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Universidad Nacional Autónoma de México 
 
 Facultad de Contaduría y Administración 
 
 
 
 Diseño de un sistema de control de gestión documental. 
 
 
 
 Diseño de un Sistema o Proyecto 
 
 
 María Isabel Bonnabel Betancourt 
 
 
 
 
 México, D.F. 2014 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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 Universidad Nacional Autónoma de México 
 
 Facultad de Contaduría y Administración 
 
 
 Diseño de un sistema de control de gestión documental. 
 
 Diseño de un Sistema o Proyecto 
 Que para obtener el título de: 
 Licenciada en administración 
 
 Presenta: 
 
 María Isabel Bonnabel Betancourt 
 
 Asesor: 
 Mtro. Juvenal Flores Sánchez 
 
 
 
 México, D.F. 2014 
 
 
 
 
A ti Mamá, por estar siempre presente ¡gracias! 
 
 
 
Para ti hijo, por enseñarme a conocer el verdadero amor incondicional. 
 
 
 
A mis hermanos Fernando, Nela y Liza. 
 
 
 
A la memoria de mis grandes ausentes, Papá, Abue y Cabita, 
a ti mi inolvidable Antulio. 
 
 
 
A mis amigos, 
 
por su apoyo ¡GRACIAS! 
 
 
 
 
 
 
 
A la Universidad Nacional Autónoma de México, por la oportunidad de 
haberme convertido en una profesionista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A todos los Maestros de la Facultad de Contaduría y Administración, por el 
apoyo recibido para al fin concluir con este proceso. 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
 
i 
 
Xi. Índice Desglosado 
 Pág. 
Dedicatorias 
 
Agradecimientos 
 
Xi. Índice Desglosado I 
 
Introducción 5 
Capítulo I 
1 Breve Historia de la Organización 7 
1.1 Inicios 7 
1.2 Misión 9 
1.2.1 Como institución administradora de riesgos 9 
1.2.2 Como entidad prestadora de servicios 9 
1.3 El IMSS en números 10 
1.4 Estructura orgánica 11 
1.5 Órgano Interno de Control 12 
1.5.1 Antecedentes Históricos 12 
1.5.2 Artículo 37 de la Ley Orgánica de la APF 13 
1.5.3 Objetivos 14 
1.5.4 Atribuciones 15 
1.6 Funciones sustantivas del Órgano Interno de Control 16 
1.7 Organigrama 18 
1.8 De la Administración 19 
1.9 El Departamento Administrativo 19 
1.10 Justificación 21 
 
Capítulo II 
2. Problemática de la organización 23 
2.1 Antecedentes 23 
2.2 Establecer el contexto 25 
2.3 Definir la estructura 27 
2.4 Identificación de riesgos 28 
2.5 El Análisis 29 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
 
ii 
 
2.6 Monitoreo y revisión 29 
2.7 Comunicación y consulta 30 
2.8 El Control de Gestión 30 
2.9 Relacionando la Teoría con la Práctica 32 
2.10 Fallas en el proceso de control 39 
2.11 Alcances y limitaciones 40 
2.12 Aportaciones 41 
 
Capítulo III 
3.1 El Control 42 
3.2 Elementos del concepto de control 43 
3.3 Requisitos de un buen control 43 
3.4 Importancia del control 44 
3.5 Bases del control 46 
3.6 Elementos del control 47 
3.7 Áreas del control 48 
3.7.1 Áreas de producción 48 
3.7.2 Área comercial 49 
3.7.3 Área financiera 50 
3.7.4 Área de recursos humanos 50 
3.8 Pasos del proceso de control 51 
3.9 Principios de control 53 
3.10 Reglas del proceso de control 54 
3.11 Tolerancias del control 57 
3.12 Tipos de control según su periodicidad 58 
3.12.1 Control preliminar 58 
3.12.2 Control concurrente 59 
3.12.3 Control de retroalimentación 60 
3.13 Técnicas para el control 60 
3.13.1 Reportes e informes 61 
3.13.2 Administración por objetivos 61 
3.14 La planificación y control integral 62 
3.14.1 Orientación hacia las metas 63 
3.15 Las funciones de la administración y el proceso administrativo 63 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
 
iii 
 
3.16 La esencia de la planificación directiva 65 
3.16.1 El proceso de toma de decisiones 66 
3.17 Algunas opiniones conceptuales acerca del papel de la administración 67 
3.17.1 Diferencias entre la teoría del mercado y la teoría de la 
planificación y el control 68 
3.17.2 Organizar 70 
3.18 Estructura organizacional 72 
3.18.1 Factores internos 72 
3.18.2 Factores externos 73 
3.19 La esencia del control administrativo 73 
3.20 El control como fase del proceso administrativo 76 
3.21 Importancia del control dentro del proceso administrativo 77 
3.21.1 Tipos de control 77 
3.21.2 Áreas de desempeño del control 79 
3.22 Propuesta de Solución 81 
3.22.1 Antecedentes del proyecto 81 
3.22.2 Desarrollo 83 
3.22.3 Cuestionario previo 87 
3.22.4 Requerimientos por área 88 
3.22.5 En resumen 90 
3.22.6 Elementos definidos del control de gestión 93 
3.22.7 Alcance 94 
3.22.8 Reglas del sistema 96 
3.22.9 Reportes 99 
3.22.10 Tipos de usuarios 100 
3.22.11 Tipos de documentos 101 
3.22.12 Tipos de atención 102 
3.22.13 Modelo conceptual de gestión de documentos 104 
 
Capítulo IV 
4.1 Resultados obtenidos 106 
4.1.1 De la digitalización 106 
4.1.2 De los anexos 107 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
 
iv 
 
 
4.1.3 Del registro de documentos 107 
4.1.4 Del registro de circulares 108 
4.1.5 De la referencia 109 
4.1.5.1 Correspondencia de entrada 109 
4.1.5.2 Correspondencia de salida 109 
4.1.6 De la síntesis 110 
4.1.7 Del envío de los documentos 110 
4.1.8 De los acuses de recibo 110 
4.1.9 Del turnado 111 
4.1.10 De la supervisión 111 
4.1.11 Del seguimiento de los asuntos 111 
4.1.12 Del tipo de documentos que no se deben registrar 112 
4.1.13 De los expedientes para archivo112 
4.1.14 De los temas 112 
4.1.15 Del soporte técnico 112 
4.1.16 De la creación de áreas y puestos 112 
4.1.17 De la creación y eliminación de cuentas de usuarios 113 
4.1.18 De las notificaciones 113 
4.1.19 De las búsquedas, consultas y reportes 113 
4.1.20 De los documentos dirigidos o turnados erróneamente 113 
4.1.21 De la migración de documentos a la base de datos histórica 113 
4.1.22 De la capacitación 114 
4.2 Conclusiones 115 
 
Capítulo V 
5.1 Marco de referencia 119 
5.1.1 Marco normativo 119 
5.1.2 Reglamentos 121 
5.1.3 Manuales y Normas 122 
Bibliografía 123 
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Introducción 
De acuerdo al proceso administrativo, al que de manera formal o informal toda 
organización que pretenda subsistir sigue, durante su actividad, siendo éste 
compuesto por las cuatro funciones fundamentales: planeación, organización, 
dirección y control. 
Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es: 
 La PLANEACION es el momento para determinar los objetivos en los cursos 
de acción que van a seguirse. 
 La ORGANIZACIÓN tiene como función distribuir el trabajo entre los 
miembros del grupo, para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 
 La DIRECCIÓN el momento en que los miembros del grupo supervisan que 
se lleven a cabo las tareas prescritas de conformidad con los planes 
originales. 
 El CONTROL es la base para que se revise y de seguimiento a las 
actividades verificando que se ejecuten conforme a las instrucciones. 
De acuerdo con Henry Fayol: el control consiste en verificar si todo ocurre de 
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios 
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e 
impedir que se produzcan nuevamente. 
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa 
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una 
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la 
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van 
de acuerdo con los objetivos. 
Es pues tomando como base la importancia del Control que se decide elaborar el 
presente proyecto para asegurar la atención y seguimiento que se debe dar en todo 
momento a las comunicaciones recibidas. 
 
 
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml
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Descripción capitular 
En el primer capítulo trataremos de los antecedentes de la organización en la que se 
desarrolló el proyecto y las funciones muy particulares del área de auditoría para la 
que se planeó. 
Continuando en el segundo capítulo con la problemática de la organización y la 
justificación del control de gestión. 
Pasamos ahora a establecer la importancia del control, desde su definición más 
básica hasta los requisitos y enfoques del mismo, la importancia, las bases y las 
reglas que debe tener un proceso de control, ya que a final de cuentas es la razón 
por la que se decidió sacar adelante este proyecto. 
Continuamos haciendo una revisión general de la administración de riesgos en la 
que enlazamos el análisis para dar consistencia al proyecto. 
Complementando la información con la planeación como parte del proceso 
administrativo y como planeación estratégica, para dar entrada al proceso 
metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión. 
El siguiente punto habla del sistema en sí, del desarrollo del sistema de conformidad 
con las necesidades expresadas a través de un cuestionario por cada una de las 
áreas involucradas; de cuáles son las actividades a llevar por cada uno de los 
usuarios y las reglas de operación del sistema, así como los resultados obtenidos en 
los últimos meses de acuerdo a la aplicación del sistema de control de gestión. 
Cerramos con el marco normativo, leyes, reglamentos, normas y manuales que rigen 
el actuar de la organización. 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
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CAPÍTULO I 
1 BREVE HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN1 
1.1 INICIOS 
La creación del Instituto Mexicano del Seguro Social, surge de la necesidad de 
proteger a los habitantes de México que desarrollaban sus oficios y profesiones 
sin protección alguna, ni seguridad social. Empezaban a trabajar desde la más 
tierna infancia, incluyendo labores que ponían en riesgo su integridad. Las 
jornadas de trabajo eran arduas y extenuantes y en la mayoría de las ocasiones 
los horarios de trabajo eran superiores a las 10 horas. 
Los trabajadores no contaban con ningún servicio médico, ni para ellos ni para sus 
familias. Ante la inexistencia de algún tipo de jubilación, la gente de edad 
avanzada se veía obligada a seguir trabajando para poder sostenerse. 
 Los accidentes laborales eran frecuentes. Cuando un obrero sufría un accidente 
que lo dejaba lisiado sin posibilidad de seguir laborando, él y su familia quedaban 
en el desamparo, pues ni siquiera era indemnizado. 
Cuando un trabajador fallecía, su viuda y la familia quedaban sin protección 
alguna. La carencia de servicios mínimos en las zonas urbanas favorecía la 
proliferación de enfermedades. 
Como consecuencia de los hechos ocurridos en Cananea, Sonora (1906) y Río 
Blanco, Veracruz (1907) se inicia una organización más formal de los grupos 
obreros mexicanos que comenzaron a efectuar reclamos, no sólo de tipo salarial, 
sino también social. 
Con el estallido de la Revolución Mexicana surgieron algunos servicios médicos 
como la Cruz Blanca y la Cruz Roja, pero los servicios de asistencia médica eran 
precarios y deficientes. 
Al triunfo del movimiento revolucionario, un nuevo tipo de organización social fue 
adquiriendo importancia creciente; el movimiento Obrero. 
Es hasta 1917 cuando el Congreso Constituyente reunido en la Ciudad de 
Querétaro, plantea la necesidad de legislar en favor de los trabajadores. En el 
 
1 Instituto Mexicano del Seguro Social, IMSS, México, < http://www.imss.gob.mx/conoce-al-imss> [s.p.] 
http://www.imss.gob.mx/conoce-al-imss
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artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos se habla 
de un seguro potestativo que incluía “caja de seguros de invalidez, de vida, de 
cesación involuntaria del trabajo, de accidentes y de otros con fines análogos”. 
En 1925 fue elaborado el proyecto de Ley Reglamentaria del artículo 123 de la 
Constitución, el cual determinó que los patrones deberían garantizar la atención 
médica y el pago de indemnizaciones por accidentes y enfermedades 
profesionales. Siendo Presidente de la República el General Álvaro Obregón, se 
redactó el primer proyecto de Ley de Seguro Social, pero no llegó a promulgarse. 
La Constitución Política de México fue modificada el 31 de agosto de 1929 con el 
fin de considerar de “utilidad pública la expedición de la Ley de Seguro Social”. Y 
el 6 de septiembre de 1929 el artículo 123 fue reformado para darle al Seguro 
Social carácter de obligatorio.Es el Presidente Emilio Portes Gil quien desarrolla una política de apoyo a los 
obreros, enviando al Poder Legislativo iniciativas que permitieron reglamentar la 
Ley de Seguros Sociales. Así surgió un proyecto de Ley en el que se imponía a 
los patrones depositar en una institución bancaria, del 2 al 5% del salario mensual 
de los obreros para formar un capital que los beneficiara. 
El 27 de diciembre de 1938 siendo Presidente de la República el General Lázaro 
Cárdenas, envió a la Cámara de Diputados un Proyecto de Ley de Seguros 
Sociales con carácter obligatorio donde se preveía la creación de un organismo 
descentralizado que se denominaría “Instituto Nacional de Seguros Sociales”, en 
el cual estarían representados los obreros y patronos. Estos y el Poder Ejecutivo 
Federal aportarían cuotas para el sostenimiento del Instituto, que tendría carácter 
fiscal. 
El 19 de enero de 1943 fue publicada en el Diario Oficial de la Federación la Ley 
del Seguro Social. En 1944, durante una gira de trabajo por el estado de Veracruz, 
Manuel Ávila Camacho declaraba tajantemente: “La aplicación del Seguro Social 
no se detendrá por ninguna circunstancia (…). Primeramente se está aplicando 
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9 
 
con buen éxito en el Distrito Federal, y lentamente, pero de manera firme, se irá 
extendiendo a todo el país”. 2 
El Instituto Mexicano del Seguro Social tiene un mandato legal derivado del 
artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Su 
misión es ser el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un 
servicio público de carácter nacional, para todos los trabajadores y sus familias. El 
aumento en la cobertura de la población se persigue como un mandato 
constitucional, con un sentido social. 
El artículo 2 de la Ley del Seguro Social establece que la seguridad social tiene 
como finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección 
de los medios de subsistencia y los servicios sociales para el bienestar individual y 
colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo 
cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado. 
1.2 MISIÓN3 
1.2.1 Como institución administradora de riesgos 
Administra los distintos ramos de seguro que prevé la LSS, requiriendo de una 
adecuada gestión de las contribuciones y los recursos financieros para 
proporcionar las prestaciones en especie y en dinero; y en su carácter de 
organismo fiscal autónomo conducirá una recaudación eficaz logrando la 
transparencia y el control en la información que genera. 
1.2.2 Como entidad prestadora de servicios 
Fomenta la salud de la población trabajadora asegurada y de sus familias, de los 
pensionados y de los estudiantes de manera integral, a través de la provisión de 
servicios preventivos y curativos médicos, de guarderías y de prestaciones 
económicas y sociales previstos en la Ley del Seguro 
Social. 
 
 
2 Luis Medina “Origen y circunstancias de la idea de unidad nacional”, La vida política en México: 1970-1973. México; El Colegio de 
México, 1974, p. 15. 
3 Instituto Mexicano del Seguro Social, IMSS, México, < http://www.imss.gob.mx/conoce-al-imss> [s.p.] 
http://www.imss.gob.mx/conoce-al-imss
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1.3 EL IMSS EN NÚMEROS 
1944 2013 
 
- 1,924 trabajadores 
- Se instaló la primera clínica 
- Se contaba con 300 camas 
- Se realizaron 5,069 cirugías 
- Radiología practicó 44,121 estudios 
 
 
- 428,000 trabajadores 
- 1,499 Unidades de Medicina 
Familiar 
- 32,856 camas 
- Se han realizado 1’277,712 
cirugías 
- Se han efectuado 12’330,570 
estudios de Radiodiagnóstico 
 
La creación del Instituto Mexicano del Seguro Social ayudó a que los patrones se 
comprometieran a proteger a sus trabajadores haciendo sus aportaciones de 
manera tripartita: Gobierno, Patrón y Trabajador. 
1.4 ESTRUCTURA ORGÁNICA 
Órganos Superiores 
Son las autoridades máximas del Instituto y están conformadas por los siguientes 
grupos: 
 Asamblea General 
Es la autoridad suprema del Instituto, y está compuesto por 30 miembros, 
organizados en tres grupos que son: 
 Ejecutivo Federal 
 Organizaciones Patronales 
 Organizaciones de Trabajadores 
Determina el estado de ingresos y gastos, además de revisar la suficiencia de 
recursos, y será presidida por el Director General del IMSS, quien es el encargado 
de ejecutar todos los acuerdos establecidos por la Asamblea General y el Consejo 
Técnico, anualmente se encarga de presentar informes de actividades, programas 
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11 
 
de labores, presupuestos de ingresos y egresos, balances contables, informes 
financieros y actuariales. 
 Secretaría General 
Da seguimiento al cumplimento de acuerdos y asuntos especiales que surgen en 
los grupos colegiados, así como asuntos específicos que someten a consideración 
del Consejo Técnico, la Dirección General, los Órganos Normativos, los Consejos 
Consultivos y Unidades Médicas de Alta Especialidad. 
 Direcciones Normativas 
Para dar cumplimiento a las múltiples funciones del Instituto, existen grandes 
áreas operativas llamadas Direcciones Normativas, las cuales se encargan de 
regular y vigilar el adecuado otorgamiento de los servicios y prestaciones que el 
IMSS debe proporcionar a los distintos grupos como son afiliados, beneficiarios, 
patrones, proveedores, profesionales de la salud y ciudadanía en general. 
Las Direcciones normativas existentes son: 
 Dirección de Prestaciones Médicas 
 Dirección de Prestaciones Económicas y Sociales 
 Dirección de Incorporación y Recaudación 
 Dirección Jurídica 
 Dirección de Finanzas 
 Dirección de Administración 
 Dirección de Vinculación Institucional y Evaluación de 
Delegaciones 
 Dirección de Innovación y Desarrollo Tecnológico y el 
 Órgano Interno de Control 
 
 Delegaciones y UMAES 
Las Delegaciones son unidades operativas que funcionan de manera autónoma 
en los estados, brindando servicios institucionales a la población local. 
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1.5 Órgano Interno de Control4 
1.5.1 Antecedentes Históricos 
A finales de 1982 y como parte de las acciones de modernización administrativa 
promovidas por el Ejecutivo Federal, se concretaron aquellas que sirvieron de 
inicio para una evaluación y control integral de la actividad pública, mediante la 
reforma a la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, creando la 
Secretaría de la Contraloría General de la Federación como rectora de esta 
actividad, promulgando al propio tiempo, la Ley Federal de Responsabilidades de 
los Servidores Públicos, como instrumento de combate a la corrupción y 
sancionadora del incumplimiento de las obligaciones de los servidores públicos, 
función correlacionada con la de evaluación, regulada por la entonces Ley de 
Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público Federal, que constituyen la 
competencia esencial de esta nueva Secretaría. El 28 de diciembre de 1994 se 
publicó en el Diario Oficial de la Federación el Decreto que reforma, adiciona y 
deroga diversas disposiciones de la Ley Orgánica de la Administración Pública 
Federal, entre las que destacan el cambio de denominación de la Secretaría de la 
Contraloría General de la Federación por Secretaría de Contraloría y Desarrollo 
Administrativo, (SECODAM). Dado lo anterior, se emitió un nuevo Reglamento 
Interior para la Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, publicándose 
en el Diario Oficial de la Federación de fecha 12 de abril de 1995, posteriormente 
mediante decreto publicadoen el Diario Oficial de la Federación el 24 de 
diciembre de 1996, a partir del 1º de enero de 1997, los Titulares de los Órganos 
Internos de Control y los de sus Áreas de Auditoria, Quejas y Responsabilidades, 
(AAQR) dependen jerárquica y funcionalmente de la Secretaría de Contraloría y 
Desarrollo Administrativo y orgánicamente continúan desempeñando sus 
funciones en las Delegaciones del Instituto, por mandato de las reformas a la Ley 
Orgánica de la Administración Pública Federal, Ley Federal de las Entidades 
Paraestatales y la Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, 
publicadas en el Diario Oficial de la Federación con fecha 24 de diciembre de 
1996, y del 29 de septiembre de 1997. 
 
 
4 Manual de Organización del Órgano Interno de Control en el Instituto Mexicano del Seguro Social 
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No obstante, fue hasta la publicación de las reformas a los Reglamentos Interiores 
del Instituto Mexicano del Seguro Social, (Artículo 22) y, de Contraloría y 
Desarrollo Administrativo (Artículo 26 fracción III), publicadas en los Diarios 
Oficiales de la Federación del 30 de julio y 29 de septiembre de 1997, 
respectivamente, que se tiene una definición normativa de las funciones del OIC 
en el actual esquema, que se integra por el Titular del OIC y los de las Áreas de 
Auditoría, de Quejas y Responsabilidades, quienes son auxiliados por el personal 
adscrito a dicho Órgano, situación que se retomó en el Reglamento Interior de la 
Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo. 
 
 Adicionalmente, con fecha 13 de marzo de 2003 se publicó en el Diario Oficial de 
la Federación (DOF) el Decreto que reformó el Reglamento Interior de SECODAM, 
en el que se confieren nuevas atribuciones a los Titulares de los Órganos Internos 
de Control y de su Área de Responsabilidades, consecuentemente, mediante 
Decreto publicado en el DOF el 10 de abril de 2003 se cambió la denominación de 
la Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo por la de Secretaría de la 
Función Pública. 
 
El 15 de abril de 2009 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el 
Reglamento Interior de la Secretaría de Función Pública, estableciendo una nueva 
estructura en los Órganos Internos de Control, para prever entre otras el área de 
Auditoría para Desarrollo y Mejora de la Gestión Pública, misma que tiene como 
parte de sus atribuciones, promover el desarrollo, modernización y mejora del 
Instituto, así como la realización de programas para el mejoramiento de la gestión 
administrativa y la simplificación y automatización de trámites, procesos y 
servicios. 
1.5.2 ARTÍCULO 37 DE LA LEY ORGÁNICA DE LA ADMINISTRACIÓN 
PÚBLICA FEDERAL 
 
De acuerdo al Manual de Organización del Órgano Interno de Control en el IMSS 
y conforme a lo dispuesto en el artículo 37 de la Ley Orgánica de la Administración 
Pública Federal, corresponde a la Secretaría de la Función Pública (SFP) 
organizar y coordinar el sistema de control y evaluación gubernamental, a través 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
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14 
 
de los Órganos Internos de Control en cada dependencia y entidad del ámbito 
federal. En este sentido el Órgano Interno de Control (OIC) tanto el ámbito central 
como delegacional del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), depende 
jerárquica y funcionalmente de la SFP, coadyuvando principalmente al debido 
cumplimiento del sistema de control y evaluación gubernamental y principalmente 
debido al cumplimiento del sistema de control y evaluación gubernamental y 
vigilando la observancia de las normas de control que expide la SFP, así como 
aquellas que regulan el funcionamiento del IMSS, Por otra parte, el artículo 83 del 
Reglamento Interior del Instituto señala los términos de la relación entre el OIC y 
el IMSS. 
 
En este contexto, el Órgano Interno de Control, representa a la SFP en funciones 
propias de control y evaluación gubernamental en apoyo a la Dirección General 
del IMSS. 
 
Para el adecuado cumplimiento de sus objetivos, su actuación se desarrolla en un 
marco orgánico funcional de independencia, cuidado y diligencia profesional que 
le permiten asegurar que las funciones de control y auditoría, de recepción y 
trámite de quejas, denuncias, peticiones ciudadanas y de recepción, trámite y 
resolución de responsabilidades e inconformidades, se llevan a cabo en forma 
oportuna. 
 
1.5.3 Objetivos 
 Apoyar a la función directiva en sus esfuerzos por promover el 
mejoramiento de la gestión, coadyuvando a la elevación de los niveles de 
eficiencia, eficacia y productividad. 
 
 Prevenir y combatir la corrupción, entendida ésta en su sentido más amplio, 
es decir; deshonestidad, negligencia, ineficiencia o incapacidad de los 
Servidores Públicos del Instituto Mexicano del Seguro Social, aplicando las 
sanciones que en su caso se pudieran llegar a determinar de acuerdo con 
la normatividad aplicable en materia de Responsabilidades Administrativas 
de los Servidores Públicos. 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
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15 
 
 Vigilar en las Delegaciones del Instituto la transparencia de su gestión, el 
mejoramiento de los sistemas de control interno, la eficacia y eficiencia en 
el uso de los recursos y el buen desempeño de los servidores públicos. 
 
 Validar las quejas y denuncias en contra de los Servidores Públicos 
Institucionales y aplicar las sanciones disciplinarias correspondientes. 
 
 Contribuir en el Instituto a que su funcionamiento se apegue a la misión y 
objetivos establecidos, así como a la atención de las necesidades de la 
ciudadanía mediante la detección de áreas de oportunidad que permitan 
prevenir prácticas de corrupción e impunidad, brindando asesoría 
permanente para la mejora de los controles internos establecidos en sus 
procesos administrativos y servicios públicos, lo que coadyuvará a que la 
gestión de la Entidad se lleve a cabo dentro de un marco de rendición de 
cuentas claro y transparente, como resultado de una adecuada 
administración de los recursos que le son asignados. 
 
1.5.4 Atribuciones 
De acuerdo al Reglamento Interior del Instituto Mexicano del Seguro Social el 
Órgano Interno de Control tiene entre otras las siguientes atribuciones: 
 
Artículo 83 
Al frente del Órgano Interno de Control habrá un Titular designado en los 
términos del artículo 37, fracción XII, de la Ley Orgánica de la 
Administración Pública Federal, quien en el ejercicio de sus facultades se 
auxiliará por los titulares de las áreas de responsabilidades; auditoría 
interna; quejas; auditoría de control y evaluación y apoyo al buen gobierno, 
y auditoría de servicios médicos, designados en los mismos términos. 
 
Dichos Titulares ejercerán, en el ámbito de sus respectivas competencias, 
las facultades señaladas por la Ley Orgánica de la Administración Pública 
Federal, la Ley Federal de Entidades Paraestatales, la Ley Federal de 
Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos o, en su 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
16 
 
caso, la Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, así 
como los demás ordenamientos legales y administrativos aplicables. 
 
De igual forma, el Titular del Órgano Interno de Control se auxiliará del 
Coordinador de Vinculación Operativa, quien ejercerá las funciones que 
para tal efecto le asigne dicho Titular y del cual dependerá jerárquica y 
funcionalmente. 
 
De acuerdo al Reglamento de la Ley Federal de Entidades Paraestatales, el 
Órgano Interno de Control y sus áreas que lo conforman tienen las 
siguientes atribuciones: 
Artículo 34 
El Órgano Interno de Control, tendrá acceso a todas las áreas y 
operaciones de la entidady mantendrá independencia, objetividad e 
imparcialidad en los informes que emita. 
El órgano Interno de Control proveerá la realización de auditorías integrales 
que permitan verificar el desempeño general de las entidades, 
considerando, para tal efecto sus objetivos, características específicas y 
recursos asignados, así como el contexto en el que desarrollan sus 
operaciones. 
 
1.6 Funciones sustantivas del Órgano Interno de Control 
 
Coordinar la recepción y atención de las quejas y denuncias por incumplimiento de 
las obligaciones por parte de los servidores públicos del Instituto Mexicano del 
Seguro Social y darles seguimiento, e instruir la práctica de las investigaciones 
correspondientes a efecto de allegarse de los elementos que permitan resolver de 
manera objetiva sobre el incumplimiento de sus obligaciones. 
 
Fincar las responsabilidades a que haya lugar e imponer las sanciones 
respectivas, en los términos del ordenamiento legal en materia de 
responsabilidades; determinar la suspensión temporal del presunto responsable 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
17 
 
de su empleo, cargo o comisión, si así conviene a la conducción o continuación de 
las investigaciones, de acuerdo a lo establecido en el ordenamiento aludido y , en 
su caso, llevar a cabo las acciones que procedan conforme a la ley de la materia, 
a fin de estar en condiciones de promover el cobro de las sanciones económicas 
que se lleguen a imponer a los servidores públicos del Instituto Mexicano del 
Seguro Social con motivo de infracción cometida. 
 
Recibir las quejas, sugerencias, reconocimientos y solicitudes sobre los trámites y 
servicios que otorga el Instituto que presente la ciudadanía, turnarlos para su 
atención y darles seguimiento hasta su conclusión, así como recomendar cuando 
así proceda, la implementación de mejoras. 
 
 
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DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
19 
 
Hagamos ahora una breve revisión sobre la definición de administración y cuáles 
son las actividades que se llevan a cabo dentro del departamento administrativo de 
una organización, a fin de ubicar al Instituto dentro de un marco de referencia. 
1.8 DE LA ADMINISTRACIÓN 
“Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando 
para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.5 
Para el funcionamiento de cualquier organización el esfuerzo humano resulta vital; si 
el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización 
marchará; en caso contrario, se detendrá. 
La organización para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos; estos 
son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán 
alcanzar sus objetivos. Son de cuatro tipos, a saber: 
 Recursos materiales: quedan comprendidas las instalaciones físicas, la 
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. 
 Recursos financieros: dinero que utiliza la empresa para llevar a cabo sus 
operaciones. 
 Recursos tecnológicos: bajo este rubro se encuentra la tecnología que se 
aplica en el trabajo. 
 Recursos humanos: El esfuerzo y la actividad humana: conocimientos, 
experiencia, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, 
habilidades, potencialidades, salud, etc. Son importantes para mejorar y 
perfeccionar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos. 
1.9 EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO6 
Siendo entonces que las actividades a desempeñar por el departamento 
administrativo se pueden concentrar en: 
 Coordinar los trámites correspondientes, para cubrir la fuerza de trabajo de 
las áreas del Órgano Interno de Control. 
 
 
5 Fernández Arena, José Antonio. “El Proceso Administrativo”, Editorial Diana, México, 1971 
6 La Profesionalización de la Función Pública en Iberoamérica, pp 117-119 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
20 
 
 Controlar las acciones de movimientos de la plantilla física autorizada del 
Órgano Interno de Control, para vigilar el ejercicio del presupuesto de 
servicios personales. 
 
 Verificar que el registro y control de asistencia del personal así como el 
trámite de sus prestaciones económicas se apegue a la normatividad vigente. 
 
 Coordinar las acciones para el trámite de viáticos, pliegos de comisión, 
servicios de apoyo con la finalidad de apoyar las tareas de las demás áreas. 
 
 Revisar la actualización los resguardos individuales y colectivos para controlar 
el suministro, distribución e inventario de bienes muebles capitalizables. 
 
 Gestionar el mantenimiento preventivo y correctivo del inmueble, parque 
vehicular y equipo con objeto de optimizar su utilización. 
 
 Supervisar el correcto uso de la infraestructura tecnológica para garantizar 
que los estándares de seguridad informática y funcionalidad se apeguen a la 
normatividad vigente. 
 
 Programar la solicitud de bienes informáticos para atender los requerimientos 
de las diversas áreas. 
 
 Otorgar la asistencia y soporte técnico en materia de tecnologías de la 
información y comunicaciones con el objeto de garantizar la operatividad de 
los servicios informáticos. 
 
 Recopilar la información de las necesidades de gasto de las Áreas del 
Organismo para diseñar el anteproyecto de presupuesto. 
 
 Coordinar la programación del presupuesto anual para la operación del 
Organismo. 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
21 
 
 Verificar periódicamente el comportamiento del presupuesto autorizado contra 
el ejercido, para justificar sus variaciones y reprogramar su gasto. 
 
 Controlar la entrada y salida de correspondencia con la finalidad de distribuirla 
a cada área. 
Siendo así que, tanto en las funciones sustantivas del Órgano Interno de Control, 
como dentro de las actividades clave del departamento administrativo se 
encuentra el recibir, atender y dar trámite a los requerimientos que se reciben, es 
pues que considerar el contar con un sistema de control de gestión que permita la 
administración de los documentos recibidos así como su seguimiento se convierte 
en una función primordial para el área. 
De manera tal que ahora nos enfocaremos en la definición del problema que llevó 
a la planeación y diseño del sistema de control de gestión documental, iniciamos 
con la problemática que presentó la organización. 
1.10 Justificación 
El proyecto surge del reto de controlar el total de la información que genera la 
organización, focalizándonos en los documentos de gestión recibidos día a día. 
El control de la gestión de los documentos es una tarea complicada debido a las 
variantes que pueden presentarse y se desea controlar, como son los diversos 
medios de recepción de información que se tienen en la organización. 
Hasta hace un año, sólo se consideraba la recepción de documentos a través 
oficialía de partes, y a partir de febrero de 2013, se comenzaron a registrar en un 
sistema, quejas y denuncias que llegaran al buzón de la Dirección General. 
Sin embargo a pesar de estos esfuerzos para controlar la correspondencia, era 
necesario el reconocimiento en un sistema de todas las formas en que llega un 
documento a la Organización para ser atendido, y comenzar a incluir las respuestas 
y los seguimientos de las diferentes áreas. 
La siguiente gráfica muestra la cantidad de asuntos recibidos y su derivación durante 
2012: 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
22 
 
 
Fuente: Elaboración propia con base en: La documentación generada en el área. 
La diferencia entrelos documentos recibidos y los asignados, corresponde al 
número de copias que en algunos casos son necesarias para la atención de los 
diversos asuntos, dado que la solución que pueda darse involucra a diversas áreas. 
Surge así la necesidad de diseñar un proyecto con el objetivo de analizar y 
caracterizar los Sistemas de Control de Gestión Documental existentes. Con la 
finalidad de establecer un conjunto de elementos de análisis que justificaran la 
necesidad de enfocar los sistemas de control en uno solo que estuviera desarrollado 
en función de la estrategia y la estructura del Organismo, y de otorgarle al sistema 
de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, resumidos en los 
factores formales y no formales del control. 
Se buscó además, determinar la importancia de la existencia de un sistema de 
alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, para apoyar la 
toma de decisiones generadas de la revisión del sistema de control de gestión 
sistémico y estratégico, a través de los cuadros de mando. 
 
Oficina Titular
27%
Responsabilidades
39%Auditoría 
Interna
5%
Quejas
22%
Servicios Médicos
3%
Vinculación 
1%
Mejora de la Gestión
2%
Administrativo
1%
2012
Documentos recibidos 26,233
Asignados 27,651
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml
http://www.monografias.com/Salud/Nutricion/
http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
23 
 
CAPÍTULO II 
2. PROBLEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN. 
2.1 Antecedentes 
El presente trabajo fue requerido con el objetivo de revisar y caracterizar los 
Sistemas de Control de Gestión existentes en la Organización. Con la finalidad de 
establecer un conjunto de elementos de análisis que justificaran la necesidad de 
enfocar los sistemas de control documental en función de la estrategia y la estructura 
del área de Vigilancia y Control Interno, y de otorgarle al sistema de información, 
elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, resumidos en los factores formales y 
no formales del control. 
Se buscó determinar la importancia de la existencia de un sistema de alimentación y 
retroalimentación de información eficiente y eficaz, para apoyar la toma de 
decisiones generadas de la revisión de la información generada por el sistema de 
control de gestión sistémico y estratégico, a través de los Cuadros de mando. 
Se estableció un programa para tener pláticas con los involucrados de cada área en 
el manejo de la documentación y asuntos recibidos, encontrando que en todas las 
áreas el proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue revisándose 
gradualmente y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de 
funcionamiento, sin embargo aún es manejado por la mayoría a través de hojas de 
trabajo o controles manuales que, adaptados a características concretas y 
particulares de cada área, han pasado a formar parte elemental y punto de atención 
de su operación. 
Derivado de estas conversaciones, se determinó la necesidad de contar con un 
proceso unificado de regulación y definición de actividades que garantice en todo 
momento la atención y seguimiento de los asuntos recibidos. 
Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para 
cumplir con los objetivos planteados por la organización. 
Como cualquier organización para lograr sus objetivos, se requiere de una serie 
de recursos; estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán 
o le facilitarán alcanzar sus objetivos y son de cuatro tipos, a saber: 
http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml
http://www.monografias.com/Salud/Nutricion/
http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp
http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
24 
 
 Recursos materiales: quedan comprendidas las instalaciones físicas, la 
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. 
 Recursos financieros: dinero que utiliza la organización para llevar a cabo 
sus operaciones. 
 Recursos tecnológicos: bajo este rubro se encuentra la tecnología que se 
aplica en el trabajo. 
 Recursos humanos: El esfuerzo y la actividad humana comprendiendo 
conocimientos, experiencia, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, 
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. 
 
Para nuestro trabajo en particular debemos enfocarnos en el área Administrativa 
de la organización, misma que tiene bajo su cargo la atención de los cuatro 
recursos mencionados; así pues dentro de las actividades que están bajo su 
responsabilidad está: 
 Administrar la recepción de la información y su turno a las áreas 
correspondientes para su atención. 
Y es en este último punto en particular sobre el que hemos enfocado el diseño del 
Sistema de Control de Gestión Documental. 
Considerando que uno de los puntos críticos de la organización es la enorme 
dependencia en particular del manejo adecuado que se haga de la información, es 
que se puede considerar que, como la administración de riesgos, conlleva la 
interacción e interdependencia con todas las áreas y niveles de la compañía. 
 
Todas las funciones y aspectos vitales que se llevan a cabo dentro de la 
organización, son a menudo realizados de una manera mejor, por un equipo 
multidisciplinario. Por lo que podemos decir que es un proceso de mejora 
continua, y sus elementos principales al igual que en la administración de riesgos7 
son: 
 
 
 
 
7 Administración de Riesgos Empresariales, Un enfoque integral y estratégico, Investigación Monográfica para obtener el título de 
Maestría del Lic. Juvenal Flores Sánchez, pp. 67-72, 77 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
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25 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Juvenal Flores, op. Cit. P- 72. 
2.2 Establecer el contexto8 
Primeramente, es necesario establecer el contexto estratégico, organizacional y 
de administración de riesgos en el cual tiene lugar el resto del proceso. Deben 
establecerse criterios contra los cuales se evaluará y definirá la estructura del 
análisis. En el caso particular del Sistema de Control de Gestión el manejo de la 
información recibida, la asignación, el seguimiento y la conclusión ofrecida. 
 
En esta etapa se va a definir la relación entre la organización y su ambienteinterno como el externo, identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y 
amenazas de la organización. El análisis y revisión de los diversos sistemas 
utilizados para controlar los asuntos recibidos. 
 
El contexto incluye los aspectos financieros, operativos, competitivos, políticos, 
culturales, legales y sociales de las funciones de la organización, así como 
también percepciones públicas, imagen y clientes. También es de vital importancia 
considerar objetivos de los clientes, tomar en cuenta sus percepciones, y 
establecer políticas de comunicación con ellos. Dar la debida atención a los 
 
8 Idem p.24 
Tratar riesgos 
Evaluar riesgos 
Analizar riesgos 
Identificar riesgos 
Establecer el contexto 
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26 
 
asuntos presentados, contestando con oportunidad, eficacia y eficiencia las quejas 
y denuncias recibidas. 
 
Para comenzar un estudio de administración de riesgos, es necesario comprender 
la organización y sus capacidades, así como sus metas y objetivos y las 
estrategias que están vigentes para lograrlos. Esto es importante por las 
siguientes razones: 
 
 La administración de riesgos tiene lugar en el contexto, de las metas, 
objetivos y estrategias de la organización: Coordinar la recepción y atención 
de las quejas y denuncias por incumplimiento de las obligaciones por parte de 
los servidores públicos del Instituto y darles seguimiento, e instruir la práctica 
de las investigaciones correspondientes a efecto de allegarse de los 
elementos que permitan resolver de manera objetiva sobre el incumplimiento 
de sus obligaciones. 
 
 La falla en lograr los objetivos de la organización, o de una actividad 
específica, o proyecto en consideración, es un conjunto de riesgos que 
debería ser administrado: Fincar las responsabilidades a que haya lugar e 
imponer las sanciones respectivas, en los términos del ordenamiento legal en 
materia de responsabilidades; determinar la suspensión temporal del presunto 
responsable de su empleo, cargo o comisión, si así conviene a la conducción 
o continuación de las investigaciones, de acuerdo a lo establecido en el 
ordenamiento aludido y , en su caso, llevar a cabo las acciones que procedan 
conforme a la ley de la materia, a fin de estar en condiciones de promover el 
cobro de las sanciones económicas que se lleguen a imponer a los servidores 
públicos del Organismo con motivo de infracción cometida. 
 
 La política y metas de la organización ayudan a definir los criterios mediante 
los cuales se decide si un riesgo es aceptable o no, y constituye la base para 
las opciones de tratamientos: Recibir las quejas, sugerencias, 
reconocimientos y solicitudes sobre los trámites y servicios que otorga el 
Organismo que presente la ciudadanía, turnarlos para su atención y darles 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
27 
 
seguimiento hasta su conclusión, así como recomendar cuando así proceda, 
la implementación de mejoras. 
 
Deberán especificarse los recursos requeridos y los registros que se van a llevar, 
así como, los roles y responsabilidades de las distintas partes de la organización 
que participan en el proceso; y las relaciones entre el proyecto y otros proyectos o 
partes de la organización. 
 
Los criterios pueden estar afectados por percepciones internas y externas y por 
requerimientos legales. Es importante que los criterios apropiados sean 
determinados al comienzo. 
 
2.3 Definir la estructura 
Esto involucra separar la actividad o proyecto en un conjunto de elementos, y 
estos proveen una estructura lógica para identificación y análisis lo cual ayuda a 
asegurar que no se pasen por alto riesgos significativos. La estructura 
seleccionada depende de la naturaleza de los riesgos y del alcance del proyecto o 
actividad.9 
 
9 Ídem p.24. 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
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28 
 
Establecer el contexto
* Estratégico
* Organizacional
* Administración de riesgos
* Desarrollar criterios
* Decidir la estructura
Identificar riesgos
* ¿Qué puede suceder?
* ¿Cómo puede suceder?
Determinar 
probabilidades
Determinar 
consecuencias
Estimar el nivel de riesgo
Analizar riesgos
Determinar los controles existentes
Evaluar riesgos
* Comparar contra criterios
* Establecer prioridades de riesgos
¿Se aceptan los 
riesgos?
Tratar riesgos
* Identificar opciones de tratamiento
* Evaluar opciones
* Seleccionar opciones
* Preparar planes
* Implementar planes
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No
 
Fuente: Elaboración propia con base en Juvenal Flores, op. Cit. P- 77. 
 
2.4 Identificación de riesgos 
En esta etapa se va a identificar qué, por qué y cómo pueden surgir las cosas 
como base para análisis posterior. Este paso busca identificar los riesgos que se 
van a administrar. Se debe utilizar un proceso sistemático bien estructurado, 
porque los riesgos potenciales que no se identifican en esta etapa son excluidos 
de un análisis posterior. La identificación debería incluir todos los riesgos, estén o 
no, bajo control de la organización. La intención es generar una lista amplia de 
eventos que podrían afectar a cada elemento de la estructura de la organización. 
 
Los enfoques utilizados para identificar riesgos incluyen, juicios basados en la 
experiencia y en los registros, diagramas de flujo, análisis de sistemas, análisis de 
escenarios y técnicas de ingeniería de sistemas, así como técnicas estadísticas. 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
29 
 
El enfoque utilizado dependerá de la naturaleza de las actividades bajo revisión y 
los tipos de riesgos. 
 
2.5 El Análisis 
Determinar los controles existentes y analizar riesgos en términos de 
consecuencias y probabilidades en el contexto de esos controles. El análisis 
debería considerar el rango de consecuencias potenciales y cuán probable es que 
ocurran esas consecuencias. Las consecuencias y probabilidades pueden ser 
combinadas para producir un nivel estimado de riesgo. Los objetivos del análisis 
son separar los riesgos menores aceptables de los riesgos mayores, y proveer 
datos para asistir en la evaluación y tratamiento de los riesgos. El análisis de 
riesgos involucra prestar consideración a las fuentes de riesgos, sus 
consecuencias y las probabilidades de que puedan ocurrir esas consecuencias. 
Pueden identificarse los factores que afectan a las consecuencias y 
probabilidades. Se analiza el riesgo combinando estimaciones de consecuencias y 
probabilidades en el contexto de las medidas de control existentes. 
 
Así como en el análisis de riesgo la implementación exitosa del plan de 
tratamiento del riesgo requiere un sistema efectivo de administración que 
especifique los métodos seleccionados, asigne responsabilidades y compromisos 
individuales por las acciones, y los monitoree respecto de criterios especificados.10 
 
2.6 Monitoreo y revisión 
Se refiere a supervisar el desempeño del sistema y los cambios que podrían 
afectarlo. 
 
Es esencial una revisión sobre la marcha para asegurar que el plan de 
administración se mantiene relevante. Pueden cambiar los factores que podrían 
afectar las probabilidades y consecuencias de un resultado, como también los 
factores que afectan la conveniencia o costos de las distintas opciones de 
tratamiento. En consecuencia, es necesario repetir regularmente el ciclo de 
administración de riesgos. La revisión es una parte integral del plan de tratamiento 
de la administración de riesgos.10 Idem p24. 
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
30 
 
2.7 Comunicación y consulta 
La comunicación y consulta son una consideración importante en cada paso del 
proceso de administración de riesgos. Es importante desarrollar un plan de 
comunicación para los interesados internos y externos en la etapa más temprana 
del proceso. Este plan debería encarar aspectos relativos al riesgo en sí mismo y 
al proceso para administrarlo. 
 
La comunicación y consulta, involucra un diálogo en ambas direcciones entre los 
interesados, con el esfuerzo focalizado en la consulta, más que un flujo de 
información en un sólo sentido del responsable de tomar las decisiones hacia los 
interesados. 
 
Es importante la comunicación efectiva interna y externa para asegurar que 
aquellos responsables por implementar la administración de riesgos, y aquellos 
con intereses creados comprenden la base sobre la cual se toman las decisiones 
y por qué se requieren ciertas acciones en particular.11 
 
La administración de riesgos se puede aplicar en una organización a muchos 
niveles. Se puede aplicar a nivel estratégico y a niveles operativos. Se puede 
aplicar a proyectos específicos, para asistir con decisiones específicas o para 
administrar áreas específicas reconocidas de riesgo. La administración de riesgos 
es un proceso sistemático que puede contribuir a la mejora organizacional. 
 
Con cada ciclo, los criterios de riesgos se pueden fortalecer para alcanzar 
progresivamente mejores niveles de administración. Para cada etapa del proceso 
deberán llevarse registros adecuados, suficientes como para satisfacer a una 
auditoría independiente. 
 
2.8 El Control de Gestión 
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo 
en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a 
 
11 Manual del Riesgo Operativo, Bogotá, Colombia, Noviembre 2007. <www.fen.com.co/.../Manuales/Riesgos/>, Administración de Riesgos, 
Estándar Australiano, op. cit. [s.p.]< http://www.circulo-icau.cl/uploads/documentos/descarga_0/gestionriesgosaustralia.pdf>. 
http://www.circulo-icau.cl/uploads/documentos/descarga_0/gestionriesgosaustralia.pdf
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
31 
 
sus propias posiciones e interpretaciones12. Sin embargo la mayoría coincide en 
que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, 
dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito 
básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones 
culturales y organizacionales. 
 
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos 
concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene 
al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por 
el otro, en un paradigma más integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a 
factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la 
calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro 
sociales y de calidad. 
 
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y 
como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la 
organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito, muchos 
de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. 
De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que está ocurriendo, el 
control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que 
inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, 
ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización. 
 
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de 
herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre 
ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la 
gestión de la calidad total. 
 
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión 
entre directivos y personal para la formulación de estándares, el papel de la 
inspección por parte de los propios involucrados de los resultados durante el 
proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de 
mejora continua. 
 
12Gestión Organizacional, México, 2014, [s.p.]< http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/4594/>. 
http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/4594/
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DOCUMENTAL 
Septiembre de 2014 
32 
 
 
Ahora es muy importante definir el entorno en el que se presentan las 
circunstancias que afectan a la Organización, entonces será así como definamos 
la relación de la teoría con la práctica. 
2.9 Relacionando la Teoría con la Práctica 
El control de los documentos de gestión es una tarea que se complica debido a las 
variantes que pueden presentarse y se desea controlar como es la recepción de 
documentación. 
En la Organización hasta hace un año sólo se consideraba la recepción de 
documentos a través de Oficialía de Partes y únicamente se registraban aquellos 
asuntos que se recibían físicamente y que se dirigían a la oficina de la Dirección, 
dejando de lado toda la demás documentación que se recibía por cualquier otro 
medio fuera éste llamada telefónica, correo electrónico, visita personal. Lo que 
impedía no solo llevar un control de los asuntos en proceso sino conocer 
exactamente cuántos se habían recibido y se habían atendido, o bien se 
encontraban en proceso en cada una de las áreas que conforman la organización, 
ya fuera en las oficinas centrales o en cualquiera de sus 12 representaciones 
regionales. 
 
Dada la importancia que cada área da a la información recibida, se han dedicado a 
llevar controles independientes que permiten a cada una mantener la información 
que puede afectar a cada caso actualizada y controlada, sin embargo no hay forma 
de que la Dirección conozca cómo se está comportando cada caso, a menos que 
solicite le sea reportado cada caso en particular. Existiendo en muchos casos un 
desconocimiento de cuantos casos exactamente se están atendiendo en un 
momento o se reciben a lo largo del año. 
 
Para lograr la definición exacta del problema se estableció un programa de 
reuniones para conocer por parte de los involucrados de cada área, el manejo de 
la documentación y asuntos recibidos, encontrando que en todas las áreas el 
proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue revisándose gradualmente 
y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de 
funcionamiento, sin embargo aún es manejado por la mayoría a través de hojas de 
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Excel o controles manuales que, adaptados a características concretas y 
particulares de cada área, han pasado a formar parte elemental y punto de 
atención de su operación. 
Es pues que se vuelve imprescindible contar con un sistema que controle los 
asuntos, dando seguimiento al área a la que se asignan y permitiendo en todo 
momento saber el status que guardan. Sabiendo de antemano que muchos 
asuntos son turnados a más de un área al momento de ser analizados dado que 
pueden intervenir diferentes divisiones del organismo para dar seguimiento y 
solución al caso presentado. 
Debido a la naturaleza que algunos de los asuntos presentan ante esta autoridad 
es necesario tener en todo momento de parte de la Dirección General la 
posibilidad de consultar y conocer en qué parte del proceso de atención se 
encuentran y el grado deavance que se tiene del mismo. 
El objetivo fue analizar y caracterizar los Sistemas de Control de Gestión 
existentes. Con la finalidad de establecer un conjunto de elementos de análisis 
que justificaran la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la 
estrategia y la estructura del organismo, y de otorgarle al sistema de información, 
elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, resumidos en los factores formales 
y no formales del control. 
Se buscó además, determinar la importancia de la existencia de un sistema de 
alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, para la toma de 
decisiones generadas del sistema de control de gestión sistémico y estratégico, a 
través de los Cuadros de mando. 
El presente proyecto es el desarrollo de un sistema de control de gestión documental 
establecido en un organismo gubernamental dedicado a los servicios de salud, razón 
por la cual estará absolutamente orientado a tratar el tema del control de gestión 
documental desde este particular punto de vista. 
 
 
 
http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml
http://www.monografias.com/Salud/Nutricion/
http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp
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Iniciemos con algunas definiciones: 
Control de gestión.- se define como el sistema de información asistencial y 
administrativa, que permite llevar a cabo el seguimiento de la productividad y 
rendimiento de las actividades que identifican la prestación de servicios médicos.13 
Se inicia con F. Taylor, en 1895, cuando propuso su célebre teoría “tiempos y 
movimientos”, en las tareas de los operarios fabriles. A partir de 1990 su orientación 
se basa en resaltar la importancia de la eficiencia, centrando su atención en los 
recursos que consumen las actividades cumplidas para el beneficio inmediato, el 
impacto y sus efectos en los proveedores y prestadores de servicios, como en la de 
sus usuarios14. 
 
Desde el punto de vista de la Atención Médica, tiene mucho que ver con las 
estrategias asistenciales comunes de las instituciones de salud, en el binomio Oferta 
– Demanda. Las decisiones que adoptan los dispensadores de atención médica, 
deben estar respaldadas por toda aquella información oportuna, pertinente y 
completa, para garantizar el funcionamiento de la oferta. 
 
Organizar los servicios de forma eficiente y eficaz, en relación al logro de los 
objetivos normativos, sus costos, su proyección a la comunidad. Por ello la 
información reunida debe estar orientada al usuario y ser confiable, propósito 
necesario para atender las necesidades de gestión de los servicios. 
 
Para lo cual se toma en cuenta la diversidad de variados y complejos factores, que 
involucran: la relación médico – paciente; oferta y necesidades de la demanda 
recursos disponibles; comportamiento de los niveles responsables de gestión; el uso 
de los servicios de apoyo y en particular, la estructura de los niveles operativos en 
las acciones de salud 
 
Factores Intervinientes: necesidades satisfacción relación médico – paciente 
resultados (productos) oferta recursos disponibles comportamiento de los recursos 
(según niveles: directivo, apoyo, operativos). 
 
 
13 García Serven, José Ramón Dr. Nov 2007,“Atención Médica, Modelos de Gestión”, [s.p.], http://es.slideshare.net/jrmoncho/>. 
14 ULPGC,”El Control de Gestión”, [s.p.] < https://www.ulpgc.es/hege/almacen/download/11/11278/4_control_de_gestio.pdf >. 
http://es.slideshare.net/jrmoncho/
https://www.ulpgc.es/hege/almacen/download/11/11278/4_control_de_gestio.pdf
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El control de gestión 15 se ha convertido en el instrumento más apropiado para 
observar, analizar y proyectar el comportamiento de los recursos, en el cumplimiento 
de los objetivos institucionales. Además de proporcionar las herramientas necesarias 
para justificar los costos y gastos que implican las actividades de la asistencia 
médica y tomar conciencia general sobre la calidad de los servicios de salud y la 
atención médica dispensada. 
 
La gestión asistencial consiste en la realización de acciones con recursos humanos 
motivados y tecnológicos utilizados, bajo una consiente y racional dirigencia, para 
asegurar que los necesidades de salud de los pacientes sean restaurados en la 
medida que esos recursos estén cuantificados y calificados hacia las actividades que 
deben desarrollarse. 
 
El control16, como función, busca asegurar que los resultados de gestión que se 
obtengan, estén acordes y lo más cerca posible con los resultados planteados y 
esperados. Donde se incluye la eficacia y eficiencia de la atención dispensada, en su 
calidad y en las cantidades que sean necesarias, tanto en lo asistencial como en lo 
administrativo. 
 
Se entiende por Servicio: la acción de servir, entregar, aprovechar, ofrecer. 
Concepto que surge en los sistemas económicos cuando busca satisfacer las 
necesidades de un usuario o cliente. 
 
Los servicios de salud, representan el conjunto de acciones integradas por el 
conocimiento científico, habilidades, destrezas y comportamiento ético de quienes lo 
conforman, dirigido al fomento, protección y reparación de la salud de la población. 
 
Conceptualmente su comportamiento es el de una “empresa”; empresa de servicios 
donde el resultado final de su proceso productivo, está en brindar salud. 
 
 
15 Idem p34. 
16 Saravia, Enrique. Notas de conferencia impartida en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 1991. 
 
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 Prestación de servicio: 
 Atención Médica 
 
Entrada Satisfacción 
 Respuesta Paciente
 
 
Paciente Sano No Satisfacción 
 Salida Queja / Demanda 
 
Fuente: Elaboración propia, con base en el modelo de atención médica. 
 
Cualquiera de los servicios prestados por la “empresa de Salud” permite identificarla 
por sus tres componentes: 
1. Su organización y estructura, en la provisión de acciones médico – 
asistenciales. 
2. Los recursos humanos que le son necesarios y que permiten el proceso 
productivo – asistencial. 
3. Los usuarios, pacientes, enfermos, razón de ser, donde se concentran los 
resultados. 
Estado de enfermedad.- se refiere a las manifestaciones sentidas y expresadas por 
el individuo, que le obligan a iniciar por sí mismo acciones terapéuticas o cuando se 
ve obligado a buscar atención médica en los servicios de salud para ser asistido y 
diagnosticado por un profesional competente. 
Servicio Médico.- se interpreta como aquellas organizaciones puestas al servicio del 
paciente, a quien se le brindan acciones terapéuticas/médicas que actúan en su 
beneficio y permiten satisfacer sus necesidades de salud, para alcanzar su 
bienestar, el cual se vio alterado por la salud perdida. 
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Necesidadesde Salud.- Como tal se entiende la manera como la población, debido 
a sus hábitos y costumbres hace uso de los servicios de salud, los cuales difieren 
según la forma como los sistemas institucionales, basados en el grado de 
conocimientos de sus integrantes y de los recursos disponibles, identifican e 
interpretan sus necesidades manifiestas. Razones por las cuales se explican las 
dificultades para la accesibilidad y la cobertura. 
Atención Médica.- Se entiende como tal, la forma como la sociedad, ante los 
múltiples determinantes sociales y biológicos, que afectan al individuo, organiza sus 
esfuerzos (recursos humanos, tecnológicos y materiales) para asistir y enfrentar los 
riesgos de salud de la población. Proporcionando los servicios de fomento, 
prevención y de asistencia médica solicitada por la misma. 
Asistencia Médica.- Se entiende como tal el conjunto de medidas directas y 
específicas, puestas al alcance del individuo (paciente, enfermo usuario, cliente), 
que incluye los recursos diagnósticos, terapéuticos y de rehabilitación disponibles, 
los cuales se brindan mediante acciones individuales o colectivas. 
Control de gestión es entonces el conjunto de procesos que la organización aplica 
para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están encaminadas a 
la consecución de objetivos. Se entiende que estos objetivos están previamente 
establecidos, en parte por los accionistas, por los consejos de administración, la 
legislación vigente o bien por el plan de trabajo determinado por gobierno en el caso 
de los organismos gubernamentales. 
Desde esta perspectiva la labor de control no se limita a comprobar que las tareas 
realizadas o las decisiones tomadas han sido correctas, sino que parte de su 
cometido es influir y orientar el comportamiento de la organización para que se 
alcancen los objetivos propuestos. 
Dentro de las áreas que debe abarcar el control de gestión están los clientes -
internos y externos- ya que se trata de medir la satisfacción de los mismos y 
consecuentemente el nivel de fidelización que mantienen hacia el organismo que los 
atiende. 
El Control de Gestión Documental, se refiere entonces al registro, seguimiento y 
atención de cualquier documento, sin importar el medio por el que se reciba, que 
debe analizarse, dar respuesta y atención; en nuestro caso en particular, a toda 
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queja, denuncia, petición, inconformidad que sea recibida en mano, por correo, por 
paquetería, vía correo electrónico o de manera telefónica de parte de cualquier 
derechohabiente, ciudadano, servidor público, denunciante, etc. hasta darle una 
respuesta adecuada y su debida solución. En general la información obtenida en 
cualquier área sólo es válida si alguien la interpreta correctamente y toma decisiones 
con ella. 
El sistema de control de gestión documental debe contar con las siguientes etapas: 
 Determinación de objetivos.-, supone definir por parte de la cabeza, hacia 
donde debe ser encaminado, es parte fundamental de la planificación de la 
organización. Sin objetivos definidos el control no tiene sentido. 
 
 Información y medición.- un sistema de información que permita medir los 
resultados, es clave para la interpretación de la consecución de los objetivos. 
 
 Evaluación.- La interpretación de resultados ha de estar basada en 
determinados principios: que se haya sido realista al momento de plantear los 
objetivos, que la información sea veraz, y que se interprete y tome decisiones 
con ella. 
Localización en el organigrama.- Existen diferentes criterios en cuanto a donde debe 
ubicarse la función de gestión en los organigramas, a quien debe reportar. Siendo 
que es una actividad de decisión por excelencia, que debe tener una visión amplia 
de las acciones que se ejecutan para atender los requerimientos recibidos, debe ser 
ubicada como una función staff de la dirección general. 
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Fuente: elaboración propia con base en la experiencia en el desempeño de la función en el área. 
 
 
2.10 Fallas en el proceso de control17 
Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han 
sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una 
explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista 
debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le 
fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los 
siguientes: 
 
Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables 
en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía Weiner “los 
sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el 
resto”, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir 
otros que le dieron origen. 
 
17 El Proceso de Control, [s.p.]<http://adminis3cion.blogspot.mx/2012/07/proceso-de-control.html>. 
http://adminis3cion.blogspot.mx/2012/07/proceso-de-control.html
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Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser 
demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual de sentirse atacado, 
lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. 
 
Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones 
por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que 
limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. 
 
Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, 
lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. 
 
2.11 Alcances y limitaciones 
Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el 
estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo 18 , 
identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del 
mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema 
propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y 
sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. 
Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de 
la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su 
relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual 
manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, 
capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros. 
 
Identificación de procesos Claves: luego de conocer cómo se encuentra el 
sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito 
empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la 
organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente 
importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación 
financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, 
servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, 
pertenencia, entre otros. 
 
18 El Proceso Administrativo, Promonegocios, [s.p.], < www.promonegocios.net/administración/procesos/html>. 
http://www.promonegocios.net/administración/procesos
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Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se 
originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y