La empresa triunfadora Mejorar el presente, inventar el futuro_ problem solving para empresa - René Mendoza

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Índice
 
 
 
Portada
Prólogo
 
1. Problem solving estratégico: la navaja de Ockham de la consultoría y la formación
 
2. Intervenciones estratégicas directas
Caso práctico 1. Las islas productivas de Prato: cómo convertir a sujetos conflictivos
en colaboradores
Caso práctico 2. Convertirse en líderes y gerentes
 
3. Cuando la operación de cambio se camufla de recorrido formativo
Prólogo
Caso práctico 1. Del individuo al sistema: mejorar el rendimiento del ejecutivo y de la
empresa
Caso práctico 2. El «desafío de la supervivencia» o convertir en aliados a empresa y
sindicatos
 
4. La formación estimulante
Prólogo
Caso práctico 1. De la «asistencia perfecta» al «puesto de primeros auxilios local», o
cómo fidelizar a los clientes
Caso práctico 2. «¡Siempre lo he hecho así!» Dialogar de manera estratégica para
vencer las resistencias
Caso práctico 3. «Si quieres ver, aprende a actuar»: el PSE en la formación de
Mediaset
 
5. Aprender para evolucionar: la formación prolongada en el tiempo
Prólogo
Caso práctico 1. El traspaso generacional en la gestión y dirección de empresas.
Evitar la deriva en la gestión cuando falta el jefe adalid
Caso práctico 2. «Mejorar la vida en la cárcel»: formación in situ de agentes de la
policía penitenciaria
Caso práctico 3. La formación estratégica en la organización militar
 
3
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6. Al principio, las palabras eran mágicas: la comunicación estratégica
Prólogo
La comunicación con un grupo y con una multitud
«Mejorar a los mejores»: enseñar la comunicación persuasiva a los mejores problem
solvers
Caso práctico 1. No basta con la inteligencia estratégica
Empleo e identidad digitales: el videocurrículo. Un instrumento innovador en la
búsqueda de trabajo SIMONE TANI
 
7. Aplicaciones concretas: cómo nuestros alumnos han desarrollado lo aprendido
La empresa de Gomorra DAVID CORSINI
Despedir de forma ética: afrontar la crisis recolocando al personal MASSIMO
WALTER LO CAMPO
El formador estratégico: del proyecto a la realización de un itinerario formativo
utilizando el modelo estratégico MARCELLA CAMPI Y MASSIMO SORIANI
BELLAVISTA
Las fases clásicas de la formación
La mediación, arte del diálogo para evitar conflictos LUIGI PUCCIO y GIORGIO
NARDONE
Problem solving estratégico y sistemas de gestión para la calidad: ¿antagonismo o
sinergia? MASSIMILIANO JOVANE
 
Conclusiones
Tipos de problemas a los que se ha hecho frente en los casos expuestos en el libro
Bibliografía recomendada
Notas
Créditos
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Prólogo
 
 
 
Cuando la crisis económica empezaba a manifestar sus efectos más devastadores, la
reina Isabel de Inglaterra preguntó en una visita a la London Business School por qué
nadie la había previsto y gestionado, teniendo en cuenta que, a posteriori, las causas
resultaban evidentes para todos.
Ocho meses después, llegó una primera respuesta por parte de la British Academy
firmada por una treintena de profesores de las universidades británicas más prestigiosas,
banqueros y altos representantes de instituciones financieras. Éstos lo atribuyeron a que
«a menudo (los banqueros, los economistas y los financieros) perdían de vista el marco
global». Los autores proseguían con una acusación desalentadora: «Una generación que
se ha engañado a sí misma y a los que se creían los ingenieros de la economía
avanzada».
Aproximadamente un mes después, se le entregó a la soberana una nueva carta,
firmada esta vez por otra decena de docentes ilustres. Éstos estaban de acuerdo con
muchos de los puntos que sus colegas habían puesto de manifiesto, aunque los acusaban
de haber omitido la causa principal: las carencias culturales de los economistas.
Esta vez el dedo acusador recaía sobre la preferencia por las materias científicas en
detrimento de otras disciplinas: la psicología, la filosofía y la historia. Éstas les habrían
permitido comprender la realidad en su totalidad y obtener visiones sistémicas que
sirvieran para ponerles freno. Por el contrario, como ya evidenciaba un trabajo de la
comisión de la American Economic Association en 1991, las universidades de todo el
mundo, con las estadounidenses a la cabeza, estaban produciendo demasiados idiots
savants, expertos en cuestiones técnicas, pero desconocedores de los verdaderos
problemas económicos.
 
 
En resumen, los miembros de la British Academy respondieron a la reina que los
problemas que condujeron a la crisis no se previeron ni se gestionaron «porque la
economía la gestionan economistas».
Esta afirmación puede parecer una broma de mal gusto, pero, en realidad, el grupo de
insignes asesores de la reina explicó a la perfección que lo que falló de manera estrepitosa
fue la gestión de esa realidad basada en modelos matemático-estadísticos, propios de las
ciencias económicas, sin tener en cuenta factores humanos, sociales y psicológicos que
influyen mucho más en los actos y en las decisiones que los cálculos estadísticos.
Según explicaron, este fenómeno había resultado aún más lacerante debido a la
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globalización de los mercados, contexto en el cual las diferencias culturales y
religiosas/ideológicas determinan las posturas no sólo políticas, sino también económicas.
Y semejante estrechez de miras ha demostrado ser tan ciega como desastrosa.
Por desgracia, la lógica cuantitativa/estadística ha invadido la mayoría de las
disciplinas científicas y aplicadas occidentales, incluso campos insospechados como la
psicología y la medicina, que no son disciplinas eminentemente económicas, provocando
en estos sectores una marcada degradación de la evolución innovadora de las
metodologías de intervención e investigación en favor de un control matemático ilusorio
de los procedimientos.
Parece que se nos ha olvidado que la estadística es un mero instrumento de
elaboración de los datos y no un criterio de valoración de los resultados, y que ha sido
inventada por seres humanos. Todo esto ha llevado a que, en la mayoría de los casos, la
ciencia de la gestión moderna, es decir, el conjunto de disciplinas que se ocupa de
mejorar el rendimiento empresarial y organizativo, se exprese bajo la forma de una
gestión empresarial árida, basada únicamente en los números, y a que el abuso de su
aplicación conduzca a aberraciones muy poco inteligentes y a la nula consideración del
factor humano.
Éste es el caso, en absoluto infrecuente, del gerente que recorta puestos de trabajo y
las inversiones en investigación para poner a buen recaudo las cuentas y recibir así sus
«bonificaciones» al final del año, estrangulando de ese modo a la empresa.
En el otro bando, en el campo de la formación y de la consultoría empresarial,
pululan desde hace años ofertas indudablemente cercanas a las soluciones mágico-
esotéricas o religiosas, como, por ejemplo, basar la estrategia empresarial en la cábala o
en el zen tibetano, o incluso formar a los gerentes para que traten la empresa como una
abadía cisterciense. Tampoco faltan las ofertas de los «motivadores» que, para elevar el
potencial de los empresarios, les hacen caminar descalzos por el fuego, participar en
juegos al aire libre como el rodeo o las simulaciones de batallas, o practicar deportes
extremos, actividades éstas que poco tienen que ver con el rendimiento de un gerente
empresarial y que ellos proponen basándose en el supuesto efecto mágico de la
descontextualización de la experiencia.
Incluso el lectorlego en la materia comprenderá que, para una empresa que desee
mejorar su rendimiento o que se encuentre en crisis, la elección de un servicio de
asesoramiento o de un curso de formación y reestructuración de su organización puede
resultar algo no sólo difícil, sino también arriesgado. No es casualidad que en los últimos
tiempos las peticiones dirigidas a los denominados «gurús» de la consultoría o a los
«maestros» de la formación hayan disminuido de manera drástica.
Creo que este redimensionamiento del mercado de la consultoría y la formación
empresarial no es algo malo, sino una oportunidad de cambio, pues, desde mi punto de
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vista, tal como ocurre con otras disciplinas que se ocupan de solucionar problemas o de
obtener objetivos prefijados, la ciencia de la gestión de empresas y sus campos de
aplicación también deben estar estructurados como ámbitos en los que el rigor se
conjugue con la inventiva y la sistematización con la creatividad, dentro de modelos
flexibles, amoldables a las diferentes características de cada empresa u organización, y
capaces de adaptarse a circunstancias imprevistas.
Este cambio requiere un salto lógico que imponga la constante verificación de la
eficacia como única forma de validar cada intervención, más allá de posturas teóricas o
convicciones ideológicas. Esta perspectiva estratégica prevé, además, que en la
planificación y puesta en marcha de las intervenciones dirigidas a objetivos productivos y
exitosos, se tenga siempre en mente que incluso las mejores soluciones fracasan si no
tienen en cuenta el hecho de que una empresa es un organismo vivo, un sistema
compuesto de muchos elementos que desempeñan funciones distintas y cuyo conjunto es
mucho más que la suma de sus partes.
El «sistema empresa» representa una «cualidad emergente» que sólo resultará eficaz
para sus objetivos si funciona de manera armónica. Esta condición inevitablemente nace
y se alimenta de las relaciones entre los seres humanos que viven e interactúan en su
interior: incluso cuando parece que la complejidad de la organización los sobrepasa, son
siempre los individuos y su cooperación los que construyen el éxito o el fracaso de una
empresa. Tratar este tema significa centrarse en el factor humano que crea, nutre y, a
veces, envenena o destruye la organización productiva con el objetivo de atraer la
atención sobre las capacidades del individuo y de los grupos de personas que moran en el
interior de ese organismo vivo que es la empresa y que le insuflan su aliento vital. La
empresa que funciona como el mejor de los veleros sabe capturar y aprovechar los
vientos que soplan dentro y fuera de su organización, haciendo que todos y cada uno
de los componentes de la tripulación se sientan artífices del éxito.
 
 
Han transcurrido veinte años desde que me ocupé por primera vez de intervenir en
problemas empresariales (véase, en el capítulo 2, el caso de «Las islas productivas de
Prato: cómo convertir a sujetos conflictivos en colaboradores»), aplicando al ámbito
empresarial las estrategias de cambio y las técnicas de comunicación desarrolladas en mi
trabajo con los problemas humanos y sus soluciones. En estas dos décadas, la labor de
investigación e intervención para el desarrollo de soluciones estratégicas, así como de las
modalidades comunicativas que las convirtieran en soluciones aplicables, se ha llevado a
cabo de forma paralela en el ámbito clínico y en el empresarial, y el resultado ha sido la
puesta a punto de un modelo de problem solving estratégico completamente original,
aunque siguiendo los pasos de la tradición de la escuela de Palo Alto. Este modelo
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innovador para la solución de los problemas humanos de tipo personal, relacional y
sistémico en sus aplicaciones especializadas ha originado una serie de protocolos de
tratamiento específicos para las patologías psicológicas más importantes (Nardone y
Watzlawick, 1992; Nardone, 1997, 2003, 2004a; Watzlawick y Nardone, 1999; Nardone,
Verbitz y Milanese, 2002; Nardone y Portelli, 2006; Nardone y Rampin, 2007; Muriana,
Pettenò y Verbitz, 2007; Cagnoni y Milanese, 2010; Nardone y De Santis, 2012), que
destacan por su eficacia y eficiencia, reproducibilidad, predictibilidad y transmisibilidad.
Esto nos sirve para indicar que el modelo de problem solving estratégico desarrollado en
Arezzo no sólo es un instrumento capaz de conducir a la resolución de problemas, sino
que se trata también de un enfoque rigurosamente científico que se distingue de las
muchas propuestas de intervención muy poco rigurosas, cuando no esotéricas, presentes
en el mercado de la formación y de la consultoría empresarial.
De hecho, como le resultará claro al lector por los ejemplos de intervención que se
expondrán a continuación, el modelo guía de manera rigurosa en la búsqueda de
soluciones originales o en la adaptación de técnicas ya aplicadas con éxito en el mismo
tipo de problemas, así como en la adecuación de las modalidades aplicables a las
peculiaridades de cada sistema empresarial y organizativo.
Son más de trescientos los casos de consultoría y formación desarrollados en
empresas, entes y organizaciones con una satisfacción del cliente superior al 90 %. Se
considera, pues, que los contextos de estas prestaciones varían entre entes
macroscópicos —como el Ejército, Correos o el funcionariado de las instituciones
penitenciarias—, multinacionales —como Barilla, Tamoil, Illy, Johnson & Johnson y
BAT— y medianas-grandes empresas —como Elica y Pomini—, hasta llegar a la gran
distribución —como SMA y Despar—, a partir de las cuales se puede hacer incluso una
mejor valoración del alcance práctico del modelo de problem solving estratégico en el
mundo organizativo.
 
 
Presentamos este texto diez años después de Terapia estratégica para la empresa[*]
y queremos que sea un manual práctico, con objeto de ofrecer al lector la posibilidad de
adentrarse de manera eficaz en la operatividad del problem solving estratégico.
Con ese fin, los casos prácticos y su comentario conformarán el núcleo de la
exposición, de manera que pasemos de la experiencia real a la reflexión sobre la técnica y
el enfoque teórico. Para facilitar este proceso, los casos seleccionados se presentarán
dentro de grupos de intervención; es decir, que las estrategias aplicadas serán las que
conduzcan a la explicación de las dificultades.
En otras palabras, los ejemplos prácticos están organizados en cinco tipos de
prestación-intervención: la formación prolongada, el estímulo formativo, el
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asesoramiento camuflado, la intervención de cambio directo y el adiestramiento en la
comunicación estratégica.
Éstos son los tipos de solución a los problemas o las respuestas a las exigencias y las
necesidades que nos han planteado nuestros clientes, que, desde nuestro punto de vista,
representan posibilidades reales de intervención estratégica en empresas y en
organizaciones.
De hecho, para el problem solver estratégico, no son las explicaciones interpretativas
las que conducen a la puesta en marcha de las intervenciones resolutivas, sino que son
las soluciones eficaces las que explican el funcionamiento de los problemas resueltos.
 
GIORGIO NARDONE
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1
Problem solving estratégico: la navaja de Ockham de la
consultoría y la formación
 
 
 
Toda teoría racional, sea científica o filosófica, es racional en la medida en que trata de
resolver ciertos problemas.
 
KARL POPPER, El desarrollo del conocimiento científico
 
 
«Todo aquello que se puede con poco, se hace, en vano, con mucho», dice la
fulminante formulación de Guillermo de Ockham de su famosa «navaja», un principio
metodológico con el cual el filósofo pretendía mostrar los límites y los peligros de la
asunción, ante los problemas humanos, de visiones idealistas y metodologías
hiperracionales que contemplaban complicados procesos de razonamiento. La metáfora
de la navaja, en efecto, sugiere la idea de que desde el punto de vista metodológico es
oportuno eliminar las hipótesis más complicadas con cortes de cuchilla y mediante
sucesivasaproximaciones.
La navaja de Ockham representa uno de los principios básicos del problem solver
estratégico: la idea de que se pueda alcanzar la solución de los problemas, incluso de los
extremadamente complejos, mediante un procedimiento simple y económico, intentando
reducir al mínimo los «costes» existenciales y materiales para la persona o la
organización.
Antes de pasar a la exposición detallada de las intervenciones llevadas a cabo,
mediante los casos prácticos que se comentarán más adelante, ofrecemos una
presentación resumida de nuestro modelo, bajo la forma de «instrucciones de uso», y
remitimos a otros textos para una mayor profundización teórica y técnica (Nardone,
Mariotti, Milanese y Fiorenza, 2005; Milanese y Mordazzi, 2009; Nardone, 2010).
 
SECUENCIA RESUMIDA DE LAS FASES DEL PROBLEM SOLVING ESTRATÉGICO (PSE)
 
PROBLEMA/OBJETIVO
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DEFINIR EL PROBLEMA
Cuál es realmente el problema, quién está involucrado, dónde se manifiesta, cuándo aparece, cómo
funciona. Dar una descripción lo más detallada posible, en términos lógicos y analógicos, de forma que «se
salga más tarde para llegar antes».
DETERMINAR EL OBJETIVO
Tras definir el problema, se describen los cambios concretos que, una vez realizados, permitirán afirmar
que el problema está resuelto. Es decir, se define el objetivo que se quiere alcanzar, en términos tanto lógicos
como analógicos. Éste es el segundo paso de un proceso de PSE.
ANALIZAR Y EVALUAR LAS SOLUCIONES INTENTADAS
La tercera fase viene representada por la identificación y la valoración de todos los intentos fallidos
llevados a cabo hasta el momento para resolver el problema en cuestión. Ésta es la fase crucial de estudio de la
solución, que comienza, no en vano, con la valoración de todas las soluciones que se han intentado, pero que
no han tenido éxito. Se trata del constructo central del PSE, consistente en la solución intentada que, si no
funciona pero se reitera en el tiempo, tiende a mantener el problema y a complicar su funcionamiento.
TÉCNICA DE CÓMO EMPEORAR
Una vez identificadas las soluciones intentadas, se procede a plantear la siguiente pregunta: «Si quisiera,
voluntaria y deliberadamente, empeorar mi situación en vez de mejorarla, ¿qué haría o dejaría de hacer? ¿Qué
pensaría o no pensaría? ¿Cuáles serían los métodos o las estrategias que, una vez adoptados, conducirían a un
fracaso seguro de mi proyecto?».
Esta técnica se inspira en la antigua estratagema china: «Si quieres enderezar algo, aprende antes a torcerlo
más».
TÉCNICA DEL ESCENARIO MÁS ALLÁ DEL PROBLEMA
Además de la técnica presentada, para centrarnos de un modo todavía más concreto en el objetivo que se
pretende alcanzar, hemos formalizado otra técnica innovadora: imaginar el escenario ideal más allá del
problema.
Se trata de preguntarse cuál sería el escenario, con respecto a la situación que se quiere cambiar, una vez
que el problema se haya resuelto por completo o, en el caso de que se pretenda obtener mejoras, que se haya
alcanzado el objetivo totalmente. En otras palabras, la persona debe imaginar cuáles serían todas las
características de la situación ideal después de haber realizado el cambio estratégico.
TÉCNICA DEL ESCALADOR
Frente a un problema difícil de resolver y con el fin de construir una estrategia eficiente además de eficaz,
resulta útil partir del objetivo que se pretende alcanzar e imaginar la fase inmediatamente anterior; después, la
fase previa a esa última; así hasta alcanzar el punto de partida. De este modo, se subdivide el recorrido en una
serie sucesiva de microobjetivos que parten del punto de llegada para ascender hasta el primer paso que se
debe dar. Esta estrategia mental aparentemente ilógica permite construir de forma cómoda la secuencia de
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acciones que se deben realizar para resolver el problema, partiendo del cambio más pequeño, pero a la vez más
concreto.
AFINAR LA PUNTERÍA DE FORMA PROGRESIVA
Algunas veces, los problemas son tan complejos que no requieren una única solución, sino una secuencia
de soluciones, como en el juego de las cajas chinas o de las matrioskas rusas, en las que se abre la primera y
se encuentra otra dentro, que a su vez alberga otra más y así hasta la última. Frente a situaciones de este tipo,
es fundamental no pretender afrontar todos los problemas a la vez y empezar por el más accesible. Una vez
resuelto el primer problema, se pasa al segundo, y así sucesivamente, sin perder, eso sí, la visión de conjunto
y las interacciones posibles entre las concatenaciones de problemas.
SOLUCIÓN
15
16
 
Por definición, el PSE se puede aplicar a cualquier tipo de problema y a ámbitos
totalmente distintos, entre los cuales se incluye el de la investigación empírica. Esta
última, en efecto, ha constituido el fundamento metodológico para la puesta a punto de
las numerosas y específicas formas de intervención terapéutica y de comunicación
estratégica desarrolladas en nuestro centro y aplicadas con éxito a miles de casos clínicos
y cientos de casos de gestión empresarial.
Esta lógica se diferencia de las tradicionales por adaptar las técnicas de intervención
según los objetivos preestablecidos y las características específicas del problema
afrontado, más que por una teoría rígida preconstruida que hay que respetar. De hecho,
en el enfoque estratégico desarrollado, la condición fundamental es la renuncia a
cualquier teoría fuerte que establezca a priori la estrategia de intervención. Desde esta
perspectiva, es siempre la solución la que se adapta al problema, y no a la inversa, como
sucede en la mayoría de los modelos de intervención tradicionales.
Al problem solver estratégico no le interesa conocer las verdades profundas ni el
porqué de las cosas, sólo saber «cómo» hacerlas funcionar del mejor modo posible. Su
principal preocupación es la de adaptar sus conocimientos a las «realidades» parciales a
las que se enfrenta en cada ocasión e idear estrategias constituidas sobre los objetivos
que se pretenden alcanzar para adecuarse, paso a paso, a la evolución de la «realidad» en
la que se interviene.
En efecto, al abandonar la alentadora tesis positivista de un conocimiento
«científicamente verdadero», en la intervención estratégica nos ocupamos de identificar
los modos más «funcionales» de conocer y actuar, es decir, de conducir al individuo a la
«conciencia operativa». Esto significa dejar en un segundo plano la búsqueda de las
causas de los acontecimientos para concentrarse en el desarrollo de una capacidad cada
vez mayor de gestionar estratégicamente la realidad que nos rodea y alcanzar así nuestros
objetivos: serán justamente las soluciones eficaces las que expliquen las raíces de los
problemas resueltos.
Así pues, la pregunta «por qué» se sustituirá por «cómo funciona». Al preguntarnos
«cómo funciona» una situación dada, evitamos buscar las causas y los «culpables», y
nos centramos, en cambio, en las modalidades que mantienen un determinado equilibrio
y en cómo puede modificarse este último. Esto significa que se debe orientar la
observación a la persistencia de un problema más que a su formación: efectivamente,
sólo se puede intervenir ante la persistencia de un problema. Preguntarse «cómo
funciona» orienta el estudio hacia la búsqueda del cambio en el presente, mientras que
preguntarse «por qué» conduce a buscar las explicaciones en un pasado que, sea como
sea, no puede cambiarse.
Al renunciar a la pretensión de un conocimiento apriorístico de los fenómenos que
17
son objeto de estudio, el problem solver estratégico debe disponer de un «reductor de
complejidad» que permita comenzar a intervenir en la realidad que se quiere modificar y
desvelar así, de forma progresiva, el modo en que funciona. Ese reductor se encuentra
en el constructo de la «solución intentada».
Como indica el filósofo de la ciencia Karl Popper (1974, 1983), cuando nos topamos
con un problema, tendemos por economía mental a recurrir a la experiencia, de modo
que volvemos a utilizar intervenciones resolutivas que en el pasado funcionaroncon
problemas análogos. Luego, frente al fracaso de esas estrategias, en lugar de recurrir a
modalidades de solución alternativas, tendemos a aplicar con más energía la estrategia
inicial, con la ilusión de que «ponerle más ganas» la volverá eficaz. Estos intentos de
repetir una misma solución que no funciona en el presente, pero que funcionó en el
pasado, al final provocan un complejo proceso de retroacción, en el cual los esfuerzos
dirigidos al cambio son los que mantienen inalterable la situación problemática o la
complican todavía más. Desde este punto de vista, podemos afirmar que las «soluciones
intentadas se convierten en el problema» (Watzlawick, Weakland y Fisch, 1980). Por lo
tanto, el estudio de las soluciones aplicadas es lo que nos hace conocer el problema y su
modo de persistir, es decir, cómo se alimenta gracias a los efectos de los intentos
disfuncionales de resolverlo. En palabras de Giorgio Nardone: «Se conoce un problema a
través de su solución» (Nardone y Portelli, 2006).
Cuando un sistema se encuentra en esta situación, está atrapado en un «juego sin
fin»: el propio sistema y sus componentes son parte activa del problema y sólo un
cambio introducido desde el exterior, que conduzca a modificar el modelo disfuncional,
supone una solución concreta.
Lo primero que el problem solver tendrá que hacer, por tanto, será identificar las
«soluciones intentadas» que el sistema y los individuos implicados han llevado a cabo
hasta ese momento para obtener un dato objetivo o para modificar una situación
considerada disfuncional. La intervención estratégica se ocupará de romper, del modo
más eficaz y rápido posible, el mecanismo autopoiético establecido entre las soluciones
intentadas y la persistencia de un equilibrio disfuncional, para llevar después a la
construcción de un nuevo equilibrio persistente y funcional.
En los capítulos siguientes trataremos de aclarar y concretar al máximo lo que hemos
expuesto aquí de manera esquemática. Pero antes nos parece crucial recalcar el hecho de
que, para aplicar con eficacia el modelo del PSE, no sólo es necesario «saber», sino que
también hay que «saber hacer» o, dicho de otro modo, es indispensable la capacidad de
comunicar a los demás y a uno mismo, de forma que podamos escapar de la trampa de
los esquemas mentales y comportamentales.
Por esta razón, a lo largo de este texto, se explicará ampliamente también la
comunicación estratégica.
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La lógica del problem solving y la de la comunicación representan las dos almas del enfoque estratégico;
no puede existir problem solving estratégico sin una comunicación estratégica, y viceversa. Así como el
primero representa el método que guía la intervención, la segunda es el vehículo que permite su aplicación. El
lenguaje, los gestos y las acciones son el bisturí del problem solver que, si se usa con precisión quirúrgica,
puede llevar a éxitos extraordinarios. En cambio, si se utiliza sin maestría, no será posible operar ningún
cambio quirúrgico.
19
20
2
Intervenciones estratégicas directas
 
 
 
Es mucho más difícil hablar de algo que hacerlo.
 
OSCAR WILDE, Aforismos
 
 
Esta categoría de intervención en el seno de una empresa o de una organización se
refiere a los casos en los que se pide a los profesionales del PSE que intervengan
directamente dentro del sistema en el que subsiste el problema. En otras palabras, la
persona que encarga el servicio y el cliente delegan la intervención resolutiva en
profesionales externos a la organización. Este encargo hace que los especialistas en PSE
asuman la plena responsabilidad de la intervención no sólo en cuanto al diseño de las
estrategias resolutivas de los problemas que les plantean, sino también de su aplicación
directa. Esto significa que el asesor no se limita a dar consejos e indicaciones sobre qué
ha de hacerse, sino que opera de manera activa dentro del sistema poniendo en práctica
en primera persona las estrategias diseñadas, igual que un médico trata personalmente a
su paciente visitándolo a domicilio y suministrándole directamente la terapia.
21
22
Caso práctico 1. Las islas productivas
de Prato: cómo convertir a sujetos
conflictivos en colaboradores[1]
 
El conjunto representa más que la suma de sus partes.
 
En el lejano 1991, tras un seminario sobre el cambio estratégico impartido por Paul
Watzlawick y Giorgio Nardone, y dirigido a empresarios, llegó por primera vez al Centro
di Terapia Strategica de Arezzo una petición de ayuda procedente del ámbito empresarial
y organizativo. Ése fue el comienzo de nuestra historia como problem solver
empresariales.
 
EL PROBLEMA
En aquel período, la industria textil de Prato pasaba por grandes dificultades debido a
un aumento repentino de la competencia por parte de grandes multinacionales
extranjeras. La primera reacción de estas pequeñas empresas fue la de bajar los precios
y, en consecuencia, también la calidad del hilado en un intento por mantenerse en el
mercado. Sin embargo, ésta no resultó ser una solución funcional, ya que aumentó la
competencia entre las pequeñas empresas con una tendencia a la bajada de los precios y
al incremento del trabajo hasta rayar con la quiebra.
Cuando la situación parecía haber llegado ya al límite, un proyecto regional
dependiente de financiación europea permitió entrever un posible repunte. Se trataba de
hacer emerger «islas productivas», es decir, unidades organizativas particulares dentro de
las cuales se centralizaban más trabajadores, dando a cada uno la responsabilidad de una
parte de la cadena productiva. En otras palabras, cada pequeña empresa dentro de la
«isla productiva», que, en consecuencia, se convertía en una gran empresa, asumiría una
responsabilidad determinada. Una empresa se ocuparía de los pedidos; otra, de la
recogida de las materias primas; otra, de la distribución de los productos; otra, de los
envíos; y así con todas, de modo que se construyera una estructura que optimizase los
costes y, por lo tanto, las ganancias, garantizando la productividad.
Sin duda, el proyecto representaba una modalidad eficaz para salvar a muchas
fábricas que, de haber rivalizado entre sí, frente a la competencia externa, habrían
agravado cada vez más su situación hasta llegar a la quiebra.
Al unirse, en cambio, los empresarios podían dar vida a una organización que
resultaba funcional para todos, pues permitía racionalizar la producción y reducir los
costes sacando provecho de la economía a gran escala. El proyecto era perfecto desde el
punto de vista lógico y formal: los fondos europeos ya se habían asignado y todo estaba
23
dispuesto para que cada fábrica tuviese la posibilidad de salir ganando gracias a su unión
con las demás.
No obstante, los problemas comenzaron a surgir ya con el primer grupo de patronos
de las empresas seleccionadas para dar vida a la primera isla productiva. Aunque la lógica
del sentido común indicase claramente que, si unían fuerzas, todos saldrían ganando y
que ésta era la única posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado, los
empresarios por separado, que siempre habían competido entre sí, empezaron a
manifestar los primeros problemas. Declararon que ya no se fiaban los unos de los otros
y pretendían que los demás componentes mostrasen confianza para luego ofrecerla ellos.
Como el lector comprenderá, se trata de la clásica situación de estancamiento: nos
mantenemos bloqueados a la espera de que sean los demás los que den el primer paso.
La incapacidad total de colaboración demostrada por varios miembros del grupo
representaba, como es obvio, un gran obstáculo para la puesta en marcha de todo el
proyecto. Ante semejante callejón sin salida, se solicitó una primera intervención a una
prestigiosa consultoría.
 
LAS SOLUCIONES INTENTADAS
Los responsables trataron de convencer a los representantes de las empresas
mediante encuentros de formación basados en dinámicas de comunicación y, al mismo
tiempo, en explicaciones sensatas de las indudables ventajas del proyecto. Esta
intervención no surtió ningúnefecto positivo.
Llegados a este punto, recurrieron al Centro di Terapia Strategica con la desesperada
petición de lograr convencer a los responsables de las empresas de que evitasen el
suicidio adhiriéndose a la operación de salvamento del sector industrial de Prato. Tras
una atenta evaluación de la situación, se decidió probar con una intervención directa, es
decir, una labor de persuasión estratégica similar a una auténtica terapia sistémica. Esta
intervención se articuló en una única jornada: mañana, tarde y noche, incluida una cena
«social». Una especie de ritual terapéutico que preveía una verdadera «experiencia
emocional correctiva» de los participantes (Alexander y French, 1956).
Lo primero que hicimos fue reunimos con el grupo de representantes de las empresas
y preguntarles: «¿Qué haríais si, en lugar de llevar el proyecto a buen puerto, quisierais
que fracasara?». Gran parte de la mañana se dedicó a la recopilación de las respuestas de
cada uno de los participantes y a la discusión de las propuestas.
Fue curioso que todos cayesen en la cuenta de que, para eso, lo mejor era continuar
con la desconfianza recíproca y esperar a que fueran los demás los que dieran el primer
paso. Evitamos en todo momento revelarles que eso era exactamente lo que estaban
haciendo y que lo sensato sería que cambiasen de comportamiento de manera voluntaria.
En lugar de eso, a última hora de la mañana, les propusimos un dilema que debían
24
resolver.
En la formulación original del «dilema del prisionero» (Watzlawick, 1979), un juez
instructor retiene a dos hombres sospechosos de un atraco a mano armada. Las pruebas
son insuficientes para llevar el caso ante los tribunales. Por tanto, el magistrado ordena
que encierren a los dos en celdas separadas, de modo que no puedan comunicarse, y
explica a cada uno por separado que para condenarlos necesita una confesión. El juez
utiliza esta estratagema con ambos: «Si tú te declaras culpable y él inocente, saldrá
enseguida y tú cumplirás siete años de condena. Si te declaras culpable y él también se
declara culpable, cumpliréis seis meses cada uno. Si declaras que eres inocente y él que
es el culpable, saldrás enseguida y él cumplirá siete años. Si los dos os declaráis
inocentes, ambos cumpliréis tres años».
Nos encontramos ante un dilema sin solución: los dos prisioneros saben cuál sería la
mejor decisión para ambos desde un punto de vista lógico-racional (es decir, declararse
culpables), pero la situación no les permite decidir de manera segura y definitiva, pues no
pueden comunicarse entre sí de ningún modo. Además, aunque los prisioneros
consiguieran comunicarse y tomar una decisión consensuada, su destino seguiría
dependiendo de la confianza que cada uno profesara al otro y que cada uno creyera que
el otro le profesa a él. Ambos se preguntarían: «Si me fío de él, ¿puedo estar seguro de
que él se fiará de mí y del hecho de que yo me fíe de él?». Así pues, la decisión se basa
en mi suposición con respecto a la decisión que adoptará la otra persona. A su vez, la
decisión de la otra persona dependerá de lo que crea que yo pienso que es la mejor
decisión. Ésta se basa, por tanto, en una regresión teóricamente infinita del tipo «creo
que él cree que yo creo que...».
Reflexionar sobre este dilema y conducir a los participantes a una solución que no
puede ser lógica, sino que se basa únicamente en el riesgo de fiarse del otro, confiando
en que el otro se fíe de mí, fue un modo sugerente e indirecto de inducirlos a correr el
riesgo que no se atrevían a asumir, o sea, fiarse confiando en la confianza ajena. De
hecho, en su situación, sólo la confianza mutua permitiría participar en un juego «de
suma distinta de cero» (Von Neumann y Morgenstern, 1944), es decir, un juego en el que
o ambos ganan o ambos pierden, en lugar de continuar con el juego «de suma cero», en
el que todos los participantes terminan perdiendo.
Esa misma tarde nos reunimos con cada uno de los participantes por separado.
Las entrevistas individuales se centraron en los principales problemas que ellos
habían detectado y en las relaciones interpersonales entre los distintos miembros de la isla
productiva. Le preguntamos a cada uno en particular cuál era la persona con la que peor
se llevaba y cuál era aquella con la que mejor trabajaba, hacia quiénes sentía mayor
hostilidad, de quiénes se fiaba menos y de quiénes se fiaba más, y quiénes creía que se
fiaban de él. Luego, preguntamos qué habían hecho para gestionar estas relaciones
25
difíciles (es decir, analizamos sus soluciones intentadas). La principal solución que habían
intentado, como era previsible, era la asunción de una postura de fuerte «simetría»,[2]
que daba lugar a una escalada continua que culminaba en discusiones y, a menudo, en la
interrupción de la relación.
Una vez surgida la exigencia de interrumpir este circuito disfuncional de soluciones
interactivas intentadas, que no hacían sino confirmar la desconfianza mutua, concluimos
las entrevistas con la siguiente prescripción del «como si...»: «Nos gustaría que cada día
usted se preguntara: “¿En qué cambiaría mi comportamiento habitual con las personas a
las que considero poco fiables y hostiles si actuara como si me fiase de ellas y ellas se
fiasen de mí? ¿Qué cambiaría si actuara como si esas personas necesitasen mi ayuda y
mi protección?”. Elija cada día algo muy pequeño, pero concreto, que pueda hacer para
actuar como si esas personas necesitasen su ayuda y póngalo en práctica». El objetivo de
la prescripción era sustituir una profecía disfuncional reiterada inconscientemente por
todos los agentes involucrados por una profecía autocumplida funcional.[3] La
prescripción del «como si...», al modificar el comportamiento de las personas una vez al
día en una situación aparentemente poco importante, desencadena un potente proceso de
cambio, en el cual cuanto más asumen los individuos un comportamiento de apertura y
accesibilidad, más desencadenan una espiral positiva de confianza mutua.
Tras el ordenamiento de una serie de prescripciones cruzadas entre los miembros del
grupo, se celebró la cena social. Percibimos cambios notables en el comportamiento de
los sujetos. Después de la cena, nos volvimos a reunir y el grupo se mostró flexible y
dispuesto a emprender una empresa que, según sus palabras, significaba «embarcarse en
una misma nave y confiar los unos en los otros para emprender un viaje hacia un mundo
nuevo y mejor». Ésta no demostró ser una simple declaración de intenciones, pues no
sólo la isla productiva se puso en marcha, sino que su éxito la encumbró como modelo
para otras realidades productivas basadas en la fusión de pequeñas empresas en crisis.
 
Comentario
Este caso histórico pone de manifiesto el poder de cambio de modelo en una situación de resistencia
extrema, en la que otros reputados profesionales se habían rendido frente al aparente absurdo de la situación.
Sin embargo, precisamente al aceptar como sensato el comportamiento irracional y suicida de cada uno de los
responsables de las empresas, fue posible conducirlos a través de un recorrido «terapéutico» orientado a
vencer la resistencia al cambio.
Como se desprende claramente de la exposición, las fases de análisis del problema, la definición del
objetivo y la evaluación de las soluciones intentadas fueron ejecutadas con los clientes, es decir, con aquellos
que habían hecho el trabajo hasta entonces; en cambio, la técnica del «cómo empeorar», el uso del dilema del
prisionero como metáfora y estratagema para construir el equipo y la técnica del «como si...» se aplicaron
directamente con los responsables de las empresas a lo largo de una jornada que podríamos definir como de
cambio terapéutico. Hay que tener presente que una intervención de este tipo no sólo requiere que los
asesores sean capaces de utilizar el modelo de PSE, sino que demuestren también cierta maestría en el uso de
la comunicación estratégica dirigida tanto a un grupo como a individuos. Como nos advierte Leonardo da
Vinci: «No existe una buenateoría sin una buena práctica» y viceversa.
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27
28
Caso práctico 2. Convertirse en líderes
y gerentes
 
Encontraré un modo o lo crearemos.
 
ANÍBAL
 
EL PROBLEMA
Una empresa de dimensiones medias, en fuerte expansión, del sector de la
distribución y venta de productos de lujo del mercado italiano solicitó nuestra
intervención por unos problemas surgidos durante el último año de actividad. La empresa
mostraba un bloqueo exponencial del crecimiento y, sobre todo, grandes dificultades por
parte de los responsables regionales a la hora de gestionar el rendimiento de los
colaboradores. En el primer encuentro con nuestro equipo, participaron los dos socios
fundadores, a los que pedimos que nos contasen con detalle cuáles eran esas dificultades
y cómo se organizaba la empresa. La sociedad que habían fundado y gestionado de
manera jerárquica contaba con doce responsables de área bajo su mando, que a su vez
gestionaban a una decena de distribuidores y vendedores. De los doce responsables de
área, nueve eran vendedores ascendidos para dirigir a sus antiguos colegas de ventas. Las
dificultades habían surgido principalmente en las relaciones entre los responsables de área
y sus colaboradores: los primeros se lamentaban de la escasa productividad y autonomía
de los segundos a la hora de gestionar la clientela. Con frecuencia, los propios socios se
veían obligados a intervenir en la gestión de los clientes difíciles. Esto les impedía
dedicarse de lleno a su cometido y les hacía sentir frustrados por los resultados, que ya
no eran tan brillantes, y estresados al tener que ocuparse de cuestiones que no eran de su
competencia debido a la incapacidad de sus colaboradores. Además, en una cadena
jerárquica invertida, incluso los responsables habían pedido ayuda a los dos jefes para
gestionar su nuevo papel como directores, y los socios fundadores se lamentaban porque
perdían gran parte de su tiempo sustituyendo a los responsables de área. Mediante el
diálogo estratégico y a través de nuestras preguntas, los socios consiguieron dar una
definición clara y concreta del problema que debía resolverse y del objetivo que
pretendían alcanzar. Esto es: convertir a los responsables de área en líderes en todos los
sentidos, o sea, en personas capaces de gestionar la red de distribución y de venta,
creando así una verdadera cadena de mando jerárquica que permitiese a cada uno
cumplir bien su cometido. Por otra parte, sugerimos que ambos socios participasen
directamente en la intervención. La propuesta fue recibida de inmediato como una
oportunidad de crecimiento: en realidad, desde nuestro punto de vista, los socios eran
parte activa del problema.
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LA INTERVENCIÓN
Se planificó una intervención de tipo formativo y de cambio estratégico que se
realizaría mediante una serie de jornadas de trabajo intensivo en el aula con periodicidad
mensual. Al final de cada encuentro se proporcionarían las consignas que debían ponerse
en práctica hasta la siguiente cita. Al tratarse de una terapia breve, estratégica, sistémica e
individual, en cada encuentro trabajaríamos las dificultades y los problemas propuestos
mediante la aplicación del modelo de PSE y facilitaríamos prescripciones que debían
llevarse a la práctica en el ejercicio profesional cotidiano hasta alcanzar los objetivos
prefijados. Como el lector más experto entenderá, de este modo la intervención
consistiría a la vez en un recorrido de crecimiento, cambio y aprendizaje para los
individuos, así como en una reestructuración del sistema organizativo.
 
LA PRIMERA JORNADA
La intervención formativa se inauguró planteando la pregunta sobre «cómo
empeorar». Los participantes, dispuestos en un círculo junto a los miembros de nuestro
equipo, debían responder por turnos.
Cada participante debía dar una respuesta en el plano personal y en el plano sistémico
de la organización.
El primer efecto inmediato fue la participación activa de cada uno de ellos en el
proyecto formativo, tanto en el plano racional como en el emocional: algunos expusieron
dificultades personales que nunca antes habían declarado, como si se encontraran en una
terapia de grupo. Esta atmósfera relacional creó también una fuerte cohesión entre ellos:
hacer trabajar juntas a varias personas a las que se les pide que respondan a una pregunta
aparentemente ilógica suele suscitar un efecto de team building (construcción de equipo)
sorprendente. Más allá de los efectos sugestivos, las respuestas a «cómo empeorar»
hicieron emerger con toda claridad las tentativas fallidas que se habían puesto en práctica
hasta ese momento y que en el futuro podrían haber empeorado la situación (fase de
identificación de las posibles soluciones disfuncionales intentadas):
 
Sostener un estilo relacional hiperprotector frente a los colaboradores; es decir,
ocuparse continuamente de las dificultades no sólo laborales, llegando a veces a
sustituirlos en la gestión de lo que parece difícil o imposible («Cuando veo que no
se valen por sí mismos, me siento obligado a intervenir»).
Mantener un estilo de comunicación ambivalente que alterna frecuentes
«reprimendas» (definidas así por ellos mismos) con una excesiva condescendencia
(«Me enfado, me enciendo, pero luego no pongo en práctica ningún remedio
correctivo»).
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Pasar demasiado tiempo tratando de gestionar dinámicas personales dentro del
grupo, en lugar de dedicarse al desarrollo del mercado («Debo venderme a mis
colaboradores»).
Mostrar notables dificultades en el desarrollo del papel de jefe que delega, controla
y corrige, mandando hacer en lugar de hacer en primera persona.
 
Después de haber parafraseado (técnica del diálogo estratégico) y reestructurado los
contenidos aportados por los participantes y de haber evidenciado su necesidad de
convertirse en líderes de los demás, pero, sobre todo, de sí mismos, preguntamos cuáles
habían sido las sensaciones que habían experimentado para afianzar también en el plano
emocional lo vivido a lo largo de la jornada. La respuesta unánime fue la naturaleza de
los intercambios comunicativos y el descubrimiento de sus actitudes y comportamientos
disfuncionales.
La jornada terminó con la asignación de una tarea que debían poner en práctica todos
los días, es decir, la técnica de «cómo empeorar a diario». Cada mañana, las personas
debían preguntarse: «Si hoy, en concreto, quisiera empeorar voluntariamente la situación,
¿qué haría o dejaría de hacer? ¿Qué pensaría o no pensaría?». Por la noche, antes de
acostarse, todos debían releer la lista de las respuestas que habían dado por la mañana y,
en el caso de que se hubiesen aplicado alguna estrategia para empeorar, señalarla con una
cruz. La compilación diaria y la verificación vespertina de una especie de «receta
personal para el fracaso» tenían por objeto afianzar en la cotidianidad de cada uno de los
participantes lo vivido a lo largo de la primera jornada de intervención, provocando un
proceso de cambio sutil entre la primera y la segunda jornada.
 
LA SEGUNDA JORNADA
Para empezar, comentamos el mes que acababa de pasar, las vivencias
experimentadas y los cambios realizados. Se valoraron las capacidades manifestadas por
los participantes para dar inicio al recorrido de crecimiento personal y profesional. En
realidad, el cambio ya se había activado: el hecho de preguntarse todas las mañanas
«cómo empeorar» había creado, como suele ocurrir, una reacción de aversión con
respecto a las acciones en ese sentido, que se habían evitado de manera espontánea. Por
tanto, las personas habían logrado desbloquear las soluciones disfuncionales intentadas y
habían iniciado un proceso de mejora de la situación. La técnica de cómo empeorar, en
lugar de desencadenar la paradoja del «exceso de control que hace perder el control» a
través de indicaciones sobre qué hacer para mejorar, había inducido una aversión más
emocional que cognitiva y, precisamente por este motivo, al instigar el cambio, había
resultado mucho más eficaz que cualquier prescripción correctiva directa (Nardone,
2010).31
En términos concretos, todo el grupo había sido capaz de mantener a raya las
tendencias disfuncionales, es decir, habían comenzado a delegar, controlar y corregir a
los colaboradores y habían reducido a cero sus intervenciones cuando se trataba de
sustituirlos. Además, habían empezado a distinguir los problemas personales de los
profesionales tanto respecto a los colaboradores como a ellos mismos.
Una vez redefinidos los resultados conseguidos y valoradas las capacidades
personales que habían puesto de manifiesto los participantes, se introdujo la segunda
técnica del PSE: el escenario tras el cambio.
Esta prescripción deriva de una readaptación al contexto organizativo de la técnica del
«como si...» de Paul Watzlawick y de la conocida técnica de la «pregunta milagro»
diseñada por Steve de Shazer (1992). Se propone a los participantes una fantasía ritual:
«Imaginad que salís de aquí esta noche, volvéis a casa y hacéis lo que soléis hacer por
las noches —leer un buen libro, ver la tele— y, finalmente, os acostáis. Y justo mientras
estáis durmiendo ocurre un milagro y todos los problemas que os han traído aquí
desaparecen. Por la mañana os despertáis y, como por arte de magia, esos problemas se
han esfumado. Pero vosotros no lo sabéis, porque el milagro ha ocurrido mientras
dormíais... ¿Qué advertiríais, ahora que el milagro ha ocurrido? ¿Qué novedades
notaríais en vosotros mismos, en los demás o en la organización? ¿Qué cambiaría de
inmediato en vuestra empresa? ¿Cómo se presentaría ese escenario para poder decir que
el problema se ha resuelto? ¿Qué haríais de otra manera y qué harían los demás?».
Mediante la técnica del escenario y a partir de imágenes que pueden parecer banales
y poco concretas, dado que se refieren a sensaciones personales como «me sentiría
tranquilo» o «no me costaría pedir consejo», o incluso «sentiría que mis colaboradores
confían en mí», se definieron los objetivos relativos a la empresa y a los individuos, y
sus exigencias y aspiraciones personales. De este modo, el potencial personal se unió al
de la organización y se pusieron de manifiesto las posibles áreas críticas en la relación
entre los individuos y su papel en la estructura y en la dinámica de la empresa. Desde ese
momento, la planificación estratégica se percibió como un proceso de crecimiento
personal y una mejora de la condición individual y no sólo como una obligación
profesional hacia la organización a la que pertenecían.
La técnica del escenario más allá del problema es una maniobra orientada a la
inducción de un autoengaño positivo que, al aprovechar la «lógica de la creencia»
(Nardone y Salvini, 2006; Nardone y Balbi, 2009), sugiere que el «milagro» puede
ocurrir y, sobre todo, desplaza la atención de la persona del presente problemático a un
futuro sin el problema. Dicho desplazamiento de perspectiva es de por sí funcional, pues
abre nuevos horizontes y hace que la persona se proyecte más allá del problema. La
técnica del escenario, además, ayuda a perfeccionar la indagación cognoscitiva y a definir
mejor el objetivo y todas las posibles resistencias al cambio.
32
Tras explorar los escenarios individuales durante la sesión plenaria, se procedió
precisamente a comparar lo que había surgido de la técnica del escenario con lo que se
había obtenido a través de la técnica de «cómo empeorar». De este modo, se llegó a una
definición clara de las acciones que debían emprenderse, de los correctivos que habían
de aplicarse y de las soluciones disfuncionales intentadas que debían evitarse tanto en el
plano personal como en el empresarial.
La segunda jornada concluyó con la consigna de tener presentes los resultados de las
dos técnicas y de continuar con el «cómo empeorar diario». Por otra parte, los
participantes debían poner en práctica todos los días una pequeña acción «como si el
escenario ideal ya se hubiera materializado».
 
LA TERCERA JORNADA
Al igual que en la segunda jornada, la primera parte de la tercera jornada se dedicó a
valorar los comentarios sobre los resultados. La gran mayoría de los participantes
referían efectos muy positivos; algunos estaban realmente entusiasmados por los
resultados obtenidos. De hecho, afirmaban que la introducción diaria de una acción
«como si todo funcionase ya mejor», además del «cómo empeorar diario», que se había
convertido en algo automático, había reportado más beneficios, sobre todo en el plano de
las relaciones interpersonales. Dos meses después del comienzo de la intervención, el
panorama era, como afirmaban todos, mucho mejor. En particular:
 
El estilo hiperprotector y permisivo en relación con los colaboradores había dado
lugar a una disponibilidad para afrontar los problemas, pero sin llegar a sustituirlos,
sólo indicándoles las posibles estrategias resolutivas.
La ambivalencia comunicativa se había reducido al mínimo.
El liderazgo basado en la delegación, el control y la corrección se había convertido
en una regla imprescindible en la gestión de los colaboradores, incluso y sobre todo
por parte de los dos socios fundadores, que ahora reconocían haber desempeñado
un rol patriarcal que impedía la realización de una cadena sana de mando
jerárquico.
 
En este punto se introdujo la técnica de la «escala de autoevaluación», una variante
de la «técnica del escalador» que se utiliza ante cambios ya realizados. La petición que se
hizo a los participantes fue: «Si tuviésemos que valorar vuestra situación en una escala
del 0 al 10, en la que 0 se corresponde con el momento en que nos conocimos y 10 con
la situación en la que podríais declarar que todos los problemas se han resuelto y que se
han logrado los objetivos, ¿qué puntuación daríais hoy? Os pedimos que valoréis del 0 al
10 tanto los aspectos que os atañen de manera más personal como los que tienen que ver
33
con los cambios realizados en el sistema organizativo. Por consiguiente, debéis construir
dos escalas: una personal y otra empresarial. Después, nos gustaría que definieseis
concretamente qué otros cambios deberíais hacer para declarar que estáis en el 10 con
respecto a ahora, cuáles para estar en el 9, en el 8, etcétera. En otras palabras, debemos
construir hacia atrás, poco a poco, la serie de pasos que debemos dar de ahora en
adelante para lograr el objetivo final».
 
 
El grupo de participantes estuvo de acuerdo en puntuar los cambios organizativos
realizados con el valor 7 de la escala. También estaba de acuerdo en cuáles debían ser los
cambios sucesivos que habrían de realizarse para obtener los puntos 8, 9 y 10.
En el plano personal, las evaluaciones oscilaban entre el 5 y el 9. Procedimos con
cada uno de ellos a determinar los cambios personales que debían realizarse para pasar
del nivel actual al 10 final.
La tercera jornada concluyó con la indicación de mantener el «cómo empeorar
diario» transformándolo en un «cómo podría fracasar diario» a la hora de alcanzar mis
objetivos (dado que muchos de éstos ya se habían obtenido) y continuando con el
«como si» diario. Al final de la jornada, cada uno debía evaluar su puntuación en la
escala verificando si había mejorado, si permanecía invariable o si había empeorado.
 
LA CUARTA JORNADA
Al comienzo de la jornada, los primeros en tomar la palabra fueron los dos
fundadores, nuestros clientes, que declararon sin ambages que estaban extremadamente
satisfechos con los resultados obtenidos, prueba de lo cual era el hecho de que los
responsables de área ya no recurrían a ellos, pero sobre todo que los datos de las
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evaluaciones trimestrales sobre la facturación evidenciaban un repunte positivo después
de un largo período de estancamiento. Este entusiasmo lo confirmaron también los
responsables de área, que comentaban, a excepción de uno, que habían percibido más
mejoras tanto en el plano personal como en el organizativo. De hecho, sus puntuaciones
personales en la escala de autoevaluación presentaban ahora un rango de 7 a 10, a
excepción de una única persona que se seguía valorando con un 5. Con respecto a la
escala evaluadora delos cambios sistémicos, todos declararon que se había producido un
salto al 9, menos el mismo responsable de área, que aseguraba que, desde su punto de
vista, las cosas habían empeorado y, en consecuencia, había valorado a la organización
con un 6 raspado. No obstante, en cuanto éste concluyó su declaración, uno de los dos
propietarios intervino para subrayar que, durante los dos últimos meses, se habían
producido fuertes conflictos por una vieja disputa de carácter económico: el responsable,
que cubría un territorio más amplio, pretendía recibir un mejor tratamiento.
Como el lector imaginará, esta dinámica conflictiva abrió una brecha en el clima
idílico del grupo y del aula de trabajo. Era necesario, por tanto, intervenir para evitar
perturbaciones que pudieran comprometer el trabajo hecho hasta entonces y que aún
quedaba por hacer. Giorgio Nardone, presente en el aula, planteó una pregunta
estratégica al «devaluador». «Permítame que le pregunte algo: si se le reconociera todo
lo que pide, ¿sus evaluaciones cambiarían o seguirían siendo las mismas?» El
responsable contestó en el acto: «Por supuesto, serían como las de los demás. Tenga en
cuenta que la facturación de mi área casi duplica la de mis colegas». A lo que Nardone
repuso: «Bien, creo que ya gana mucho más que ellos». Y él replicó: «Sí, pero también
me esfuerzo más y hago que la empresa gane más, por lo que, en proporción, gano
menos que ellos». Otro colega del equipo de asesoramiento preguntó: «¿Esta afirmación
es correcta o se trata sólo de una percepción personal?». Los dos socios fundadores
admitieron que, en el plano económico, el responsable tenía razón, puesto que las
retribuciones adicionales acordadas para los responsables de área se cerraban
proporcionalmente por debajo de un techo de facturación determinado, que aquel
responsable había superado con creces. Entonces Nardone intervino con una pregunta
que orientaba la respuesta: «En un escenario futuro e ideal de vuestra empresa, qué sería
más funcional, ¿prever incrementos progresivos de retribuciones adicionales sin techo
con el fin de que todos estén motivados a crecer en el plano económico, haciendo crecer
a la empresa en consecuencia, o mantener las retribuciones fijas a partir de cierta
facturación para controlar que los colaboradores no crezcan tanto como para convertirse
en autónomos y transformarse en rivales?».
En el aula se hizo el silencio. La pregunta estratégica había abierto dos escenarios en
los que quien había hecho crecer el sistema tan rápidamente que había corrido el riesgo
de perder el control había reparado poco hasta el momento. El más joven del grupo
35
afirmó: «¡Si la empresa y los colegas se fían de mí, yo no los traicionaría jamás!».
Enseguida, otro añadió: «Claro, si las retribuciones creciesen sin límite en proporción a lo
facturado, no tendríamos la tentación de acomodarnos a los resultados obtenidos». Los
dos propietarios debieron de darse cuenta de que su postura defensiva podía ser correcta
hasta cierto punto de crecimiento del sistema, pero que ahora representaba un mensaje
paradójico del tipo «cuanto más produces, menos ganas». De modo que, gracias a la
respuesta dada a la pregunta magistralmente orientada, se decidió acordar una retribución
proporcional eliminando el techo. Así, el responsable rebelde fue readmitido no como
«hijo pródigo», sino como alguien que, precisamente por haber expresado un problema
personal, había permitido anticipar (y, por consiguiente, evitar) una posibilidad que habría
podido empeorar la situación. La jornada concluyó con la recomendación de mantener
todas las indicaciones anteriores. El siguiente encuentro se fijó a los dos meses para
permitir desarrollar con mayor autonomía las adquisiciones personales y organizativas.
 
LA QUINTA JORNADA
Dos meses después, el grupo entero manifestó una gran satisfacción por los
resultados obtenidos. La evaluación semestral evidenciaba más incrementos con respecto
a la trimestral. La jerarquía empresarial se había vuelto funcional y todos declararon que
eran capaces de delegar, controlar y corregir. La puntuación en la escala evaluadora había
llegado a un máximo de 9,99: irónicamente declararon que nunca debían darse por
satisfechos. El rango iba de 8 a 9,99. Tras el cotejo valorativo entre clientes, participantes
y nuestro equipo se llegó a la conclusión de que se habían alcanzado los objetivos
establecidos. Se planificó un encuentro de seguimiento al cabo de seis meses, cuyos
resultados fueron un crecimiento aún mayor de la facturación, un clima organizativo
envidiable y un liderazgo eficaz, amplia e indudablemente proactivo.
 
Comentario
Este caso pone de manifiesto la posibilidad de intervenir al mismo tiempo y de manera estratégica tanto en
las dificultades de tipo personal como organizativo a través de un recorrido que haga frente a la interacción
entre los cambios producidos en el individuo y los inducidos en el sistema. La adaptación de las variables
técnicas del modelo pone en evidencia que el sistema es riguroso pero a la vez flexible, y permite al asesor
adaptarlo a las singularidades de cada organización y a las prerrogativas individuales. Finalmente, el potencial
de la comunicación bajo la forma de diálogo estratégico parece obvio (Nardone y Salvini, 2006), incluso en
una situación de grupo, pues hace que las personas abran su mente a perspectivas y puntos de vista hasta
ahora inexplorados o no tenidos en cuenta (véase también el capítulo 6). Marcel Proust decía: «El verdadero
viaje de descubrimiento no consiste en ver nuevos mundos, sino en cambiar de ojos».
36
37
3
Cuando la operación de cambio se camufla de recorrido
formativo
 
 
Todo se aprende no para exhibirlo, sino para utilizarlo.
 
GEORG C. LICHTENBERG, Cuadernos
 
 
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Prólogo
 
Al contrario de lo que se pueda pensar desde el sentido común, cuanto más
inteligente es una persona y más éxito tiene, mayor es su resistencia a cambiar de punto
de vista y de comportamiento. Este fenómeno paradójico hace que las personas con éxito
sean los sujetos más difíciles para quienes deben introducir cambios estratégicos; como
son ganadores, boicotearán todo intento de cambio. Esta forma de rigidez, aunque está
basada en el éxito personal, suele ser la causa de enormes fracasos empresariales, pues
los cambios repentinos del mercado y de las finanzas, la evolución tecnológica y las
transformaciones en los equilibrios políticos exigen que los ejecutivos y los empresarios
tengan la capacidad de modificar rápidamente las estrategias empresariales.
Frente a situaciones de este tipo, hemos ideado una estratagema capaz de evitar de
manera elegante las resistencias que los ejecutivos muestran hacia las intervenciones de
los especialistas externos a su organización. En lugar de presentar un proyecto de
cambio, ofrecemos la posibilidad de aprender un modelo avanzado de PSE, técnicas
avanzadas de comunicación estratégica o un proceso de coaching estratégico aplicable a
ellos mismos.
En términos más concretos, si un administrador delegado nos pide, por ejemplo, que
hagamos que el equipo directivo trabaje en sintonía superando las rivalidades y las
desconfianzas recíprocas, en vez de afrontar directamente el problema —y tener que
hacer frente así a dichas resistencias—, actuaremos de forma que la empresa les ofrezca
la posibilidad (no la obligación) de participar en una formación de excelencia. Lo habitual
es que, precisamente debido a las rivalidades existentes entre ellos, la mayoría de los
ejecutivos participen, ya que no toleran que los demás reciban algo y ellos no. Por tanto,
el primer efecto importante es que el equipo directivo decide participar, transformando
así el primer tipo de resistencia en colaboración.
Después de una breve introducción al modelo —PSE, comunicación estratégica o
coaching estratégico—, se pide a los ejecutivos que presenten un problema o un objetivo
sobre el que aplicar de manera concreta, como ejercicio práctico, lo ilustrado en la teoría.
De este modo, es posible hacer trabajarjuntas a personas acostumbradas a la actuación
individual y pronto se suscita un efecto de «creación de equipo». Al mismo tiempo,
sobre todo en la construcción de la solución al problema o de la estrategia para alcanzar
el objetivo acordado, se introduce el tema de la falta de colaboración entre los directivos,
de modo que ellos mismos propongan una salida de la trampa. Gracias a esta maniobra
estratégica no sólo se eludirán las resistencias al cambio, sino que, además, se conseguirá
que los ejecutivos se conviertan en sus artífices.
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40
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Caso práctico 1. Del individuo al
sistema: mejorar el rendimiento del
ejecutivo y de la empresa
 
Si no sabes hacia qué puerto te diriges, todos los vientos son desfavorables.
SÉNECA
 
LA PETICIÓN
El cliente es la dirección de recursos humanos de una organización de la Grande
Distribuzione Organizzata (GDO), que nos pide que diseñemos y llevemos a cabo un
programa de apoyo al comité de dirección (CD) para mejorar sus resultados internos,
tanto en la definición de las estrategias como en su aplicación territorial. La organización,
nacida a principios de la década de 1960, tuvo éxito y marcó la evolución de la gran
distribución en Italia, y siempre ha procurado captar las necesidades cambiantes de los
consumidores.
 
EL PROBLEMA
La marca está presente en Europa con más de quinientos puntos de venta. Hace seis
años, cuando el proyecto internacional hizo que se adoptara la nueva marca y su
correspondiente modelo organizativo, surgieron algunas situaciones críticas, sobre todo
en Italia. El problema principal, en el que nos piden que intervengamos, es que las
direcciones regionales se comportan como si fueran «grandes ducados» independientes,
en lugar de aplicar localmente las estrategias definidas en el ámbito nacional. Destaca que
los miembros del CD comparten, desde un punto de vista racional, la necesidad de
intervenir para uniformar esos comportamientos, pero se oponen desde el punto de vista
emocional. Confían en que el modelo de PSE los apoye para construir e implementar un
modelo único que contemple las adaptaciones culturales y territoriales.
 
EL OBJETIVO
El cliente nos cuenta que en el CD ha surgido la necesidad de trabajar mejor como
grupo. Todos los miembros perciben que en el comportamiento de las personas hay algo
que no funciona como debería. El objetivo de nuestra intervención será promover una
forma más coherente de actuar y de implementar estrategias, que tenga en cuenta las
particularidades relacionadas con propuestas de opciones diferentes, pero que también
reestructure la autonomía de los «grandes ducados».
 
LAS SOLUCIONES INTENTADAS
Preguntamos qué se ha hecho hasta ahora para reforzar el CD como grupo. La
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respuesta es que en un principio se prestó poca atención a su formación y desarrollo. En
un segundo momento, algunos años atrás, se organizó un seminario de tres días sobre
liderazgo y varias sesiones de coaching individual. Ambas iniciativas resultaron eficaces
para aumentar la disponibilidad de las personas, pero surgieron dificultades a la hora de
consolidar lo aprendido. Para homogeneizar las actuaciones de los miembros del CD no
se había hecho nada concreto.
Indagamos acerca de las actuaciones del director general y del CD para resolver el
problema de la divergencia entre las estrategias nacionales y los «grandes ducados».
El director general, que lleva en el cargo varios años (una anomalía para la
organización), goza de estima y de reconocimiento, y gestiona el CD de forma
democrática y participativa, comportándose como un primus inter pares. Delega mucho,
tal vez no ejerce suficiente control; si tiene que corregir a alguien, lo hace de forma
consensuada, de modo que en algunos temas que se dejan demasiado abiertos surgen
discusiones que el director no gestiona. Una solución intentada bastante característica de
esta organización es la de recurrir a la rotación de tareas, que se considera una señal de
renovación para evitar que alguien permanezca demasiado tiempo en el mismo puesto.
Se menciona en concreto que un director regional se convirtió en director comercial y
que la dirección de patrimonio y desarrollo intercambió sus funciones con la dirección de
franquicias. Otra iniciativa de este tipo, lanzada por el director general el año anterior,
consistió en hacer que los responsables comerciales dependieran jerárquicamente de las
direcciones regionales, aunque desde el punto de vista funcional respondieran ante la
dirección comercial. Como esperábamos, el grupo nos presentó esto como un aspecto
crítico.
 
LA INTERVENCIÓN PLANIFICADA
La intervención, titulada «Si quieres ver, aprende a actuar», se articuló alrededor de
varias jornadas destinadas a desarrollar las competencias directivas de los componentes
del CD[1] a través del aprendizaje y la aplicación de técnicas y herramientas del problem
solving y de la comunicación estratégica. La dirección de recursos humanos presenta
nuestra intervención como un itinerario de acompañamiento en el conocimiento y la
experimentación del modelo de PSE para desarrollar la habilidad creativa de encontrar
soluciones nuevas y funcionales dentro de una gama de variables cada vez más amplia.
Tras nuestra breve introducción del modelo, viene la aplicación sobre el caso organizativo
presentado por los participantes, que resumimos a continuación.
 
LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El tema sobre el cual se propone aplicar el modelo es «la responsabilidad y la
implicación en los objetivos».
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Los participantes tienen la duda de si se trata de un problema que hay que resolver o
de un objetivo que hay que alcanzar o, mejor dicho, afirman que se trata de ambas
cosas. Así, después de recordar que hablamos de problema cuando la situación debe
cambiar y no sólo mejorar, como en el caso de un objetivo que se quiere alcanzar,
preguntamos: «¿Qué impide que todos asuman su responsabilidad y se sientan implicados
en los objetivos?»; es decir, ¿cuál es el problema?
Las respuestas son numerosas: el conocimiento de los objetivos y su comunicación,
el desacuerdo entre la visión global y la local, a veces el hecho de no sentirse a la altura,
la gran heterogeneidad de los territorios, las escasas competencias de algunos
colaboradores, la motivación inestable y las prioridades diferentes (entre arriba y abajo).
Además, aparecen excusas como la de «no se puede hacer» porque el sistema global no
funciona, o la de «como no lo consigo, me rindo». En definitiva, a menudo se trabaja en
una situación de emergencia, en la que los medios y las personas son insuficientes.
Preguntamos quién está implicado en esas situaciones críticas y dónde se producen. Nos
responden que está implicado el CD y que las situaciones críticas se manifiestan sobre
todo en la eficacia entre las distintas funciones. Por ejemplo, uno de los participantes
apunta que en las situaciones que requieren un cambio, alguien introduce una medida
correctiva, pero como no informa a los demás, éstos a su vez recurren a otras medidas.
¡Es evidente que se trata de una serie de problemas que hay que resolver!
 
LA REPRESENTACIÓN ANALÓGICA DEL PROBLEMA
Después de definir en términos lógicos concretos las características del problema, es
decir, su funcionamiento —y no cómo se ha originado—, dejamos un espacio amplio
para su representación analógica. O sea, guiamos al grupo para recalcar en el plano
analógico lo que se ha descrito en el digital, de forma que se oscile continuamente entre
el lenguaje que explica y el que hace sentir, maximizando así el efecto de la intervención
no sólo en el plano racional.
El grupo descarta las imágenes iniciales propuestas, que son de un velero o una barca
de remos, por ser demasiado simples y estáticas, al igual que para algunos la analogía con
la torre de Babel es demasiado fuerte. En la discusión toma cada vez más fuerza la
imagen del cuerpo humano, en el que los órganos funcionan por su cuenta sin tener
presente el equilibrio de todo el organismo. Reestructuramos su representación analógica:
«Es comocuando aparece un tumor en nuestro organismo, un tejido crece de forma
anómala y va por su cuenta. Si el organismo no tiene capacidad para combatirlo
eficazmente, el tumor se extiende hasta que devora los tejidos y los órganos del cuerpo,
que trabajan como si estuvieran solos, mientras que el sistema necesita que las partes
trabajen en armonía». La imagen del tumor, como estaba previsto, crea en ellos un fuerte
rechazo, pero es precisamente el rechazo hacia la imagen del problema la que resulta
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instrumental para el cambio.
 
DETERMINAR EL OBJETIVO
Después de definir el problema en términos concretos y de compartir la
representación analógica, pasamos a definir el objetivo. Preguntamos: «¿Cuáles serían las
cosas que, si cambiasen, os permitirían afirmar que habéis conseguido el objetivo?».
Al principio, la respuesta es: aumentar la responsabilidad y la involucración en los
objetivos, es decir, todos los puntos del problema puestos en positivo. Entonces,
«subimos la apuesta» para que los participantes se expongan más: «¿Qué tendría que
cambiar en vosotros, en vuestro grupo, para que dijerais que habéis conseguido el
objetivo?». Respuesta: «Tendríamos que percibirnos y ser percibidos como un cuerpo
único, tener una visión común, el compromiso de cada uno de nosotros sería elevado, las
decisiones serían compartidas y se llevarían adelante de forma coherente, habría más
momentos de colaboración e intercambio, seguiríamos un único modo de trabajar para
una estrategia común, habría más transparencia, los objetivos estarían claros antes de
aplicar las soluciones y todos estaríamos dispuestos a sacrificar parte de nuestra postura.
Las consignas parecen ser «compartir emociones» y «adoptar una estrategia común».
 
LA REPRESENTACIÓN ANALÓGICA DEL OBJETIVO
En la representación analógica del objetivo, el sistema se convierte en un conjunto
que es mayor que la suma de sus partes, capaz de desarrollar una cualidad emergente,
como el agua, que es más que la suma de hidrógeno y oxígeno, y que puede asumir tres
estados. Cuando se cumpla el objetivo, el grupo será un organismo en el que todos los
órganos trabajarán de forma armónica, en equilibrio.
Seguimos preguntando: «Si vuestra empresa fuera como el agua, ¿qué cambiaría en
vuestra realidad?».
Uno de los participantes responde: «Seríamos más sólidos, porque se reflexionarían
más los objetivos y habría una mayor coherencia en su persecución, de modo que sólo se
definirían nuevos objetivos cuando se hubieran alcanzado los anteriores». Otro responde:
«Seríamos más líquidos, porque ahora el agua parece uniforme sólo en el embalse, pero
cuando sale se divide en mil regueros. En efecto, la planificación estratégica es buena,
pero su implementación no lo es tanto». Otro comenta: «Seríamos más gaseosos, más
rápidos a la hora de llevar a cabo las estrategias y más adaptables». No sorprende que
aparezcan tres modalidades diversas de analizar la situación ni diferentes vías de escape:
me gustaría ser más gaseoso, me gustaría ser líquido y encauzado, me gustaría ser más
sólido, más coherente y estructurado. Retomamos, entonces, la imagen del cuerpo
humano: ahora, los órganos trabajan cada uno por su propio equilibrio, pero sin armonía
global; el objetivo es convertirse en un organismo cuyos órganos trabajen de forma
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armónica, en equilibrio. La imagen, decimos, nos sugiere dos posibles líneas de
intervención: una es la alopática, que aconseja el bombardeo farmacológico o la
extirpación quirúrgica, que en las empresas significa destruir; la otra propone reforzar el
sistema inmunitario para que combata el tumor por sí solo. Así que recomendamos:
«¡Debéis reforzar vuestro sistema inmunitario, cada uno de vosotros es responsable de
su órgano!».
 
LAS SOLUCIONES INTENTADAS
Analicemos ahora lo que ha hecho el CD para resolver el problema y alcanzar el
objetivo, es decir, cuáles son sus soluciones intentadas, diferenciando entre las que han
dado resultados negativos (señaladas con el signo –) y las que, en cambio, han resultado
funcionales (+) o parcialmente funcionales (+/–).
Entre las soluciones intentadas destacan:
 
La sensibilización espontánea mutua sobre las posibles carencias (–).
El llamamiento al control de los equipos (–).
La transparencia en los números y los resultados (–).
La reformulación y la discusión del presupuesto (+/–).
La dificultad para mantener la ruta, para aplicar la estrategia mientras se despliega el
propio potencial (–).
Los imprevistos que vienen desde arriba (–).
Los colaboradores no hacen lo debido, bien porque no lo saben hacer, bien porque
no están convencidos (–).
La estrategia nacional choca con las distintas aplicaciones locales (–).
 
Dado que de las soluciones intentadas se desprende en particular la importancia del
control y de la comprobación, recordamos que un buen líder debe delegar, controlar y
corregir hasta que los colaboradores consigan desempeñar de forma eficaz su función.
Las diversas formas de liderazgo dependen de la combinación de estas tres actividades
fundamentales. El liderazgo acaparador que no delega, controla y acaba asumiendo la
tarea (el peor de los líderes); el permisivo que delega, da mucha información, pero no
controla y, sobre todo, no corrige; el autoritario que delega poco, controla y sanciona,
pero no corrige; y, por último, el democrático participante, que trata a todos como
amigos, pone a todos al mismo nivel saltándose las jerarquías, pero si algo no funciona,
«ha sido culpa tuya porque no has sido capaz de colaborar», practicando así, en cierto
sentido, un chantaje emocional.
Preguntamos: «¿Cuáles de estas características creéis que os faltan?». Los
participantes responden con un ejemplo sobre los responsables comerciales regionales.
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Los responsables comerciales regionales dependen jerárquicamente del director
regional y, desde un punto de vista funcional, del director comercial. El responsable
funcional dice que hay que actuar de un modo y el jerárquico de otro, así que a veces
acaban diciendo que «no saben qué hacer». Pero el director comercial observa
sorprendido: «¿¡Cómo se puede decir que no se sabe qué hacer!? ¡El presupuesto dice
que es un proceso compartido!».
No obstante, en el debate parece que surge la idea de que, aunque el director general
y el director comercial sepan que no se está trabajando en la misma dirección, no
siempre los directores regionales están al corriente. El director comercial continúa
diciendo que, desde hace cuatro meses, todos los lunes se reúne con los responsables
comerciales regionales y dedica al menos dos horas (en cada una de las reuniones) a
estos aspectos. ¡Sin embargo ahora le asalta la duda de si están informando al cuerpo!
Por otra parte, ni siquiera el director comercial informa a los directores regionales de lo
que sucede en las reuniones. Les resulta evidente que la planificación estratégica
propuesta y compartida en la comisión entra en un momento dado en colisión con la
aplicación en cada región. Para provocar, comentamos: «¡Italia no es una nación, es un
conjunto de veintiuna regiones diferentes, veintiuna diferencias culturales, veintiuna
realidades diferentes!». Como afirma el director comercial, las lógicas de intersección de
la responsabilidad no están claras y esto es lo que limita su comunicación interna
horizontal. La estrategia nacional dividida entre todos tiene en cuenta las diferencias
locales, pero luego encuentra aplicaciones diferentes en las distintas realidades.
Preguntamos: «¿Por qué esta información no se difunde?». Nos hemos concentrado en
la operatividad, responden. La dirección de recursos humanos se aventura a decir que
hay una convicción implícita según la cual ninguno se muestra suficientemente dispuesto
a escuchar las necesidades regionales y que no parece existir una voluntad firme para
superar este escollo. ¿Cómo se lo explica? De las soluciones intentadas, destaca: «¿Quién
me dice que tengo que cambiar cuando así mantengo mi realidad? Total, aunque insista,
el sistema no se puede cambiar, no me comprenden».