Eficacia ejecutiva - Marco Ramos

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Eficacia ejecutiva
 
PETER F. DRUCKER
 
 
Traducción de
Efrén del Valle Peñamil
 
 
 
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La serie Imprescindibles, en colaboración con Harvard Business Review, brinda la
oportunidad de incorporar a tu biblioteca las ideas innovadoras en la práctica de la
gestión empresarial. Cada volumen contiene dos textos capitales que han generado las
mejores prácticas e inspirado a innumerables directivos y profesionales de todo el
planeta y que cambiarán tu manera de ver el mundo de los negocios actual.
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Teoría del negocio
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Hacía mucho tiempo (tal vez desde finales de los años cuarenta o principios de los
cincuenta) que no existían tantas técnicas nuevas de dirección empresarial como hoy:
recortes de plantilla, subcontrataciones, gestión total de la calidad, análisis del valor
económico, comparativas de mercado o reestructuraciones. Todas ellas son herramientas
poderosas, pero, con la salvedad de las subcontrataciones y reestructuraciones, están
concebidas en esencia para realizar de manera distinta lo que ya se ha llevado a cabo.
Son herramientas para saber cómo hacer las cosas.
Sin embargo, qué hacer es, cada vez más, el principal desafío al que se enfrentan los
directivos, sobre todo los de las grandes empresas que han cosechado éxitos durante
mucho tiempo. Es una vieja historia: una compañía que ayer mismo era una superestrella
se encuentra estancada y frustrada, con problemas y, a menudo, sumida en una crisis
aparentemente irresoluble. Este fenómeno no se limita en modo alguno a Estados
Unidos; es habitual en Japón, Alemania, Holanda, Francia, Italia y Suecia. Y ocurre con
igual frecuencia fuera de las empresas: en sindicatos, organismos gubernamentales,
hospitales, museos e iglesias. De hecho, en esos ámbitos resulta aún más difícil de
abordar.
El origen de casi todas esas crisis no es que las cosas se estén haciendo mal. Ni
siquiera es que se esté actuando de manera equivocada. De hecho, en la mayoría de los
casos se está actuando de manera correcta pero infructuosa. ¿Qué explica esta aparente
paradoja? Las suposiciones sobre las cuales se ha erigido la organización y que rigen su
gestión ya no se ajustan a la realidad, y esas suposiciones son las que modelan la
conducta de cualquier estructura, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no y
definen lo que esta considera que son unos resultados sustanciales. Son suposiciones
sobre los mercados; sobre la identificación de clientes y competidores, de sus valores y
su comportamiento; sobre la tecnología y su dinámica; sobre las virtudes y defectos de
una organización; sobre por qué se les paga a estas. Son lo que yo denomino la «teoría
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del negocio» de una empresa.
Toda organización, ya sea una empresa o no, tiene una teoría del negocio. De hecho,
una teoría válida que sea clara, consistente y definida es extraordinariamente poderosa.
Por ejemplo, en 1809, el hombre de Estado y erudito alemán Wilhelm von Humboldt
fundó la Universidad de Berlín basándose en una teoría académica radicalmente nueva.
Y durante más de cien años, hasta el ascenso de Hitler, su teoría definió la universidad
alemana, sobre todo en lo tocante a erudición e investigación científica. En 1870, Georg
Siemens, artífice y primer consejero delegado del Deutsche Bank, el primer banco
universal, tenía una teoría del negocio igual de clara: utilizar la economía empresarial
para unificar, por medio del desarrollo de la industria, a una Alemania todavía rural y
escindida. A los veinte años de su fundación, el Deutsche Bank se había convertido en la
primera institución financiera de Europa, y sigue siéndolo hoy en día pese a dos guerras
mundiales, la inflación y Hitler. Y, en la década de 1870, nació Mitsubishi, regida por
una teoría del negocio clara y nueva por completo que en diez años la convirtió en líder
de un Japón emergente y, transcurridos otros veinte, en una de las primeras empresas
verdaderamente multinacionales.
Asimismo, la teoría del negocio explica tanto el éxito de empresas como General
Motors e IBM, que han dominado la economía de Estados Unidos durante la segunda
mitad del siglo XX, como los desafíos a los que se han enfrentado. De hecho, los actuales
contratiempos que sufren tantas organizaciones grandes y prósperas de todo el mundo
obedecen a que su teoría del negocio ya no funciona.
 
 
Siempre que una gran organización tiene problemas (y sobre todo si ha sido próspera
durante muchos años), se suele achacar a la apatía, la complacencia, la arrogancia o una
burocracia descomunal. ¿Son explicaciones plausibles? Sí, pero rara vez relevantes o
correctas. Pongamos por caso a las dos «burocracias arrogantes» más visibles y
denostadas de entre todas las grandes empresas estadounidenses que recientemente se
han visto en apuros.
Desde los primeros días de la informática, IBM tenía como dogma de fe que el
ordenador seguiría el mismo camino que la electricidad. El futuro, según sabían y podían
demostrar con rigor científico, radicaba en la estación central, un servidor cada vez más
potente al cual podrían conectarse un ingente número de usuarios. Todo (la economía, la
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lógica de la información, la tecnología) llevaba a esa conclusión. Pero de repente,
cuando parecía que definitivamente el sistema basado en una computadora central se
estaba extendiendo, dos jóvenes idearon el ordenador personal. Todos los fabricantes de
ordenadores sabían que el PC era algo absurdo. No contaba con la memoria, la base de
datos, la velocidad o la capacidad de computación necesarias para triunfar. Es más, todos
los fabricantes sabían que el PC fracasaría. Esa era la conclusión a la que había llegado
Xerox solo unos años antes, cuando su equipo de investigación ya fabricó el primer PC.
Pero, cuando salió al mercado esa monstruosidad sin pies ni cabeza (primero como
Apple, y luego como Macintosh), a la gente no solo le encantó, sino que la compraba.
A lo largo de la historia, todas las empresas grandes y prósperas se han negado a
aceptar sorpresas de esa índole cuando se han topado con ellas. «Es una moda tonta que
pasará en tres años», dijo el consejero delegado de Zeiss al ver la nueva Kodak Brownie
en 1888, cuando la empresa alemana dominaba el mercado fotográfico mundial, al igual
que ocurriría con IBM en el informático un siglo después. La mayoría de los fabricantes
de computadoras centrales respondieron de igual modo. La lista era larga: Control Data,
Univac, Burroughs y NCR en Estados Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL
en Europa; Hitachi y Fujitsu en Japón. IBM, el líder supremo de este tipo de
computadoras, que acumulaba tantas ventas como todos los demás fabricantes juntos y
sumaba unos beneficios récord, podría haber reaccionado de la misma manera. Es más,
debería haberlo hecho. Sin embargo, IBM aceptó de inmediato el PC como la nueva
realidad. Casi de la noche a la mañana, desechó todas sus políticas, normas y
regulaciones de eficacia probada y creó no uno, sino dos equipos que compitieran para
diseñar un PC aún más simple. Un par de años después, IBM se había convertido en el
mayor fabricante de PC del mundo y en el líder del sector.
No existe ningún precedente para este logro en toda la historia de los negocios;
difícilmente podríamos hablar de burocracia, apatía o arrogancia. Sin embargo, pese a su
flexibilidad, agilidad y humildad sin parangón, IBM naufragó años después tanto en el
negocio de las computadoras centrales como en el de los PC. De repente, era incapaz de
moverse, tomar medidas decisivas y cambiar.
El caso de General Motors (GM) resulta igual de desconcertante. A principios de la
década de 1980 (los mismos años en que el principal negocio de GM, los turismos,
parecía casi paralizado), adquirió dos grandes empresas, Hughes Electronics y Electronic
Data Systems (EDS), de Ross Perot. En general, los analistas considerabanque ambas
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eran ya maduras y reprendieron a GM por pagar demasiado por ellas. Sin embargo, en
unos pocos años, GM triplicó con creces los ingresos y beneficios de la supuestamente
madura EDS. Y diez años después, en 1994, EDS tenía un valor de mercado que
sextuplicaba la cantidad que había pagado GM por ella y obtenía unos ingresos y
beneficios diez veces mayores que los originales.
De igual modo, GM compró Hughes Electronics, una empresa enorme pero sin
beneficios que solo trabajaba en el sector de la defensa, justo antes de que este se
desmoronara. Bajo la gestión de GM, Hughes ha incrementado sus beneficios y se ha
convertido en el único gran contratista del sector de la defensa que ha desarrollado
trabajos a gran escala en otros ámbitos. Curiosamente, los mismos administradores
cicateros que fueron tan ineficaces en el negocio del automóvil (empleados que llevaban
treinta años en GM y nunca habían trabajado para otras empresas o tan siquiera fuera de
los departamentos de finanzas y contabilidad) fueron los que consiguieron esos
asombrosos resultados. Y en ambas adquisiciones tan solo aplicaron políticas, prácticas
y procedimientos que ya habían sido utilizados por GM.
Esta historia es una vieja conocida en dicha empresa. Desde su fundación de resultas
de una avalancha de adquisiciones hace ochenta años, una de sus competencias
esenciales ha sido la de «pagar en exceso» por empresas con un buen rendimiento pero
maduras (como sucedió con Buick, AC Spark Plug y Fisher Body en esos primeros años)
y luego convertirlas en triunfadoras de talla mundial. Muy pocas empresas han podido
igualar su capacidad para llevar a cabo compras de éxito, y sin duda GM no lo consiguió
siendo burocrática, apática o arrogante. No obstante, lo que tan bien funcionó en esos
sectores que GM desconocía por completo fracasó con estrépito en la propia GM.
 
 
¿Cómo se explica el hecho de que, en IBM y GM, las políticas, prácticas y conductas
que funcionaron durante décadas (y en el caso de GM siguen funcionando bien cuando
se aplican a algo nuevo y diferente) ya no resulten eficaces para la organización en la
cual y para la cual fueron desarrolladas? Las realidades con las que ambas empresas se
enfrentan se han alejado de manera bastante drástica de aquellas con las que creen seguir
conviviendo. Dicho de otro modo, la realidad ha cambiado, pero la teoría del negocio no
ha cambiado con ella.
Antes de su ágil respuesta a la nueva realidad del PC, IBM ya había modificado en
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una ocasión su estrategia básica de forma inmediata. En 1950, Univac, por aquel
entonces la empresa de informática más importante del mundo, presentó el prototipo de
la primera máquina concebida para ser un ordenador multifunciones. Todos los diseños
previos poseían una sola función. Los dos ordenadores anteriores de IBM, fabricados a
finales de los años treinta y en 1946, solo realizaban cálculos astronómicos. Y la
máquina que IBM tenía sobre la mesa de diseño en 1950, destinada al sistema de defensa
aérea SAGE en el Ártico canadiense, solo tenía una función: la detección precoz de
aviones enemigos. IBM descartó de inmediato su estrategia de desarrollo de máquinas
avanzadas con una función definida y encargó a sus mejores ingenieros que
perfeccionaran la arquitectura del Univac y que, a partir de ella, diseñaran el primer
ordenador multifunciones que pudiera ser fabricado (en lugar de hecho a mano) y que
incluyera servicio técnico. Tres años después, IBM se había convertido en el principal
productor de ordenadores y en su máximo abanderado. IBM no creó el ordenador; pero,
en 1950, su flexibilidad, rapidez y humildad crearon el sector de los ordenadores.
Sin embargo, las mismas suposiciones que habían ayudado a IBM a imponerse en
1950 fueron su ruina treinta años después. En la década de 1970, IBM daba por sentado
que existía el «ordenador», igual que ocurrió en los años cincuenta. Pero la aparición del
PC invalidó esa suposición. Las computadoras centrales y los PC en realidad son una
entidad en el mismo sentido que lo son las centrales generadoras y las tostadoras
eléctricas. Estas últimas, aunque distintas, son interdependientes y complementarias. Por
el contrario, las computadoras centrales y los PC son en esencia competidores, pues se
contradicen en su definición básica de «información»: para las primeras, información
significa memoria; para los segundos, que no tienen cerebro, significa programas
informáticos. Construir centrales generadoras y fabricar tostadoras deben ser dos
negocios distintos, pero pueden ser propiedad de la misma entidad corporativa, como en
el caso de General Electric durante décadas. En cambio, las computadoras centrales y los
PC quizá no puedan coexistir en una misma corporación.
IBM intentó combinar ambas cosas. Pero, puesto que el PC era el elemento que más
rápido estaba creciendo, no pudo subordinarlo al negocio de las computadoras centrales.
A consecuencia de ello, la empresa no fue capaz de optimizar el negocio de estas últimas
y, como seguían siendo la gallina de los huevos de oro, tampoco pudo optimizar el
negocio de los PC. Al final, suponer que un ordenador es un ordenador (o, de manera
más prosaica, que el sector estaba dominado por el hardware) paralizó a IBM.
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GM tenía una teoría del negocio aún más potente y exitosa que la de IBM, que la
convirtió en el fabricante más grande y rentable del mundo. La empresa no sufrió un solo
revés en setenta años, un récord que no ha sido igualado en toda la historia comercial. La
teoría de GM combinaba en una red integrada suposiciones sobre los mercados y los
clientes y sobre competencias esenciales y estructura organizativa.
Desde principios de los años veinte, GM dio por hecho que el mercado
automovilístico estadounidense era homogéneo en sus valores y que estaba segmentado
por grupos extremadamente estables de ingresos. El valor de reventa del coche usado
«bueno» era la única variable independiente con la que tenía que lidiar la directiva. El
valor elevado de un vehículo entregado como pago parcial de un coche nuevo permitía a
los clientes acceder a una mejor categoría; en otras palabras, a vehículos con mayores
márgenes de beneficio. Según esto, los cambios frecuentes o radicales de los modelos
solo podían reducir el valor del vehículo entregado como parte de un pago.
Internamente, esas suposiciones sobre el mercado iban de la mano de otras ideas sobre
cómo debía organizarse la producción para conseguir la mayor cuota de mercado posible
y los beneficios más elevados. En el caso de GM, la respuesta fueron largas tiradas de
coches producidos en masa con cambios mínimos cada año, lo cual dio lugar al mayor
número de modelos anuales uniformes en el mercado con el coste fijo más bajo por
coche.
Más tarde, la directiva de GM tradujo esas suposiciones sobre el mercado y la
producción en una estructura de divisiones semiautónomas, cada una de las cuales se
centraba en un segmento de ingresos y estaba organizada de manera que su modelo más
caro se solapara con el modelo más barato de la siguiente división, lo cual empujaba a la
gente a cambiar de vehículo siempre que el valor de los coches usados fuera alto.
Durante setenta años, esa teoría funcionó a la perfección. GM no sufrió pérdidas y
ganó cuota de mercado incluso en plena Depresión. Pero, a finales de los años setenta,
sus suposiciones sobre el mercado y la producción perdieron validez. El mercado estaba
fragmentándose en segmentos de «estilo de vida» sumamente volátiles. Los ingresos se
convirtieron en solo un factor más entre muchos, y no en el único, a la hora de decidirse
por qué coche comprar. Al mismo tiempo, la producción ajustada creó un modelo
económico a pequeña escala, por el que las tiradas cortas y las variaciones en los
modelos eran menos costosas y más rentables que las grandes tiradas de productos
uniformes.
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GM lo sabía, pero no podía creérselo (el sindicato de la empresa sigue sin hacerlo hoy
en día). Por el contrario, intentó poner remiendos. Mantuvo las divisiones existentesbasadas en la segmentación de ingresos, pero cada una de ellas ofrecía ahora un «coche
para cada bolsillo». Intentó competir con el modelo de la producción ajustada
automatizando la producción de tiradas enormes (y perdió unos 30.000 millones de
dólares en el proceso). Al contrario de lo que cree la gente, GM remendó la situación con
una energía prodigiosa, mucho trabajo y generosas inversiones de tiempo y dinero. Pero
los remiendos no hicieron sino confundir a los clientes, a los concesionarios y a los
empleados y directivos de la propia empresa. Entretanto, GM descuidó su verdadero
mercado de crecimiento, donde era el líder y habría sido casi imbatible: las camionetas y
las furgonetas.
 
 
Una teoría del negocio consta de tres partes. En primer lugar, hay que considerar las
suposiciones sobre el entorno de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado,
el cliente y la tecnología.
En segundo lugar, hay que considerar las suposiciones sobre el objetivo concreto de la
organización. Durante y después de la Primera Guerra Mundial, el objetivo de Sears,
Roebuck and Company era convertirse en el vendedor de confianza para la familia
estadounidense. Una década después, Marks and Spencer definía su misión: ser un
agente de cambio en la sociedad británica convirtiéndose en el primer minorista para
todas las clases sociales. Durante e inmediatamente después de la Primera Guerra
Mundial, el papel de AT&T, según su propia definición, era garantizar que todas las
familias y empresas estadounidenses tuvieran acceso a un teléfono. El objetivo de una
organización no tiene por qué ser tan ambicioso. GM concibió un papel mucho más
modesto como líder de los «equipos de transporte motorizado terrestres», en palabras de
Alfred P. Sloan, Jr.
En tercer lugar, se deben tener en cuenta las suposiciones sobre las competencias
esenciales necesarias para conseguir el objetivo de la organización. Por ejemplo, West
Point, fundada en 1802, definió su competencia básica como la capacidad para generar
líderes dignos de confianza. Hacia 1930, Marks and Spencer definía la suya como la
aptitud para identificar, diseñar y desarrollar los productos que vendía, en lugar de la
capacidad para comprar. Hacia 1920, AT&T definía la suya como el liderazgo técnico
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2.
que permitiría a la empresa mejorar en todo momento el servicio a la vez que reducía las
tarifas de manera constante.
Las suposiciones sobre el entorno definen para qué se le paga a una organización. Las
suposiciones sobre el objetivo definen qué considera una organización que son unos
resultados sustanciales; en otras palabras, denotan cómo cree que está dejando huella en
la economía y en la sociedad en general. Por último, las suposiciones sobre las
competencias esenciales definen en qué debe destacar una organización para mantener el
liderazgo.
Por supuesto, todo ello suena engañosamente simple. En general supone años de
trabajo concienzudo, reflexión y experimentación para conseguir una teoría del negocio
clara, sólida y válida. Sin embargo, para cosechar éxitos toda organización debe idear
una.
¿Cuáles son los requisitos de una teoría del negocio válida? Hay cuatro.
 
Las suposiciones sobre el entorno, el objetivo y las competencias esenciales deben
ajustarse a la realidad. Cuando, a principios de los años veinte, Simon Marks y
sus tres cuñados, unos jóvenes sin blanca procedentes de Manchester, Inglaterra,
llegaron a la conclusión de que un aburrido bazar de baratijas debía convertirse en
un agente del cambio social, la Primera Guerra Mundial había sacudido
profundamente la estructura de clases de su país. También había generado masas
de nuevos compradores que buscaban productos de calidad, elegantes pero
baratos, tales como lencería, blusas y medias, las primeras categorías en las que
Marks and Spencer triunfó. Después, la empresa trabajó sistemáticamente en el
desarrollo de competencias esenciales que fueran nuevas e insólitas. Hasta
entonces, la competencia distintiva de un comerciante era la capacidad para
comprar bien. Marks and Spencer llegó a la conclusión de que era el comerciante,
y no el fabricante, quien conocía al cliente. Por tanto, el primero, y no el segundo,
debía diseñar los artículos, desarrollarlos y encontrar a quienes los produjeran
según su diseño, especificaciones y costes. Esta nueva definición del comerciante
tardó entre cinco y ocho años en evolucionar y resultar aceptable para los
proveedores tradicionales, que siempre se habían considerado «fabricantes» y no
«subcontratistas».
Las suposiciones sobre los tres ámbitos deben encajar entre sí. Esta fue quizá la
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4.
mayor virtud de GM en sus largas décadas de supremacía. Sus suposiciones sobre
el mercado y el proceso de fabricación óptimo encajaban a la perfección. A
mediados de la década de 1920, GM llegó a la conclusión de que también
necesitaba una serie de competencias esenciales nuevas e insólitas: el control
económico del proceso de fabricación y una teoría de las asignaciones de capital.
A consecuencia de ello, inventó la contabilidad de costes moderna y el primer
proceso racional de asignación de capital.
Toda la organización debe conocer y entender la teoría del negocio. Eso es fácil
en los primeros tiempos de una organización. Pero, cuando cosecha éxitos, tiende
a dar por sentada su teoría y a ser cada vez menos consciente de ella. Entonces se
vuelve descuidada y empieza a recortar presupuestos y a dedicarse a lo que resulta
oportuno y no a lo correcto. Deja de pensar. Deja de cuestionar. Recuerda las
respuestas, pero ha olvidado las preguntas. La teoría del negocio se convierte en
una «cultura». Pero la cultura no es un sustituto de la disciplina, y la teoría del
negocio es una disciplina.
La teoría del negocio debe ser evaluada constantemente. No es un ídolo esculpido
en una losa de piedra. Es una hipótesis, una sobre cuestiones que se hallan en un
estado de cambio constante: la sociedad, los mercados, los clientes y la tecnología.
Y, por tanto, la teoría del negocio debe llevar incorporada la capacidad de
transformarse.
 
Algunas teorías del negocio son tan poderosas que perviven mucho tiempo. Pero, al
tratarse de creaciones humanas, no duran para siempre; de hecho, hoy en día rara vez
duran demasiado. Al final, todas quedan obsoletas e invalidadas. Eso es precisamente lo
que les ocurrió a las que hicieron surgir las grandes empresas estadounidenses de los
años veinte. Les sucedió a GM y AT&T. Le sucedió a IBM. Sin duda, en la actualidad
les está ocurriendo al Deutsche Bank y su teoría del banco universal y también al
keiretsu japonés, que está desapareciendo con rapidez.
La primera reacción de una organización cuya teoría está quedando obsoleta es casi
siempre defensiva. Tiende a esconder la cabeza debajo del ala y a fingir que no pasa
nada. La siguiente reacción es intentar poner remiendos, como hizo GM a principios de
los años ochenta o como está haciendo hoy el Deutsche Bank. De hecho, la crisis
repentina y por completo inesperada de una sucesión de grandes empresas alemanas para
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las cuales el Deutsche Bank es la «entidad de la casa» indica que su teoría ya no
funciona. Es decir, el Deutsche Bank ya no hace aquello para lo que fue creado: ofrecer
una gestión eficaz de la empresa moderna.
Pero los remiendos nunca funcionan. Por el contrario, cuando una teoría muestra los
primeros signos de estar quedando obsoleta, es hora de empezar a pensar de nuevo, de
preguntar una vez más qué suposiciones sobre el entorno, el objetivo y las competencias
esenciales reflejan la realidad de manera más exacta, con la clara premisa de que
nuestras suposiciones transmitidas a lo largo del tiempo, aquellas con las que crecimos
todos, ya no bastan.
 
 
Entonces ¿qué hay que hacer? En cualquier organización es necesario adoptar medidas
preventivas para instaurar un control sistemático y un análisis de su teoría del negocio.
Es necesario un diagnóstico precoz. Por último, hay que replantearse una teoría que se ha
quedado estancada y emprender accionesefectivas para cambiar políticas y prácticas a
fin de adaptar el comportamiento de la organización a las nuevas realidades de su
entorno, con una nueva definición de su objetivo y nuevas competencias esenciales que
desarrollar y adquirir.
 
 
CUIDADOS PREVENTIVOS
 
Solo existen dos medidas preventivas. Pero, si se aplican de manera sistemática,
deberían conseguir que toda una organización se mantuviera alerta y fuera capaz de
transformarse y modificar su teoría con rapidez. La primera medida es lo que yo
denomino «abandono». Cada tres años, una organización debería cuestionar cada
producto, servicio, política y canal de distribución con la pregunta: si no nos
dedicáramos a esto, ¿lo haríamos ahora? Al cuestionar políticas y rutinas aceptadas, la
organización se obliga a reflexionar sobre su teoría. Se obliga a evaluar suposiciones y
preguntarse: ¿por qué no ha funcionado pese a que parecía tan prometedor cuando
empezamos hace cinco años?; ¿hemos cometido un error?; ¿hemos dado los pasos
equivocados?; ¿o acaso los pasos correctos no funcionaron?
Sin un abandono sistemático y decidido, una organización se verá superada por los
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acontecimientos. Malgastará sus mejores recursos en cosas que nunca debería haber
hecho o que ya no debería hacer. A consecuencia de ello, carecerá de los recursos, en
especial de gente capacitada, que serán necesarios para aprovechar las oportunidades que
surjan cuando los mercados, tecnologías y competencias esenciales cambien. Dicho de
otro modo, será incapaz de responder de forma constructiva a las oportunidades que
surjan cuando su teoría del negocio quede obsoleta.
La segunda medida preventiva es analizar lo que sucede fuera del negocio y, sobre
todo, estudiar a los no clientes. Hace unos años se puso de moda la supervisión
presencial por parte de los directivos. Es importante, como también lo es conocer al
máximo a nuestros clientes, el ámbito donde la tecnología de la información tal vez esté
avanzando con mayor rapidez. Pero los primeros indicios de cambio fundamental rara
vez aparecen en nuestra propia organización o entre nuestros clientes. Casi siempre
afloran primero entre nuestros no clientes. Y estos últimos siempre superan a los
clientes. Wal-Mart, el gigante minorista, cuenta con el 14 por ciento del mercado de
productos de consumo en Estados Unidos. Eso significa que el 86 por ciento restante del
mercado son no clientes.
De hecho, el mejor ejemplo reciente de la importancia de los no clientes son los
grandes almacenes de Estados Unidos. En su momento álgido, hace unos veinte años, los
grandes almacenes representaban un 30 por ciento del mercado minorista estadounidense
no relacionado con la alimentación. Preguntaban sin cesar a sus clientes, los estudiaban y
hacían encuestas. Pero no prestaron atención al 70 por ciento del mercado que no
formaba parte de su clientela; no veían ninguna razón para hacerlo. Su teoría del negocio
daba por sentado que la mayoría de la gente que podía permitirse comprar en unos
grandes almacenes lo hacía. Cincuenta años atrás, esa suposición se ajustaba a la
realidad. Pero, cuando los nacidos después de la Segunda Guerra Mundial alcanzaron la
mayoría de edad, dejó de ser válida. Para el grupo dominante de esa generación (las
mujeres pertenecientes a familias con estudios y dos salarios), lo que determinaba dónde
comprar no era el dinero. El factor primordial era el tiempo, y las mujeres de esa
generación no podían destinarlo todo a comprar en grandes almacenes. Dado que estos
solo prestaban atención a sus clientes, no se percataron de este cambio hasta hace unos
pocos años. Para entonces, el negocio estaba agotándose y era demasiado tarde para
recuperar a la generación de posguerra. Los grandes almacenes aprendieron por las
malas que, aunque centrarse en los clientes es vital, no es suficiente; una organización
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debe centrarse también en el mercado.
 
 
DIAGNÓSTICO PRECOZ
 
Para diagnosticar los problemas de forma precoz, los directivos deben prestar atención a
las señales de advertencia. Una teoría del negocio siempre queda obsoleta cuando una
organización logra sus objetivos originales. Por tanto, lograr los objetivos no es motivo
de celebración, sino un incentivo para pensar de otra manera. AT&T alcanzó su objetivo
de ofrecer acceso telefónico a todas las familias y empresas estadounidenses a mediados
de los años cincuenta. Algunos directivos aseguraron entonces que había llegado el
momento de reevaluar la teoría de su negocio y, por ejemplo, separar el servicio local
(donde se habían logrado los objetivos) de otros en expansión e incluso futuros,
empezando por el servicio de larga distancia y ampliándolo a las telecomunicaciones
globales. Sus argumentos fueron desoídos y, años después, AT&T empezó a zozobrar y
fue rescatada por la ley antimonopolio, que obligó por decreto a lo que la directiva de la
empresa se había negado a hacer voluntariamente.
Un crecimiento rápido es otro indicio manifiesto de crisis en la teoría del negocio.
Cualquier organización que duplique o triplique su tamaño en un corto espacio de
tiempo ha superado necesariamente su teoría. Incluso Silicon Valley ha aprendido que
las fiestas de la cerveza ya no son adecuadas para comunicarse una vez que una empresa
ha crecido tanto que la gente tiene que llevar una insignia con su nombre. Ese
crecimiento cuestiona suposiciones, políticas y hábitos muy arraigados. Para seguir
gozando de buena salud, por no hablar de seguir creciendo, la organización debe
formularse de nuevo las preguntas sobre su entorno, sus objetivos y sus competencias
esenciales.
Existen otros dos indicios claros de que la teoría del negocio de una organización ya
no es válida. Uno es el éxito inesperado, ya sea propio o de un competidor, y el otro es
un fracaso inesperado, de nuevo, ya sea propio o de un competidor.
Al mismo tiempo que las importaciones de automóviles japoneses tenían contra las
cuerdas a las tres grandes compañías de Detroit, Chrysler cosechó un éxito totalmente
imprevisto. Sus turismos tradicionales estaban perdiendo cuota de mercado aún más
rápido que los de GM y Ford, pero las ventas de su Jeep y sus nuevas furgonetas (una
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creación casi accidental) se dispararon. En aquel momento, GM era el líder del mercado
estadounidense de camionetas y no tenía rival en cuanto al diseño y la calidad de sus
productos, pero no estaba prestando suficiente atención a la capacidad de esta clase de
vehículos. Al fin y al cabo, las furgonetas y camionetas siempre habían sido catalogadas
en las estadísticas tradicionales como vehículos comerciales y no de pasajeros, aunque la
mayoría de ellas cumplen hoy en día esta última función. Sin embargo, si GM hubiera
prestado atención al éxito de su competidor más débil, Chrysler, tal vez se habría dado
cuenta mucho antes de que sus suposiciones sobre el mercado y sus competencias
esenciales ya no eran válidas. Desde el principio, el mercado de furgonetas y camionetas
no estuvo segmentado por ingresos o clases, y apenas se vio influido por el valor de un
vehículo entregado como pago parcial. Y, paradójicamente, las camionetas eran un
ámbito en el que, quince años antes, GM ya había avanzado bastante hacia el sistema
actual de fabricación ajustada.
Igual que un éxito inesperado, un fracaso inesperado es una advertencia, y deberíamos
tomárnoslo con tanta seriedad como el primer infarto «leve» de un sexagenario. Hace
sesenta años, en plena Depresión, Sears llegó a la conclusión de que el seguro de coche
se había convertido en un «accesorio» y no en un producto financiero, y de que, por
tanto, ofrecerlo encajaría en su objetivo de ser el vendedor de confianza para la familia
estadounidense. Todo el mundo tomó a Sears por loca, pero los seguros de coche se
convirtieron en su negocio más rentable casi al instante. Veinte años después, en la
década de 1950, Sears llegó a la conclusión de que los anillos de diamantes eran una
necesidad y no un lujo, y la empresa se convirtió en el minorista de diamantes más
grande del mundo (y talvez en el más rentable). Era lógico que Sears concluyera en
1981 que los productos de inversión se habían convertido en bienes de consumo para la
familia estadounidense. Compró Dean Witter y trasladó sus oficinas a las tiendas Sears.
La iniciativa resultó un desastre absoluto. En efecto, la ciudadanía estadounidense no
consideraba que sus necesidades financieras fuesen «productos de consumo». Cuando la
empresa tiró la toalla y decidió plantear Dean Witter como un negocio aparte, desligado
de las tiendas, empezó a crecer. En 1992, Sears obtuvo unos beneficios considerables por
la venta de Dean Witter.
Si Sears hubiera interpretado su fracaso a la hora de convertirse en el proveedor de
inversiones para la familia estadounidense como un fiasco de su teoría y no como un
incidente aislado, quizá habría empezado a reestructurarse y reposicionarse diez años
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antes de lo que lo hizo, cuando todavía gozaba de un notable liderazgo en el mercado. Es
posible que Sears hubiera visto, como hicieron de inmediato algunos de sus
competidores, entre ellos J. C. Penney, que el fracaso de Dean Witter ponía en duda todo
el concepto de la homogeneidad del mercado, esto es, el concepto en el cual Sears y
otros grandes minoristas habían basado su estrategia durante años.
 
 
CURA
 
Desde siempre se ha buscado a un trabajador milagroso con una varita mágica para que
dé un vuelco a una organización renqueante. Sin embargo, instaurar, mantener y
restablecer una teoría no requiere un Gengis Kan o un Leonardo da Vinci vestido de
traje. No es cuestión de genialidad, sino de mucho trabajo. No es cuestión de ser
inteligente, sino concienzudo. Para eso se les paga a los directivos.
De hecho, bastantes han conseguido cambiar su teoría del negocio. El consejero
delegado que convirtió Merck en el negocio farmacéutico más próspero del mundo
centrándose solo en la investigación y el desarrollo de medicamentos novedosos,
patentados y con grandes márgenes de beneficio, cambió radicalmente la teoría de la
empresa adquiriendo un gran distribuidor de fármacos genéricos y sin receta. Lo hizo sin
haber sufrido una «crisis», ya que a Merck le iba muy bien. Hace unos años, el nuevo
consejero delegado de Sony, el fabricante de productos electrónicos de consumo más
famoso del mundo, cambió la teoría del negocio de la empresa. Compró una productora
cinematográfica de Hollywood y, con esa adquisición, desplazó el centro de gravedad de
la organización, que pasó de ser un fabricante de equipos en busca de software a ser un
productor de software que genera una demanda de equipos.
Pero por cada uno de esos trabajadores aparentemente milagrosos hay docenas de
directivos igual de capaces cuyas organizaciones tropiezan una y otra vez. No podemos
recurrir a aquellos para rejuvenecer una teoría del negocio obsoleta, igual que no
podemos pedirles que curen otro tipo de enfermedad grave. Y cuando hablamos con esos
supuestos trabajadores milagrosos, niegan con vehemencia que actúen por carisma,
visión o imposición de manos. Empiezan con diagnósticos y análisis. Admiten que
alcanzar objetivos y un crecimiento rápido exige un replanteamiento serio de la teoría
del negocio. No achacan un fracaso inesperado a la incompetencia de un subordinado o a
19
un accidente, sino que lo tratan como un síntoma de un «fracaso del sistema». No se
atribuyen un éxito inesperado, sino que lo consideran un reto para sus suposiciones.
Admiten que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa y, por
tanto, peligrosa para la vida, y conocen y aprueban el principio demostrado del cirujano,
el principio más antiguo para una toma de decisiones eficaz: una enfermedad
degenerativa no se cura dejando las cosas para más tarde. Requiere una acción decidida.
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¿Qué te convierte
en un líder eficaz?
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Un directivo eficaz no tiene por qué ser un líder en el sentido en que ahora se utiliza
ese término de manera más habitual. Por ejemplo, Harry Truman no poseía un ápice de
carisma, pero fue uno de los jefes más eficaces de la historia de Estados Unidos.
Asimismo, algunos de los mejores consejeros delegados de empresas y organizaciones
sin ánimo de lucro con los que he trabajado durante mis 65 años en el mundo de la
consultoría eran líderes atípicos. Sus personalidades, actitudes, valores, virtudes y
flaquezas eran de lo más variopintos. Los había extravertidos y solitarios,
despreocupados y controladores, generosos y parcos.
Lo que los hacía eficaces era que seguían las mismas ocho prácticas:
 
Preguntaban: «¿Qué hay que hacer?».
Preguntaban: «¿Qué es bueno para la empresa?».
Desarrollaban planes de acción.
Se responsabilizaban de las decisiones.
Se responsabilizaban de la comunicación.
Se centraban en las oportunidades y no en los problemas.
Organizaban reuniones productivas.
Pensaban y decían «nosotros» en lugar de «yo».
 
Las dos primeras prácticas les proporcionaban el conocimiento que necesitaban; las
cuatro siguientes los ayudaban a convertir ese conocimiento en acciones efectivas, y las
dos últimas garantizaban que toda la organización se sintiera responsable.
 
 
OBTÉN EL CONOCIMIENTO QUE NECESITAS
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La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es «¿Qué
quiero hacer?». Tomarse en serio la cuestión «¿Qué hay que hacer?» es crucial para
cosechar éxitos como directivo. No formular esa pregunta hará que incluso el directivo
más capacitado resulte ineficaz.
Cuando Truman fue elegido presidente en 1945, sabía exactamente qué quería hacer:
completar las reformas económicas y sociales del New Deal de Roosevelt, que habían
quedado postergadas por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en cuanto preguntó
qué había que hacer, se dio cuenta de que los asuntos exteriores tenían una prioridad
absoluta. Organizó su jornada laboral de modo que comenzara con sesiones informativas
sobre política exterior impartidas por los secretarios de Estado y Defensa. A
consecuencia de ello, se convirtió en el presidente más eficaz que haya conocido Estados
Unidos en materia de relaciones exteriores. Mantuvo a raya al comunismo en Europa y
Asia y, con el plan Marshall, dio pie a cincuenta años de crecimiento económico
internacional.
De igual modo, cuando Jack Welch fue nombrado consejero delegado de General
Electric se dio cuenta de que la medida que había que tomar no era la expansión
internacional que él pretendía, sino deshacerse de las líneas de negocio que, por más
rentables que fueran, no podían alcanzar el número uno o dos de sus sectores.
La respuesta a la pregunta «¿Qué hay que hacer?» casi siempre contiene más de una
tarea urgente. Sin embargo, los directivos eficaces no se desdoblan, sino que, en la
medida de lo posible, se concentran en una sola tarea. Si son de los que trabajan mejor
con un cambio de ritmo en su jornada, una minoría considerable, eligen dos tareas.
Nunca he conocido a un directivo que sea eficaz abordando más de dos tareas a la vez.
De ahí que, tras preguntar qué hay que hacer, establezca prioridades y se ciña a ellas.
Para un consejero delegado, la prioridad puede ser modificar la misión de la empresa.
Para un jefe de departamento, puede ser redefinir la relación de dicho departamento con
la oficina central. Otras tareas, por importantes o atractivas que sean, quedan
postergadas. Sin embargo, después de finalizar la tarea más importante, el directivo
reajusta las prioridades en lugar de saltar a la número dos de la lista original y pregunta:
«¿Qué hay que hacer ahora?». A menudo, esto genera prioridades nuevas y diferentes.
Por citar de nuevo al consejero delegado más famoso de Estados Unidos, cada cinco
años, según su autobiografía, Jack Welch se preguntaba: «¿Qué hay que hacer ahora?».
23
Y siempre se le ocurría algo nuevo y distinto.
Pero Welch también analizaba con todo detalle otra cuestión antes de decidir hacia
dónde canalizaría sus esfuerzos los siguientes cinco años. Se preguntaba a sí mismo para
cuál de las dos o tres tareas primordiales de la lista estabamás preparado. Entonces se
concentraba en dicha tarea y delegaba las demás. Los directivos eficaces intentan
consagrarse a trabajos que desempeñarán especialmente bien. Saben que las empresas
rinden si los altos directivos también lo hacen, y viceversa.
La segunda práctica de los directivos eficaces (igual de importante que la primera) es
preguntar: «¿Es esto lo adecuado para la empresa?». No preguntan si es lo adecuado para
los propietarios, para la cotización de las acciones, para los empleados o para los
directivos. Por supuesto, saben que los accionistas, los empleados y los directivos son
elementos importantes que deben respaldar una decisión, o al menos aceptarla, si
pretendemos que sea eficaz. Son conscientes de que la cotización de las acciones es
importante no solo para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación
cotización/ganancias determina el coste de capital. Pero también saben que una decisión
que en última instancia no sea adecuada para la empresa tampoco lo será para los
accionistas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los directivos de una
compañía propiedad de una familia o dirigida por ella (la mayoría de los negocios en
todo el mundo), sobre todo cuando están tomando decisiones sobre personas. En una
empresa familiar próspera, un pariente solo recibirá un ascenso si es considerablemente
superior a todos los no parientes de su mismo nivel. Por ejemplo, en DuPont, todos los
altos directivos (con la salvedad del interventor y el abogado) eran parientes durante los
primeros años, cuando la empresa era gestionada como un negocio familiar. Todos los
descendientes varones de los fundadores tenían derecho a un puesto de nivel básico. A
partir de ahí, solo conseguían un ascenso si una junta compuesta sobre todo por
directivos no pertenecientes a la familia consideraba que las aptitudes y el rendimiento
de dicha persona eran superiores a los de todos los empleados de su mismo nivel. Esa
norma se respetó durante un siglo en la próspera empresa familiar británica J. Lyons &
Company (que hoy en día forma parte de un importante conglomerado), cuando dominó
los sectores alimentario y hotelero de Reino Unido.
Preguntar «¿Qué es adecuado para la empresa?» no garantiza que vaya a tomarse la
decisión correcta. Incluso el directivo más brillante es humano y, por tanto, proclive a
24
cometer errores y a guiarse por prejuicios. Pero no formular esa pregunta prácticamente
garantiza que se tome la decisión errónea.
 
 
REDACTAR UN PLAN DE ACCIÓN
 
Los directivos son emprendedores; ejecutan. El conocimiento es inútil para ellos hasta
que se traduce en hechos. Pero, antes de ponerse manos a la obra, el directivo debe
planear su rumbo. Tiene que pensar en los resultados deseados, en las probables
limitaciones, en las futuras revisiones, en las evaluaciones y en las consecuencias de
cómo invertirá su tiempo.
Primero, define los resultados deseados preguntando: «¿Qué aportaciones debería
esperar de mí la empresa entre los próximos dieciocho y veinticuatro meses? ¿Con qué
resultados me comprometeré? ¿Y con qué plazos?». Luego sopesa las limitaciones:
«¿Este procedimiento es ético? ¿Es aceptable en el seno de la organización? ¿Es legal?
¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización?». Unas
respuestas afirmativas no garantizan la eficacia de la acción, pero transgredir esas
limitaciones sin duda hará que sea errónea e ineficaz.
El plan de acción es más una declaración de intenciones que un compromiso. No se
tiene que convertir en una camisa de fuerza. Debería revisarse a menudo, porque cada
éxito genera nuevas oportunidades. Lo mismo ocurre con los fracasos y los cambios en
el entorno del negocio, con el mercado y, en especial, con la gente que forma parte de la
empresa. Todos esos cambios exigen una revisión del plan; este, aun y estar por escrito,
debería considerar la necesidad de ser flexible.
Asimismo, el plan de acción debe crear un sistema para verificar los resultados y las
expectativas. Los directivos eficaces suelen incluir dos evaluaciones de ese tipo: la
primera se lleva a cabo hacia la mitad de su periodo de duración, por ejemplo, a los
nueve meses; la segunda se realiza al final, antes de concebir el siguiente plan de acción.
Por último, este debe ser la base para la gestión del tiempo del directivo, pues es su
recurso más escaso y preciado. Y todas las organizaciones, ya sean instituciones
gubernamentales, empresas u organismos sin ánimo de lucro, tienden por naturaleza a
malgastar tiempo. De este modo, el plan de acción será inútil a menos que pueda
determinar cómo el directivo invierte su tiempo.
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Al parecer, Napoleón dijo que ninguna batalla triunfal había seguido su plan. Sin
embargo, él también planificaba cada una de sus batallas, y de forma más meticulosa que
ningún otro general antes que él. Sin un plan de acción, el directivo se convierte en
prisionero de los acontecimientos. Y sin evaluaciones para reexaminar el plan a medida
que se suceden los acontecimientos, el directivo no tiene manera de saber cuáles son
importantes y cuáles son solo ruido.
 
 
ACTUAR
 
Cuando traducen sus planes en acciones, los directivos deben prestar atención a la toma
de decisiones, la comunicación, las oportunidades (que no los problemas) y las
reuniones. Hablaré de cada aspecto de forma individual.
 
Responsabilizarse de las decisiones
 
No se ha tomado una decisión hasta que la gente conoce:
 
El nombre del responsable de su puesta en práctica.
El plazo.
Los nombres de las personas que se verán afectadas por la decisión y que, por tanto,
deben conocerla, comprenderla y aprobarla, o al menos no oponerse con firmeza a
ella.
Los nombres de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se
vean directamente afectadas por ella.
 
En una organización, un extraordinario número de decisiones tropiezan con diversos
obstáculos porque esas bases no están cubiertas. Hace treinta años, una empresa que era
mi cliente perdió su posición de liderazgo en el mercado de Japón, que estaba creciendo
con gran rapidez, porque, tras decidir aunar fuerzas con un nuevo socio de su país, nunca
dejó claro quién debía notificar a los compradores que el socio definía sus
especificaciones en metros y kilos y no en pies y libras, y nadie facilitó nunca esa
información.
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Es tan importante evaluar las decisiones de forma periódica (en un momento pactado
con antelación) como tomarlas con gran cuidado desde un buen principio. De ese modo
se pueden corregir antes de que causen daños reales. Esas evaluaciones pueden abarcar
desde los resultados hasta las suposiciones que subyacen a cada decisión.
Esta evaluación es especialmente importante para la decisión más crucial y difícil de
todas, esto es, la que guarda relación con la contratación o el ascenso de un trabajador.
Los estudios sobre decisiones relacionadas con personas demuestran que solo un tercio
son verdaderamente acertadas; otro tercio tal vez sean un término medio, es decir, ni
éxitos ni fracasos totales, y el último tercio resultan, simple y llanamente, un fracaso.
Los directivos eficaces lo saben y evalúan (entre seis y nueve meses después) los
resultados de las decisiones de su gente. Si descubren que una decisión no ha obtenido
los resultados deseados, no concluyen que la persona no ha rendido, sino que ellos
mismos han cometido un error. En una empresa bien gestionada, se entiende que todo
aquel que fracasa en un nuevo trabajo, sobre todo después de un ascenso, quizá no sea el
culpable.
Los directivos también les deben a la organización y a sus compañeros no tolerar a los
individuos que no rindan en puestos de relevancia. Puede que el bajo rendimiento no sea
culpa de los empleados, pero, aun así, estos deben ser apartados. A la gente que ha
fracasado en un cargo superior debe dársele la oportunidad de volver a un puesto de su
anterior nivel y salario. Esta opción rara vez se pone en práctica; por norma, esa gente se
marcha de forma voluntaria, almenos los que trabajan para empresas estadounidenses.
Pero la existencia de dicha opción puede causar un gran efecto y animar a la gente a
abandonar empleos seguros y cómodos y aceptar encargos nuevos y arriesgados. El
rendimiento de la organización depende de la voluntad que muestren los empleados de
correr esos riesgos.
Una evaluación sistemática de las decisiones también puede constituir una potente
herramienta para el desarrollo personal. Verificar los resultados de una decisión y sus
expectativas demuestra a los directivos cuáles son sus virtudes, en qué deben mejorar y
en qué aspectos carecen de conocimientos o información, y les enfrenta a sus sesgos.
Con mucha frecuencia, les muestra que sus decisiones no han dado resultados porque no
eligieron a la gente apropiada para el empleo. Colocar a los mejores en los cargos
adecuados es una labor crucial y difícil que muchos directivos descuidan, en parte
porque los mejores ya están demasiado ocupados. Una evaluación sistemática de las
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decisiones también enfrenta a los directivos con sus propias flaquezas, sobre todo con los
ámbitos en los que son sencillamente incompetentes. En estos ámbitos, los directivos
inteligentes no toman decisiones ni emprenden iniciativas, sino que delegan. Todo el
mundo tiene ámbitos de ese tipo; no existen los genios universales en materia de
dirección.
La mayoría de los debates sobre la toma de decisiones dan por sentado que solo deben
adoptarlas los altos directivos o que solo importan sus criterios. Este es un error
peligroso. Se toman decisiones en todos los niveles de la organización, empezando por
los colaboradores y los primeros supervisores. Esas decisiones, en apariencia de bajo
nivel, son de gran importancia en una organización basada en el conocimiento. En
principio, los trabajadores con conocimientos deben saber más sobre sus áreas de
especialización (por ejemplo, contabilidad fiscal) que cualquier otro, de modo que sus
decisiones tal vez influirán a toda la empresa. Tomar buenas decisiones es una aptitud
crucial en todos los niveles y hay que enseñársela de manera explícita a todos los
miembros de las organizaciones basadas en el conocimiento.
 
Responsabilizarse de la comunicación
 
Los directivos eficaces se cercioran de que sus planes de acción y sus necesidades de
información sean entendidos. En concreto, eso significa que comunican los planes a
todos sus compañeros, tanto superiores como subordinados y homólogos, y les piden que
aporten comentarios. Al mismo tiempo, hacen saber a todos qué información necesitarán
para realizar su trabajo. El flujo de información de un subordinado hacia su jefe es el que
recibe en general más atención, pero los directivos deben prestar la misma atención a las
necesidades de información de sus homólogos y superiores.
Gracias a Las funciones de los elementos dirigentes, el clásico de Chester Barnard
publicado en 1938, todos sabemos que lo que mantiene unidas a las organizaciones es la
información y no sus propietarios o jefes. Aun así, demasiados directivos se comportan
como si la información y su flujo incumbieran al especialista en esa materia, por
ejemplo, el contable. A consecuencia de ello, aquellos reciben gran cantidad de datos
que no necesitan ni pueden utilizar, pero poca información que sí requieren. La mejor
manera de evitar este problema es que cada directivo identifique la información
necesaria, la solicite e insista hasta que la obtenga.
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Centrarse en las oportunidades
 
Los buenos directivos ponen el acento en las oportunidades y no en los problemas. Hay
que ocuparse de ellos, por supuesto; no debemos barrerlos debajo de la alfombra. Pero la
resolución de problemas, por necesaria que sea, no genera resultados, sino que evita
daños. Lo que sí genera resultados es aprovechar las oportunidades.
Por encima de todo, los directivos eficaces entienden el cambio como una oportunidad
y no como una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios que se producen dentro
y fuera de la empresa y preguntan: «¿Cómo podemos aprovechar esta oportunidad para
nuestra organización?». En concreto, los directivos analizan estas siete situaciones en
busca de oportunidades:
 
Un éxito o fracaso inesperado de su empresa, de un competidor o del sector.
Una brecha entre lo que hay y lo que podría haber en un mercado, proceso,
producto o servicio (por ejemplo, en el siglo XIX, la industria del papel se centraba
en el 10 por ciento de cada árbol que podía transformarse en pasta de celulosa e
ignoraba por completo las posibilidades del 90 por ciento restante, que acababa
convertido en residuos).
La innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la
empresa o su sector.
Cambios en la estructura del sector y del mercado.
Cambios en la demografía.
Cambios de mentalidad, valores, percepción, estado de ánimo o significado.
Nuevos conocimientos o tecnologías.
 
Los directivos eficaces también se cercioran de que los problemas no dejen las
oportunidades en un segundo plano. En la mayoría de las empresas, la primera página
del informe mensual de la directiva detalla todos los problemas cruciales. Es mucho más
inteligente citar las oportunidades en esta página y relegar los problemas a la segunda. A
menos que sobrevenga una verdadera catástrofe, los problemas no se debaten en las
reuniones de la directiva hasta que se hayan analizado y gestionado adecuadamente las
oportunidades.
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El personal también es otro aspecto importante a la hora de centrarse en las
oportunidades. Los directivos eficaces encomiendan a sus mejores trabajadores las
oportunidades y no los problemas. Una manera de hacer esto es pedir a los miembros del
grupo de dirección que cada seis meses preparen dos listas, una con oportunidades para
toda la empresa y otra con la gente que más rinde. Hay que comentar ambas y luego
unificarlas en dos listas maestras, donde se empareja a los mejores empleados con las
mejores oportunidades. En Japón, por cierto, ese emparejamiento se considera una
importante tarea de recursos humanos en una gran empresa o departamento
gubernamental; esa práctica es una de las máximas virtudes de las empresas japonesas.
 
Hacer que las reuniones sean productivas
 
El directivo no gubernamental más visible, poderoso y tal vez eficaz del Estados Unidos
de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no fue un hombre de negocios, sino
el cardenal Francis Spellman, arzobispo de la archidiócesis católica romana de Nueva
York y asesor de varios presidentes estadounidenses. Cuando Spellman tomó las riendas,
la diócesis estaba en bancarrota y totalmente desmoralizada; su sucesor heredó de sus
manos el cargo de cabeza de la Iglesia católica estadounidense. Spellman decía a
menudo que, cuando estaba despierto, solo pasaba veinticinco minutos diarios a solas:
cuando decía misa en su capilla privada al levantarse por la mañana y cuando oraba por
las noches antes de acostarse. Por lo demás, siempre estaba reunido con gente,
desayunando con una organización católica y cenando con otra.
Los altos ejecutivos no están tan aprisionados como el arzobispo de una importante
diócesis católica, pero todos los estudios sobre la jornada de un directivo han descubierto
que incluso los de menor categoría e incluso los trabajadores pasan más de la mitad del
día con otras personas, es decir, en algún tipo de reunión. Las únicas excepciones son
unos pocos investigadores de alto rango. Se considera que incluso una conversación con
otra persona constituye una reunión. Por ello, si quieren ser eficaces, los directivos deben
procurar que estas reuniones sean productivas y asegurarse de que son sesiones de
trabajo y no meras charlas.
La clave para que una reunión sea eficaz es decidir con antelación qué clase de
encuentro será. Distintos tipos de reunión requieren preparativos y resultados diferentes:
 
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Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de
prensa: para que sea productiva, un miembro tiene que elaborar previamenteun
borrador. Al final de la reunión, un miembro elegido con antelación debe
responsabilizarse de difundir el texto definitivo.
Una reunión para realizar un anuncio, por ejemplo, un cambio en la organización:
esta reunión debería limitarse al anuncio y un debate sobre el mismo.
Una reunión en la que un miembro rinda informe: no debería comentarse nada
excepto ese informe.
Una reunión en la que varios o todos los miembros rindan informe: no debería
haber ningún debate o, en todo caso, este debería limitarse a cuestiones aclaratorias.
Si no, para cada informe puede entablarse un breve debate en el que todos los
participantes formulen preguntas. Si este es el formato, los informes deberían
repartirse a todos los participantes antes de la reunión. En esta clase de sesiones,
cada punto debería disponer de un tiempo limitado, por ejemplo, quince minutos.
Una reunión para informar al directivo que la convoca: el directivo debería
escuchar y formular preguntas. Los demás deben resumir y no hacer una
presentación.
Una reunión cuya única función sea permitir a los participantes que estén en
presencia del directivo: las reuniones del cardenal Spellman a la hora del desayuno
y la cena eran de esa índole, y es imposible que sean productivas. Son las cargas
que conlleva el rango. Los altos directivos son eficaces en la medida en que pueden
impedir que esas reuniones invadan sus jornadas laborales. Spellman, por ejemplo,
limitaba dichas reuniones al desayuno y la cena, y las desterraba del resto de su
jornada.
 
Conseguir que una reunión sea productiva requiere mucha autodisciplina. Es necesario
que los directivos determinen qué clase de encuentro es el apropiado y luego se ciñan a
ese formato. También hay que darlo por finalizado en cuanto haya cumplido su
propósito. Los buenos directivos no plantean otro tema de debate; resumen y posponen.
Un buen seguimiento es igual de importante que la propia reunión. El gran maestro
del seguimiento era Alfred Sloan, el directivo más eficaz que he conocido nunca. Sloan,
que dirigió General Motors entre los años veinte y cincuenta, pasaba gran parte de sus
seis días laborables reunido: tres días a la semana en reuniones formales del comité con
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una serie de participantes predeterminados y los otros tres en sesiones improvisadas con
un directivo o un pequeño grupo de altos cargos de su empresa. Al principio de una
reunión formal, Sloan anunciaba su propósito. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y
rara vez hablaba, salvo para aclarar algún punto confuso. Al término de la sesión, hacía
un resumen, daba las gracias a los participantes y se iba. Después, escribía de inmediato
un sucinto memorándum dirigido a uno de los asistentes a la reunión. En esa nota
sintetizaba el debate y sus conclusiones y exponía en detalle cualquier tarea que se
hubiera estipulado en la reunión (incluida la decisión de celebrar otra sobre el tema o de
estudiar una cuestión). Especificaba el plazo y qué directivo sería responsable de esa
tarea, y después remitía una copia del memorándum a todos los que habían asistido a la
reunión. Gracias a esos escritos (todos ellos pequeñas obras maestras), Sloan se convirtió
en un directivo extraordinariamente eficaz.
Los directivos eficaces saben que cualquier reunión puede ser productiva o una
absoluta pérdida de tiempo.
 
 
PIENSA Y DI «NOSOTROS»
 
La práctica final es esta: no pienses y digas «yo»; piensa y di «nosotros». Los líderes
eficaces saben que tienen una responsabilidad última que no pueden compartir ni
delegar. Solo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Eso
significa que piensan en las necesidades y oportunidades de esta antes que en las suyas
propias. Puede que suene simple, pero no lo es, y hay que cumplirlo a rajatabla.
Acabamos de analizar ocho prácticas de los directivos eficaces, pero añadiré una más.
Esta es tan importante que la elevaré al nivel de norma: escucha primero y habla
después.
Los directivos eficaces difieren mucho en lo relativo a sus personalidades, virtudes,
flaquezas, valores y creencias. Lo único que tienen en común es que hacen que se lleven
a cabo las cosas correctas. Algunos son eficaces por naturaleza, pero la demanda es
excesiva y no puede satisfacerse con talentos extraordinarios. La eficacia es una
disciplina. Y, como toda disciplina, debe aprenderse y hay que ganársela.
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Resumen
de los artículos
33
Teoría del negocio
 
 
 
 
SÍNTESIS DE LA IDEA
 
Peter F. Drucker argumenta en este artículo que las dificultades que afrontan hoy en día
tantas organizaciones grandes y prósperas de todo el mundo obedecen a que su teoría del
negocio ya no funciona. La historia nos resulta familiar: una empresa que era una
superestrella hasta ayer se halla estancada y frustrada, en apuros y, con frecuencia,
sumida en una crisis aparentemente incontrolable. El origen de casi todas esas crisis no
es que las cosas se estén haciendo mal, o ni siquiera que se estén cometiendo errores. De
hecho, en la mayoría de los casos se está haciendo lo correcto, pero de manera
infructuosa.
¿Qué explica esta aparente paradoja? Las suposiciones sobre las cuales se ha
construido y se gestiona la organización ya no funcionan. Estas condicionan la conducta
de cualquier empresa, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no y definen qué se
entiende por resultados sustanciales. Esas suposiciones son lo que Drucker denomina la
«teoría del negocio» de una empresa.
Toda organización, ya sea una empresa o no, tiene una teoría del negocio. Esta explica
tanto los éxitos de empresas como General Motors e IBM, que han dominado la
economía estadounidense durante la segunda mitad del siglo XX, como los desafíos a los
que han hecho frente.
Algunas teorías del negocio son tan poderosas que perviven mucho tiempo. Pero, al
ser creaciones humanas, no perviven para siempre, y hoy en día rara vez duran
demasiado. A la postre, toda teoría del negocio queda obsoleta y más tarde invalidada.
Cuando una teoría muestra los primeros indicios de que se ha quedado obsoleta, ha
llegado el momento de empezar a replantearla, con la premisa clara de que nuestras
suposiciones transmitidas a lo largo del tiempo ya no bastan.
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¿Qué te convierte en un líder eficaz?
 
 
 
 
SÍNTESIS DE LA IDEA
 
¿Preocupado porque no eres un líder nato, porque no tienes carisma, el talento adecuado
u otro ingrediente secreto? No te preocupes: el liderazgo no es cuestión de personalidad
o talento. De hecho, los mejores líderes hacen gala de personalidades, actitudes, valores
y virtudes extremadamente dispares. Pueden ser extravertidos o solitarios,
despreocupados o controladores, generosos o parcos, orientados a las cifras o a una
visión.
Así pues, ¿qué tienen en común los líderes eficaces? Que hacen las cosas correctas de
la manera adecuada siguiendo ocho sencillas reglas:
 
Preguntan qué hay que hacer.
Preguntan qué es apropiado para la empresa.
Desarrollan planes de acción.
Se responsabilizan de las decisiones.
Se responsabilizan de la comunicación.
Se centran en las oportunidades y no en los problemas.
Organizan reuniones productivas.
Piensan y dicen «nosotros», no «yo».
 
Aplicando estas reglas con disciplina obtendremos el conocimiento necesario para
tomar decisiones inteligentes, convertir ese conocimiento en acciones eficaces y
fomentar la responsabilidad en toda la organización.
 
 
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LA IDEA EN LA PRÁCTICA
 
Obtén los conocimientos que necesitas:
 
Pregunta qué hay que hacer. Cuando Jack Welch formuló esta pregunta al ocupar
el cargo de consejero delegado en General Electric, se dio cuenta de que lo esencial
era deshacerse de las empresas que no pudieran ser primeras o segundas en su
sector y no la expansión internacional que él deseaba emprender. Una vez que sepas
qué hay que hacer, identifica las tareas que mejor se te dan y concéntrate en una
cada vez. Cuando hayas finalizado una de ellas, revisa las prioridades basándote en
las nuevas realidades.
Pregunta qué es adecuado para la empresa. No teangusties por qué es mejor para
los propietarios, inversores, empleados o clientes. En última instancia, las
decisiones que son buenas para tu empresa también lo son para los accionistas.
 
Convierte tus conocimientos en acciones:
 
Desarrolla planes de acción. Idea estrategias que proyecten los resultados deseados
y sus limitaciones (¿el procedimiento para llegar a ellos es legal y compatible con la
misión, los valores y las políticas de la empresa?). Incluye evaluaciones sobre cómo
invertirás tu tiempo y las consecuencias que tendrá ello. Y revisa los planes de
modo que reflejen nuevas oportunidades.
Responsabilízate de las decisiones. Asegúrate de que cada decisión especifica quién
es el responsable de llevarla a cabo, cuándo debe ejecutarse, quién se verá afectado
por ella y quién debe ser informado. Revisa las decisiones con regularidad, en
especial las contrataciones y los ascensos. Ello te permitirá corregir malas
decisiones antes de ocasionar daños reales.
 
Responsabilízate de la comunicación:
 
Pide opiniones sobre tus planes de acción a tus superiores, subordinados y
homólogos. Haz saber a cada uno qué información necesitas para realizar el trabajo.
Presta la misma atención a las necesidades de información de tus homólogos y
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superiores.
Céntrate en las oportunidades y no en los problemas. Uno obtiene resultados
aprovechando las oportunidades, no resolviendo problemas. Identifica los cambios
dentro y fuera de tu organización (nuevas tecnologías, productos innovadores,
nuevas estructuras de mercado) y pregunta: «¿Cómo podemos aprovechar este
cambio en beneficio de nuestra empresa?». Luego empareja a tus mejores
empleados con las mejores oportunidades.
 
Fomenta la responsabilidad en toda la empresa:
 
Organiza reuniones productivas. Expón el propósito de cada reunión (¿realizar un
anuncio?; ¿presentar un informe?) y finalízala solo una vez que lo haya cumplido.
Haz un seguimiento con breves memorandos que resuman el debate y especifica las
nuevas tareas y los plazos para completarlas. El legendario conocimiento que tenía
Alfred Sloan, consejero delegado de General Motors, del seguimiento de las
reuniones garantizó la posición dominante de su empresa a mediados del siglo XX.
Piensa y di «nosotros», no «yo». Tu autoridad emana de la confianza que te profese
tu organización. Para obtener los mejores resultados, debes anteponer siempre las
necesidades y oportunidades de tu organización a las tuyas.
37
 
La historia nos resulta familiar: una empresa que era una superestrella
hasta ayer se halla sumida en una crisis aparentemente ingobernable. El
origen de casi todas estas crisis no es que las cosas se estén haciendo mal.
En realidad, en la mayoría de los casos se está haciendo lo correcto, pero
sin resultados. ¿Qué explica esta aparente paradoja? Las suposiciones
sobre las cuales se ha construido y se gestiona la organización ya no
funcionan. Esas suposiciones son lo que Drucker denomina «teoría del negocio», y
explican tanto los éxitos de las empresas que han dominado la economía como los
desafíos a los que han hecho frente.
Y ¿qué te convierte en un líder eficaz? No es cuestión de personalidad o de talento.
Los mejores líderes hacen gala de actitudes y valores dispares. Pero todos tienen en
común que hacen las cosas correctas de la manera adecuada aplicando sencillas reglas
que proporcionan el conocimiento necesario para tomar decisiones inteligentes, convertir
ese conocimiento en acciones eficaces y fomentar la responsabilidad en toda la
organización.
 
 
Los IMPRESCINDIBLES de Conecta, en colaboración con Harvard Business Review,
permiten acceder a las grandes ideas de los autores de referencia que inspiran a
directivos y profesionales.
Este volumen reúne los textos «Teoría del negocio» y «¿Qué te convierte en un líder
eficaz?» de Peter F. Drucker (1909-2005), cuyas obras —como El ejecutivo eficaz o El
management del futuro— y su pensamiento son referentes en la gestión empresarial.
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Peter F. Drucker era un escritor, asesor y profesor de sociología y administración de
empresas de la Claremont Graduate University de California. Sus 39 libros han sido
publicados en más de setenta idiomas. Creó la Peter F. Drucker Foundation for
Nonprofit Management y asesoró a trece gobiernos, instituciones de servicio público y
grandes empresas.
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Título original: The Theory of the Business & What Makes an Effective Executive?
 
 
Edición en formato digital: marzo de 2018
 
© 1994 y 2004, Peter F. Drucker
© 2017, Harvard Business School Publishing Corporations. Todos los derechos reservados.
Publicado por acuerdo con Harvard Business Review Press
 
© 2018, Penguin Random House Grupo Editorial, S. A. U.
Travessera de Gràcia, 47-49. 08021 Barcelona
© 2018, Efrén del Valle Peñamil, por la traducción
 
Diseño de portada: adaptación de la cubierta original de Stephani Finks para Harvard Business Review Press
 
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ISBN: 978-84-16883-31-8
 
Composición digital: M.I. Maquetación, S.L.
 
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Índice
 
Eficacia ejecutiva
 
Teoría del negocio
¿Qué te convierte en un líder eficaz?
Resumen de los artículos
 
Sobre este libro
Sobre Peter F. Drucker
Créditos
41
Índice
Eficacia ejecutiva 2
Teoría del negocio 5
¿Qué te convierte en un líder eficaz? 21
Resumen de los artículos 33
Sobre este libro 38
Sobre Peter F. Drucker 39
Créditos 40
42
	Eficacia ejecutiva
	Teoría del negocio
	¿Qué te convierte en un líder eficaz?
	Resumen de los artículos
	Sobre este libro
	Sobre Peter F. Drucker
	Créditos