Gestión integrada de proyectos innovadores Curso básico - Ana Barbosa

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Índice
Agradecimientos
Prólogo
Introducción
1. Conceptos generales. Objetivos del proyecto. Gestión integrada de proyectos.
Sistema de innovación
1.1. Conceptos previos de innovación
1.2. El proceso de cambio tecnológico
1.3. Tipos de innovación
1.4. Sistema de innovación
1.5. Objetivos, barreras y resultados de la innovación
1.6. Concepto de proyecto
1.7. Concepto de proyecto innovador
1.8. Características de los proyectos
1.9. Características de los proyectos innovadores (I+D+i)
1.10. Clasificación de los proyectos de I+D+i
1.11. El alcance del proyecto de innovación
1.12. Los objetivos del proyecto
1.13. Gestión integrada de proyectos
2. La gestión del proyecto innovador. Ciclo de vida y fases del proyecto de
innovación. La decisión del proyecto. Métodos de evaluación. Análisis de riesgos
2.1. La gestión del proyecto innovador en la empresa
2.2. Condiciones básicas para la gestión
2.3. Planteamiento del proyecto en la empresa
2.4. Ciclo de vida del proyecto
2.5. Fases del proyecto de innovación
2.6. Las dimensiones del proyecto
2.7. La decisión del proyecto
2.8. Criterios y métodos de evaluación del proyecto
2.9. Análisis de riesgos. Plan de contingencias
2.10. Gestión del portafolio de I+D y de innovación
2.11. Normas UNE 166.000 sobre gestión de la I+D+i
2.12. Entidades certificadoras en dirección de proyectos
3. Incentivos y ayudas a la innovación
3
3.1. Ayudas europeas y multilaterales
3.2. Ayudas nacionales
3.3. Ayudas regionales
3.4. Compra pública innovadora
3.5. Modalidades de financiación privada
4. La organización del proyecto
4.1. Tipos de organización
4.2. El director del proyecto
4.3. Autoridad y responsabilidad de un director de proyecto
4.4. Perfil de un director de proyecto
4.5. El equipo de proyecto
4.6. El director de proyecto y el equipo de proyecto
5. Las colaboraciones externas
5.1. La importancia de la colaboración
5.2. Transferencia de tecnología
5.3. Innovación abierta (Open innovation)
6. La preparación del proyecto y su planificación. Presupuestos
6.1. Preparación del proyecto innovador
6.2. Memoria del proyecto
6.3. Planificación del proyecto
6.4. Desglose de actividades
6.5. Diagrama de Gantt
6.6. Herramientas informáticas aplicables a la gestión de proyectos
6.7. Preparación del presupuesto
6.8. Adquisición de equipos
7. Desarrollo de productos
7.1. Definición de producto
7.2. Fases en el desarrollo de productos
7.3. Proceso de desarrollo de aplicaciones móviles (Apps)
7.4. Desarrollo de un producto alimentario
7.5. El proceso logístico en Inditex
7.6. Evolución y desarrollo de nuevos productos en Orbea
7.7. El fracaso de Kodak
8. Control y seguimiento de proyectos. La documentación del proyecto. Cierre del
proyecto
8.1. Control y seguimiento del proyecto innovador
8.2. Control de actividades
4
8.3. Control de plazos
8.4. Control de costes
8.5. Informes periódicos de seguimiento
8.6. La documentación del proyecto
8.7. Cierre del proyecto
8.8. ¿Por qué fracasan los proyectos?
9. Creación de empresas innovadoras
9.1. Características
9.2. Claves para su puesta en marcha y su gestión
10. Factores de éxito de la innovación
10.1. Factores internos a la empresa
10.2. Factores relacionados con el entorno
Bibliografía
Sitios web
Nomenclatura
Anexos
Anexo I. Indicadores para la medida de la innovación
Anexo II. Ayudas a la I+D+i
Anexo III. Contenido del cuestionario tipo para la presentación de proyectos al CDTI
y a la administración española
Anexo IV. Deducciones fiscales
Anexo V. Compra pública innovadora
Créditos
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AGRADECIMIENTOS
A Trinichu
A Araceli Sánchez, que ha ordenado y mecanografiado los primeros borradores del
texto; después todo fue más fácil. A José Albors, Elena Gayo, Sergio Pompa y Adelaida
Sacristán, que han revisado los contenidos y han facilitado valiosos comentarios y
sugerencias. A Belén, que ha puesto orden en tablas y figuras y ha realizado la
maquetación del original. A Félix Bellido, por su cariñoso prólogo.
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PRÓLOGO
Es para mí un motivo de satisfacción tener la oportunidad de prologar el libro
elaborado por el profesor Manuel Zahera sobre gestión de proyectos que el lector tiene
ante sí.
En realidad, y tal y como el autor reconoce implícitamente ya en su introducción, se
trata no tanto de un manual de gestión de proyectos más o menos clásicos o al uso, como
de compartir un modelo personal de entender la gestión de la innovación y de su puesta
en práctica, mediante su vertebración a través de un conjunto de acciones a distintos
niveles, todas ellas enmarcadas bajo la denominación común de proyectos.
Así, la aproximación clásica de que un proyecto está constituido por un número
variable (aunque necesariamente limitado) de subproyectos se ve enriquecida por un
planteamiento multifocal, riguroso y de integración, al que no es ajeno la especialización
adquirida por el autor a lo largo de una experiencia profesional y docente de muchos
años. En este sentido, si bien el libro está especialmente dirigido a recién titulados
(ingenieros, técnicos y licenciados de todas las especialidades) y jóvenes profesionales
que acceden a la ejecución y gestión de proyectos innovadores, resulta refrescante
también para aquellas personas con experiencia en el tema, al aportar una visión
«comprehensiva» y actual, con multitud de ejemplos y matices.
Por eso, a la ortodoxia habitual de los temas desarrollados de manera formal en los
distintos capítulos, se añaden otros tres fruto de la visión personal del autor: el desarrollo
de productos, la creación de empresas y los factores de éxito de la innovación. Estos
capítulos, junto con los contenidos de los anexos vinculados a compra pública
innovadora, a ayudas a la I+D+i o a deducciones fiscales, permiten enriquecer el análisis
y facilitar una visión estratégica y moderna sobre la gestión de proyectos.
Dice el autor que con este libro no pretende que el lector innove más, sino que
gestione mejor los proyectos en los que participa, lo que, sin duda, redundará en un
resultado innovador más eficaz. Estoy seguro de que el libro va a facilitar, asimismo, la
adquisición de visiones innovadoras por parte de los tecnólogos que lo lean, que se van a
traducir tanto en el diseño de nuevos productos, procesos y servicios como en la propia
gestión mejorada de los proyectos y de sus equipos.
Prof. Dr. Ing. FÉLIX BELLIDO.
Director de Programas de Innovación EOI.
Director de los Executive Máster en gestión de la innovación Inncorpora EOI y
Emplea EOI.
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INTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos es una materia suficientemente tratada en la literatura técnica
de nuestro país. Sin embargo, temas como los proyectos innovadores, y más
concretamente la gestión integrada de proyectos innovadores, no gozan todavía de gran
difusión.
Con esta obra se pretende dar satisfacción a la demanda de los recién titulados
(ingenieros, técnicos y licenciados de todas las especialidades) y de los jóvenes
profesionales que acceden a la ejecución y gestión de proyectos innovadores, quienes
requieren documentación que recoja, por una parte, los conceptos básicos de la gestión
de proyectos y de la innovación y, por otra, facilite una visión moderna, rigurosa pero
sintética, de la gestión integrada de los proyectos de innovación y de I+D.
El texto es ambicioso en cuanto a los contenidos, ya que abarca la mayoría de los
aspectos que intervienen en la gestión de los proyectos innovadores. Pero también es
sintético, con un lenguaje sencillo, para no hacer tediosa su lectura a los no iniciados, lo
que le convierte en un curso básico que puede ser seguido por todo tipo de titulados,
sean ingenieros o licenciados.
El libro consta de diez capítulos y cinco anexos. Los dos primeros capítulos facilitan
al lector un conjunto amplio de conceptos de proyecto, innovación, sistema de
innovación y gestión del proyecto innovador, fases del proyecto, sus riesgos y los
métodos de evaluación, siempre considerando el criterio de gestión integrada de
proyectos. El tercer capítulo alude a los incentivos y ayudas aplicadas a la I+D+i.
Aspectoscomo la organización del proyecto, las colaboraciones externas, la preparación
del proyecto, su planificación y su presupuesto, y el control y seguimiento, son todos
objeto de sendos capítulos específicos. También incorpora apartados dedicados al
desarrollo de productos y a la creación de empresas innovadoras, dada la importancia
actual de ambos asuntos. Un último capítulo sobre los factores de éxito de la innovación
cierra el conjunto de aspectos básicos útiles para los jóvenes profesionales. Los anexos
complementan la documentación expuesta.
Este libro no pretende que el lector innove más, sino que gestione mejor los proyectos
en los que participa, lo que, sin duda, redundará en un resultado innovador más eficaz.
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1.
CONCEPTOS GENERALES. OBJETIVOS DEL PROYECTO. GESTIÓN
INTEGRADA DE PROYECTOS. SISTEMA DE INNOVACIÓN
1.1. Conceptos previos de innovación
Mediante la investigación científica el investigador da respuesta a principios y causas
de los fenómenos más diversos; de esta forma el investigador crea ciencia, es decir,
nuevos conocimientos. Habitualmente la ciencia se hace en los centros públicos de I+D,
que son las universidades y los organismos públicos de investigación (OPIS).
Con los resultados de la ciencia, es decir, usando los conocimientos científicos,
mediante el proceso de la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico, se obtienen
tecnologías. Así, se entiende la tecnología como el resultado de la aplicación del
conocimiento científico orientado a entender, mejorar o crear nuevas técnicas. El proceso
de investigación aplicada y de desarrollo tecnológico se realiza normalmente en las
empresas. Pero en muchas ocasiones los centros públicos de I+D también ejecutan
investigación aplicada, encargada por empresas mediante convenios de transferencia de
conocimiento y de tecnología. Por su parte, los centros tecnológicos realizan
habitualmente tareas de investigación aplicada y de desarrollo tecnológico, a través de
contratos con las empresas.
La investigación, el método por el que se incrementa el acerbo científico de la
humanidad, es un proceso en el que se aplican recursos intelectuales y económicos para
generar conocimiento. La innovación, en cambio, es el proceso simétrico y en buena
medida complementario por el que ese conocimiento se aplica para generar riqueza en
forma de bienes, productos y servicios, de utilidad económica y social. En la figura 1.1
se muestran los dos caminos para obtener riqueza y para obtener conocimiento; los
incentivos de las políticas públicas ayudan a los dos procesos.
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FUENTE: elaboración propia.
Figura 1.1.—El círculo virtuoso de la innovación.
No basta con que la innovación se produzca en la empresa; también resulta
absolutamente necesario que la innovación se difunda, es decir, que todos los miembros
de la sociedad sean conscientes de su utilidad y de su valor. En ese sentido, la difusión
de la innovación resulta crítica, puesto que es el requisito imprescindible para que la
sociedad aproveche realmente todos sus beneficios. Como técnica se entiende los
procedimientos y recursos que sirven a un fin práctico.
En la figura 1.2 se muestran los métodos que conducen a las técnicas: el antiguo
método de la artesanía y de la práctica diaria (v.g., los antiguos molinos de viento), y el
método moderno usando el conocimiento que facilita la ciencia para obtener tecnologías
(v.g., los modernos aerogeneradores eólicos). En este caso la técnica se materializa en un
artefacto que aprovecha la fuerza del viento para obtener un trabajo (moler grano con el
método artesanal o bien obtener energía eléctrica con el empleo de nuevas tecnologías).
10
FUENTE: elaboración propia.
Figura 1.2.—Ciencia, tecnología y técnica.
Podemos convenir que, en principio, la ciencia matemática orientada al conocimiento
de los elementos finitos no tiene ninguna aplicación práctica; pero mediante una
adecuada investigación aplicada y un desarrollo tecnológico posterior ese conocimiento
se puede aplicar al modelado de las palas de los aerogeneradores eólicos. Similar
razonamiento se puede hacer con el conocimiento de los materiales compuestos (fibras
de vidrio y de carbono) y aplicarlos a esas mismas palas y a otras aplicaciones como los
planos de los aviones modernos.
Seguramente la primera tecnología fue la de la navegación, que mejoró sus técnicas
gracias a los avances científicos logrados por la astronomía. Y posiblemente es la turbina
el primer producto que nace de la ciencia, es decir, como consecuencia de los
conocimientos científicos en hidrodinámica y termodinámica.
Según el manual de Frascati, el término investigación y el desarrollo experimental
(I+D) «comprende el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para
incrementar el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la
cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para derivar nuevas aplicaciones».
Según el manual de Oslo, una innovación es la «introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas
11
de la empresa, la organización del lugar del trabajo o relaciones externas, y que tengan
éxito en el mercado».
FUENTE: elaboración propia.
Figura 1.3.—Concepto de innovación.
Innovación, en el concepto de Cotec1, es «todo cambio (no solo tecnológico) basado
en conocimiento (no solo científico) que aporta valor (no solo económico). Esto expresa
que la innovación tiene al valor como su meta, al cambio como su vía y al conocimiento
como su base».
Así pues, la innovación se orienta a aumentar el valor tanto de la propia empresa
como de su oferta. En el primer caso deberá contribuir a una mejor cuenta de resultados,
una mejor posición bursátil o una mejor imagen, y en el segundo a un mejor
comportamiento en el mercado de su oferta, reflejado en el incremento de su cuota o en
una mejor aceptación de precios unitarios más elevados. Es el concepto de innovación en
sentido amplio difundido por Cotec.
Es importante tener en cuenta que el proceso de innovación de un producto o proceso
en la empresa no es un proceso lineal, de modo que, a veces, no es necesario realizar
actividades de I+D para obtener la tecnología que se requiere en tal producto o proceso;
otras veces sí será preciso ejecutar mucha actividad de investigación y desarrollo, como
ocurre en el desarrollo de un nuevo fármaco o de una vacuna en el sector farmacéutico.
En este caso la tecnología puede ser creada por la propia empresa o adquirida a un centro
de investigación externo.
12
FUENTE: OCDE (2006).
Figura 1.4.—Actividades empresariales del proceso de innovación.
TABLA 1.1
Clasificación de innovaciones según la denominación clásica
Radicales (rupturistas) Incrementales (mejora continua)
— Microchip, telefonía móvil, biocombustibles, YouTube,
grafeno.
— Optimizadoras (procesos).
— Adaptadoras (ad hoc).
— Reutilizadoras (walkman, fotografía en
móviles).
— Formalizadoras (sujetas a normas).
FUENTE: elaboración propia.
1.2. El proceso de cambio tecnológico2
En todo proceso de cambio tecnológico se pueden distinguir tres momentos o estados
fundamentales, que no deben entenderse como fases de un proceso unidireccional:
invención, innovación y difusión.
13
FUENTE: OCDE (2006).
Figura 1.5.—Actividades que pueden intervenir en los proyectos de innovación de producto y proceso.
Invención es la creación de una idea potencialmente generadora de beneficios
comerciales, pero no necesariamente transformada de forma concreta en productos,
procesos o servicios.
Innovación (aplicación comercial de una idea) es convertir ideas en productos,
procesos o servicios nuevos o mejorados que tienen éxito en el mercado. Se trata, por
tanto, de un hecho fundamentalmente económico que incrementa la capacidad de
creación de riqueza y, además, tiene importantes implicaciones sociales. El concepto de
innovación debe ser entendido en un sentido amplio, pues cubre todoel espectro de
actividades de la empresa que presuponen un cambio sustancial en la forma de hacer las
cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios que ofrece, como a las formas
en que los produce, comercializa u organiza.
La difusión supone dar a conocer y poner a disposición de la sociedad la utilidad de la
innovación. Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de la
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innovación.
TABLA 1.2
Clasificación de innovaciones según su visibilidad
Inductoras de nuevos sectores Microelectrónica, semiconductores, conocimiento del genoma.
Creadoras de mejores prestaciones Microprocesador, células fotovoltaicas.
Reutilizadoras de tecnología Walkman.
Marcas Coca-Cola, Apple.
Procesos Just in time, Lean, fabricación aditiva.
Diseño Camper.
Reformulación de producto Swatch, Smart, eBay.
Servicio PayPal, Facebook, Twitter, Linkedin.
Presentación Loewe.
FUENTE: elaboración propia.
1.3. Tipos de innovación
Atendiendo al grado de novedad de la innovación se distinguen dos tipos (véase tabla
1.1):
— Innovación incremental, cuando se trata de pequeños cambios dirigidos a
incrementar la funcionalidad y prestaciones de un producto, proceso o servicio
que, si bien aisladamente son poco significativos, cuando se suceden
continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de
progreso (v.g., la mejora continua en la cobertura de la telefonía móvil, la mejora
del proceso de la fabricación del calzado o el servicio de cajeros de la banca).
— Innovación radical, que supone una ruptura con lo ya establecido. Se trata de
innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse
como una evolución natural de los ya existentes y que, a diferencia de las
incrementales, no se distribuyen uniformemente en el tiempo, aunque surgen con
cierta frecuencia. Se trata de situaciones en las que la utilización de un principio
científico nuevo provoca la ruptura real con las tecnologías anteriores (v.g., la
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máquina de vapor, el microprocesador, los biocombustibles, la telefonía móvil, el
grafeno).
En contra de lo que pueda pensarse, muchas veces son las empresas pequeñas, las
pymes, las que producen las innovaciones radicales (v.g., Microsoft cuando era una
pyme lanzó el sistema operativo MS-DOS, que supuso una revolución para la
informática de consumo; Google cuando era una pequeña empresa lanzó un poderoso
sistema de búsqueda por Internet que revolucionó los sistemas de búsqueda de la época;
Facebook también siendo una pyme lanzó una atractiva plataforma de una red social;
Apple lanzó sus primeros ordenadores desde un garaje). Todas ellas nacieron con
innovaciones radicales en su época, y hoy son las empresas más grandes del mundo.
La segunda clasificación atiende a la naturaleza de la innovación (según el Manual de
Oslo):
— Innovación de producto. Es la introducción de un bien o de un servicio nuevo, o
significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso a
que se destina. Incluye la mejora significativa de sus características técnicas, de
los componentes y de los materiales, de la informática integrada, de la facilidad de
uso u otras características funcionales.
Las innovaciones de producto pueden utilizar nuevos conocimientos o
tecnologías, o basarse en nuevas utilizaciones o combinaciones de conocimientos
o tecnologías ya existentes.
Los primeros microprocesadores y cámaras fotográficas digitales son ejemplos
de nuevos productos que recurren a nuevas tecnologías. El primer reproductor
portátil MP3, que asociaba interfaces informáticos estándar junto a la
minituarización de los lectores de disco, ha sido un nuevo producto combinando
tecnologías existentes.
También es frecuente la innovación orientada a la reformulación de productos,
como en el caso de los relojes Swatch y de los pequeños vehículos Smart.
— Innovación de proceso. Es la introducción de un nuevo, o significativamente
mejorado, proceso de producción o de distribución. Ello implica cambios
significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos. Las
innovaciones de proceso pueden tener por objeto disminuir los costes unitarios de
producción o distribución, mejorar la calidad, o producir o distribuir nuevos
productos o sensiblemente mejorados.
Los métodos de producción incluyen las técnicas, equipos y programas
informáticos utilizados para producir bienes y servicios. Como ejemplos de
nuevos métodos de producción cabe citar la introducción de nuevos equipos
automatizados en una cadena de fabricación, o la instalación de un diseño asistido
por ordenador para el desarrollo de un producto. La Fabricación 4.0 está
revolucionando las formas conocidas de producción industrial. Recientemente un
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nuevo método de fabricación de piezas de todo tipo de formas y de materiales está
revolucionando los procesos productivos y de fabricación; se trata de la
fabricación aditiva (Additive Manufacturing), conocida más vulgarmente como
impresión en 3D.
La optimización de procesos, el ahorro de energía, la reducción de
contaminantes y, en general, la reducción de insumos son ejemplos de
innovaciones de proceso.
Los métodos de distribución están vinculados a la logística de la empresa. Un
ejemplo de nuevo método de distribución es la aplicación de un sistema de
trazabilidad de las mercancías por etiquetas con código de barras o con un chip de
identificación por radiofrecuencia.
— Innovación de mercado. Es la aplicación de un nuevo método de comercialización
que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su
posicionamiento, su promoción o su tarificación (precios). Las innovaciones de
mercado tratan de satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, de abrir
nuevos mercados o de conseguir una nueva manera de posicionar en el mercado
un producto de la empresa con el fin de aumentar las ventas.
Las innovaciones de mercado incluyen cambios significativos en el diseño del
producto y/o nuevos métodos de comercialización. Las botellas azules de Solán de
Cabras o los nuevos yogures «vida sana» de Danone son ejemplos de estas
innovaciones. La innovación en los envases es determinante en los productos de
alimentación, bebidas, detergentes, cosmética y, en general, en los productos de
consumo. La empresa Christian Lay es un ejemplo de canal de comercialización
mediante venta directa por correo de joyería, bisutería y complementos.
— Innovación en organización. Es la introducción de un nuevo método organizativo,
bien en organización interna del lugar de trabajo o bien en relaciones exteriores de
la empresa. Las innovaciones en organización persiguen la reducción de costes
administrativos, de transacción o de suministros, y mejorar el nivel de satisfacción
en el trabajo, introduciendo métodos organizativos que no hayan sido antes
utilizados por la empresa. La implantación de la metodología just in time (justo a
tiempo) entre fabricante y proveedores, como es habitual en el sector de
automoción, es un ejemplo de innovación en organización. También lo es un
nuevo método de recopilación de la información (interna y externa) y su difusión a
los empleados (gestión del conocimiento).
En todas estas innovaciones se pueden utilizar conocimientos científicos y
tecnologías de todo tipo, lo que implica que esas innovaciones, además de ser de
producto, de proceso, etc., serán también innovaciones tecnológicas. Pero incluso los
conocimientos derivados de las ciencias sociales y de las humanidades se vienen
aceptando como fuentes de innovaciones. El turismo es un buen ejemplo donde las
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innovaciones se producen como consecuencia de entender las demandas de los clientes o
turistas, y donde el conocimiento proviene de las ciencias sociales y humanidades.
Aunque esta clasificación sirve para diferenciarlas, las innovaciones no deben
considerarse como sucesos independientes, sino interrelacionados, ya que muchas veces
las innovaciones tecnológicas, de producto y de proceso implican o promueven
innovaciones organizativaso comerciales y viceversa. Un ejemplo son los robots
industriales, que, además de aportar su capacidad para realizar tareas repetitivas de
acuerdo con una secuencia programable, han permitido la optimización de las cadenas de
producción.
En cualquier caso, las innovaciones tecnológicas son las que despiertan mayor
interés, ya que permiten mejorar las prestaciones de la oferta y son más difícilmente
imitables al exigir mayores conocimientos e inversiones. Otro aspecto a tener en cuenta,
sobre todo en las innovaciones tecnológicas, es la confluencia de varias tecnologías y/o
de varias áreas de conocimiento tecnológico en un mismo producto. Tal es el caso de las
cámaras digitales, que contienen conocimiento en óptica, mecánica de precisión,
microelectrónica, materiales ligeros, etc.
Matizando innovación y creatividad
No se debe confundir creatividad con innovación. La innovación se produce cuando
las ideas creativas son aplicadas con éxito. Muchas ideas surgen por azar, accidente o
error. La creatividad es una habilidad que debe estar presente en todo el proceso
innovador. Los aspectos culturales, el aprendizaje, los métodos, la disciplina y el
esfuerzo influyen en la generación de las ideas creativas.
Algunas técnicas3 para el fomento de las ideas creativas son: brainstorming,
brainwriting, de provocación y scamper (lista de preguntas que estimulan las ideas).
Muchos se preguntan si la creatividad es inspiración o transpiración. Edison señaló que
en la actividad creativa el 99 % es esfuerzo y trabajo y el 1 % es inspiración.
Por otra parte, el pensamiento de diseño4, design thinking, se está popularizando
como disciplina que pretende aplicar el proceso de diseño como enfoque holístico para la
resolución de problemas. Con la misma perspectiva y pensamiento sistémico con la que
un diseñador enfrenta y resuelve proyectos, es capaz de afrontar desafíos tan dispares
que afectan a la gestión, a la comunicación, al desarrollo de un negocio, a los servicios,
etc.
La innovación también puede ser social
El término innovación social se refiere a un proceso de creación, desarrollo y difusión
de nuevas prácticas sociales en áreas muy diferentes de la sociedad. La innovación
social5 tiene vocación de servicio público y lleva implícito un compromiso con las
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personas, con la comunidad. En la referencia que se cita se muestran ejemplos diversos
de innovación social. ASHOKA es la mayor red internacional de emprendedores
sociales.
Nuevas oportunidades derivadas de los avances tecnológicos
Según Silvia Leal6, «se acerca un momento de segundas oportunidades. Los avances
tecnológicos traen enormes posibilidades de desarrollo profesional y empresarial en
campos como la medicina, el deporte, la formación, el marketing y, por supuesto, la
industria más tradicional».
La obra «e-Renovarse o morir» describe las siete tendencias digitales que marcarán
nuestro futuro y que supondrán un punto de inflexión en nuestras vidas: realidad
aumentada, gamificación, drones, impresoras 3D, bioimpresión, Internet de las cosas y
Big Data. A través de sus historias de éxito, y también de fracaso, se comprende de
forma muy amena su aplicación en la empresa, en la industria, en la lucha contra las
enfermedades, el mundo del deporte, la educación y los servicios.
Mosiri Cabezas y José de la Peña7, expertos en transformación digital, sostienen que
«el mundo está cambiando de manera irreversible a través de la tecnología, y la
transformación digital supone una enorme oportunidad de progreso para las empresas y
las personas, aquellos que integren el BigData, las redes sociales, las capacidades de la
Nube, en definitiva la tecnología digital dentro de sus procesos, tendrán muchas
opciones de éxito».
1.4. Sistema de innovación8
La empresa no puede innovar en solitario, sino que requiere la colaboración de otros
agentes que son los que conforman el sistema de innovación. El sistema de innovación
se define como el conjunto de elementos que, en el ámbito nacional, regional o local,
actúan e interaccionan, tanto a favor como en contra, de cualquier proceso de creación,
difusión o uso de las innovaciones.
La figura 1.6, tomada del Libro Blanco de Cotec, ilustra de forma gráfica el sistema
de innovación. Los agentes o subsistemas que, además de la empresa, componen este
modelo de sistema de innovación son las administraciones públicas, en sus diferentes
niveles, el sistema público de I+D (universidades y centros públicos de investigación),
las organizaciones de soporte a la innovación (centros tecnológicos y parques científicos
y tecnológicos) y el entorno, constituido por un conjunto de componentes que no
enfocan específicamente su actividad a la innovación, pero sin los cuales esta sería
imposible o mucho menos eficaz. Ejemplos de estos componentes son el sistema
educativo, el sistema financiero y el mercado.
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FUENTE: Cotec (2007).
Figura 1.6.—Los agentes del sistema español de innovación.
Las empresas
La empresa es el elemento fundamental en el proceso de innovación, por ser el
principal agente especializado en ofrecer productos y servicios al mercado. Desde épocas
recientes la innovación tecnológica se ha convertido en el principal mecanismo de
competitividad. En consecuencia, las empresas, para culminar con éxito sus procesos
innovadores, deben:
— Incluir la tecnología en sus estrategias de búsqueda de competitividad.
— Organizarse para la innovación.
— Adecuar los recursos humanos a esta nueva forma de competir.
La aceleración del cambio tecnológico y la presión de la globalización creciente
obligan a todo el colectivo empresarial a recurrir a la innovación tecnológica como
instrumento de competitividad en todos los sectores (manufactureros y de servicios). Las
actividades tradicionales también necesitan apoyarse en el uso de la tecnología para
permanecer en sus mercados y entrar en otros nuevos.
Las administraciones públicas
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En la actualidad las administraciones públicas de todos los países avanzados apoyan
activamente el proceso de innovación, en general, y el de innovación tecnológica, en
particular. Este apoyo se concreta en una serie de políticas y actuaciones que afectan a
todas las etapas de creación, difusión y uso del conocimiento. La ciencia, la tecnología y
su utilización por el tejido productivo y por la sociedad son objeto de muy diversas
acciones por parte de las administraciones. Las administraciones implicadas son: la
Unión Europea, la Administración General del Estado, las Comunidades Autónomas, y
las administraciones locales y provinciales.
El sistema público de I+D
El término sistema público de I+D se refiere al conjunto de todas las instituciones y
organismos de titularidad pública (universidades y centros públicos de investigación)
dedicados a la generación de conocimiento mediante la investigación y el desarrollo
tecnológico. Estas instituciones juegan un importante papel en cualquier sistema de
innovación, tanto por ser generadoras de conocimiento como por su labor casi exclusiva
en la formación de investigadores.
Las organizaciones de soporte a la innovación
Este término engloba a un conjunto de entidades de muy diversa titularidad
concebidas para facilitar la actividad innovadora de las empresas, proporcionándoles
medios materiales y humanos para su I+D, expertos en tecnología, soluciones a
problemas técnicos y de gestión, así como información y una gran variedad de servicios
de naturaleza tecnológica. Las organizaciones de soporte a la innovación se configuran
así como entidades de servicios avanzados, orientadas a complementar los recursos de
las empresas en su función innovadora. Bajo este apartado se consideran los parques
científicos y tecnológicos, los centros tecnológicos y los organismos de interfaz.
El entorno
Además de los agentes anteriormente descritos, otros factores en el entorno de las
empresas influyen en sus procesos de innovación: el efecto dinamizador del mercado, el
entorno financiero y el capital humano. En los mercados interiores de bienes y servicios
la demandaejerce un efecto dinamizador en el sistema de innovación. Las características
de la demanda privada derivadas de la cultura tecnológica (conocimiento tecnológico y
grado de exigencia) y el compromiso con el desarrollo tecnológico de la demanda
pública explican muchos aspectos del comportamiento innovador de las empresas de las
sociedades desarrolladas.
La financiación es el obstáculo a la innovación más citado por las empresas,
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independientemente de su dimensión, en todos los países de la UE y prácticamente en
todos los sectores. La innovación depende en buena medida de formas de conocimiento
tácito, incorporado a las personas, y de habilidades personales. Para el éxito del proceso
innovador es crítica la existencia de capital humano adecuado e insertado en el mundo
laboral.
Mercado, entorno financiero y capital humano son tres factores que se influyen
mutuamente para reforzar la actitud innovadora de la sociedad, de tal manera que su
eficacia depende no solo de cada uno de ellos, sino también de la manera de interactuar
entre sí. En la tabla 1.3 se expone el ejemplo del entorno innovador de 22@Barcelona.
TABLA 1.3
Ejemplo de entorno innovador: 22@BARCELONA
La innovación no es un departamento de la empresa, sino que forma parte de todos y cada uno de los
miembros del equipo y de sus acciones. En el proyecto 22@BARCELONA, el ecosistema innovador se
pretendía conseguir mediante la promoción de clusters alrededor de actividades en las que Barcelona reunía
condiciones para ello.
Para facilitar su desarrollo se dotaron equipamientos públicos para el sector productivo: universidades,
centros de I+D, y espacios para las empresas que colaboraban con estas actividades de I+D y de formación.
Basado en esta medida, el proyecto promovió la proximidad y el intercambio entre los principales partners
de innovación y aseguró la disponibilidad continua de capital humano altamente cualificado.
Las áreas o clusters esenciales elegidos inicialmente fueron: Media, TIC, Biotecnología y Energía. La
estrategia consistió en crear y atraer entidades de diferentes características alrededor de cada uno de los
clusters, para generar un tejido consistente y en red: empresas, instituciones, espacios específicos,
universidades, centros de I+D y centros tecnológicos, incubadoras, residencias y espacios de difusión.
Actualmente, cada cluster se encuentra en un estadio distinto de su ciclo de vida. El más avanzado y
representativo es el cluster Media.
Se inició la primera fase del Parque Barcelona Media, que comprendió 115.000 m2 para empresas y 60.000
m2 para servicios relacionados con el sector de la comunicación: Centro de producción y oficinas, Campus de
la Universidad Pompeu Fabra, Centro de Innovación Barcelona Media, un centro de difusión Media Factory,
residencia para emprendedores e investigadores y una incubadora de empresas.
La iniciativa pública y privada ha creado un sistema emergente reuniendo y fomentando la colaboración
entre los líderes del sector audiovisual. El Centro de Innovación Barcelona Media ejerce de instrumento de
transferencia de tecnología para promover la competitividad entre las empresas de la industria de la
comunicación, y ha demostrado ser instrumento para la atracción de talento e inversión internacional (v.g., el
Centro de I+D de Yahoo Europe).
22@BARCELONA impulsó la creación de una red global de landing platforms mediante acuerdos con
instituciones de diferentes países, con el objetivo de ofrecer canales de comunicación para emprendedores y
conectar sistemas de innovación de dichos países.
FUENTE: Barceló y Guillot (2013).
1.5. Objetivos, barreras y resultados de la innovación9
El objetivo inmediato que persigue una empresa al emprender actividades
22
innovadoras es ofrecer productos o servicios nuevos o mejorados, para, en caso de tener
éxito, aumentar, o al menos mantener, su cuota de mercado frente a sus competidores.
También las administraciones públicas pueden realizar innovaciones, que en este caso
tienen por objetivo ofrecer servicios nuevos o más eficaces al ciudadano. En ambos
casos la innovación tiene muchos y positivos efectos económicos, no solo sobre sus
actores directos, sino sobre la sociedad en su conjunto.
Probablemente el efecto económico más general y de influencia más duradera de la
innovación es su aportación a la tasa de crecimiento de la riqueza del país. Asimismo, se
asume que el cambio tecnológico es el principal motor del crecimiento económico, al
hacer aumentar los resultados de la actividad económica más rápidamente de lo que
crecen los factores clásicos de producción, capital y trabajo. Y es a través de la
innovación, y sobre todo de la innovación tecnológica, como se introducen dichos
cambios en el sistema productivo, primero en las empresas que ejecutan la innovación, y
después en quienes utilizan o emulan sus innovaciones, cuando estas se difunden.
Además, el esfuerzo inversor que suele ir asociado a la actividad innovadora se refleja en
una mayor demanda de bienes de capital o de equipo, con el consiguiente aumento de la
producción desde los sectores que los suministran, que se transmite a lo largo de toda su
cadena de proveedores.
La empresa que es capaz de satisfacer una demanda del mercado ofreciendo un
producto o servicio nuevo o mejor que los existentes, dispone de un monopolio temporal
que le permite un mayor margen a la hora de fijar los precios, hasta ser alcanzada por sus
competidores.
Las innovaciones de proceso aumentan la productividad en el sentido clásico,
permitiendo obtener mayor cantidad del producto o servicio de que se trate con unos
determinados recursos de capital o de trabajo. Pero no solo se produce más, sino también
mejor. Equipos y métodos de producción cada vez más perfeccionados permiten obtener
mayor control de calidad total, lo que reduce costes al disminuir los desperdicios y la
necesidad de reprocesado o de sustitución de los productos defectuosos.
Tanto si la empresa desarrolla nuevos métodos de producción como si adquiere de sus
proveedores maquinaria que incorpora tecnología más avanzada, las innovaciones de
proceso suelen afectar, además del inmovilizado material, al equipo humano de la
empresa. Como regla general, la innovación tecnológica conlleva la creación de nuevos
puestos de trabajo, que exigen un mayor nivel de cualificación profesional, y la extinción
de los que ocupaban a mano de obra menos cualificada.
Visto desde la perspectiva de cada trabajador individual, el efecto de estas
innovaciones sobre el empleo será, por tanto, muy diferente en función de su perfil
profesional, ya que los trabajadores cualificados permanecerán en la empresa, serán más
productivos y podrán en consecuencia recibir mayor remuneración, mientras que los
menos cualificados verán cada vez más reducidas sus posibilidades de empleo. Este
efecto de la innovación exige a la sociedad un mayor esfuerzo en educación, tanto en la
23
formación primaria y secundaria, para dotar a las nuevas generaciones de las capacidades
que exigen los nuevos métodos de producción, como en la formación permanente, que
permita la actualización de los conocimientos de los trabajadores a lo largo de su vida
profesional.
El aumento de la productividad, que permite producir más bienes y servicios con
menos trabajadores, no implica que el número de empleos deba necesariamente
reducirse. De hecho, la propia empresa que realiza la innovación puede incluso necesitar
aumentar su plantilla, si las mejoras en calidad, precio o prestaciones ofrecidas hacen
crecer la demanda y elevan en consecuencia sus niveles de producción.
Las innovaciones de producto, de proceso, de mercadotecnia y/o de organización
contribuyen a la competitividad de las empresas a través de las mejoras en productividad
antes expuestas, ya sea por conseguir monopolios temporales en la venta de nuevos
productos o servicios, o por producirlos con mayor eficiencia o calidad. Pero en la
competitividad influyen, además, otros factores en cuya mejora incide significativamente
la tecnología,combinada con el diseño y otras innovaciones. El cada vez más reducido
margen de mejora comparativa de la productividad manufacturera frente a los países
emergentes, y el consiguiente mayor peso del sector servicios en las sociedades más
desarrolladas hacen que las innovaciones en mercadotecnia y organizativas tengan una
importancia económica cada vez mayor.
Los otros factores que intervienen en la competitividad, además de novedad, calidad
y precio, son una comercialización agresiva y eficaz, una respuesta pronta y
personalizada a las demandas del mercado y un enfoque mundializado de las actividades
de la empresa. Todas estas son facetas de un mismo concepto, que ya no se trata tanto de
la capacidad de producción como del manejo inteligente y eficaz de la información a
través de todos los procesos que constituyen la cadena de valor de la empresa.
Es en este ámbito donde las nuevas capacidades que ofrecen las tecnologías de la
información y comunicaciones (TIC) abren nuevas e inexploradas posibilidades de
innovación. Estas innovaciones, para ser eficaces, deberán ir acompañadas por cambios
organizativos, que en el caso de las industrias manufactureras pueden difuminar el límite
entre innovación de producto o proceso e innovación organizativa; no tanto en las
empresas de servicios, cuya maquinaria productiva coincide a menudo con su propia
organización, de modo que cualquier mejora en el manejo de la información supone una
innovación en su proceso, o puede incluso permitirles ofrecer un nuevo servicio a sus
clientes. La lista de procesos empresariales donde caben innovaciones de este tipo es
muy amplia, cubriendo desde el aprovisionamiento y la logística, más característicos de
la industria manufacturera, hasta procesos comunes a todo tipo de empresas como la
gestión de las relaciones con los clientes, la planificación, los recursos humanos, el
análisis financiero o la inteligencia comercial.
En suma, se puede afirmar que aunque la responsabilidad de llevar productos,
procesos y servicios al mercado corresponde a la empresa, la innovación puede y debe
24
estar presente en los demás ámbitos y agentes del sistema de innovación:
administraciones, universidades, parques y centros tecnológicos, sistema educativo, y en
todo tipo de organizaciones sociales, profesionales y empresariales.
Las barreras con las que se encuentra la empresa para innovar son de muy diversa
índole. Por una parte las barreras que se derivan de las propias condiciones del mercado.
Por otra parte barreras comerciales que imponen otros países. También la empresa se
puede encontrar con falta de incentivos a sus proyectos de desarrollo o con falta de
recursos humanos formados en las especialidades requeridas. Por otra parte, un entorno
poco favorable a la innovación hará difícil que esta se produzca. Otras veces la falta de
entendimiento con los centros públicos de I+D y/o los centros tecnológicos impiden una
colaboración exitosa. Si el sistema financiero privado no es capaz de entender los
proyectos innovadores de las empresas, tampoco será posible que la empresa obtenga
una adecuada financiación.
Por todo ello resulta muy deseable que todas las Administraciones (UE, AGE,
CCAA, etc.) ayuden y contribuyan a impulsar la innovación en su territorio. En el Anexo
I se muestran distintos indicadores para la medida de la innovación.
1.6. Concepto de proyecto
Según Cleland y King10, un proyecto es la combinación de recursos humanos y
materiales reunidos en una organización «temporal» para conseguir un propósito
determinado.
Un proyecto es una actividad que se caracteriza por estar constituida por un conjunto
determinado de actividades (subproyectos, entregables, etc.), no ser repetitiva, tener unos
objetivos bien definidos, disponer de un plazo y de presupuestos fijos para su ejecución
y ser realizada por una organización temporal.
La idea de proyecto es cada vez más amplia y se aplica a todos los sectores
económicos y a todas las áreas de conocimiento. Hasta hace poco tiempo la idea de
proyecto se aplicaba casi exclusivamente a la actividad de los arquitectos y de los
ingenieros para llevar a cabo la concepción y realización de sus edificaciones, obras
públicas, construcciones, instalaciones industriales, etc. Actualmente la idea de proyecto
ha evolucionado notablemente, para abordar desde el desarrollo de una nueva vacuna
hasta una nueva aplicación para la telefonía móvil, la puesta en marcha de un plan de
formación en la empresa, un nuevo canal de comercio electrónico para los productos de
la empresa o el establecimiento de una red de hoteles rurales.
Es importante reconocer que tanto el trabajo por proyectos11 como su gestión no
afectan solamente a las áreas técnicas de la empresa, ni siquiera a sus gestores, sino que
afectan a todas las áreas de la empresa y a todo tipo de profesionales.
Como apunta el profesor Manuel de Cos, «hay muchos proyectos más cotidianos,
más inmediatos, más reales, y en los que la mayoría de las personas participan sin caer
25
en la cuenta de ello». Así, el proyecto de unas vacaciones, la boda de un hijo o un simple
cambio de vivienda son ejemplos de trabajos que no se hacen nunca sin tener unos
objetivos claros. Las vacaciones no pueden tener cualquier coste, existiendo un
presupuesto para ellas que hay que conseguir no superarlo, al igual que sucede con una
boda o con la adquisición de un nuevo piso.
También se define un alcance y un nivel de calidad, cómo se quiere hacer el viaje
(coche, tren, avión), el tipo de alojamiento (hotel, apartamento...), cuántos días de
estancia, qué lugares visitar, etc. Hay otro objetivo del que tampoco se puede prescindir,
pues los hoteles hay que reservarlos con antelación suficiente, o celebrar una boda en
sábado en determinadas iglesias exige un compromiso de varios meses de antelación. Es
decir, se tiene que fijar claramente el tiempo necesario para realizar el proyecto deseado.
Así, y a lo largo de la vida, en estas y muchas otras actividades cotidianas se están
realizando proyectos y combinando todos los recursos necesarios, reuniéndolos en una
organización temporal para transformar una idea en una realidad, y ello con unos
objetivos claros, fundamentales: hacerlo dentro de un presupuesto (coste), en un tiempo
establecido (plazo), con una calidad previamente definida y un alcance determinado
(prestaciones técnicas).
1.7. Concepto de proyecto innovador
El Manual de Oslo12 define proyecto innovador como «un conjunto de actividades
sistemáticas dirigidas a la obtención de nuevos productos, procesos y/o servicios de una
empresa, y/o mejorar los existentes».
La actividad de I+D es una parcela del proceso de innovación tecnológica que se
desglosa en estas etapas:
— Investigación básica, que genera conocimientos.
— Investigación aplicada, que facilita estudios de viabilidad.
— Desarrollo exploratorio, obteniendo demostradores/plan piloto laboratorio.
Si acordamos que la innovación tecnológica es la utilización del conjunto de
conocimiento e información que posee la empresa para permitir el desarrollo de las
etapas para la producción y comercialización de nuevos productos, procesos y/o
servicios, la actividad de la I+D es solo una de esas etapas.
Los proyectos de I+D, en sentido amplio, se refieren al conjunto de actividades
sistemáticas dirigidas a crear o mejorar los productos, procesos y/o servicios de una
empresa. Estas actividades pueden incluir investigación básica o investigación aplicada.
Otras actividades innovadoras son desarrollo exploratorio, desarrollo de productos,
ingeniería y asistencia técnica.
Por investigación básica se entiende el conjunto de trabajos encaminados a aumentar
26
el conocimiento de principios elementales, sin orientarse directamente a un proyecto
práctico concreto. Es sinónimo de investigación fundamental. Se trata de una actividad
que se hace en los centros públicos de I+D y en las universidades, pero que no suele
hacerse en las empresas. La investigación aplicada se refiere al conjunto de trabajos
dirigidos aponer en práctica, mediante proyectos concretos, los avances científicos
conseguidos en la investigación básica. El resultado de la investigación aplicada suelen
ser los estudios de viabilidad y otros resultados orientados a aplicaciones concretas. El
desarrollo exploratorio consiste en las actividades, ensayos y experiencias necesarios
para confirmar o no la veracidad de una hipótesis. Se parte de los resultados de la
investigación aplicada realizada. El resultado del desarrollo exploratorio son los
demostradores (prototipo de laboratorio, planta piloto experimental). El desarrollo de
productos/procesos es el conjunto de actividades para obtener un modelo original
(prototipo, planta piloto), que incorpora las características esenciales de lo que se
pretende producir y sobre el que se realizan las pruebas finales, antes de pasar a la
fabricación en serie del producto o a la instalación del proceso. La etapa de ingeniería
(de producto o de proceso) es la etapa final mediante la cual se consigue el
producto/proceso definitivo. La asistencia técnica es una actividad ligada a los servicios
de transferencia de tecnología o venta de conocimientos específicos de una determinada
materia (know-how). En sentido amplio se usa el término para expresar la idea de ayuda
en la asimilación de una cierta tecnología y/o conocimiento. No hay que confundirlo con
el servicio posventa.
Se debe distinguir entre los proyectos que persiguen desarrollar nuevos productos y/o
procesos, donde procede considerar las fases exploratorias y de prototipos, etc., y
proyectos de servicios, como son los proyectos de ayuda al usuario, de ayuda al
ciudadano, proyectos educativos, proyectos de organización o de nuevos canales de
comercialización, etc., en los que normalmente no existirán esas fases.
Es importante señalar que no todos los proyectos innovadores necesitan llevar a cabo
actividades de I+D. Muchos proyectos innovadores incorporan tecnología existente en el
mercado y/o que ya ha sido desarrollada por otros agentes del sistema de innovación, y
lo que hace la empresa es incorporarla a sus productos o servicios. Es de sobra conocido
el caso de la empresa Apple, que sin haber inventado ni la telefonía móvil ni la
tecnología táctil, sin embargo ha sido capaz de poner en el mercado uno de los más
exitosos terminales, el iPhone, incorporando un nuevo sistema operativo y una amigable
tecnología táctil.
En general, los proyectos de servicios tampoco suelen exigir el desarrollo de nueva
tecnología, aunque sí es muy normal que incorporen tecnología ya existente. Por
ejemplo, muchas de las escuelas de negocios (IESE, IE, EOI) y universidades de
educación a distancia (Harvard, UOC) incorporan las últimas tecnologías de las
plataformas orientadas a la formación on-line, como es el caso de la plataforma
Blackboard, que va sustituyendo a la plataforma Moodle.
27
1.8. Características de los proyectos
El proyecto se diferencia de otras actividades continuas y/o rutinarias (procesos
productivos) que tienen lugar en la empresa. El proyecto es una actividad importante
para producir un resultado significativo. No todos los proyectos tienen el mismo tamaño
y trascendencia. Cada proyecto exige unos recursos humanos y materiales, en función
del alcance y objetivos que se planteen en cada caso.
Un proyecto tiene comienzo y fin predeterminados, tratándose de una actividad
esporádica que no tiene carácter repetitivo. El proyecto está en continua evolución y se
caracteriza por un notable dinamismo, derivado de su carácter de operación inusual
tendente a crear algo nuevo. Las decisiones que se suelen tomar a lo largo de la vida del
proyecto suelen ser irreversibles (carácter de irreversibilidad). Con frecuencia el
proyecto está sometido a fuertes influencias externas en el entorno social, político y
económico.
Todos los proyectos están sujetos a riesgos, más aún cuando se trata de proyectos
innovadores de creación de nuevos productos y que conlleven una carga importante de
actividad de I+D o estén todavía lejos del mercado.
TABLA 1.4
Grado de incertidumbre asociado a diferentes tipos de I+D
Grado Tipo de I+D
Auténtico — Investigación básica o fundamental.
Muy alto — Innovaciones radicales de producto.
— Innovaciones radicales de proceso.
Alto — Grandes innovaciones de producto.
— Innovaciones radicales de proceso en el mismo establecimiento.
Moderado — Nuevas generaciones de productos ya conocidos.
Bajo — Innovación patentada.
— Imitación de innovaciones de producto.
— Modificación de productos y procesos.
— Rápida adopción de procesos conocidos.
Muy bajo — Nuevo modelo.
— Diferencia en el producto.
— Innovación de productos conocidos.
— Adopción tardía de innovaciones de proceso ya conocidas por la empresa.
— Perfeccionamientos técnicos secundarios.
28
FUENTE: Escorsa y Valls (2003).
TABLA 1.5
Aplicaciones del grafeno
Después de un período de investigación básica, el grafeno fue aislado por primera vez en 2004 en la
Universidad de Manchester, hecho que les valió a los científicos Andre Geim y Kostya Novoselov el Premio
Nobel de Física en 2010. Y es que al grafeno se le conoce por ser flexible, impermeable, transparente,
extraordinariamente resistente, abundante, económico y, sobre todo, por conducir la electricidad mejor que
ningún otro material conocido. Ambos científicos trabajan ahora mano a mano con varias decenas de empresas
para comenzar a desarrollar productos realizados con este material, es decir, a través de proyectos de
investigación aplicada y de desarrollo tecnológico que persiguen aplicaciones concretas.
En poco tiempo será posible adquirir una bombilla, desarrollada por investigadores de la Universidad de
Manchester y el Instituto Nacional del Grafeno (NGI) del Reino Unido, que promete ser más eficiente,
duradera y barata que las luces de LED. La bombilla no utiliza un filamento regular como las bombillas
incandescentes, sino que está hecha de LEDs recubiertos de grafeno.
Según reclaman sus creadores, se trata del primer producto para el consumo comercialmente viable basado
en grafeno.
Hasta ahora, el llamado material del futuro se ha aplicado en la fabricación de raquetas de tenis, esquís o
tinta conductora de electricidad y posee ventajas prometedoras para el sector de la generación y
almacenamiento de energía. Estas aplicaciones son el resultado de un gran número de proyectos innovadores.
Además de la bombilla, baterías de carga rápida y con más capacidad, pantallas táctiles flexibles y aviones
ligeros son solo algunas de las tecnologías basadas en grafeno que podrían estar en camino. El futuro del
grafeno continúa.
FUENTE: tomado de http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/6684095/05/15/Llega-la-primera-
bombilla-de-grafeno-consumira-menos-que-el-LED-y-sera-mas-barata.html (27/10/2016) y elaboración propia.
1.9. Características de los proyectos innovadores (I+D+i)
Los proyectos innovadores y de I+D tienen elementos diferenciales con otro tipo de
proyectos (construcción, inversión, etc.) que caracterizan su propio desarrollo y
ejecución.
Incertidumbre en la consecución de los objetivos técnicos
Una de las características más notables en los proyectos de I+D+i es el riesgo técnico
que conllevan y, en consecuencia, la incertidumbre, con independencia del riesgo
comercial posterior. El grado de incertidumbre aumenta cuanto mayor es el grado de
precompetitividad del proyecto (véase tabla 1.4).
Complejidad de la gestión de los recursos humanos
Los recursos humanos (ingenieros y técnicos, científicos, tecnólogos y profesionales
29
http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/6684095/05/15/Llega-la-primera-bombilla-de-grafeno-consumira-menos-que-el-LED-y-sera-mas-barata.html
de cualquier especialidad) que intervienen en un proyecto innovador representan los
recursos más importantes implicados en el mismo. Por ello, al tratarse de personal de alta
cualificación, su gestión resulta difícil y complicada. La motivación del equipo del
proyecto y la comunicación interna y externa son esencialesen los proyectos
innovadores.
Influencias externas
En muchas ocasiones los proyectos de I+D+i requieren la colaboración de centros
públicos de I+D y departamentos universitarios, que por ser ajenos a la empresa
necesitan de un control no siempre fácil sobre las tareas que realizan. Si los proyectos
son cooperativos, en colaboración con otros socios externos, los problemas de
coordinación se complican, sobre todo si los socios son extranjeros.
En la tabla 1.5 el lector observará cómo las aplicaciones del grafeno derivan de un
proceso de investigación básica.
Calidad de ejecución
Normalmente la calidad de los proyectos de I+D+i es una cualidad alcanzable,
siempre que se empleen los recursos humanos apropiados. A veces el fracaso técnico de
un proyecto solo indica que los objetivos iniciales estaban equivocados o mal
planteados, o la existencia de una gran incertidumbre. En todo caso la calidad debe ser
una característica que se debe perseguir durante toda la ejecución del proyecto.
Dificultad en el cumplimiento de costes y plazos
Asumiendo que un proyecto de I+D+i cumple los objetivos técnicos, tareas y
actividades programadas, la dificultad con que se encuentra el Director o Jefe del
Proyecto es la consecución de los resultados esperados en el tiempo y con los costes
previstos. En un proyecto de I+D+i suele haber más imprevistos que en cualquier otro
tipo de proyecto, por lo que es más difícil el cumplimento de plazos y costes.
En la tabla 1.6 se muestran algunas diferencias de las características de los proyectos
de innovación en general, y de los proyectos de I+D en particular.
TABLA 1.6
Características de los proyectos de I+D+i
Proyectos de I+D Proyectos de innovación
Incertidumbre científico-técnica. Incertidumbre comercial.
30
Riesgo técnico alto/muy alto. Riesgo técnico más controlado.
Necesidad de conocimiento. Riesgos productivos y de mercado.
Altas inversiones. Importancia de objetivos claros.
Necesidad de definición, conceptualización y fijación de objetivos. La planificación debe ser precisa.
FUENTE: elaboración propia.
Los niveles de madurez de la tecnología13
Los niveles de madurez de la tecnología, más conocidos por sus siglas inglesas
originarias TRLs o Technology Readiness Levels, han empezado a usarse en las
convocatorias de ayudas del Programa Horizonte 2020 (2014-2020).
Este concepto surge en la NASA, pero posteriormente se generaliza para aplicarse a
cualquier proyecto, y no necesariamente a los proyectos aeronáuticos o espaciales, desde
su idea original hasta su despliegue.
Más en concreto, un TRL es una forma aceptada de medir el grado de madurez de una
tecnología. Por tanto, si consideramos una tecnología concreta y tenemos información
del TRL o nivel en el que se encuentra, podremos hacernos una idea de su nivel de
madurez.
A continuación se indican los nueve niveles de madurez de la tecnología que aplica la
Comisión Europea en los proyectos del Programa Horizonte 2020:
— TRL 1: Investigación básica.
— TRL 2: Formulación de la tecnología.
— TRL 3: Investigación aplicada. Prueba de concepto.
— TRL 4: Desarrollo a pequeña escala (laboratorio).
— TRL 5: Desarrollo a escala real.
— TRL 6: Sistema/prototipo validado en entorno simulado.
— TRL 7: Sistema/prototipo validado en entorno real.
— TRL 8: Primer sistema/prototipo comercial.
— TRL 9: Aplicación comercial.
Es muy conveniente distinguir entre el grado de madurez de la tecnología que se
incorpora o se utiliza en el marco de un proyecto, y la tecnología que efectivamente se
desarrolla como consecuencia del mismo. También es preciso saber si el proyecto, más
allá del desarrollo de un producto, servicio o proceso nuevo o mejorado, aporta algún
valor añadido sobre el estado actual del arte en ese campo.
31
FUENTE: elaboración propia.
Figura 1.7.—El proyecto de I+D+i.
La mayoría de proyectos se centran en el desarrollo de un nuevo producto, proceso o
servicio, más que en el desarrollo de una tecnología especifica. Sin embargo, conocer el
grado de madurez de la tecnología que se utiliza en el desarrollo es una métrica del
riesgo que se afronta en el desarrollo del proyecto y de la envergadura del desarrollo
tecnológico que se acomete.
En general, cuanto más maduras sean las tecnologías que se utilizan menor será el
riesgo y también menor el grado de desarrollo tecnológico, y cuanto más inmaduras sean
las tecnologías que se incorporan mayor grado de desarrollo tecnológico propio y mayor
será el riesgo tecnológico asumido. Por tanto, conocer el punto de inicio y el punto de
finalización en términos de TRL de un determinado proyecto significa mayor
conocimiento del alcance del proyecto susceptible de financiación.
1.10. Clasificación de los proyectos de I+D+i
32
Existen clasificaciones de proyectos de muy diversa índole. A continuación se
exponen algunas clasificaciones para orientar al lector sobre la diversidad de los
proyectos.
Atendiendo a los aspectos formales, los proyectos innovadores se pueden clasificar
en:
— Proyectos internos: aquellos que acomete una empresa o institución por sí misma,
obedeciendo a una decisión interna.
— Proyectos externos: son los que encargan las empresas a entidades ajenas externas.
Tal es el caso de los proyectos que encargan las empresas a los centros
tecnológicos o a entidades corporativas de I+D, mediante la fórmula de
investigación bajo contrato.
— Proyectos cooperativos: son los emprendidos por varias empresas y/o centros
tecnológicos/universidades que, a través de un consorcio, llevan a cabo un
proyecto común.
Atendiendo a la propia naturaleza de las actividades de I+D+i que se realicen, los
proyectos se clasifican en:
— Proyectos precompetitivos: aquellos cuyos objetivos están todavía lejos del
mercado; pueden incluir investigación básica y/o aplicada y desarrollo
exploratorio. Con estos proyectos no se persigue, de forma inmediata, la obtención
de productos. Suelen contar con la colaboración de centros tecnológicos y/o
departamentos de universidad. El resultado suele ser un prototipo en forma de
demostrador o planta piloto.
— Proyectos competitivos: aquellos cuyos objetivos persiguen la obtención de
productos, procesos o servicios para su introducción en el mercado. Pueden incluir
algunas de las etapas contempladas en los proyectos precompetitivos; abarcando,
además, la fase de desarrollo, ingeniería y/o asistencia técnica. Por ello estos
proyectos también pueden contar con la colaboración de centros tecnológicos o
universidades. El resultado deberá ser un prototipo de los productos para su
lanzamiento al mercado, un proceso o un servicio. Lógicamente, el riesgo de los
proyectos competitivos es menor que el de los proyectos precompetitivos.
TABLA 1.7
Clasificación de proyectos según el sector económico
Arquitectura, construcción (edificación, obra civil), urbanismo.
Ingeniería industrial, construcción industrial, fábricas.
Aeroespacial.
Agroalimentaria.
33
Automoción.
Educación, formación.
Farmacia, química.
Informática, digital.
Sanidad.
Servicios.
Telecomunicaciones, audiovisual.
Transportes, logística.
Turismo.
FUENTE: elaboración propia.
En cuanto al tipo de proyectos que se pueden presentar para la solicitud de
financiación a los organismos públicos (UE, MINECO, MINETUR, CDTI, CCAA, etc.),
se clasifican en:
— Proyectos concertados, también llamados colaborativos. Se trata de proyectos de
investigación precompetitiva que suponen un riesgo técnico elevado y cuyos
resultados no son directamente comercializables. Se articulan en colaboración con
Centros Públicos de Investigación (Universidades, OPIS) y/o Centros
Tecnológicos. Las líneas temáticas prioritariamente financiadas deben ser acordes
con los objetivos del Plan Nacional de I+D+i.
— Proyectos de desarrollo tecnológico. Se trata de proyectos que involucran un
riesgo técnico medio y que implican el desarrollo de nuevos procesos y/o
productos de cara a su comercialización. Su temática debe ser acorde con la
estrategia del PN de I+D+i. Los proyectos Eureka suelen ser de este tipo.— Proyectos de innovación tecnológica. Son aquellos que tienen como objetivo la
incorporación y adaptación creativa de nuevas tecnologías.
— Proyectos de promoción tecnológica. Son proyectos destinados a prestar ayuda
financiera a las empresas españolas que, habiendo desarrollado una tecnología
novedosa, desean comercializarla en el exterior. La financiación contempla las
diversas fases del proceso de comercialización de una tecnología, como son:
obtención de la patente nacional, estudios de novedad internacional, extensión
internacional de la patente, promoción comercial, etc.
— Proyectos comunitarios: son proyectos cooperativos que reciben ayudas de la UE
y pueden ser de naturaleza precompetitiva o competitiva. El programa europeo en
curso es el Horizonte 2020.
— Proyectos Neotec: son ayudas directas para la creación de nuevas empresas
innovadoras de base tecnológica. La ayuda en forma de crédito se devuelve
mediante un porcentaje fijado previamente con el CDTI en función de las ventas
que genera la empresa.
TABLA 1.8
34
Clasificación de proyectos según la naturaleza del proyecto de innovación
Investigación y desarrollo (I+D).
Nuevos productos/nuevos procesos/nuevos servicios.
Proyectos de mejora técnica de productos/reducción de costes de procesos de producción.
De mantenimiento.
De gestión:
— Comercial (lanzamiento de productos al mercado).
— Calidad.
— Financiera.
De medio ambiente: tratamiento de residuos, agua, gases.
De puesta en marcha de una empresa o negocio (plan de negocio).
FUENTE: elaboración propia.
1.11. El alcance del proyecto de innovación
Por alcance del proyecto se entiende la concreción del conjunto de apartados que
abarca, sus características y las funciones del producto o servicio. El alcance define las
fronteras del proyecto, sus limitaciones y restricciones. El alcance de los proyectos de
innovación puede ser muy diverso, como se muestra a continuación, dependiendo de la
naturaleza de los mismos.
Proyectos de desarrollo de nuevos productos/nuevos procesos
La justificación principal de estos proyectos estará basada en la probabilidad de
obtener nuevos productos y procesos con los que en un futuro la empresa podrá
mantener o incrementar sus actividades.
Siempre que sea posible deberán evaluarse esas nuevas posibilidades en términos
económicos, incluyendo la amortización de todos los gastos e inversiones que produzca
el proyecto de investigación y desarrollo. En el caso de desarrollo de nuevos productos
debemos asegurarnos de su demanda a medio y largo plazo, evitando que nuestro
producto aparezca al final del ciclo de la demanda.
TABLA 1.9
Clasificación de proyectos según su objeto
Objeto físico o material Objeto inmaterial
— Producto múltiple: bolígrafo,
automóvil, calculadora, antena...
— Estudios: estudios de viabilidad técnica, económica o
financiera; estudios de localización, de mercado o de lay-out;
35
(Proyectos funcionales).
— Producto único: planta industrial,
carretera, puerto, cantera, barco,
explotación agrícola o minera.
(Proyectos territoriales).
organización de empresas, formación.
FUENTE: Gómez Senent (1999).
Los nuevos productos deberán ofrecer ventajas efectivas sobre los ya existentes y
conocidos. Es frecuente que los nuevos procesos introduzcan una serie de dificultades
técnicas subsidiarias que no existían con los procesos anteriores y que pueden
condicionar seriamente las ventajas inicialmente previstas.
En el capítulo 7 se profundiza en el desarrollo de productos.
Proyectos de mejora
Distinguiremos los dos tipos de proyectos principales dentro de esta categoría:
— Mejora técnica de los productos.
— Reducción de costos de producción.
Los proyectos de mejora técnica de los productos suelen justificarse por el aumento
de competitividad que producen, con el claro objetivo de mantener la participación de
mercado. En los cálculos económicos y de rentabilidad debemos relacionar las
inversiones de estos proyectos con las nuevas ventas que conseguiremos alcanzar. La
estimación de esas nuevas ventas es un aspecto muy complejo, debiendo ponerse todos
los medios al alcance para asegurar que las mejoras propuestas corresponden
efectivamente a las nuevas demandas del mercado.
Por lo que respecta a los proyectos de reducción de costos, debemos asegurarnos, en
primer lugar, que la reducción de costos es efectiva y, en segundo lugar, que esta
reducción tiende a amortizar la inversión realizada.
Algunos proyectos de mejora de procesos productivos tienen como consecuencia
prescindir de personal, lo que puede provocar un conflicto social que la empresa debiera
resolver.
Proyectos de mantenimiento
El objetivo principal de estos proyectos consiste en conservar los niveles de
producción y calidad de los productos dentro de los costos previstos. Por consiguiente,
son proyectos que deberán justificarse en base a los riesgos que evitan. Si bien los
proyectos de mantenimiento correctivo suelen formar parte de la actividad productiva
habitual, los proyectos de mantenimiento preventivo y predictivo suelen contemplar
36
actividades innovadoras en sus planteamientos. En muchas empresas estos proyectos son
considerados parte de la gestión de activos.
Proyectos de gestión
Aunque los proyectos de esta categoría no producen aumento de capacidad de
producción, sí pueden, en muchos casos, producir un aumento de la demanda y, por
consiguiente, de las ventas. También pueden ahorrar costes.
Los proyectos que afecten a la parte comercial de la empresa deberán justificarse
siempre en base al incremento de las ventas que producen o a la disminución de los
costos del proyecto.
Los proyectos de tipo organizativo y los planes de formación también pertenecen a
este apartado, al igual que los proyectos de imagen o dirigidos a la mejora de la imagen
de un producto o de una marca o de la denominación de la propia empresa (naming,
branding).
Proyectos ambientales
Se incluyen en esta clasificación una serie de proyectos que pretenden evitar una serie
de riesgos y mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y su entorno.
La valoración de esos riesgos evitados o de los beneficios que se obtienen no puede
hacerse en términos puramente económicos, ya que su incidencia pertenece al ámbito de
dos de las funciones prioritarias de la empresa: la de su contenido social y la mejora del
entorno donde se halla enclavada. Sin embargo, la inversión prevista y sus costos
operativos pueden y deben conocerse con detalle, debiendo justificar que el proyecto de
inversión propone la solución más económica, sin merma de la eficacia en la
consecución de los objetivos deseados.
Las inversiones importantes de este apartado pueden influir notablemente sobre la
rentabilidad de una línea de producción de la empresa, llegando incluso a condicionar su
supervivencia; este es el caso de grandes inversiones para el control de la contaminación,
cuyos costos operativos y de amortización no pueden ser soportados por las
producciones que originan la necesidad del nuevo proyecto.
1.12. Los objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto, según Kerzner14, son: «ejecutar la realización del
alcance, dentro del plazo, de acuerdo con los requerimientos de calidad establecidos sin
exceder el presupuesto y asegurando el mantenimiento de unas buenas relaciones con el
cliente». Muchos autores se refieren a los objetivos del proyecto como las tres P:
37
Prestaciones, Presupuesto y Plazo.
TABLA 1.10
Objetivos del proyecto
Objetivos básicos Definición de objetivos del proyecto Fin de la gestión del proyecto
— Prestaciones o
resultados que se
pretenden conseguir.
(Objetivo técnico).
— Presupuesto (costes).
(Objetivo económico).
— Plazo (tiempo de
ejecución).
— Compete a la dirección y/o al dpto.
implicado.
(Producción, I+D, marketing, operaciones,
logística, recursos humanos,
administración, etc.).
— Alcanzar los tres objetivos
básicos y la satisfacción del
cliente.
FUENTE: elaboración propia.
Otros autores se refieren al alcance del proyecto como la descripción del trabajorequerido para entregar el producto, servicio o resultado del proyecto. El alcance del
proyecto guía al director del proyecto en las decisiones de añadir, cambiar o eliminar
tareas del proyecto. Así, el alcance del proyecto, junto con los costes y plazos,
conforman el triple objetivo en la gestión de proyectos.
Las prelaciones
No todos los objetivos del proyecto merecen siempre la misma atención por parte de
los gestores y responsables. A veces, según el tipo de proyecto o el tipo de resultado
obtenido, alguno de los objetivos merecen prioridad o preferencia sobre los demás. A
esto lo llamamos prelación.
Por ejemplo, en proyectos estacionales (moda, juguete, helados, etc.) la fecha para
llegar con el nuevo producto al mercado tiene prelación (prioridad) sobre los otros
objetivos. Esto no quiere decir que no se deban cumplir los demás objetivos, sino que la
prelación la tiene el plazo.
En los proyectos aeroespaciales (Esa, Airbus, Nasa) la exigencia requerida por las
prestaciones técnicas y funcionales es tan elevada que hace que el objetivo técnico tenga
prelación sobre los demás. Incluso las administraciones aeroespaciales que rigen sus
programas tecnológicos suelen primar con extracostes las propuestas de equipos y
artefactos que ahorren peso y espacio si cumplen las mismas funciones.
En algunos de los concursos públicos, donde el presupuesto está muy ajustado, el
objetivo coste del proyecto tendrá prelación sobre los demás.
38
FUENTE: elaboración propia.
Figura 1.8.—Objetivos del proyecto.
1.13. Gestión integrada de proyectos
Según el profesor Heredia, por dirección o gestión integrada de proyectos (project
management) se entiende «el proceso de creación de un entorno para que los esfuerzos
organizados puedan conseguir los objetivos globales que persigue el proyecto y donde el
responsable del proyecto pueda ejercer la función del liderazgo ejecutivo en cualquier
escalón de la organización».
La gestión integrada de proyectos requiere un conjunto de técnicas que deben
utilizarse para garantizar la correcta gestión en el ciclo de vida del proyecto en sus
diversas etapas: fase de definición, toma de decisiones, planificación, seguimiento y
control, y cierre.
Con la dirección integrada del proyecto se trata de alcanzar los objetivos principales
(prestaciones, coste, plazo y calidad), procurar la satisfacción del cliente, contribuir al
desarrollo personal del equipo humano y satisfacer las demandas de todos los
participantes en el proyecto (stakeholders).
Antiguamente los proyectos atendían al cumplimiento de aspectos como la memoria,
los pliegos de condiciones y el presupuesto, es decir, atendían al cumplimiento de la
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gestión facultativa tradicional. El concepto actual de proyecto es muy diferente y mucho
más amplio, e implica a muchos más agentes externos. Por consiguiente, la dirección
integrada de proyecto es la dirección de todos los recursos (humanos, materiales,
económicos y otros que se puedan utilizar) para conseguir ese «propósito determinado».
La dirección integrada de proyectos trata de conseguir al final del proyecto el
cumplimiento de los objetivos principales (prestaciones técnicas, coste, plazo y calidad)
que fueron fijados antes de comenzar las actividades y, a la vez, procurar la satisfacción
del cliente, del propietario, del promotor y de las demás partes interesadas en los
resultados del proyecto, como usuarios, proveedores, colaboradores externos,
financiadores, administraciones, etc.
Para ello no solamente se deben cuidar las metodologías de planificación y control, la
preparación de la memoria del proyecto, la definición de objetivos o la elección del
equipo humano y de la organización adecuados, sino que también se cuidarán las
relaciones internas y externas, se velará por una correcta política de comunicación y se
mantendrá motivado al equipo humano participante.
De esta forma el director o jefe de proyecto se convierte en el profesional al que se le
asigna la tarea de conseguir la integración del equipo humano y demás recursos
encaminados hacia la consecución de los objetivos globales, persiguiendo así la
ejecución con éxito de un proyecto específico.
Al abordar este texto sobre gestión de proyectos tenemos muy en cuenta las
recomendaciones de los expertos (De Cos, Heredia, Serer Figueroa)15 en relación con la
gestión integrada de proyectos. Por esta razón titulamos este manual como «Gestión
integrada de proyectos innovadores».
Por otra parte, Barceló y Guillot16 sostienen que «hay una tendencia general hacia un
aumento de lo complejo: los problemas de la sociedad, las relaciones personales, los
retos profesionales, son cada vez más difíciles de entender y de abordar». La
complejidad está íntimamente ligada con la incertidumbre. La globalización, los
mercados mundiales, el cambio tecnológico, la innovación abierta y la nueva economía
del conocimiento son aspectos relevantes de la nueva complejidad y tienen cada vez una
mayor incidencia sobre las decisiones de las empresas, lo que afecta especialmente al
enfoque de los proyectos y a su gestión.
Los constantes cambios que experimenta la sociedad requieren una adaptabilidad
considerable ante lo nuevo, lo desconocido, lo incierto. Por eso la gestión de proyectos
debe ser ágil y precisa. Pero una gestión ágil no significa una gestión más barata ni más
rápida, sino una gestión eficaz y rigurosa. En el contexto del desarrollo de software
resultan muy familiares las metodologías ágiles17 en el proceso de desarrollo de nuevos
productos.
La gestión integrada pretende aportar valor al resultado del proyecto eliminando
desperdicios y elementos innecesarios, lo que concuerda con los principios de la
metodología Lean, según la cual el gestor debe atender al conjunto del alcance del
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proyecto, entregar tan pronto sea posible, cuidar a las personas que trabajan en el
proyecto, a su aprendizaje, y tomar las decisiones ajustadas al cumplimiento de los
objetivos definidos. Si buscamos resultados distintos no debemos hacer siempre lo
mismo, siendo preciso cambiar.
Resumiendo, la gestión integrada de proyectos persigue aportar valor, así como
asegurar un retorno económico y un alineamiento con el negocio.
NOTAS
1 Cotec (2010). Innovación en sentido amplio: un modelo empresarial. Madrid: Fundación Cotec.
2 Cotec (2001). Innovación tecnológica. Ideas básicas. Madrid: Fundación Cotec.
3 Harvard Business Essentials (2007). Desarrollar la gestión de la creatividad y de la innovación. Bilbao:
Deusto.
4 Gasca, J. (2015). Design Thinking. LEANERS. Transformación digital, tendencias y nuevos modelos de
negocios, 8. Diciembre. Madrid.
5 10 ejemplos de emprendimientos sociales: http://www.redcreactiva.org/noticia/10-ejemplos-de-
emprendimientos-sociales (5/6/2016).
6 Leal, S. (2015). e-Renovarse o morir. 7 Tendencias tecnológicas para convertirte en un líder digital. Madrid:
LID Editorial.
7 Cabezas, M. y De la Peña, D. (2015). La gran oportunidad. Claves para liderar la transformación digital en
las empresas y en la economía. Barcelona: Gestión 2000.
8 Cotec (2007). Las relaciones en el sistema español de innovación. Libro Blanco. Madrid: Fundación Cotec.
9 Cotec (2001). Innovación tecnológica. Ideas básicas. Madrid: Fundación Cotec.
10 Cleland, D. I. y King, W. R. (1983). Systems Analysis and Project Management. Nueva York: McGraw-
Hill.
11 De Cos, M. (2002). La dirección de proyectos. Ingeniería, Diseño, Innovación. Revista de proyectos de
ingeniería, 1. Valencia: UPV.
12 Manual de Oslo: es el manual de la OCDE que regula las estadísticas de innovación de los países
miembros; el Manual de Frascati regula las estadísticas de I+D.
13 Tomado de
http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/393/NOTAS.pdf
(27/10/2016).
14 Kerzner, H. R. (2013). Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling.
Nueva Jersey: John Wiley & Sons.
15 De Cos, J. M. (2002). La dirección de proyectos. Ingeniería, Diseño, Innovación. Revista