estructura, sus aportes, su crisis, su futuro, México, FCE/Conaculta/Conacyt, 2001, p. 128. 
31Javier Mendoza, Pablo Latapí, y Roberto Rodríguez, Coordinadores de la serie, “UNAM y órganos de 
gobierno” en UNAM. El debate pendiente, Ed. UNAM, México, 2001, pp. 9-13 
 21 
coordinación; la vinculación productiva con el entorno; la implantación de fórmulas de 
planeación, evaluación y rendimiento de cuentas; la actualización de las estructuras, 
instancias y métodos de operación de la administración y el gobierno universitarios; la 
instrumentación de mecanismos de aseguramiento de la calidad; la flexibilidad 
curricular; la incorporación de formas de aprendizaje a distancia y la adopción de 
diseños de esquemas para la actualización de conocimientos y renovación de destrezas 
(educación para toda la vida). Al mismo tiempo, en el campo de la investigación 
científica, un congreso capaz de renovar las formas de relación con el aparato 
tecnológico y con el sistema de toma de decisiones en los ámbitos público y privado.32 
La necesidad de articular un nuevo “contrato social” entre la práctica científica y el 
desarrollo social aparece como un tema prioritario de las agendas políticas para el 
desarrollo de las universidades y de las naciones. En el plano ejecutivo, el Rector 
incorporó en su staff a notables personalidades de los grupos disidentes y amplió 
espacios para los estudiantes de posgrado en el Consejo Universitario, además de 
diseñar un claustro para la reforma del estatuto del personal académico y la Comisión 
Especial para el Congreso Universitario. 
A pesar de que esta propuesta del congreso abría una brecha de negociación, la 
dirigencia del CGH, monopolizada por los líderes más recalcitrantes y radicales, 
haciendo de todo diálogo monólogo y de toda negociación claudicación. El resultado fue 
la prolongación del paro de la actividad universitaria durante diez meses, lapso en el 
que campearon consignas ausentes de contenido social y de un proyecto de 
universidad y vítores a la insensatez y a la ultra radicalidad. 
Durante este periodo, uno de los problemas evidentes y de la mayor gravedad 
fue la debilidad institucional en la promoción de la participación y representación 
estudiantil y académica de la Universidad frente a las decisiones y estrategias de acción 
de la contraparte. La confrontación entre autoridades y estudiantes ultra radicales 
lograron desequilibrar la correlación de fuerzas, cuestión que impidió establecer 
acuerdos mínimos necesarios para la solución oportuna del conflicto. Este estado de 
cosas pasó muy pronto su factura: la representación universitaria fue severamente 
 
32Ver Banco Mundial, La enseñanza superior. Las lecciones de la experiencia, Washington, Banco 
Mundial, 1995, p.115. 
 22 
cuestionada por el tiempo en que tardó en resolverse el conflicto y su capacidad 
gestora disminuida casi hasta el punto de la desafección por la política. Finalmente, 
cuando advino la solución, provino de la fuente menos deseada: el empleo de la fuerza 
pública. El uso de la Policía Federal Preventiva acabó de tajo con la querella, pero 
acabó por hacer polvo el fino arte de la negociación. 
El capítulo quinto tiene el propósito de explicar cómo la designación de rector 
contó con la renovación de cuatro miembros de la Junta de Gobierno, el desempeño del 
rector durante su primer periodo y el contexto del proceso de alternancia política en el 
poder ejecutivo federal, favorecieron las posibilidades de designación de Juan Ramón 
de la Fuente por un segundo periodo, 2003-2007. En el primero de estos aspectos, la 
integración de la Junta de Gobierno, cuatro miembros habían sido electos por el 
Consejo Universitario en su rectorado y los demás lo habían apoyado en la estrategia 
de solución del conflicto estudiantil. Otro aspecto importante fue el eficaz desempeño 
del rector en restaurar la vida académica y la restauración del prestigio académico de 
la UNAM en el concierto nacional e internacional.33 En el contexto de la alternancia 
política en el poder ejecutivo federal y una nueva composición pluripartidista del 
congreso de la unión. Todo lo anterior, favoreció para que los miembros de la Junta de 
Gobierno votaran en forma unánime para que el Dr. Juan Ramón de la Fuente, 
continuará como rector por un segundo periodo, 2003-2007. 
Finalmente, en el sexto capítulo se describe el reposicionamiento del liderazgo 
de la Junta de Gobierno como garante de la autonomía universitaria, en la designación 
de rector en 2007; la composición de la Junta de Gobierno, cuyas características de 
género, cualidades en la construcción de instituciones promotoras del saber universal, 
la enseñanza universitaria y la experiencia en la Dirección Institucional de la 
Universidad y del Sector Público y la Sociedad Civil y su reconocimiento a sus laboresacadémica, tanto por las comunidades académicas e internacionales de sus campos de 
conocimiento. Si bien en los periodos como rector y presidente del Consejo 
Universitario, de Juan Ramón de la Fuente dio lugar a la renovación a casi la totalidad 
 
33 Su labor le valdría un segundo periodo, merecido reconocimiento a su labor institucional que logró 
mantener a la UNAM en la vanguardia de la formación de profesionales de alto perfil así como consolidar 
y promover más del 50% de la investigación científica del país, además de un mayor dinamismo en la 
formación de grupos de investigación y fomento a la interacción con otras organizaciones, incrementado 
de esta forma varios tipos de conocimiento, información y otros recursos. 
 23 
de los miembros de la Junta de Gobierno, toda vez que contó con el recambió 
vertiginoso de sus miembros por razones de salud y finalización de su periodo, la 
designación de nuevos miembros con cualidades basadas en la experiencia en la 
dirección académica y administrativa en la UNAM: seis de ellos habrían sido directores 
de institutos, escuelas y facultades. Lo anterior en un contexto de expansión de la 
educación superior privada y reconocimiento del prestigio académico en la esfera 
internacional. 
En efecto, el propio funcionamiento de los sistemas de educación superior, 
temática relevante del capítulo, ha desencadenado nuevas pautas de interrelación: por 
una parte, aquéllos son dinámicos, tienden a apoyarse mutuamente y a crear una 
sinergia a través de medios estratégicos tales como los posgrados de investigación, los 
convenios de vinculación, los programas gubernamentales de fomento y los fondos 
privados para el financiamiento de proyectos. Por la otra, son estratégicos al concebir a 
la investigación como valor esencial en la producción de conocimiento y en la 
constitución de acciones sociales y políticas. De aquí la necesidad de intensificar 
redes, espacios y flujos de conocimiento a través de un trabajo colectivo basado en 
complejas interacciones para enriquecer la capacidad de respuesta a los 
requerimientos del entorno inmediato y de la dinámica mundial. Además, la tarea de 
formar cuadros para la investigación, la docencia y el ejercicio profesional en los 
campos del sector gubernamental, privado y social, amén de necesaria, fomenta el 
desarrollo de proyectos entre diferentes disciplinas y entidades académicas, lo que 
redunda en el fortalecimiento de las universidades en general. 
La competencia interna fortaleció el pluralismo y alentó la formulación de seis 
programas de trabajo con propuestas y objetivos de mejora e innovación institucional, 
estrategias, construir coaliciones, compromisos y nuevas formas integradoras de 
autoridad.34 Los competidores con trayectoria probada, tanto en la universidad como en 
el sector público, liderazgo en la conformación de equipos de trabajo, con experiencia 
 
34 Véase el apartado sobre el tema de la autoridad como un elemento central del sistema académico y 
para discernir los patrones del poder legítimo, la autoridad ejercida por los grupos desde puestos 
dominantes. Como hemos visto, los diversos grupos viene provistos de ciertos intereses y creencias e 
incluso de sus propios mitos y reglas del juego. Burton R. Clark, El sistema de educación superior. Una 
visión comparativa de la organización académica, México, UAM/Nueva Imagen,1991, pp.159-195 
 24 
en el uso recursos públicos y la ejecución de políticas públicas y virtudes como la 
prudencia en la adopción de decisiones políticas. 
Por todo lo antes expuesto, la presente tesis pretende contribuir al desarrollo del 
análisis del gobierno de la UNAM con base en la premisa teórica del pluralismo como 
forma política de la autonomía, así como caracterizar las reglas y los criterios de 
decisión en la selección del poder ejecutivo de la máxima casa de estudios del país; las 
variables del contexto en que se toman dichas decisiones y las virtudes políticas como 
el diálogo y la negociación que para ello se toman en cuenta; las prioridades de los 
equilibrios de poder y la viabilidad del plan de reforma académica de rector designado. 
En cuanto a la metodología utilizada en esta investigación, se escogió la histórico-
empírica pues es la que mejor explica la teoría de la organización (clave en la 
comprensión y la utilización de nociones conceptuales básicas del conocimiento 
aplicado de la política, que se refiere a saber cómo resolver determinado tipo de 
problemas de la toma de decisiones que conciernen al ejercicio de poder de nombrar a 
los titulares de los órganos de gobierno de la universidad); la aplicación de las variables 
legales y de poder, tanto interno como externo; los principios y reglas que se aplican en 
la selección del poder ejecutivo en la máxima casa de estudios del México de hoy. 
 25 
 
1. Pluralismo, la forma política de la autonomía institucional 
 
El pluralismo es la distribución del poder en los órganos de decisión política de una 
institución. Se asocia al proceso mediante el cual es posible la toma de decisiones 
universitarias, en general, y de la aplicación de determinadas acciones en la 
comunidad. Este enfoque empírico establece la existencia de normas que regulan el 
poder del gobierno en la competencia por designar a las autoridades dirigentes. El 
ejercicio de éste poder se fundamenta en una distribución general de recursos políticos, 
y que los intereses prevalecen en las diferentes disputas políticas, y en contextos 
distintos.35
 De este modo el pluralismo constituye la forma política de la autonomía 
institucional. Sin él, los sistemas de toma de decisiones y de acción de las estructuras 
de poder institucional carecen de sentido y aplicación. Es una base desde la cual se 
conforman redes de cooperación, imprescindibles para la toma de decisiones políticas 
como la selección de las autoridades unipersonales y colegiadas. Su fuente de poder se 
basa en un diseño institucional de tal calibre que es capaz de procesar los acuerdos 
necesarios para la toma y aplicación de decisiones en contextos de creciente 
complejidad, conflictividad y competitividad, tal y como ocurre en no pocas 
universidades públicas, así como también en la vida pública en general. A su vez, la 
autonomía universitaria, entendida como una estructura de gobierno, requiere que el 
ejercicio de la autoridad esté guiado por principios y reglas de decisión ante las cuales 
el pluralismo juega papel singularmente preponderante, pues las respuestas a los 
problemas recurrentes en los recintos universitarios suelen ser institucionalizadas. 
Para entender cómo funciona el pluralismo en los marcos de las instituciones de 
educación superior, hay que desglosar antes las dimensiones del enfoque institucional 
que le son propias, tales como las jurisdicciones de la estructura de gobierno y el 
procedimiento regular de toma de decisiones, la delegación y la supervisión. 
 
 
35 Consultar la obra de Robert Dahl, Los dilemas del pluralismo democrático. Autonomía versus control, 
Op. Cit. 
 26 
Las jurisdicciones de la estructura de gobierno y los procedimientos de adopción de 
decisiones 
 Los actores que se reúnen regularmente en un ámbito institucional, desarrollan 
procedimientos mediante los cuales los diversos asuntos se dividen en unidades 
manejables a las cuales después se les da un orden específico. Es evidente que lo 
hacen para ordenar sus deliberaciones. Los economistas harían la observación de que 
ese aspecto de la división del trabajo es para mejorar la eficacia de una institución. De 
acuerdo, sin una regularidad de procedimiento, los asuntos serían más caóticos de lo 
necesario. La división de los asuntos y su resolución conforme a un guión institucional 
economiza los costos de tratar losasuntos (o lo que los economistas llaman los costos 
de transacción). Con todo, también se busca satisfacer otros propósitos mediante esa 
división del trabajo. Los procedimientos que gobiernan una división del trabajo no sólo 
regularizan los asuntos oficiales de un grupo, sino que permiten también que cada uno 
de sus miembros planifique su propia participación. Una organización que permitiera la 
deliberación y adopción de decisiones sobre un ‘asunto nuevo’ antes de haber resuelto 
los asuntos ‘pendientes’ impediría que sus miembros condicionaran su comportamiento 
a la resolución de estos últimos. Los miembros tendrían entonces que elaborar 
juicios con información insuficiente, lo que plantearía la posibilidad de que la cuestión 
se tuviese que abordar nuevamente (con pérdida de tiempo para los miembros) una vez 
que la información pertinente estuviese disponible. En este sentido, los procedimientos 
que comprenden una división del trabajo mejoran la estrategia y regulan los 
comportamientos de los actores en seno del gobierno. 
A nivel institucional, la especialización permite que los individuos tiendan a 
poseer diferentes cualidades, intereses y preferencias. La gran ventaja de la 
especialización del trabajo es que una institución se beneficia cuando sus miembros 
adquieren experiencia en la toma de decisiones efectivas, comparten actividades, 
crean incentivos para los miembros que ‘aprenden su área’ y acumulan información 
pertinente y actualizada. La especialización, pues, posee la posibilidad de hacer que la 
institución sea más eficaz en cualquier actividad que ejerza. Es así como los miembros 
de la institución asignados a una actividad específica se convierten en especialistas 
jurisdiccionales. Las universidades, empresas y legislaturas son instituciones que 
 27 
manifiestan más claramente esa característica orgánica. Se asigna a los miembros de 
la institución un nicho jurisdiccional cuyas actividades son especializadas. 
 Asimismo, las legislaturas se organizan en jurisdicciones especializadas, de esta 
forma las del mundo de la política son políticas, que son responsabilidad de las 
comisiones. Los miembros de la Comisión de las Fuerzas Armadas, por ejemplo, se 
hacen especialistas en todos los aspectos de los asuntos militares, la materia que 
define la jurisdicción de su comisión. Los miembros de las comisiones tienden a tener 
una influencia desmesurada en sus respectivas jurisdicciones, no sólo porque han 
llegado a ser los miembros más expertos de la legislatura en esa área de la política, 
sino también porque se les otorga la oportunidad de ejercer diversas formas de poder 
relacionado con el orden del día. 
Al analizar los principios y las reglas de decisión en las instituciones, es posible 
afirmar que las organizaciones elaboran sus procedimientos y estructuras de maneras 
específicas, cuyas características más sobresalientes son: la racionalidad y la 
especialización. Parte del impulso para hacer mejor las cosas de esa manera proviene 
del contexto. En cierto grado, las instituciones —al menos las autónomas— son el 
producto de sus miembros y, por ende, también están sujetas a presiones internas y 
externas. La configuración institucional que resulta equilibra las demandas del medio 
externo con los intereses de los actores internos de las instituciones. 
Las reglas de decisión en materia de la delegación de autoridad y recursos a las 
subdivisiones de especialistas aprovechan las ventajas de la división y especialización 
del trabajo, pero podría poner en peligro los objetivos colectivos comunes del gobierno 
de la institución. En consecuencia, la supervisión de las actividades de las subdivi-
siones va de la mano con la delegación de las mismas. La división y especialización del 
trabajo, asegurada por la creación de subdivisiones con una jurisdicción específica 
permite que las instituciones apliquen decisiones descentralizadas. Ello, a su vez, 
facilita la delegación de autoridad y el acceso a recursos públicos que, debido a su 
influencia desmesurada sobre los sucesos y sus respectivos dominios, tienen también 
incentivos para desarrollar más su pericia. No obstante, el acto mismo de la delegación 
de facultades genera un problema de gobernabilidad, en el que los especialistas 
pueden tener oportunidades de buscar objetivos privados en conflicto con los propósitos 
 28 
públicos de la institución.36 Frente a ello, normalmente las instituciones establecen 
mecanismos tanto para supervisar el desempeño de las subdivisiones como para 
controlar las actitudes opuestas a los objetivos institucionales. 
¿Cómo procesan las demandas de los actores, las estructuras de poder 
institucional? De acuerdo con el enfoque institucional, la capacidad de construir 
relaciones de poder entre las estructuras de gobierno y los actores posibilita la acción 
colectiva pero, al mismo tiempo, la restringe. Para Gradilla, es claro que 
 
[…] una vez que los actores X perciben la necesidad de reducir 
institucionalmente una incertidumbre primaria, se genera la incertidumbre 
artificial de lograr un mínimo de cooperación o de integración de 
comportamientos divergentes y contradictorios. De la forma en que se resuelva 
esta incertidumbre secundaria dependerá la respuesta al objetivo originario. Éste, 
no se logra mediante mecanismos automáticos ni en función de una lógica que 
justifica a priori la forma más racional de hacerlo, sino por medio del juego de un 
conjunto de racionalidades, capacidades y recursos individuales y colectivos que 
configuran o reconfiguran un patrón interno de relaciones vinculantes 
(estructuras significativas, normativas y de poder) y un esquema de justificación 
social (intercambios pertinentes con el medio); un sistema de acción en el que 
tienden a dominar los actores capaces de controlar las incertidumbres desde el 
punto de vista de los problemas objetivos es constructo de poder desde los 
actores. El sistema de acción que subyace a las estructuras de poder de la 
Universidad tiene una génesis específica. Es el resultado de un proceso, 
observable empíricamente porque de algún modo esta condensado y codificado 
formalmente en sus organizaciones. La estructura de significación es observable 
por medio de los esquemas de interpretación que garantizan la identidad y la 
cohesión de los universitarios; la legitimación lo es por medio de las 
disposiciones normativas con los cuales los agentes procuran estabilizar las 
interacciones; la estructura de dominación es observable a través de la 
disposiciones de los medios y recursos cuyo control procura poder a los 
agentes.37
 
De ahí que las relaciones de poder son resultado de los sistemas de acción concretos 
de los actores con o en la institución. Posteriormente, el gobierno asigna recursos y 
valores mediante el acuerdo de la cooperación guiada por la racionalidad de la política, 
 
36 Robert Dahl y Charles Lindblom en Política, economía y bienestar, expone que el mundo de los 
negocios tiene una posición privilegiada en las poliarquías occidentales, dominadas por el mercado; que 
éstas están controladas no democráticamente por los negocios y la propiedad, 1976, Nueva York, Ed. 
Harper y Row. 
37 M. Gradilla Damy, op. cit., p. 39. 
 29 
misma que está basada en un método de toma de decisiones, necesariamente de 
carácter colegiado. De esta manera, el pluralismo regula las relaciones de poder entre 
los actores internos y los actores de poder externo que tratan de influir en la asignación 
de los recursos. Así, la autonomía adquiere un doble papel: en lo interno, las 
estructuras de gobierno se encuentra condicionadas por las redes de poder de los 
actores de la comunidad universitaria; en lo externo, la autonomía adquiere 
sustantivamente independencia en la selección de sus autoridades colegiadas y 
unipersonales. Esta capacidad institucional refiere a la habilidadde las estructuras de 
gobierno por establecer y hacer efectivo el vasto conjunto de reglas que gobiernan las 
interacciones políticas, económicas y culturales. Más aún, la racionalidad político-
administrativa tiene que ver con la habilidad para gestionar las políticas macro-
económicas y analizar opciones de política científica de las universidades. 
La aplicación de las decisiones depende de la capacidad política de tomar en 
cuenta las demandas de los actores y de la habilidad de dar respuestas efectivas a sus 
demandas a cambio de su cooperación. Estos procesos de intercambio generan 
tensiones entre quienes tienen la responsabilidad de desempeñar tareas propias y 
sostenidas de la estructura de gobierno universitario en relación a las demandas de los 
actores. A pesar de ello, las instituciones profesionalizan y especializan la manera de 
procesar las respuestas y la regulación de los intercambios. Así, para Colomer, la 
capacidad de gobierno se define en cinco niveles de análisis que afectan la 
maniobrabilidad gubernamental y, al mismo tiempo, estructuran las intervenciones 
tendientes al fortalecimiento de sus capacidades de decisión y de acción: 1) el ambiente 
de la acción en el cual el gobierno lleva a cabo sus actividades (políticas, económicas, 
sociales); 2) el contexto institucional del sector público que influye en las reglas que 
enmarcan el accionario gubernamental (recursos, atribuciones, competencias, 
etcétera); 3) la red de trabajo que se refiere al conjunto de organizaciones involucradas 
en cumplir un determinado trabajo; 4) las organizaciones y 5) los recursos humanos.38
Desde esta dimensión del análisis institucional, es necesario considerar que una 
línea de investigación de la capacidad de ejercicio de la autonomía por parte de las 
universidades públicas se encuentra definida, en primer lugar, por la forma en como son 
 
38 Joseph Colomer, Instituciones políticas, Op. cit., p. 82 
 30 
designadas las autoridades y el sistema concreto de las relaciones de poder entre 
actores y gobierno; en segundo, por las reglas de base constitucional y legal; en 
tercero, por la estructura de relaciones interinstitucionales entre las distintas 
organizaciones que se hacen cargo de un determinado servicio o bien público; y, 
finalmente, por los temas relacionados con el servicio civil de carrera, en particular los 
incentivos al personal.39
Para fines de esta investigación, la autonomía institucional se entiende como la 
actividad de gobierno que, con base en el reconocimiento e influencia del pluralismo 
institucional, influye en el procesamiento de las demandas educativas de la población. 
Así, un gobierno sería más capaz si se coordinara de manera efectiva con los distintos 
y diversos núcleos de poder distribuidos en la institución educativa, así como con 
grupos profesionalmente bien organizados, en un esquema donde se puedan contraer 
compromisos nacionales e internacionales; al contrario, perdería su capacidad de 
gestión si solamente apostara a un juego de suma cero donde se representaran 
intereses difusos no organizados. Sin embargo, en toda empresa gubernamental, 
siempre habrá que tomar en cuenta aquellas restricciones institucionales que pueden 
incidir en su actuar, alimentando o desalentando los procesos de decisión; permitiendo 
u obstaculizando las capacidades del gobierno para tomar decisiones estratégicas de 
política pública. Es menester entender que esas variables pueden siempre influir mas 
no determinar absolutamente la calidad de los resultados educativos. 
A partir de los años noventa, el campo de estudio sobre el desempeño de los 
gobiernos de las instituciones de educación superior se enriqueció con la obra de 
autores40 que formularon tesis que explicaba que asuntos de racionalidad académica 
estaban referenciados a sus relaciones con los factores políticos, más que a los de tipo 
económico. Dichos estudios examinaban la importancia social que iba adquiriendo el 
desempeño institucional para lograr propósitos, caracterizaba el funcionamiento de los 
 
39 Consultar a B. R. Clark, Las universidades modernas: espacios de investigación y docencia, México, 
UNAM/Miguel Ángel Porrúa, 1997. 
40Al respecto, véanse las imprescindibles obras de H. Casanova Cardiel y R. Rodríguez Gómez-Guerra 
op. cit; J. Silva Herzog, op. cit.; D. C. Levy, op. cit.; Imanol Ordorika Sacristán, La disputa por el campus. 
Poder, política y autonomía en la UNAM, México, UNAM y Plaza y Valdés Editores, 2006; Javier 
Mendoza Rojas, Los conflictos de la UNAM. En el siglo XX, México, UNAM y Plaza y Valdés Editores, 
2002; E. Ibarra Colado, La universidad en México hoy: gubernamentalidad y modernización, México, 
UNAM/UAM/Unión de Universidades de América Latina, 2001 y Sergio García Ramírez, La autonomía 
universitaria en la Constitución y en la ley, México, UNAM, 2005. 
 31 
gobiernos universitarios, además de analizar la calidad del accionar gubernamental en 
éstos. 
Finalmente, la efectividad de cualquier gobierno universitario debe ser evaluada 
a partir de otros criterios y variables como la legitimidad, eficacia y representatividad de 
sus órganos de gobierno y sus relaciones de poder con sus comunidades y sus 
contribuciones a los procesos de democratización de la sociedad y el Estado en los que 
opera. 
 
1.1 Las premisas de la autonomía universitaria 
Este tipo de autonomía se basa en la idea comunitaria de las primeras universidades 
europeas (s. XI-XII), donde las decisiones se adoptaban mediante el consenso de sus 
miembros. Este acuerdo continúa constituyendo el fundamento de una coexistencia 
entre sujetos que, aun teniendo actividades y especialidades diferentes, cuentan con 
objetivos comunes y reglas de decisión incluyentes. La autonomía puntualiza desde 
entonces la jerarquía del saber, la cooperación y la autodeterminación. En este 
contexto, toda institución universitaria autónoma cuenta con una multiplicidad de 
elementos articulados en torno a intereses comunes y valores de solidaridad, dándole 
sentido de pertenencia a la comunidad académica y legitimidad a sus decisiones de 
gobierno. De ahí que adquieran el carácter colegiado necesario para la toma decisiones 
(lo que coloca a las universidades con autonomía en el lado opuesto al de los gobiernos 
burocráticos y centralizados), carácter que permite, entre otras ventajas, generar redes 
de gobernanza para incrementar su legitimidad y hacer efectiva la aplicación de 
acciones estratégicas que resuelvan un conflicto o promuevan cambios en la manera de 
gobernar a la universidad. Estas redes, a su vez, posibilitan acuerdos de carácter 
colectivo para atender problemas o áreas de la política que, dada su complejidad o nivel 
de conflictividad, no pueden ser procesados por canales institucionalizados. 
 32 
 
 
Esquema analítico para la evaluación de las redes de 
gobernanza desde la perspectiva de su legitimidad 
 
DISEÑO POLÍTICO CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN 
 
Autonomía individual y 
política 
1. Auto-regulación. Dentro del límite de sus atribuciones, la organización debe ser libre 
para definir los procedimientos internos que le permitan establecer un programa de 
trabajo, sus criterios de participación y sus reglas de decisión. 
 
2. Capacidad de auto-elección. Los participantes deben ser libres para expresar sus 
opiniones y elegir opciones de representación, de ser el caso. 
Bases de autoridad Autoridad por mandato. La organización debe ser creada con un mandato claro y 
circunscrita o delegada por una autoridad establecida. 
 
Periodicidad. La organización debe tener una fecha establecida de expiración, 
independientemente de su desempeño. 
 
Separación funcional. Su tarea debe estar suficientemente diferenciada de otras 
organizaciones similares y cumplirla a través de su propio proceso de deliberación y 
decisión.