El-proceso-de-transformacion-en-Office-Max--la-eficiencia-de-la-cadena-de-suministro

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 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE 
 MÉXICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y 
ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
 
El Proceso de Transformación en Off ice 
Max: La Eficiencia de la Cadena de 
Suministro 
 
 
 
 
 
PROYECTO DE TITULACIÓN 
Para obtener el título de 
LICENCIADO EN ADMINISTRACÓN 
 
 
 
 
 
PRESENTA: 
MARÍA FERNANDA GARCÍA MILLÁN 
 
 
 
 
ASESOR DE PROYECTO 
Mtro. Antonio V. Castro Martínez 
 
 
 
 
México, D.F. 2011. 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 2 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
Son muchas las personas especiales a las que me gustaría agradecer su 
amistad, apoyo, ánimo y compañía en las diferentes etapas de mi vida. Algunas 
están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en el corazón. Sin importar en 
dónde estén quiero darles las gracias por formar parte de mi, por todo lo que me 
han brindado y por todas sus bendiciones. 
 
A mis padres, por ser mi ejemplo para salir adelante y por los consejos 
que han sido de gran ayuda para mi vida y crecimiento, gracias por todo su 
esfuerzo, su apoyo y por la confianza que han depositado en mi. 
 
A mi hermano por su compañía y el apoyo que me brinda, por su 
paciencia y su preocupación, por compartir su vida conmigo. 
 
A mi Abuelo, en su honor, por que este logro sería motivo de gran orgullo 
para él. 
 
A mis amigos pasados y presentes; pasados por ayudarme a crecer y 
madurar como persona y presentes por pasar a mi lado los momentos de mi vida 
universitaria y por estar siempre apoyándome en todas las circunstancias 
posibles. 
 
A mi asesor de proyecto, el maestro Antonio Valentín, gracias por darme 
la oportunidad y por el tiempo que me dedico en la realización de este trabajo. A 
los sinodales por el tiempo que me han dedicado para leer este trabajo. 
 
A Gerardo H. Brandi por impulsarme a tomar un riesgo profesional del 
cual me siento orgullosa, gracias por tu apoyo, tu confianza, tu ejemplo de 
dedicación y pasión por lo que haces. 
 
A Arsenio Salmones por su inmenso apoyo, por su disponibilidad al 
entender mis inquietudes y permitirme realizarlas, por la generosidad para 
compartir su experiencia y amplio conocimiento buscando la forma de enriquecer 
mi proyecto. 
 
A Eduardo López, más allá de ser un compañero de trabajo, es un buen 
amigo, por abrirme las puertas para solucionar mis dudas, por el apoyo brindado 
por todos sus Gerentes. 
 
Finalmente a José, por ser el impuso para la realización de todos los 
proyectos concluidos, por ayudarme a plantear mi camino a seguir, por su gran 
ejemplo de lucha ante la adversidad y sus ganas de aferrarse a la vida. 
 
Gracias a todos aquellos que no están aquí, pero que me ayudaron a que 
este gran esfuerzo se volviera realidad. 
 3 
ÍNDICE 
 
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... 2 
ÍNDICE .................................................................................................................. 3 
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES............................................................................... 6 
I.- INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.................................. 8 
1.1.- ONTRODUCCIÓN........................................................................................... 8 
1.2.- OBJETIVO..................................................................................................... 9 
2.- ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ................................................................. 10 
2.1.- 0 ESAORIA.................................................................................................... 10 
2.1.1.- 0 ISTORIA DE OFFICEMAX MÉXICO ............................................................... 10 
2.2.- X ICOI A 12 
2.3.- XICOI A 12 
2.4.- X I COI A DE 14 
2.5.- XI COI A D15 
2.6.- X I COI A DE DE L A EM....................................................................... 16 
2.7.- X RGANIGRAMA COMPRAS ........................................................................... 16 
2.7.1.- NI GRAMA E DE LA EMSTO................................................................. 17 
2.7.2.- NI GRAMA E DE LA EMSTO................................................................. 19 
2.8.- NRGANIGRAMA REABASTO.......................................................................... 21 
2.8.1.- GANI GRAMA N DEL PUESTO................................................................. 21 
2.9.- GRGANIGRAMA OPERACIONES................................................................... 23 
2.9.1.- GRGANIGRAMA EN TIENDA........................................................................... 23 
III.- PROBLEMÁTICA A LA QUE SE ENFRENTA............................................... 24 
3.1.- COMPRAS .................................................................................................. 24 
3.1.1.- 4NTRODUCCIÓN...................................................................................... 24 
3.1.2.- 4 STRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL...................................................... 24 
3.1.3.- T UALZACI ONAL Y CLASIFICACIÓN...................................................... 26 
3.1.4.- TUALZACI ONAL O DEL ÁREA COMERCIAL ........................................ 28 
3.1.5.- TUAL Z ACI ONAL GESTIÓN DEL ÁREA COMERCIAL........................... 28 
3.1.5.1.- T EVISIÓN DE PROVEEDORES .................................................................... 29 
3.1.5.2.- ORODUCTOS............................................................................................ 30 
3.1.5.3.- OARANTÍA DE PRECIOS DE OFFICEMAX..................................................... 30 
3.1.5.4.- X ARANTÍAS DE PROVEEDORES ................................................................. 30 
3.1.5.5.- OVEEDORESE L 31 
3.2.- REABASTO................................................................................................. 32 
3.2.1.- 2NTRODUCCIÓN...................................................................................... 32 
3.2.2.- 2 ENERACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA....................................................... 32 
3.2.3.- MANTENIMIENTO DE UNA ORDEN DE COMPRA............................................... 33 
3.2.3.1.- MOMO RESURTIR ..................................................................................... 34 
3.2.3.1.1.- SNTREGA DE ORDENES DE COMPRA AL PROVEEDOR .............................. 37 
3.2.3.1.2.- ON STOCK ............................................................................................. 37 
3.2.3.1.3.- ORTÍCULOS NUEVOS ............................................................................. 37 
 4 
3.2.3.1.4.- 0 LASIFICACIÓN DE ARTÍCULOS .............................................................. 38 
3.2.3.1.5.- TORCENTAJE DE SURTIDO..................................................................... 38 
3.2.3.1.6.- RIEMPO DE ENTREGA ............................................................................ 39 
3.2.3.1.7.-INVENTARIOS......................................................................................... 39 
3.2.3.1.8.- VAZONES PARA LA EXISTENCIA DE INVENTARIOS ..................................... 40 
3.2.3.1.9.- NNVENTARIOS ABC................................................................................41 
3.2.3.10.-NIVEL DE SERVICIO EN INVENTARIOS........................................................ 41 
3.2.3.11.- VENTARI OS VEN42 
3.3.- OPERACIONES .......................................................................................... 43 
3.3.1.- 3PERACI ONESN...................................................................................... 43 
3.3.2.- 3 PERACI ONES LAS TIENDAS OFFICE MAX ........................................ 43 
3.3.3.- 3 PERACI ONESENDAS ............................................................................. 43 
3.3.3.1.- 3 LASIFICACIÓN POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA ........................................... 44 
3.3.4.- AGRÁF I N I ÓN POR ENDAS O LAY OUTS ............................................. 45 
3.3.4.1.- AGRÁF I N I ÓN PO46 
3.3.4.2.- AGRÁF I N I ÓN PO46 
3.3.4.3.- AGRÁF I N I ÓN POR47 
3.3.4.4.- AGRÁF I N I ÓN POR S ATÍPICAS ....................................................... 47 
3.3.5.- ARANSFORMACIÓN EN TIENDAS ................................................................... 48 
3.3.6.- ENDASRMACI ISTRIBUCIÓN DE LA TIENDA)..................................................... 48 
3.3.7.- ENDABUCI ................................................................................................ 50 
3.3.7.1.- E RIENTACIÓN AL CLIENTE ........................................................................ 50 
3.3.7.2.- I OMPETITIVIDAD...................................................................................... 50 
3.3.7.3.- MAMBIO CONSTANTE................................................................................ 51 
3.3.8.- NST ANTE VI DAD 51 
3.4.- CENTRO DE DISTRIBUCIÓN..................................................................... 52 
3.4.1.- 2NTRODUCCIÓN...................................................................................... 52 
3.4.1.1.- 2 ROSS DOCK .......................................................................................... 52 
3.4.2.- CKS RO DE DI S60 
3.5.- CADENA DE SUMINISTRO O SUPPLY CHAIN ......................................... 61 
3.5.1.- 1AI NODUCCIÓN...................................................................................... 61 
3.5.1.1.- 1AI NUCIÓN DE LOS ENFOQUES LOGÍSTICOS ............................... 61 
3.5.1.2.- 1 AI NIO EN EL MANAGEMENT LOGÍSTICO...................................... 63 
3.5.1.3.- 1 AI NNA DE SUMINISTRO .................................................................. 65 
3.5.1.4.- 1AINADENA DE SUMINISTROS COMO SISTEMA DE FLUJOS......... 66 
3.5.1.5.- 1AINNTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS A TRAVÉS DE 
UN SISTEMA DE CONTEXTOS ......................................................................... 67 
IV.- MEJORAS YA IMPLEMENTADAS ............................................................... 70 
4.1.- MEJORA EN COMPRAS ............................................................................ 70 
4.1.1.- 0 LANOGRAMAS........................................................................................... 70 
4.1.2.- ANOGRAMAS COMPRASDE TIENDA....................................................... 71 
4.2.- MEJORA EN REABASTO ........................................................................... 76 
4.2.1.- 6NDICADORES DE REABASTO........................................................................ 76 
4.3.- MEJORA EN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN............................................... 77 
 5 
4.3.1.- 42 BLI OGRAFÍ AOVEEDORES ................................................................ 77 
V.- PROPUESTAS DE SOLUCIÓN..................................................................... 90 
5.1.- MEJORA EN OPERACIONES .................................................................... 90 
5.1.1.- 0 ECUPERACIÓN Y RESURTIDO EN TIENDA .................................................... 90 
5.1.1.1.- E ÉTODOS DE RECUPERACIÓN Y RESURTIDO ............................................. 90 
5.1.1.2.- S ANTENIMIENTO DEL STOCK O CAP SHELF ............................................... 92 
5.1.1.3.- EAPACITACIÓN PARA RECUPERACIÓN Y RESURTIDO .................................. 93 
5.1.1.4.- SSIGNACIÓN DE TAREAS .......................................................................... 94 
5.1.1.5.- RRECUENCIA DE RECUPERACIÓN .............................................................. 97 
5.1.1.6.- CUEGRESO A CLASES” .............................................................................. 99 
5.1.1.7.- ASAVIDAD”............................................................................................. 100 
5.1.1.8.- VI EGRESO A BÁSICOS” .......................................................................... 101 
5.1.1.9.- SNSPECCIÓN NOCTURNA DE TIENDA ........................................................ 102 
5.1.2.- ENDANA DE E RA I ON PROCESO DE RECIBO EN TIENDA.......... 103 
5.1.2.1.- ENTRODUCCIÓN ...................................................................................... 103 
5.1.2.2.- TROCESO DE RECIBO CONVENCIONAL .................................................... 104 
5.1.2.3.- NECEPCIÓN DE MERCANCÍA DIRECTO DE PROVEEDOR .............................. 105 
5.1.2.4.- R EDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ........................................................... 107 
5.1.3.- OESARROLLO DE UN PLANOGRAMA EN BODEGA.......................................... 109 
5.2.- MEJORAS EN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN .......................................... 114 
5.2.1.- DESARROLLO DE INDICADORES DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO..................... 114 
5.2.1.1.- BJETIVOS DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO . 115 
5.2.1.2.- MBJETIVOS DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN LOGÍSTICO EMPRESARIAL ......... 116 
5.2.1.3.- P EDICIONES DE DESEMPEÑO ................................................................. 116 
5.2.1.4.- S EDICIÓN INTEGRAL DEL DESEMPEÑO .................................................... 116 
5.2.1.5.- SALANCED SCORECARD......................................................................... 117 
5.2.1.6.- OROCESO DE NEGOCIO SCOR............................................................... 120 
5.2.1.7.-TABLERO DE INDICADORES...................................................................... 126 
5.2.1.8.- DRISMA DE DESEMPEÑO......................................................................... 126 
5.2.1.9.- SSPECTOS CLAVE PARA EL ÉXITO EN EL MANEJO DE INDICADORES ........... 129 
5.2.1.9.1.- DISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE LOGÍSTICA ........................ 130 
5.2.1.10.- GUDITORÍA DE DESEMPEÑO EN LOGÍSTICA: ANÁLISIS GAP..................... 131 
VI.- COSTOS Y BENEFICIOS EN LOS QUE SE INCURRE............................. 133 
VII.- CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES ............................................... 136 
VIII.- GLOSARIO ............................................................................................... 139 
IX.- BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 142 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
 
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 
 
ILUSTRACIÓN 1 NUESTRA VISIÓN............................................................................................ 13 
ILUSTRACIÓN 2 ORGANIGRAMA GENERAL................................................................................ 16 
ILUSTRACIÓN 3 ORGANIGRAMA COMPRAS ............................................................................... 16 
ILUSTRACIÓN 4 ORGANIGRAMA REABASTO.............................................................................. 21 
ILUSTRACIÓN 5 ORGANIGRAMA OPERACIONES......................................................................... 23 
ILUSTRACIÓN 6 ORGANIGRAMA EN TIENDA .............................................................................. 23 
ILUSTRACIÓN 7 EJEMPLO DE UNA ORDEN DE COMPRA.............................................................. 33 
ILUSTRACIÓN 8 NIVEL DE SERVICIOS EN INVENTARIOS .............................................................. 41 
ILUSTRACIÓN 9 PROTOTIPO DE TIENDA 6.0..............................................................................46 
ILUSTRACIÓN 10 PROTOTIPO DE TIENDA 8.0 ........................................................................... 46 
ILUSTRACIÓN 11 PROTOTIPO DE TIENDA 9.0 ........................................................................... 47 
ILUSTRACIÓN 12 PROTOTIPO DE TIENDA ATÍPICAS ................................................................... 47 
ILUSTRACIÓN 13 EJEMPLO DE LAY OUT ACTUAL ...................................................................... 48 
ILUSTRACIÓN 14 EJEMPLO DE FLUJO EN PASILLOS................................................................... 49 
ILUSTRACIÓN 15 UBICACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ..................................................... 53 
ILUSTRACIÓN 16 EJEMPLO DE UNA PREDISTRIBUCIÓN .............................................................. 54 
ILUSTRACIÓN 17 EJEMPLO DE UNA TARIMA.............................................................................. 56 
ILUSTRACIÓN 18 EJEMPLO DE PALLET MULTITIENDA ................................................................ 57 
ILUSTRACIÓN 19 EJEMPLO DE ETIQUETA DE ENTREGA .............................................................. 58 
ILUSTRACIÓN 20 EJEMPLO DE ESTIBA DE PRODUCTO ............................................................... 58 
ILUSTRACIÓN 21 EJEMPLO DE SELLO DE RECIBO ..................................................................... 59 
ILUSTRACIÓN 22 EJEMPLO DEL CONCEPTO DE LOGÍSTICA......................................................... 63 
ILUSTRACIÓN 23 EJEMPLO DEL CONCEPTO CADENA DE SUMINISTRO ......................................... 64 
ILUSTRACIÓN 24 DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE TIENDA ................................................................. 72 
ILUSTRACIÓN 25 EJEMPLO DEL PROYECTO CRUCETA............................................................... 73 
ILUSTRACIÓN 26 EJEMPLO DE UN PLANOGRAMA ACTUAL .......................................................... 74 
ILUSTRACIÓN 27 BASE DE SKU INCLUIDOS EN UN PLANOGRAMA ............................................... 75 
ILUSTRACIÓN 28 EJEMPLO DE INDICADORES DE REABASTO....................................................... 76 
ILUSTRACIÓN 29 PÁGINA DE INICIO DEL PORTAL DE PROVEEDORES ........................................... 78 
ILUSTRACIÓN 30 MENÚ PRINCIPAL DEL PORTAL....................................................................... 79 
ILUSTRACIÓN 31 BUSCAR UNA CITA........................................................................................ 80 
ILUSTRACIÓN 32 SOLICITUD DE CITA Y CARGA DE DATOS ......................................................... 81 
ILUSTRACIÓN 33 CARGA DE PALLET........................................................................................ 82 
ILUSTRACIÓN 34 PLAN DE ENTREGA ....................................................................................... 84 
ILUSTRACIÓN 35 ASIGNACIÓN DE TRANSPORTES Y PALLETS ..................................................... 84 
ILUSTRACIÓN 36 PLAN DE ENTREGA ....................................................................................... 86 
ILUSTRACIÓN 37 CONFIRMACIÓN DE DATOS ............................................................................ 86 
ILUSTRACIÓN 38 BÚSQUEDA DE CITA...................................................................................... 87 
ILUSTRACIÓN 39 DETALLE DE LA ORDEN DE COMPRA............................................................... 87 
ILUSTRACIÓN 40 EJEMPLO DE ETIQUETAS DE ENTREGA............................................................ 88 
ILUSTRACIÓN 41 HOJA DE CONTENIDO.................................................................................... 88 
ILUSTRACIÓN 42 EJEMPLO DE UNA TARIMA.............................................................................. 96 
ILUSTRACIÓN 43 EJEMPLO DE DIFERENTES BODEGAS DE TIENDA............................................ 109 
ILUSTRACIÓN 44 EJEMPLO DE BODEGA TIENDA GUADALAJARA................................................ 110 
ILUSTRACIÓN 45 EJEMPLO DE ANAQUEL DE ALMACENAJE ....................................................... 110 
ILUSTRACIÓN 46 EJEMPLO DE CORRECTO ACOMODO EN BODEGA........................................... 111 
ILUSTRACIÓN 47 EJEMPLO ACOMODO INCORRECTO EN BODEGA ............................................. 111 
ILUSTRACIÓN 48 EJEMPLO DE BODEGA CON LAYOUT ............................................................. 112 
ILUSTRACIÓN 49 CORRECTO ALMACENAJE DE BODEGA .......................................................... 112 
 7 
ILUSTRACIÓN 50 IDENTIFICACIÓN DE CAJAS EN ALAMCÉN ....................................................... 112 
ILUSTRACIÓN 51 ETIQUETA BIN TAG ..................................................................................... 113 
ILUSTRACIÓN 52 MEDICIÓN INTEGRAL DEL DESEMPEÑO ......................................................... 117 
ILUSTRACIÓN 53 EJEMPLO DE BALANCED SCORE CARD ......................................................... 118 
ILUSTRACIÓN 54 PERSPECTIVAS DEL BSC ............................................................................ 118 
ILUSTRACIÓN 55 OBJETIVOS DEL BSC.................................................................................. 119 
ILUSTRACIÓN 56 PROCESO DE NEGOCIO SCOR.................................................................... 120 
ILUSTRACIÓN 57 ETAPAS DEL SCOR ................................................................................... 121 
ILUSTRACIÓN 58 EJEMPLO DE LOGÍSTICA INVERSA EN EL SCOR............................................. 123 
ILUSTRACIÓN 59 SCOR COMO HERRAMIENTA....................................................................... 124 
ILUSTRACIÓN 60 NIVELES DEL SCOR................................................................................... 125 
ILUSTRACIÓN 61 TABLERO DE INDICADORES LOGÍSTICOS ....................................................... 126 
ILUSTRACIÓN 62 PRISMA DE DESEMPEÑO ............................................................................. 127 
ILUSTRACIÓN 63 DESEOS Y NECESIDADES DEL PÚBLICO DE LA EMPRESA Y ORGANIACIÓN......... 127 
ILUSTRACIÓN 64 ENTREGA DE VALOR DEL PÚBLICO ............................................................... 128 
ILUSTRACIÓN 65 MODELO ESTRATÉGICO DE UTILIDADES BAJO EL ESQUEMA LOGÍSTICO............ 129 
ILUSTRACIÓN 66 INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LOGÍSTICA ................................................ 130 
ILUSTRACIÓN 67 EJEMPLO DE ANÁLISIS GAP........................................................................ 131 
ILUSTRACIÓN 68 LLENADO DEL ANÁLISIS GAP ...................................................................... 132 
ILUSTRACIÓN 69 PRESUPUESTOS DE VENTAS POR DEPARTAMENTO 2009............................... 134 
ILUSTRACIÓN 70 PRESUPUESTO DE VENTAS POR DEPARTAMENTO 2010 ................................. 135 
ILUSTRACIÓN 71 EJEMPLO DEL FOLLETO MENSAUAL (TAB).................................................... 141 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
I .- INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL 
PROYECTO 
 
1.1.- INTRODUCCIÓN 
 
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y 
de nuestro país se hacen más arduos, esto ha llevado a las empresas a la 
conclusión de que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, 
ya no sólo basta que logran importantes diferencias contra sus 
competidores, ni mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, 
sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e 
iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con 
los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada. 
 
Hoy en día las empresas aspiran a aumentar su participación en el 
mercado o simplemente a sobrevivir en él utilizando enfoques innovadores 
que beneficien conjuntamente a todos los actores que lleven a la buena 
administración de la cadena de abastecimiento. 
 
Debemos de lograr aumentar la capacidad de los participantes para 
tomar decisiones, formular planesy delinear la implementación de una serie 
de acciones orientadas, tales como son: 
 
El mejoramiento significativo de la productividad del sistema 
logístico operacional. 
 
Incremento de los niveles de servicio a los clientes finales. 
 
Implementación de acciones que conlleven a una mejor 
administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas 
de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de 
suministro. 
 
En la actualidad la Cadena de Suministro está surgiendo como la 
combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el 
mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora 
están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los 
procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados 
de negocios. 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
1.2.- OBJETIVO 
 
Este Proyecto consiste en la realización de un análisis que plantee, 
desarrolle y resuelva un problema de logística y abastecimiento en 
OfficeMax México; abarcando diversas áreas como son Compras, 
Operaciones, Reabasto y Logística, que influyen de manera directa en la 
operación de la Cadena de Suministro de la empresa; de igual forma, se usa 
el conocimiento adquirido en la carrera en temas como Adquisiciones y 
Abastecimientos, Costos, Presupuestos, Operaciones, Control de 
Inventarios, principios de Administración, Finanzas y Mercadotecnia y la 
experiencia Profesional adquirida en esta rama. Complementándolo con los 
conocimientos adquiridos en el Diplomado en Estrategia y Diseño de la 
Cadena de Suministro cursado en el Instituto Tecnológico y de Estudios 
Superiores de Monterrey. 
 
Con el desarrollo de este proyecto se busca reducir tiempos de 
recibo de Proveedor en el Centro de Distribución; reducir tiempos de entrega 
a las tiendas, homologar la exhibición de los productos en las tiendas, 
disminuir costos y sobre todo incrementar las ventas por medio de un mejor 
nivel de servicio al cliente. 
 
En la actualidad, una exitosa Cadena de Suministros entrega al 
cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, 
al precio requerido y con el menor costo posible. 
 
La Cadena de Suministros definida de una forma sencilla engloba 
aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el 
suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la 
selección de los productos adecuados, compra, procesamiento de las 
órdenes de compra, control de los inventarios, transportación, 
almacenamiento y el servicio al cliente. 
 
Debemos de identificar cada componente del proceso y lograr su 
eficiencia y de qué forma ayudan a lograr este propósito, sin embargo no es 
una tarea fácil, ya que esta cadena abarca muchas y diversas actividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
 
2.- ESTRUCTURA DE LA EMPRESA 
 
2.1.- HISTORIA 
 
OfficeMax es una cadena de tiendas de autoservicio enfocada a la venta 
de artículos de oficina tales como: electrónicos, cómputo, muebles, papelería y 
demás artículos relacionados. También ofrece una gama de servicios y artículos 
dentro de sus centros de copiado llamados CopyMax. 
 
OfficeMax Inc. nació en Cleveland, Ohio (E.U.A.) en 1988. En menos de 
12 años ha emergido como uno de los "retailers" (Tiendas de Autoservicio) de 
más rápido crecimiento, opera más de 850 tiendas en 360 mercados diferentes 
dentro de 49 estados (E.U.A.), así como en Puerto Rico y las islas Virginia de 
E.U.A. 
 
En México y Japón está asociado con inversionistas nacionales 
respectivamente a través de "joint ventures" (co-inversión). Cuenta también con 
18 Centros de Distribución y su tienda virtual. Actualmente es la operadora más 
grande de tiendas de autoservicio para artículos de oficina. 
 
OfficeMax, fundada por Michael Feuer, actual presidente y CEO de la 
compañía, abrió su primera supertienda en Cleveland, Ohio en Julio de 1988. En 
Agosto de 1996, se inicia OfficeMax México, el "joint-venture" (co-inversión) 
formado con inversionistas mexicanos, abre su primera tienda (Actualmente 81 
tiendas OfficeMax en México), y para Noviembre de 1997 abre su primera tienda 
en Japón. 
 
Desde su inicio, la Compañía ha perseguido una estrategia de expansión 
agresiva que ha incluido la apertura de nuevas supertiendas, la adquisición de 
tiendas de artículos de oficina, la apertura de 4 tiendas en Puerto Rico, 81 
tiendas en México y 6 tiendas en Japón que contribuyeron al crecimiento de la 
Compañía que suman un total de 852 Tiendas, más aparte cuenta con 18 
Centros de Distribución y su tienda virtual (www.officemax.com). 
 
 2.1.1.- Historia de Off iceMax México 
 
OfficeMax México es el resultado de la co-inversión (joint-venture) 
formada por Grupo Oprimax y OfficeMax Inc. de los Estados Unidos. 
 
En 1996 OfficeMax México inicia operaciones, abriendo su primera 
tienda OfficeMax San Jerónimo el 13 de septiembre de este año. Esta tienda 
mostró e hizo comprender que el concepto era correcto y que se debía apostar 
por el crecimiento, es por eso que en Noviembre del mismo año (1996) abre la 
 11 
segunda tienda, OfficeMax Cuitláhuac. Se termina el año de 1996 con dos muy 
buenas tiendas, gran aceptación del mercado y grandes proyectos para el 1997. 
 
 En el año de 1997 OfficeMax México comienza a tener gran presencia 
en el mercado y aceptación de sus clientes. En mayo de este año por la 
necesidad de ofrecerle más opciones a sus clientes comienza con sus 
operaciones en la ciudad de México TeleMax (Centro de Pedidos Telefónicos); 
para Junio, abre la tienda OfficeMax Interlomas. 
 
El primer gran regreso a clases se aproximaba, gracias a la aceptación y 
demanda de sus clientes OfficeMax México planea y abre para esta época otras 
cuatro Supertiendas. El reto fue difícil pero alcanzable y estas aperturas 
brindaron la oportunidad de ofrecer el servicio de las tiendas OfficeMax a otra 
ciudad de la república mexicana: Monterrey. 
 
Las tiendas que se abrieron para el regreso a clases en Julio de 1997 
fueron en la ciudad de México: OfficeMax Polanco y OfficeMax Coapa, y en 
Agosto en la ciudad de Monterrey: OfficeMax Contry y OfficeMax San Agustín; 
por lo que para el regreso a clases de 1997 OfficeMax México ofrecía a sus 
clientes un total de 7 tiendas, 5 en la ciudad de México y área metropolitana, así 
como 2 en la ciudad de Monterrey. 
 
En enero de 1998 abre sus puertas OfficeMax Insurgentes, con la 
novedad de ofrecer un centro de producción de copiado "CopyMax-Hub" que 
tiene servicio de 24 horas; también en Enero abre la tienda de OfficeMax 
Guadalajara, ofreciendo también el servicio de "CopyMax-Hub", e innovando otro 
servicio: SchoolMax, y claro esta apertura demuestra el interés de OfficeMax de 
llevar el servicio de sus tiendas a otras ciudades de la república, expandiendo así 
su presencia en el mercado. 
 
El crecimiento y la consolidación como empresa continúan durante 1998, 
por lo que en Julio de 1998 la tienda de OfficeMax Coyoacán inicia su operación. 
 
Debido a su crecimiento OfficeMax México toma la decisión de la 
construcción de un Corporativo que se ajuste a sus necesidades así como 
también que soporte el crecimiento proyectado e infraestructura necesaria para 
la joven pero prometedora empresa, por lo que en Septiembre de 1998, la 
empresa inaugura su moderno corporativo, y 2 meses después en Noviembre 
abre la tienda de OfficeMax Arboledas, diseñada ya con un nuevo concepto de 
tiendas OfficeMax; también se instala y se pone en funcionamiento el Centro de 
Distribución; en este mes se comienza a ofrecer el servicio de TeleMax en las 
ciudades de Guadalajara y Monterrey. 
 
Para cerrar el año de 1998 con broche de oro se abre otra Supertienda, 
OfficeMax Satélite. En 1999 comienza la operación de la tienda virtual OfficeMax 
en línea (www.officemax.com.mx), donde se ofrecen grandes promociones y 
novedosos servicios. 
 12 
 
OfficeMax México continúa con sus planes de expansión y abrenuevas 
sucursales: OfficeMax Cancún, ampliando sus servicios a 1 estado más de la 
República Mexicana. Posteriormente se abren las tiendas de OfficeMax Gran Sur 
y OfficeMax Veracruz. 
 Se expande la presencia con la apertura de las siguientes tiendas: 
OfficeMax Cuernavaca, OfficeMax Del Valle, OfficeMax León, OfficeMax Tlalpan, 
OfficeMax Jalapa, OfficeMax Querétaro, OfficeMax Centro, OfficeMax Santa Fe, 
OfficeMax Cuauhtémoc, OfficeMax Mariano Escobedo (Polanco II), Guadalajara 
II (Mariano Otero), OfficeMax Acapulco, OfficeMax El Olivo, Tienda Mac en 
OfficeMax Coyoacán y OfficeMax colonia Roma. 
 
2.2.- MISIÓN 
 
La función que vamos a desempeñar dentro del sistema social y 
económico al que vamos a pertenecer como empresa, se ve puntualizado en 
nuestra Misión; en ella reflejamos la integración de la Organización y las 
personas como un conjunto armonioso. Nuestra Misión es la guía de todas 
nuestras acciones: 
 
“Ayudar a nuestros clientes a hacer su mejor 
trabajo.” 
 
2.3.- VISIÓN 
 
En nuestra visión como empresa queremos resumir las aspiraciones de 
la Organización de forma genérica, nos sirve para plantearnos el camino que 
debemos de llevar, al mismo tiempo hacemos que nuestras actividades 
cotidianas se enfoquen en alcanzar ese objetivo principal. 
 
“Ser el proveedor líder en la venta de artículos de 
oficina, papelería, electrónica y CopyMax, a través de un 
enfoque implacable de servicios a nuestros clientes.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 1 Nuestra Visión 
 
 
 
 
 
 
 14 
2.4.- OBJETIVOS 
 
Nuestra empresa pretende alcanzar objetivos, son una guía para la toma 
de decisiones, sirven para la eficiencia de la empresa, nos ayuda a ser 
coherentes ya que debemos de ver nuestros objetivos como una actividad 
productiva, nos permiten evaluar el desempeño. Hoy en día nos hemos 
planteado estos objetivos: 
 
Diseñar e instaurar una organización que busque incrementar la 
participación del mercado, obtener una ventaja en la densidad de tiendas. 
 
Mejorar el costo integral del producto y la productividad de la distribución. 
 
Cumplir la promesa de OfficeMax: “Servicio al cliente rápido y fácil”; 
buscamos la felicidad y satisfacción de nuestros clientes, ofreciendo servicios 
innovadores y de calidad. 
 
Enfoque al mercado empresarial (PYMES), tratando de mejorar día a día 
los servicios que ofrecemos. 
 
En OfficeMax consideramos a nuestro equipo de trabajo, socios y 
colaboradores como nuestro activo más importante, es por eso que deseamos 
atraer, desarrollar y retener al mejor talento; en conjunto buscamos ser una 
empresa sustentable y en constante crecimiento. 
 
Generar la venta adicional, buscando la apertura con nuestros clientes 
en cuanto a la satisfacción de sus necesidades, sugerir artículos innovadores que 
al mismo tiempo representen una ganancia en la empresa. 
 
Desarrollar contratos corporativos y estar en la búsqueda constante de 
obtener un crecimiento sostenido en este nicho de mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
2.5.- VALORES 
 
En OfficeMax nos caracterizamos por ser personas con ética y 
profesionalismo, es por eso que nuestros valores van enfocados a nuestras 
actividades diarias como parte de la empresa y como individuos de igual manera, 
nuestros valores son las raíces que nos impulsan a ser para hacer y son el 
oxígeno que nos da la existencia para así vivir con lo que somos. 
 
 
INTEGRIDAD Y RESPONSABILIDAD 
Toma la responsabilidad de tus acciones y se dueño de tus resultados. 
Haz lo correcto aún cuando nadie te ve. 
 
 
PIENSA PRIMERO EN EL CLIENTE 
Debes tratar adecuadamente a todos los clientes todos los días. Haz lo 
correcto para la empresa, no lo correcto para ti. 
 
TRABAJO EN EQUIPO Y CONFIANZA 
Ganamos trabajando como un equipo y construimos nuestro equipo 
ganando la confianza unos de otros. 
 
ATENCIÓN Y DISCIPLINA 
Trabaja con un objetivo claro en mente, mantente en la tarea hasta haber 
realizado el trabajo, si alguna tarea no está produciendo resultados medibles, 
pregúntate si debes estar haciéndola bien. 
Obstáculos son aquellas cosas que ves cuando quitas la vista de tu 
objetivo. 
 
SENTIDO DE URGENCIA 
Si algún cliente tiene un problema o una necesidad, debemos resolverla. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 16 
2.6.- ORGANIGRAMA GENERAL 
 
El manejo de los recursos de que dispone la empresa y el creciente 
volumen de las actividades que se desarrollan en la misma, demandan 
establecer las estructuras y sistemas administrativos que de manera armónica 
coadyuven al logro de los objetivos institucionales. 
 
Como resultado de esta responsabilidad, se plasma en el organigrama 
las líneas de mando; así cada área trabaja para el cumplimiento de sus objetivos 
particulares y en conjunto con los objetivos que se pretenden alcanzar en la 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 2 Organigrama General 
 
 
2.7.- ORGANIGRAMA COMPRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 3 Organigrama Compras 
 
 
 17 
2.7.1.- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 
 
Función: Comprador 
Reporta a: Director de Compras 
Departamento: Compras 
Fecha: Noviembre de 2009. 
 
Generalidades: 
La posición del Comprador establece políticas, estrategias y procesos a 
corto y largo plazo en el área de Compras y Mercadotecnia de OfficeMax. 
Desempeña las funciones principales para la realización de ventas y logros en 
las metas de márgenes brutos a través del manejo de un departamento dinámico, 
complejo y de alto volumen en ventas. También es responsable de la 
administración y desarrollo directo del personal de compras a su cargo. 
 
Planeación 
 
Desarrollar una estrategia de compras para el departamento, 
considerando el perfil del cliente, clasificaciones de producto, proveedores 
importantes, tendencia de la moda, artículos, puntos de precio y análisis de 
resultados anteriores. 
 
Desarrollar y Realizar las metas fijadas en ventas, margen, rotación de 
inventarios, transferencias, utilidades brutas y obtención de rebajas y 
aportaciones. 
 
Comprar y analizar en las tiendas de la competencia el surtido, precio, 
presentación de sus productos, con el propósito de competir en esas áreas. 
 
Desarrollar planes publicitarios y promociones de ventas, con 
presupuestos y calendario, participar en la elaboración de Planogramas y 
distribución de la mercancía promocional en tiendas. 
 
Compras 
 
Desarrollar y mantener una fuerte relación con los proveedores, con el 
objeto de negociar términos favorables, descuentos, costos de transportación y 
rebajas en compras de productos; realización de programas con proveedores 
para las áreas más importantes de crecimiento; coordinarlas y analizar la 
ejecución de estos programas y realizar los ajustes necesarios. 
 
Explorar nuevas tendencias de comercialización y nuevos proveedores, 
desarrollar nuevos artículos en el mercado y probarlos en el campo. 
 
Definir un concepto con respecto a la presentación de la mercancía, 
dirigir esta presentación a los gerentes de todas las áreas relacionadas 
 18 
(Operaciones, Gerentes de Tienda) y asegurar su seguimiento, con el propósito 
de que sea en todos los canales de ventas. 
 
Usar todos los canales de ventas como un laboratorio de pruebas en la 
que experimentarán nuevos conceptos e ideas de comercialización. 
 
Trabajar conjuntamente con el grupo de compras para la presentación de 
la mercancía, para que los productos sean presentados en una forma coordinada 
y relacionada con una misma idea, la cual seria finalmente proyectada con 
eficacia. Trabajar con el personal adecuado para darle la apariencia y el 
concepto deseado. 
 
Realizar planes promocionales y publicitarios de ventas, elaborar el 
calendario de los mismos y el plan de recuperación para que este gasto sea 
proporcionado por los proveedores. 
 
Desarrollo y Crecimiento de Personal 
 
Dirigir y entrenar a cada Comprador, Asistente y Analista de Reabasto 
con nuevas técnicasde compra, desarrollar y encaminar sus habilidades 
correctamente. 
 
Hacer los Reportes de Evaluación de Personal a su cargo. 
 
Perfil: 
Requerimientos: facilidad de comunicación, organización, negociación, 
habilidades cuantitativas, deductivas, estadísticas y analíticas. Que tenga 
efectividad en trabajo de equipo, entendimiento en el área de Compras, 
mercaderías, costos, competencia, márgenes y que manifieste habilidades de 
preparación y desarrollo. 
 
Estudios: 
Necesaria: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración, cualquier 
post-grado en el campo de Compras / Mercadotecnia, o una Maestría en 
Administración de Negocios, o similar. 
 
Experiencia: 
Necesaria: Total de 10 años en el área de Mercadotecnia o Compras, 
con un mínimo de 4 años de experiencia en Compras en grandes volúmenes y 
experiencia de 3 a 4 años de manejo de una Dirección o una Gerencia. 
 
Preferible: una larga experiencia en cadenas de tiendas importantes en 
Compañías con utilidades en ventas de 500 millones. Experiencia en la industria 
de venta de productos de oficina y manejo de nuevos programas y prácticas 
dentro del Departamento de Compras. 
 
 
 19 
2.7.2.- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 
 
Función: Asistente de Compras 
Reporta a: Comprador 
Departamento: Compras 
Fecha: Noviembre de 2009. 
 
Generalidades: 
La posición del Asistente de Compras establece políticas estratégicas y 
procesos a corto y largo plazo para el área de Compras y Mercadotecnia de 
OfficeMax. Desempeña principales funciones para la realización de ventas y 
logros en las metas de márgenes brutos. También es responsable del manejo 
total, administración y desarrollo directo del personal de Compras. 
 
Planeación 
 
Desarrollar en coordinación con el Comprador la estrategia de compras 
para el departamento, considerando el perfil del cliente, clasificaciones de 
producto, proveedores importantes, tendencia de la moda, artículos, puntos de 
precio y análisis de resultados anteriores. 
 
Desarrollar en coordinación con el Comprador y realizar las metas fijadas 
en ventas, margen, rotación de inventarios, transferencias, utilidades brutas y 
obtención de rebajas y aportaciones. 
 
Comprar y analizar en las tiendas de la competencia el surtido, precio, 
presentación de sus productos, con el propósito de competir en esas áreas. 
 
Desarrollar en coordinación con el Comprador planes publicitarios y 
promocionales de ventas con presupuesto y calendario, participar en la 
elaboración de Planogramas y distribución de la mercancía promocional en 
tienda. 
 
Compras 
 
Desarrollar y mantener una fuerte relación con los proveedores. Explorar 
nuevas tendencias de comercialización y nuevos proveedores, desarrollar 
nuevos artículos en el mercado y probarlos en el campo. 
 
Cumplir con todas las responsabilidades de reabastecimiento asignadas 
en el manual de puestos del Analista de Reabasto. 
 
Definir en coordinación con el Comprador el concepto a la presentación 
de la mercancía y dirigir esta presentación a los gerentes de todas las áreas 
relacionadas. Usar todos los canales de ventas como un laboratorio de pruebas 
en la que experimentarán nuevos conceptos e ideas de comercialización. 
 20 
Trabajar conjuntamente con el grupo de compras para la presentación de 
la mercancía, para que los productos sean presentados en una forma coordinada 
y relacionada con una misma idea, la cual seria finalmente proyectada con 
eficacia. Trabajar con el personal adecuado para darle la apariencia y el 
concepto deseado. Realizar en coordinación con el Comprador planes 
promocionales y publicitarios de ventas, presupuestos y calendario. 
 
Desarrollo y Crecimiento de Personal 
 
Dirigir y entrenar a cada Analista de Reabasto y Asistente con nuevas 
Técnicas en compras, desarrollar y encaminar sus habilidades correctamente. 
 
Perfil: 
Requerimientos: facilidad de comunicación, organización, negociación, 
habilidades cuantitativas, deductivas, estadísticas y analíticas. Que tenga 
efectividad en trabajo de equipo, entendimiento en el área de Compras, 
mercaderías, costos, competencia, márgenes y que manifieste habilidades de 
preparación y desarrollo. 
 
Estudios: 
Preferible: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración, cualquier 
post-grado en el campo de Compras / Mercadotecnia, o una Maestría en 
Administración de Negocios, o similar. 
 
Experiencia: 
Necesaria: Total de 5 años en el área de Mercadotecnia o Compras, con 
un mínimo de 3 años de experiencia en Compras en grandes volúmenes. 
 
Preferible: una larga experiencia en cadenas de tiendas importantes en 
Compañías con utilidades en ventas de 500 millones. Experiencia en la industria 
de venta de productos de oficina y manejo de nuevos programas y prácticas 
dentro del Departamento de Compras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21 
2.8.- ORGANIGRAMA REABASTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 4 Organigrama Reabasto 
 
2.8.1.- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 
 
Función: Analista de Reabasto 
Reporta a: Gerente de Reabastecimiento 
Departamento: Logística 
Fecha: Noviembre de 2009. 
 
Generalidades: 
La posición del Analista de Reabasto es básicamente ser responsable 
del adecuado abastecimiento de su grupo de Departamentos asignados, 
generalmente de 30 a 40 proveedores, comprando aproximadamente $5 millones 
de dólares anuales. Reabastece productos y actúa como recurso para las tiendas 
al resolver los problemas en falta de inventario, satisfaciendo así las necesidades 
y requerimientos de los clientes. 
 
El Analista de Reabasto generalmente interactúa con el proveedor, 
gerentes de tiendas, personal de recibo y con los supervisores de 
reabastecimiento de cada proveedor. 
 
Responsabilidades 
 
Reabastecimiento 
Revisar, evaluar y enviar órdenes de compra semanales para mantener 
el inventario de las tiendas, según los Departamentos y Proveedores que se 
tenga asignados. 
 
Colocar órdenes de nuevos productos basados en la información 
recibida del Comprador, referente a la cantidad total a ordenar para las tiendas 
en base al Planograma y al tiempo de recibo de las tiendas. 
Monitorear las requisiciones adicionales, solicitudes, órdenes especiales 
y solicitudes de información de cada tienda. 
 
Hacer un seguimiento con los proveedores y acelerar las órdenes de 
compra vencidas, según sea necesario. 
 
 22 
Coordinar las órdenes de requerimientos adicionales para asegurar su 
llegada a la tienda antes de la entrada en vigencia de la publicidad, la cual 
deberán de revisar para asegurarse que cuentan con las cantidades necesarias. 
 
Revisión de los niveles mínimos y máximos de inventario de seguridad, y 
recomendar al Comprador y/o hacer cambios sea necesario. 
 
Ayudar a las tiendas con el recibo del producto, así como orientar las 
dudas con respecto a los productos. 
Liberar, seguir y rastrear las órdenes de tiendas nuevas de cada 
proveedor hasta su llegada a la tienda y que esta sea dada de alta en el sistema. 
 
Mantener el balance de inventario entre tiendas, asegurándose que este 
sea acorde a las ventas de cada una de ellas. 
 
Coordinar el mantenimiento de los puntos de reabastecimiento, puntos 
verde, así como la cancelación de órdenes de compra de artículos 
descontinuados. 
 
Ejecución y mantenimiento de las cantidades de inventario, las cuales 
serán asignadas por el Comprador. 
 
Comunicar al Comprador los asuntos no resueltos. 
 
Perfil: 
Requerimientos: capacidad analítica, manejo de computación incluyendo 
hojas de cálculo, capacidad organizacional para archivar y mantener registros de 
información, facilidad de comunicación, habilidad de trabajar en múltiples 
objetivos, persistente, experiencia en trabajar bajo presión. 
 
Estudios: 
Necesaria: Profesional. Preferible grados equivalentes en Mercadotecnia 
o Administración de Empresas, cualquier carrera en el campo de Compras, 
cursos o similares. 
 
Experiencia: 
Requerimientos: mínimo un años en ventas, compras, manejo de 
inventario, servicio a clientes, dominio de manejo de PC.Preferible: experiencia en Compras y/o control de inventarios y/o 
reabastecimiento, preferentemente en un ambiente de cadena de tiendas. 
Dominio de PC (Excel, manejo de AS400 y MMS). 
 
 
 
 
 
 23 
2.9.- ORGANIGRAMA OPERACIONES 
 
 
 
 
 
Ilustración 5 Organigrama Operaciones 
 
 
 
2.9.1.- ORGANIGRAMA EN TIENDA 
 
Ilustración 6 Organigrama en Tienda 
 
 
 
 
 
 24 
III.- PROBLEMÁTICA A LA QUE SE ENFRENTA 
 
3.1.- COMPRAS 
 
3.1.1.- INTRODUCCIÓN 
 
El Área Comercial de la empresa es la encargada de poner los productos 
y servicios que distinguen y caracterizan a la empresa al alcance de los clientes; 
por ello es necesario implementar un control eficiente dentro de su estructura. 
 
La función comercial es considerada, en términos funcionales, como la 
última etapa de la cadena de producción, que comienza con la contratación de 
recursos materiales y humanos, continúa con la transformación de dichos 
recursos en productos y servicios y finaliza con la colocación de estos en el 
mercado. 
 
En el caso particular de OfficeMax, el proceso productivo se ve resumido 
en la obtención de los productos adecuados mediante un catálogo de productos 
bien definido, satisfacer la demanda de esos productos y en el adecuado 
traslado, envío y exhibición de la mercancía al piso de ventas. 
 
Con base en lo anterior, se podría decir que los resultados obtenidos por 
la empresa en gran parte están supeditados a los obtenidos en el área comercial, 
debido a que cuando se completa el ciclo es cuando verdaderamente se miden y 
concretan los mismos. 
 
3.1.2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL 
 
Cuando se inicia un negocio, uno de los objetivos más importantes es 
reclutar al mejor personal que exista. Es preferible que el personal tenga 
conocimientos en el ramo, o mejor aún, que cuente con experiencia en Tiendas 
de Autoservicio. 
 
Para conseguir el personal mejor calificado para cada departamento, el 
tiempo y la búsqueda son factores primordiales. Se necesitan los mejores, 
porque harán lo mejor. El personal es lo mejor con que cuenta una empresa, por 
lo que es importante invertir tiempo y dinero para lograr encontrar y contratar lo 
mejor. 
 
Cuando se organizó el Departamento de Compras, se decidió redefinir 
los departamentos y las categorías de productos más importantes: 
 
Muebles 
Artículos de Oficina 
Computadoras 
 25 
Electrónicos 
CopyMax 
Cuando se consideró el número de Compradores y el personal de apoyo 
para cada departamento, se utilizaron los siguientes parámetros: 
 
Base de SKU: el número de SKUs que cada departamento tomará a su 
cargo. 
Base de Proveedores: el número de proveedores con que cada 
departamento necesitará tratar para mantener la base de SKUs. 
 
Se tuvo en cuenta que el número de Compradores que se necesitarían 
debería estar relacionado directamente con la cantidad y el tipo de experiencia 
que tuvieran. Se tomó en cuenta que este proceso de cambio era un período de 
arranque, y que aún cuando se debían controlar gastos, no se podía escatimar en 
contratar a los mejores Compradores. 
 
El nuevo concepto de Estructura Organizacional dentro del área de 
Compras se definió siguiendo una marcada línea entre las actividades a realizar; 
hoy se olvidaron de los puestos intermedios y se crea un nuevo organigrama 
donde se tienen las siguientes figuras: 
 
El Director de Compras es la cabeza del equipo; es el Comprador 
principal y experto en las negociaciones. Su papel principal como líder del área 
es reunir al equipo de Compradores para que entiendan sus funciones y 
objetivos, así como los objetivos de la empresa. El Director de Compras fijará las 
metas y objetivos de cada Departamento además de evaluar el desempeño de 
cada Comprador. 
 
Los Compradores deben ser personas con experiencia en la negociación 
de las líneas de productos que se van a manejar, o que hayan sido Gerentes de 
Compras, o incluso Directores en negocios similares. Deberán tener una notable 
facilidad para la negociación, notables características de liderazgo, capacidad y 
deseo por desarrollar a los miembros del equipo. Deben tener una “visión” hacia 
el futuro, excelentes capacidades analíticas, conocimiento de publicidad 
(planeación y estrategia). 
 
Un Asistente de Compras debe tener las habilidades y características 
que un Comprador pero con menos experiencia; con esto podrá convertirse en 
un Comprador en un plazo de 12 meses. Deberá ser capaz de llevar la 
responsabilidad directa de algunas clases de productos y toma de decisiones 
que el Comprador juzgue pueden llevar. 
 
Hoy en OfficeMax la Propiedad es una característica de mucho peso, es 
la palabra clave para todos los Compradores pues no pueden solamente comprar 
y olvidarse del artículo que han incluido. El Comprador debe tomar la 
responsabilidad plena desde la concepción de la idea y darle seguimiento hasta 
que el cliente esté satisfecho en un 100% con su compra. El Comprador debe 
 26 
funcionar como el propietario de los bienes y a su vez como el vendedor de los 
mismos (con cierto margen de utilidad); además debe enfocarse todo el tiempo 
en la satisfacción del cliente que es prioritario en el campo del menudeo. 
 
3.1.3.- ORGANIZACIÓN Y CLASIFICACIÓN 
 
La clasificación de productos es el eje central del área de Compras y de 
la Compañía. Cada Comprador debe decidir cuáles productos (SKU= Stock 
Keeping Unit) irán dentro de su línea. Estas decisiones se toman en base al 
conocimiento de las categorías, así como en los gustos del cliente, las compras 
de la competencia e información obtenida de los proveedores. Se debe asignar 
un Comprador para cada categoría. 
 
La clasificación en OfficeMax se ha hecho en una forma clara, concisa y 
fácil de entender. Un ejemplo de esta división sería la siguiente: 
 
 Departamento 1: Muebles 
Clase 100: Sillas 
Sub Clase 1000: Sillas de Trabajo 
 
Actualmente la base de productos está organizada en cinco grandes 
categorías, que son las siguientes: 
 
Artículos de Oficina 
Muebles 
Cómputo 
Electrónicos 
Copymax 
 
Cada una de estas categorías se conoce como una División, y dentro de 
cada División hay Departamentos. 
 
Departamentos 
 
Los nombres de cada uno de los Departamentos de OfficeMax son los 
siguientes: 
 
1.- Muebles 
2.- Electrónicos 
3.- Archivo y Accesorios 
4.- Carpetas 
5.- Formas de Negocio 
6.- Papel 
7.- Correo y Paquetería 
8.- Accesorios de Escritorio 
9.- Suministros de Oficina 
 27 
10.- Artículos de Escritura y Escolares 
11.- Arte y Diseño 
12.- Seguridad y Limpieza 
14.- Cómputo 
15.- Accesorios para Computadora, Software e Impresión 
16.- Portafolios y Maletines 
17.- Libros y Revistas 
18.- Artículos Gravados Tasa 0% 
20.- fundación OfficeMax 
21.- Ctrl Center 
50.- CopyMax 
62.- GarantiMax 
 
Sub Departamentos y Clases 
 
La forma más concisa de organizar los Sub Departamentos y clases es 
establecer una clase para cada categoría de productos. Esto facilitará el armado 
del surtido, rastreo de ventas y las preferencias del cliente de una manera más 
precisa. Como ejemplo se tiene el siguiente: 
 
 Departamento: 1.- Muebles 
 
 Sub Departamento: 1.- Sillas 
 
 Clases: Sillas de Visita 
 Sillas Secretariales 
 Sillas para Restirador 
 Sillones Ejecutivos 
 
Sub Clases 
 
Las Sub Clases permiten un seguimiento más preciso de las ventas y 
gustos del cliente, y facilitarán las futuras decisiones de compras, además de 
hacerlas más provechosas. Como ejemplo se tiene el siguiente: 
 
 Departamento: 1.- Muebles 
 
 Sub Departamento: 1.- Sillas 
 
 Clase: Sillas de Visita 
 
 Sub Clases: Con Descansa Brazos 
 Sin Descansa Brazos 
 
 
 
 
 28 
3.1.4.- EL PRESUPUESTO DEL ÁREA COMERCIAL 
 
La elaboración de los presupuestos y control del área comercial de la 
empresa deben estar sujetos a las políticas empresariales propuestas en el plan 
de gestión 
 
Se distinguen dos tipos de presupuesto en el área comercial: el 
presupuesto objetivos de ventas y el presupuestode gastos de funcionamiento. 
 
Ambos presupuestos no están relacionados en el sentido que, en 
términos generales, las variaciones en las ventas no se transmiten en igual 
medida, a los gastos de funcionamiento. Es decir, un incremento de en el 
volumen de ventas no implica, necesariamente, que se produzca un incremento 
similar en los gastos de funcionamiento. 
 
Es por ello, que para este tipo de análisis resulta necesaria la 
elaboración y control, por separado, de ambos tipos de presupuesto. 
 
El área comercial se reconoce generalmente como un centro de 
ingresos, cuya misión es obtener los ingresos por ventas que han sido 
previamente presupuestados como producto de cantidades físicas de ventas y 
precios unitarios, todo ello para cada uno de los productos y por cada uno de los 
canales de ventas que se consideren. 
 
El control de la función comercial tiene que proporcionar una evaluación 
del comportamiento de esta función en la que no debe entrar el costo unitario de 
venta. La razón para el comportamiento anterior es doble: 
 
Las desviaciones entre los componentes unitarios presupuestados del 
costo unitario de venta y el real es atribuible a áreas distintas de a la comercial. 
 
El área comercial necesita disponer de un costo unitario de venta 
previamente aprobado y aceptado a fin de articular una política de precios y por 
tanto, no es razonable imaginar unas transferencias de costos reales que, 
lógicamente, serían distintos para el mismo producto en diferentes momentos del 
tiempo. 
 
3.1.5.- EL CONTROL DE GESTIÓN DEL ÁREA 
COMERCIAL 
 
Para todo modelo de control estático, es decir, referido a un mismo 
periodo, se crea una ecuación de control para medir las posibles desviaciones 
como la diferencia entre los objetivos y la realidad. 
 
En esta aplicación se deben sintetizar las funciones directivas de diseño 
futuro de la empresa, coordinación de medios humanos, materiales y financieros 
 29 
y toma de decisiones correctoras sobre los objetivos fijados o sobre las personas 
implicadas en la realidad producida. 
 
El comportamiento real del área comercial se expresa, mediante el 
producto de la cantidad real de ventas y el margen unitario real de ventas. 
 
Las desviaciones que se presentan en el análisis se dan frente a las 
relativas a los márgenes de ventas o también llamadas desviaciones económicas 
y por otro lado las desviaciones físicas, que reflejan una diferencia entre los 
volúmenes físicos, reales y presupuestados. 
 
La desviación económica no es ilustrativa de la gestión comercial debido 
a que, los márgenes de ventas contienen una variable, el costo de venta, que 
esta fuera de la influencia de la gestión comercial. 
 
Este control de gestión puede denominarse como interno en el sentido de 
que se informa sobre las variaciones producidas por cada producto en su 
competición con los restantes productos de la misma empresa a fin de conseguir 
un mayor peso específico en los planes de producción y comercialización. 
 
Pero también puede realizarse un control de gestión externo, en el cual 
se explican las desviaciones en función del mercado de un producto y la relación 
con el mismo, teniendo en cuenta la variación que se ha producido en la 
demanda total de mercado para ese mismo producto. 
 
3.1.5.1.- Revisión de Proveedores 
Una buena práctica que debe llevar toda el área comercial de la empresa 
es reunirse con los proveedores cada tres meses para revisar el desempeño del 
proveedor. Si se mantiene esta práctica, el Comprador estará al tanto de ofertas 
de nuevos productos, y será capaz de discutir asuntos que el proveedor tenga 
con OfficeMax, además de revisar todos los puntos de la siguiente lista de 
desempeño del proveedor: 
 
Ventas 
Margen 
Porcentaje de Surtido (Fill Rate) 
Calidad (Número de Devoluciones) 
Publicidad 
Promociones 
Nuevos Productos (Exclusividad para OfficeMax) 
Apertura de Nuevas Tiendas 
Pronósticos 
Cualquier otro asunto 
Al final de cada año, entre el 1 de diciembre y el 31 de enero, se lleva a 
cabo una revisión completa con los Directivos de cada compañía. Durante esta 
 30 
reunión, se llenará un nuevo “Contrato de Compras a Proveedores”, el objetivo 
más importante es obtener más beneficios económicos que el año anterior. 
 
Se le debe informar al proveedor que es la única vez que se 
considerarán aumentos de precios, habrá ocasiones en que una excepción a 
esta regla sea aceptada, pero por lo general, si se explica esto a los 
proveedores, la mayoría trata de cumplirlo. 
 
3.1.5.2.- Productos 
Al seleccionar un producto, es muy importante asegurarse que vaya de 
acuerdo con el concepto de OfficeMax. Así mismo, es muy importante buscar un 
producto exclusivo, paquetes de tamaños diferentes, colores o etiquetas 
diferentes. Hay que trabajar las nuevas ideas junto con los proveedores; hay que 
ser creativos, revisar las garantías de los fabricantes, solicitar modificaciones 
cuando sea necesario y extender las garantías para lograr que los productos de 
OfficeMax sean más atractivos para el consumidor. 
 
También es importante probar nuevos productos, podemos pedir a los 
compañeros que los prueben: sentarse en las sillas, probar los audífonos, 
bocinas, usar las plumas, escoger entre varios modelos el artículo que más les 
llame la atención. 
 
Es requisito indispensable que cada comprador compruebe las virtudes y 
características del producto, que lo conozca físicamente, que constate su calidad 
y presentación, que verifique su garantía y si está soportado por centro de 
servicios, soporte técnico y manuales de operación en español, que cumple con 
las Normas Oficiales para su comercialización (o importación cuando se 
requiera) y código de barras. 
 
3.1.5.3.- Garantía de Precios de Off iceMax 
Todos los documentos publicitarios que manejamos llevan la leyenda 
“Garantía de Precios Bajos”. Esta garantía es la siguiente: “ Si usted encuentra 
anunciado en un medio local un artículo idéntico al que compró un precio más 
bajo que el nuestro, (siempre y cuando este no sea oferta o promoción) sólo 
necesita mostrarnos la publicidad para que le igualemos el precio además le 
bonificaremos el 55% de la diferencia, el máximo monto a bonificar será de 
$150.00. excluye errores tipográficos, publicitarios, liquidaciones y ventas por 
cierre”. El anuncio mostrado deberá estar fechado con un máximo de 7 días 
anteriores a la presentación. 
 
3.1.5.4.- Garantías de Proveedores 
Cada producto que nosotros vendemos debe estar soportado con la 
garantía del proveedor para protegernos de vender artículos defectuosos, esta 
garantía difiere de proveedor a proveedor, ya que no es lo mismo la garantía de 
un lápiz a la de una computadora. Es necesario que cada Comprador mantenga 
 31 
un archivo con la copia de cada una de las garantías de los productos de su 
departamento y envíe a las tiendas una copia para el uso del personal de ventas, 
enlistando cada artículo. Tipo y duración de la Garantía. 
Es necesario elaborar una carpeta que contenga enlistados los centros 
de servicio autorizado de cada uno de los proveedores, la cual les debe de 
proporcionar el proveedor, al igual que las garantías se deberá enviar una copia a 
las tiendas para uso del personal de ventas. 
 
En ciudades donde OfficeMax haga su primera aparición, es importante 
conseguir con los proveedores una garantía amplia de su producto desde su 
compra, ya que algunos productos, por ejemplo, una computadora, puede llegar 
a costar hasta seis meses de salario. 
 
Esto además resultaría una ventaja importante sobre la competencia y se 
debe resaltar en toda la publicidad. 
 
La única garantía que ofrece OfficeMax es la “Garantía de Precios Bajos”. 
Si bien, no ofrecemos ninguna otra clase de garantía, si contamos con las 
mejores políticas de devoluciones en la industria de ventas al menudeo. 
 
Esta política de devoluciones forma parte de la filosofía OfficeMax. Basta 
considerar que un cliente podrá devolver, porcualquier motivo, cualquier artículo 
dentro de los treinta días posteriores a su compra, y recibir el 100% del monto 
que pagó por él. Solo deberá demostrar que adquirió el artículo en OfficeMax. 
 
Las únicas excepciones a esta política son los artículos electrónicos y de 
computación, 7 días posteriores a su compra. En caso de que alguna devolución 
sobrepase este periodo, se le deberá pedir al cliente que vaya directamente al 
Centro de Servicio Autorizado de Proveedor para que hagan válida su garantía. 
Así como paquetes de software que ya hayan sido abiertos, a menos que se 
demuestre que el producto efectivamente tenía algún defecto. 
 
3.1.5.5.- PROBLEMÁTICA 
El área de Compras hoy presenta una serie de aspectos a mejorar y 
desarrollar, estos puntos permitirán al área conocer más a fondo el segmento de 
mercado al que se dirigen y trabajar en la imagen que se da al cliente: 
 
• Exhibición del Producto en Tiendas: trabajar en mínimos de 
exhibición para el llenado del piso de venta. 
 
• Desarrollo de Planogramas: estandarizar la exhibición de 
mercancía en las tiendas. 
 
• Elaborar un Catálogo de Tienda de acuerdo a su mercado: 
conocer el mercado potencial en cada tienda y zona; identificar el 
producto más demandado en la zona. 
 32 
 
• 
3.2.- REABASTO 
3.2.1.- INTRODUCCIÓN 
 
La función de reabasto se incluye en el ámbito de la logística y de la 
cadena de suministro. Asegura el nivel de stock adecuado para cumplir los 
objetivos de servicio (evitar las rupturas de stock) y de nivel de stock (respectar 
los objetivos de cobertura del stock). 
 
Es una función crítica de la Cadena de Suministro. Eso explica que la 
función de abastecimiento se identifica al centro de la nuevas técnicas 
desarrolladas en el ámbito logístico (previsión de la demanda, gestión 
compartida). 
 
La función de reabasto tiene la responsabilidad de gestionar el ciclo de 
vida del producto (implantación de un nuevo producto, fin de vida, producto 
promocional) evitando rupturas de stock y constitución de obsolescencia. Por 
tanto, los principales indicadores de la función son la tasa de servicio y la 
cobertura / rotación de stock. 
 
Otra de las funciones de reabasto es la que asegura la comunicación con 
los proveedores, o almacenes reguladores, de tal manera que compartan la 
planificación de pedido prevista a medio plazo y puedan anticipar los cambios de 
tendencias (gestión compartida del abastecimiento). 
 
Se puede identificar tres dominios principales: 
La previsión de la demanda y la planificación de las necesidades futuras. 
La comunicación a proveedores y almacenes logísticos para asegurar la 
puesta a disposición de los productos y recursos futuros. 
La ejecución y gestión de los pedidos de compra. 
 
3.2.2.- GENERACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA 
 
Las Órdenes de Compra son documentos que expiden los Analistas de 
Reabasto a los proveedores, con éstas se les hace un pedido formal de entrega 
de mercancía, éstas especifican la cantidad de mercancía ordenada y la fecha de 
vigencia de las mismas. 
 
Existen 3 tipos de Órdenes de Compra: 
• Centralizadas: la mercancía se entrega por Centro de Distribución, 
ya sea de proveedores nacionales o importaciones. 
• Directas: cuando el proveedor debe entregar la mercancía 
directamente en la tienda. 
 33 
• A Pie de Camión: son las únicas órdenes que se generan en las 
mismas tiendas y son gestionadas por el Gerente de Tienda, los 
artículos que entran en este tipo de orden son: helados y 
refrescos. 
 
Ejemplo de una OC Centralizada: 
 
 
 
Ilustración 7 Ejemplo de una Orden de Compra 
 
 
3.2.3.- MANTENIMIENTO DE UNA ORDEN DE 
COMPRA 
 
El Analista de Reabasto revisa si fueron entregadas las OC pendientes 
de los proveedores que se resurtirán ese día en base al Programa Diario de 
Resurtido, el cual se elabora estableciendo cuáles son los proveedores a resurtir 
por día, empezando la semana con los proveedores que tengan artículos TOP o 
artículos muy vendidos o situaciones de entrega especiales. 
 
Antes de comenzar a resurtir alguna categoría, debe cancelar todo lo que 
no fue entregado la semana anterior para pedir un On Hand Real, esto debe 
aplicar para cada uno de los Proveedores y Categorías. 
 
 
 
 34 
 
3.2.3.1.- COMO RESURTIR 
 
El Analista de Reabasto, después de conocer cuáles artículos tiene que 
resurtir mediante la Hoja de Trabajo, en las cuales aparecen los Proveedores, los 
artículos activos existentes hasta el momento, número de Proveedor, debe de 
corroborar el día en que le toque generar Orden de Compra. 
 
El cálculo de la cantidad a Resurtir consiste en tres pasos, sin embargo, 
se deben tomar en cuenta varios factores que varían de tienda a tienda, por esta 
razón se debe estar consciente que tienda se va a resurtir, ya que las ventas, 
demanda y distancia hacen que cada tienda sea particular. 
 
• Paso 1 “Promedio de Piezas Vendidas por Semana” 
El Analista de Reabasto calcula la Cantidad de Piezas Vendidas por 
Semana, para obtener este número se revisan 3 cifras: 
Las ventas de la semana actual: se dividen las piezas vendidas entre el 
número de días transcurridos de la semana para obtener las piezas diarias 
vendidas en promedio y el resultado se multiplica por 7 para obtener la tendencia 
de venta semanal en unidades. 
 
La venta de las 3 últimas semanas: suma de las piezas vendidas en las 
3 últimas semanas y se divide entre 3 para conocer el promedio semanal en las 
semanas anteriores. 
 
Las ventas de los 3 últimos meses. 
 
Adicional a esto el Analista de Reabasto elabora las Órdenes de Compra 
para cada Proveedor de acuerdo a su Programa Diario de Resurtido. 
 
Ejemplo: 
Si hoy es miércoles y se han vendido en la semana actual 8 piezas de 
algún artículo, han transcurrido 4 días (desde que inicio la semana) lunes, 
martes, miércoles y jueves. Así se calcula lo que se venderá esta semana: 
(8/4)*7= 14 
Con este dato y las ventas de las últimas semanas, se calcula la 
Cantidad Promedio de Piezas Vendidas por Semana. 
Si se han vendido 11 unidades en la antepenúltima semana, 12 en la 
penúltima y 15 en la última, y el cálculo de la semana actual es de 14, se obtiene 
un promedio de 13 por semana: (11 + 12 + 15) / 3 = 12. 
Se suman las ventas de la semana actual y la de las 3 últimas semanas y 
se divide entre 2 para conocer la venta promedio de las últimas 4 semanas: 
(12 + 14) / 2 = 13. 
 
Existe mercancía en la cual no hay ventas constantes, por lo que se debe 
utilizar el criterio en base a experiencia para obtener un promedio real. Es 
 35 
importante revisar las ventas de los últimos 3 meses para darse una idea de las 
ventas que se han obtenido por mes. 
 
• Paso 2 “Semanas de Venta en Existencia y Ordenadas” 
El Analista de Reabasto calcula las Semanas de Venta en Existencia y 
Ordenadas dividiendo las unidades que se tienen e inventario entre el Promedio 
de Piezas Vendidas por Semana. Si existe alguna cantidad ordenada en tránsito, 
se suma a la cantidad en existencia. 
 
Ejemplo: 
Si se tienen 30 piezas en existencia y 9 piezas ordenadas: 
39 / 13 (Promedio de Piezas Vendidas por Semana) = 3 (Semanas que 
se tienen en Existencia y Ordenadas). 
 
• Paso 3 “Comparación contra Presupuesto” 
Compara el número de semanas en existencia contra la presupuestada. 
El presupuesto se Semanas de Venta para artículos de ventas normales y para 
los de más venta o TOP, son establecidas por la Gerencia de Reabasto. Si hay 
menos semanas de venta de las presupuestadas se genera una Orden de 
Compra por la cantidad necesaria para completar las semanas presupuestadas. 
 
Ejemplo: 
Si el presupuesto de la Gerencia de Reabasto en manejar el resurtido a 4 
semanas y se obtuvieron 3 semanas del paso anterior, se ordena 1 semana más 
utilizando el promedio de piezas vendidas por semana: 13 * 1 = 13, que son las 
piezas que hacen falta para completar 4 semanas de existencia y ordenado. 
 
Estos son los pasos matemáticos para que el Analista de Reabasto 
obtengael número de piezas a ordenar en una Orden de Compra, sin embargo 
existen muchas preguntas que se deben hacer antes de decidirlo. 
 
• ¿Cuál es la presentación aceptable para este artículo? 
Hay artículos que no tienen mucha venta, pero es necesario tenerlos en 
existencia con una buena presentación en el Piso de Venta, por lo que es 
necesario pedir más de lo que se vende para que esta sea adecuada, por 
ejemplo: plumas, grapas, clips, etcétera. 
 
• ¿Existe una cantidad mínima a ordenar? 
En ocasiones el Comprador negocia precios especiales por volumen de 
compra o bien para disminuir los costos de fletes y se compromete a adquirir 
ciertas cantidades mínimas de producto, las cuales se tienen que respetar, 
independientemente de las necesidades reales de la Compañía, de lo contrario 
las cantidades a ordenar dependerán de las ventas y existencias de cada artículo 
en cada una de las tiendas. 
 
• ¿Cuántas unidades tiene una tarima y cuál es la unidad mínima de 
resurtido? 
 36 
En algunos productos es importante tratar de resurtir en tarimas o en 
medias tarimas, como es el caso del Papel, son embargo, hay artículos que por 
sus bajas ventas o altos costos, resulta demasiado resurtir por volumen, es por 
eso que se debe conocer la cantidad mínima de resurtido para una exhibición 
aceptable, lo cual puede hacerse en unidades. 
 
• ¿Cuántos días tarda el Proveedor en entregar la mercancía? 
El proveedor tiene por contrato un tiempo estimado para entrega, que es 
de 15 días naturales; sin embargo, depende de la capacidad del proveedor y la 
negociación autorizada por el Comprador. 
 
• ¿Dónde entrega el Proveedor la mercancía? 
Puede ser directamente en cada Tienda o a través del Centro de 
Distribución, esto es tanto para productos nacionales o de importación. Cuando 
se trata del Centro de Distribución la mercancía nacional puede tardar en llegar a 
la tienda más lejana hasta 10 días después y el ciclo normal para la mercancía de 
importación es de 4 a 6 semanas. 
 
• ¿Es el mismo tiempo de entrega para todas las Tiendas? 
Cuando se trata de Tiendas lejanas como Cancún, Mérida, San José del 
Cabo la mercancía puede tardar hasta 10 días en llegar. 
 
• ¿Tienen los artículos una temporalidad? 
Si, por ejemplo, los cuadernos se venden muy bien en temporada de 
Regreso a Clases, si el artículo es nuevo, se podrá comparar con algún producto 
semejante. 
 
• ¿Cuáles son los periodos de vacaciones del Proveedor? 
El Analista de Reabasto debe conocer esta información para pedir mayor 
cantidad de artículos, para que evite caer en faltante durante estos periodos y en 
las semanas siguientes. Lo más común es que estos periodos afecten la Semana 
santa y la segunda quincena de Diciembre. 
 
El Analista de Reabasto, una vez levantada la Orden de Compra revisa si 
las cantidades ordenadas son las correctas o hubo omisión a alguna Tienda, se 
deben tomar los siguientes aspectos: 
 
• Que las cantidades ordenadas concuerden con lo que se ha 
venido vendiendo en las últimas 4 semanas. 
• Si existe exceso en las cantidades ordenadas, existen dos 
opciones: cancelar la Orden de Compra o bien, cambiar la 
distribución o agregar más Tiendas y redistribuir las cantidades. 
• Si en alguna Tienda existe excedente de inventario de ese artículo, 
se puede hacer una transferencia de inventario a otra Tienda, 
siempre evaluando que el movimiento sea al menor costo posible. 
 
 37 
Es muy importante hacer notar que el revisar estos puntos da al Analista 
de Reabasto un conocimiento más amplio del comportamiento de los artículos y 
de las categorías de las cuales es responsable. 
3.2.3.1.1.- Entrega de Ordenes de Compra al Proveedor 
 
El Analista de Reabasto debe entregar diariamente las Ordenes de 
Compra a los Proveedores, existen 3 formas de hacerlo: por el Portal de 
Proveedores, por correo electrónico o directamente en las oficinas. 
 
El sistema del Portal de Proveedores es la manera más eficiente, ya que 
hoy en día todos los Proveedores están suscritos al Portal y allí mismo pueden 
agendar cita para la entrega, consultar Reportes de Inventarios y Ventas, fechas 
de pago, etcétera. 
 
3.2.3.1.2.- In Stock 
 
El In Stock es un índice que se utiliza para medir la eficiencia de 
Reabasto, indica el porcentaje de cobertura de los productos en las Tiendas, se 
toma en base a través de grupos de artículos: los Top 500 a nivel compañía y los 
Top 100 de cada categoría o departamento. 
 
Los artículos TOP son los que representan el 80% de las ventas de cada 
categoría más todos aquellos que vendan mas de cierto número de piezas en 
todas las Tiendas. 
 
Una semana de venta es el “Promedio de Piezas Vendidas por Semana” 
durante las últimas 4 semanas. 
 
El Analista de Reabasto debe sacar un Reporte de Ventas por piezas (en 
el caso de papelería) y en pesos (en el caso de Tecnología), en este reporte se 
deben identificar los artículos nacionales e importados. 
 
• Outstock 
Se dice que existe Outstock cuando un artículo tiene faltante, es decir 
cuando hay una pieza o no hay nada. 
• Overstock 
Se le llama así cuando un artículo está sobreinventariado, es decir, las 
unidades de venta existentes son mayores a la rotación que estas tienen en Piso 
de Ventas. 
 
3.2.3.1.3.- Art ículos Nuevos 
Cuando los artículos son nuevos o se acaban de activar, el Comprador 
debe avisar al Analista de Reabasto para generar la primer Orden de Compra, 
las cantidades iniciales las debe indicar el Comprador. 
 
 38 
En caso de que el Proveedor sea nuevo se aconseja que antes de liberar 
la Orden, se confirme con el Proveedor las cantidades, costos y tiempo de 
entrega, así como el Proceso de Entrega de mercancía en Centro de Distribución 
con el fin de evitar retrasos. 
3.2.3.1.4.- Clasif icación de Art ículos 
 
• Activo “A”: el artículo se resurte 
• Activo “A02”: es un activo No Resurtible, se maneja como compra 
única o se esta descatalogando pero aún hay suficiente inventario 
para inactivarlo. 
• Inactivo “I o D”: artículos inactivos o discontinuos, son artículos que 
ya no se tendrán en el catálogo, una vez descatalogados, se 
puede hacer una rebaja para acelerar la salida del inventario. 
3.2.3.1.5.- Porcentaje de Surt ido 
 
Si el proveedor no es capaz de entregar el producto, de nada servirán las 
negociaciones que haga el Comprador en cuanto a descuentos, rebajas y 
términos por buenas que estas sean. La entrega del producto junto con la calidad 
del mismo son los elementos más importantes al hacer negocios con OfficeMax. 
Si el producto no se puede tener en los estantes de las tiendas, no solo 
perdemos ventas, sino que también estamos perdiendo clientes. Por lo tanto 
debemos de luchar por un Surt ido del 100%. 
 
Cuando OfficeMax solicita 100 piezas en un pedido, esperamos 100 
piezas en una entrega, no aceptamos 95 ahora y 5 después. Tampoco se 
aceptan excedentes pues esto traería problemas con las cuentas por pagar. 
 
Las expectativas para el Porcentaje de Surtido y la Calidad deberán 
quedar claramente explicadas ante el proveedor en el momento de la 
negociación. Se deberá advertir al proveedor que si no mantiene la misma 
calidad o el porcentaje de surtido, será multado y si esto es recurrente se dará 
por terminada la relación de negocios. 
 
Dependerá del Analista de Reabasto dar seguimiento al porcentaje de 
surtido y el seguimiento a la calidad de los productos será responsabilidad del 
Comprador. Cuando un proveedor no cumpla las expectativas de OfficeMax en 
alguno de estos dos aspectos, se le deberá hacer saber, de preferencia por 
escrito. 
Debemos ser justos con los Proveedores en este asunto, para ello, 
tenemos que proporcionarles un pronóstico de compra (Forecast) y tomar en 
cuenta sus tiempos de entrega. Al momento de firmar el Contrato de Compras se 
requiere que el proveedor se comprometa a tiempos de entrega que vayan 
acorde a nuestras necesidades y a las suyas. 
 
 
 
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3.2.3.1.6.- Tiempo de Entrega 
 
El tiempo de entrega