El marketing segun Kotler -Philip Kotler - Cristian Morales

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Índice
PORTADA
DEDICATORIA
PREFACIO
PRIMERA PARTE. MARKETING ESTRATÉGICO
1. CÓMO DESARROLLAR EMPRESAS RENTABLES A TRAVÉS DE UN MARKETING DE JERARQUÍA
MUNDIAL
2. USO DEL MARKETING PARA COMPRENDER, CREAR, COMUNICAR Y OFRECER VALOR
3. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO Y DESARROLLO DE OFERTAS DE VALOR
PROGRAMADAS
4. DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE VALOR Y DEL INTERÉS EN LA MARCA
SEGUNDA PARTE. MARKETING TÁCTICO
5. DESARROLLO Y UTILIZACIÓN DE LA INTELIGENCIA COMERCIAL
6. PLANIFICACIÓN DEL MARKETING MIX
7. ADQUISICIÓN, RETENCIÓN Y DESARROLLO DE LOS CLIENTES LEALES
8. PLANIFICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE MÁS VALOR AL CONSUMIDOR
TERCERA PARTE. MARKETING ADMINISTRATIVO
9. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE UN MARKETING MÁS EFICAZ
10. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL RENDIMIENTO COMERCIAL
CUARTA PARTE. MARKETING TRANSFORMATIVO
11. ADAPTACIÓN A LA NUEVA ERA DEL MARKETING ELECTRÓNICO
APÉNDICE
CARACTERÍSTICAS, ESTRATEGIAS ADECUADAS Y ROLES DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING EN LOS
DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS INDUSTRIALES
NOTAS
CRÉDITOS
Este libro está dedicado a mis coautores de las ediciones internacionales de Marketing Management y
Principles of Marketing, quienes me han enseñado mucho mientras trataban de adaptar las ideas sobre la
gestión del marketing a los problemas y oportunidades en sus naciones respectivas.
Australia
PETER CHANDLER, LINDEN BROWN Y STEWART ADAM
Monash y otras universidades australianas
Canadá
RONALD E. TURNER 
Queen’s University
Francia 
BERNARD DUBOIS
Group HEC School of Management
Alemania
FRIEDHELM W. BLIEMEL 
Universität Kaiserslautern
Italia 
WALTER GEORGIO SCOTT
Università Cattolica del Sacro Cuore
Singapur
SWEE-HOON ANG, SIEW-MENG LEONG Y CHIN TIONG TAN
National University of Singapore
Reino Unido 
JOHN SAUNDERS Y VERONICA WONG
Loughborough University y Warwick University
PREFACIO
Robert Wallace, el distinguido director editorial de The Free Press, me insistió durante muchos años
para que escribiera un libro de marketing destinado a los gerentes, que mostrara las ideas más recientes
sobre la materia, ¡y que no tuviera 700 páginas! Simplemente no quería que condensara mi libro de texto
para estudiantes graduados, Marketing Management, sino que escribiera un libro completamente nuevo.
Wallace se enteró de que yo había estado ofreciendo seminarios sobre marketing en todo el mundo durante
veinte años y vio una copia de mi cuaderno sobre el tema. Dijo que el material del cuaderno podría
constituir en sí mismo un nuevo libro.
Aplacé su propuesta porque estaba muy ocupado con mi programa de enseñanza, investigación y
consulta. Estaba aprendiendo cosas nuevas en mi trabajo como consultor de AT&T, IBM, Michelin, Shell,
Merck y varios bancos. También estaba tratando de definir el impacto revolucionario de las nuevas
tecnologías —Internet, el correo electrónico, los fax y el software de ventas— y de los nuevos medios de
comunicación —el vídeo por cable, la videoconferencia, el disco compacto y los periódicos personales—
sobre el mercado y las prácticas del mercado. Con el mercado que cambiaba tan rápidamente, no me
pareció el momento oportuno para escribir.
Finalmente comprendí que el mercado seguiría experimentando un cambio radical. Mi razón principal
para posponer el libro ya no tenía ningún objeto.
He tenido un romance de treinta y ocho años con el marketing y sigo estando fascinado. Cuando
pensamos que por fin lo hemos comprendido, comienza una nueva tendencia y debemos seguirla lo mejor
que podemos.
Cuando abordé por primera vez el tema del marketing a comienzos de los años sesenta, la literatura era
básicamente descriptiva. En esa época existían tres criterios. El criterio mercantil describía las características
de los diferentes productos y la conducta del comprador hacia esos productos. El criterio institucional
describía de qué manera trabajaban las diferentes organizaciones comerciales, como los mayoristas y los
minoristas. El criterio funcional describía cómo actuaban las diferentes actividades comerciales —
publicidad, fuerza de ventas, fijación de precios— en el mercado.
Mi propia formación, centrada en las ciencias económicas y gerenciales, me condujo a enfocar el
marketing desde un punto de vista gerencial. Los gerentes de marketing en todas partes se enfrentaban con
una plétora de decisiones difíciles; tenían que escoger cuidadosamente los mercados objetivo, desarrollar
ventajas y características óptimas del producto, establecer un precio real, y decidir sobre la asignación y
dimensión adecuadas de la fuerza de ventas y de los diferentes presupuestos de marketing.
Estaba firmemente persuadido de que los gerentes de marketing necesitaban analizar los mercados y la
competencia en términos de sistemas, explicando las fuerzas actuantes y sus diferentes interdependencias, a
fin de tomar mejores decisiones comerciales. Esto despertó mi interés en el desarrollo de modelos de
mercados y conductas comerciales, y en 1971 reuní mis ideas y publiqué Marketing Decision-making: A
Model-building Approach. El libro tenía 700 páginas y comenzaba con una descripción del mercado más
simple, consistente en una empresa que opera en un mercado donde vende un producto y utiliza un
instrumento de marketing para acrecentar al máximo sus ganancias. Los capítulos subsiguientes introducían
otras complejidades, como dos o más competidores, dos o más instrumentos de marketing, dos o más
territorios, dos o más productos, respuestas demoradas, metas múltiples, y niveles más altos de riesgo y de
incertidumbre. El desafío de los modelos era conseguir efectos comerciales que tendieran a ser no lineales,
aleatorios, interactivos y sumamente difíciles.
Mi intención era analizar la toma de decisiones comerciales sobre una base más científica. En los años
siguientes, ha sido grato observar los progresos sustanciales que se registraron en la literatura científica sobre
marketing —tanto desde el punto de vista explicativo como normativo—, aportados por una generación de
expertos talentosos resueltos a mejorar nuestra comprensión de cómo operan los mercados.
Antes de 1970, casi todas las teorizaciones sobre marketing trataban sobre las empresas comerciales
empeñadas en vender sus productos y servicios para ganar. Pero otras organizaciones —como las
instituciones sin fines de lucro y las gubernamentales— también se enfrentan a problemas de marketing, que
describí en Strategic Marketing for Nonprofit Organizations. Las facultades compiten por los estudiantes;
los museos tratan de atraer visitantes; las empresas de espectáculos artísticos procuran atraer a la audiencia;
las iglesias buscan feligreses; y todas ellas necesitan fondos. Los individuos también llevan a cabo
actividades comerciales: los políticos buscan votos; los médicos buscan pacientes; y los artistas buscan
celebridad. Lo que es común a todos estos casos es el deseo de alguien de obtener una respuesta o recurso
de un tercero: atención, interés, deseo, adquisición, buena propaganda oral. Pero para producir esas
respuestas, uno debe ofrecer algo que otros consideran de valor, de modo que la otra parte voluntariamente
ofrece la respuesta o recurso a cambio. Este intercambio surge como el concepto fundamental implícito en
el marketing.
También pensé que los productos que se pueden comercializar incluían más que productos y servicios;
uno puede «comerciar» o promover personas, lugares, experiencias y organizaciones. Mi deseo de
comprender esas aplicaciones menos habituales del marketing me condujo a investigar y publicar High
Visibility (marketing personal), Marketing Places y Marketing of Nations (marketing de lugares), y Social
Marketing (marketing de ideas), junto con algunos artículos publicados sobre el marketing de la experiencia
y de la organización.
Por otra parte, el marketing requería otra medida esencial, que no partiera de la premisa de que su
única función era incrementar la demanda de algún producto o servicio. ¿Qué pasaría si la demanda actual
de un producto fuera demasiado intensa? ¿Acaso el comerciante nodebería subir el precio, reducir los
gastos de publicidad y promoción, y tomar otras medidas para relacionar más la demanda respecto a la
oferta? Estas medidas se toman en nombre del demarketing, que ha demostrado ser un concepto aplicable
en muchas situaciones. ¿Qué pasa si un grupo de reforma necesita eliminar la demanda de un producto
considerado malsano o peligroso, como las drogas nocivas, el tabaco, los alimentos grasos, los revólveres y
otros artículos cuestionables? Su tarea de marketing estriba en la suspensión de la venta. Otras tareas de
marketing incluyen intentar cambiar la imagen de productos impopulares y tratar de moderar la demanda
irregular. Todas esas observaciones me llevaron a reconocer que el propósito fundamental del marketing es
la administración de la demanda, las habilidades necesarias para manejar el nivel, la oportunidad y la
composición de la demanda.
La ampliación de los alcances del marketing no fue una batalla fácil de ganar. Provocó a los críticos
que preferían que el marketing se limitara a calcular cómo vender más pasta dentífrica, refrigeradores y
ordenadores. Pero mi opinión siempre ha sido que las nuevas perspectivas debían entrar en un mercado de
ideas y que, como en cualquier mercado, sobrevivirían cuando tuviesen valor aplicable. Me ha complacido
ver la abrumadora mayoría de expertos y profesionales que aceptan la legitimidad del concepto más amplio
de marketing.
Una de las principales contribuciones del marketing moderno ha sido ayudar a las compañías a apreciar
la importancia de pasar de ser una organización centrada en el producto a una organización centrada en el
mercado y el consumidor. El clásico artículo de Ted Levitt, «La miopía del marketing», junto con las
famosas cinco preguntas — que toda empresa se debe plantear— de Peter Drucker, jugaron un papel
decisivo en el lanzamiento de la nueva corriente de pensamiento. Pero transcurrieron muchos años antes de
que algunas compañías comenzaran realmente a experimentar una transformación, y pasaran de un criterio
de «adentro hacia afuera» a otro de «afuera hacia adentro». Todavía hoy existen muchas compañías que
operan sobre la base de la venta del producto en lugar de actuar en respuesta a las necesidades.
Aun cuando los cambios en materia de criterios y prácticas de marketing hayan sido importantes hasta
ahora, los cambios futuros serán aún más grandes. Hoy los expertos se están planteando si el concepto
fundamental implícito en el marketing debería ser intercambio, relaciones o sistemas. Nuestro criterio
acerca del marketing de los servicios y de las empresas está cambiando sustancialmente. Y todavía está por
venir el mayor impacto, ya que las fuerzas de la tecnología y la globalización avanzan rápidamente. Los
ordenadores e Internet provocarán grandes cambios en las conductas de compra y de venta. En los últimos
capítulos de este libro, he intentado describir y prever estos cambios revolucionarios.
Mi esperanza es que este libro enriquezca el criterio de marketing de los gerentes que diariamente se
enfrentan a problemas comerciales. Al final de cada capítulo he incluido unas «preguntas para tener en
cuenta» para que los gerentes puedan reflexionar sobre el contenido de cada capítulo y aplicarlo en la
situación particular de sus compañías. Los grupos de gerentes dentro de una compañía se pueden reunir
periódicamente para comentar cada capítulo y sacar conclusiones aplicables a sus empresas.
PRIMERA PARTE
MARKETING ESTRATÉGICO
1
CÓMO DESARROLLAR EMPRESAS RENTABLES A TRAVÉS DE UN
MARKETING DE JERARQUÍA MUNDIAL
Hay tres clases de compañías: aquellas que hacen que las cosas ocurran; aquellas que esperan que las cosas
ocurran; y aquellas que se sorprenden por lo que ha ocurrido.
ANÓNIMO
Si no cambiamos nuestra dirección, es probable que terminemos donde nos habíamos dirigido.
ANTIGUO PROVERBIO CHINO
Mientras el mundo se aproxima al próximo milenio, tanto los ciudadanos como las empresas se
preguntan qué hay por delante. No solamente hay cambio, sino que el ritmo del cambio se está acelerando.
Una niña de doce años dijo de su hermana de nueve: «Ella es de una generación diferente». Su hermana
menor escucha música diferente, se entretiene con videojuegos diferentes, conoce a diferentes estrellas
cinematográficas, tiene héroes diferentes.
Las compañías a menudo no logran reconocer que su mercado cambia cada pocos años. El libro Value
Migration ilustra de qué manera los requerimientos del consumidor y las fuerzas competitivas han cambiado
significativamente en poco tiempo en industrias como la siderurgia, las telecomunicaciones, la asistencia
médica y los espectáculos.1 La estrategia ganadora del año pasado puede ser la estrategia perdedora de hoy.
Como alguien observó, hay dos clases de compañías: aquellas que cambian y aquellas que desaparecen.
El panorama económico actual está determinado por dos fuerzas poderosas: la tecnología y la
globalización. Hoy la tecnología cuenta con nuevos productos que el presidente John Kennedy a comienzos
de los años sesenta no había visto, como los satélites, las videograbadoras, las fotocopiadoras, los fax, los
contestadores automáticos, los relojes digitales, el correo electrónico, los teléfonos celulares y los
ordenadores portátiles. La tecnología no sólo determina fundamentalmente la subestructura material de la
sociedad sino también las pautas del pensamiento humano. Como observó Marshall McLuhan, «El medio es
el mensaje».2
Una fuerza tecnológica revolucionaria es la digitalización, donde la información es codificada en bits,
es decir, una serie de ceros y unos. Estos bits son procesados por los ordenadores, codificados como música
y vídeos, y transmitidos a través de las líneas telefónicas a una velocidad increíble. Nicholas Negroponte,
ejecutivo del famoso Laboratorio de Medios del MIT [Instituto Tecnológico de Massachusets], considera
que los «bits» reemplazan a los «átomos».3 Una compañía de software ya no necesita fabricar una serie de
disquetes, introducirlos en un envase impreso y remitirlos en un camión a los diferentes distribuidores, a
donde los consumidores tendrían que ir a comprarlos. Todo este trabajo se ahorraría enviando el software a
través de Internet para introducirlo en el ordenador del usuario.
La tecnología ha generado la segunda fuerza importante, la globalización. La visión de McLuhan de
una «aldea global» ahora es una realidad. Un ejecutivo de Bangkok que desee comprar este libro puede
escribir sobre el teclado de su ordenador «www.amazon.com», introducir su número de tarjeta de crédito y
recibirlo en unos pocos días gracias a Federal Express. Un comerciante mayorista de flores en Colonia,
Alemania, a quien se le está agotando el stock de rosas rojas puede encargar y recibir un flete aéreo de rosas
rojas el lunes siguiente desde Tel Aviv.
Además de la tecnología y la globalización, hay otras fuerzas que están reformando la economía. La
desregulación se está produciendo en muchas economías. Las compañías protegidas, a menudo
monopolistas, repentinamente enfrentan a nuevos competidores. En los Estados Unidos, las compañías
telefónicas de larga distancia como AT&T ahora pueden entrar en los mercados locales; y las compañías de
teléfonos regionales como Bell tienen el correspondiente derecho de entrar en los mercados de larga
distancia. Asimismo, las empresas de servicios eléctricos ahora pueden vender y proveer de energía a otras
comunidades.
Otra fuerza poderosa es la privatización, que ha permitido transformar las ex empresas públicas en
propiedades privadas con gerencias privadas, en la creencia de que estarían mejor administradas y serían
más eficientes. Esto ocurrió cuando British Airways y British Telecom fueron privatizadas. Hoy muchos
organismos y servicios públicos recurren a las compañías privadas como fuentes de provisión externas, que
incluyen el desarrollo y la administración de las cárceles, los sistemas escolares y cosas por el estilo.
El legendario beisbolista de los Yankees, Yogi Berra, lo resumió muy biencuando dijo: «El futuro no es
lo que solía ser». Podría haber agregado: «¿Usted piensa que su compañía está acosada por animales
salvajes? ¡Si no es así, debería pensarlo!». Los mercados son despiadados. Jack Welch, el presidente de
General Electric, comenzó sus reuniones gerenciales con la exhortación: «Hay que cambiar o sucumbir.»
Richard Love de Hewlett-Packard observa: «El ritmo del cambio es tan rápido que ahora la habilidad para
cambiar ha llegado a ser una ventaja competitiva». La habilidad para cambiar requiere una aptitud para
aprender. Peter Senge y otros han popularizado el concepto de una «organización de aprendizaje».4 No
sorprende que algunas compañías como Coca-Cola, General Electric y Skandia hayan designado
vicepresidentes del conocimiento, del aprendizaje o del capital intelectual. Estos vicepresidentes tienen la
tarea de planear sistemas de gestión del conocimiento para permitir el aprendizaje rápido de las tendencias
y los progresos que afectan a los consumidores, los competidores, los distribuidores y los proveedores.
A medida que se acelera el ritmo del cambio, las compañías ya no pueden confiar en sus viejas
prácticas comerciales para mantener la prosperidad. El cuadro 1.1 compara las suposiciones y prácticas
empresariales que se adoptaban entonces con las que hoy se practican cada vez más. Las que figuran en la
columna de la derecha se consideran como las propuestas contemporáneas más eficaces para la rentabilidad.
Usted puede determinar en qué medida su compañía ha adoptado las propuestas empresariales
contemporáneas cotejándolas con las prácticas que figuran a la izquierda o a la derecha. Si la mayoría de sus
prácticas coinciden con las de la izquierda, su compañía está bloqueada en las prácticas tradicionales.
Cuadro 1.1. Las empresas comerciales en transición.
¿EXISTEN PRÁCTICAS DE MERCADO GANADORAS?
¿Además de las prácticas empresariales ganadoras, hay una serie de prácticas de marketing ganadoras?
Uno frecuentemente se entera de fórmulas muy sucintas que prometen el éxito comercial. He aquí nueve de
las estrategias más prominentes:
1. Ganar a través de la más alta calidad
Todos están de acuerdo en que la calidad deficiente es perjudicial para la empresa. Los consumidores
que han sido engañados por una mala calidad no volverán y hablarán mal de la compañía. Pero, ¿qué pasa
si se gana a través de la buena calidad? Existen cuatro problemas.
En primer lugar, la calidad tiene muchos significados. Si una compañía automotriz proclama la buena
calidad, ¿qué significa? ¿Acaso sus coches tienen un mecanismo de arranque seguro? ¿Aceleran más rápido?
¿Las carrocerías de los coches mejoran a través del tiempo? Los consumidores se interesan en cosas
diferentes, de modo que el argumento de la calidad sin más definición no significa mucho.
En segundo lugar, las personas a menudo no pueden hablar de la calidad de un producto con sólo
observarlo. Considere la compra de un aparato de televisión. Usted va al centro comercial de la ciudad y ve
cien aparatos diferentes que reproducen sonido. Usted considerará las pocas marcas conocidas que prefiere.
La imagen es similar en la mayoría de los aparatos. El diseño exterior puede variar pero difícilmente le dirá
algo acerca de la seguridad de funcionamiento del aparato. Usted no le pide al vendedor que abra la tapa del
televisor para inspeccionar la calidad de los componentes. Al fin y al cabo, en el mejor de los casos usted
tiene una imagen de calidad sin ninguna evidencia.
En tercer lugar, la mayor parte de las compañías tratan de igualarse en calidad en la mayoría de los
mercados. Cuando esto ocurre, la calidad ya no es un factor determinante en la elección de la marca.
En cuarto lugar, algunas compañías son famosas por tener el más alto nivel de calidad, como Motorola
cuando obtuvo sus 6 sigma de calidad. Pero, ¿hay suficientes consumidores que necesitan ese nivel de
calidad y que pagan por él? ¿Y cuáles fueron los costes de Motorola para obtener esas 6 sigma de calidad?
Es posible que alcanzar el más alto nivel de calidad cueste demasiado.
2. Ganar a través del servicio superior
Todos pretendemos un buen servicio. Pero los consumidores lo definen de distintas maneras.
Consideremos el servicio en un restaurante. Algunos clientes preferirían que el camarero se presentara de
inmediato, tomara nota del pedido con exactitud y trajera la comida enseguida. Otros clientes sentirían que
esto es precipitar lo que de otra manera sería una noche tranquila fuera de casa. Cada servicio posee una
lista de atributos: rapidez, cordialidad, conocimiento, capacidad de resolución del problema, y así
sucesivamente. Cada persona asigna una importancia diferente a cada uno de los atributos del servicio, en
momentos y en contextos diferentes. Alegar un servicio superior no es suficiente.
3. Ganar a través de los precios más bajos
La estrategia de los precios bajos ha surtido efecto para una gran cantidad de compañías, incluyendo al
mayor vendedor minorista de muebles del mundo, IKEA; al minorista de productos de consumo general
más grande del mundo, Wal-Mart; y a una de las aerolíneas más rentables de los Estados Unidos, Southwest
Airlines. Pero los líderes del precio bajo deben ser cautelosos. Una empresa con precios más bajos podría
entrar repentinamente en el mercado. Sears aplicó los precios bajos durante años, hasta que Wal-Mart la
superó en su propio terreno. Los precios bajos por sí solos no bastan para desarrollar una empresa
comercial viable. El automóvil Yugo tenía un precio bajo; también era el de más baja calidad y desapareció.
Hay que ofrecer una buena calidad y un buen servicio para que los consumidores piensen que están
pagando un valor, no sólo un precio.
4. Ganar a través de la más alta participación en el mercado
Por lo general, las empresas que dominan el mercado ganan más dinero que sus competidoras más
débiles. Disfrutan de economías de escala y de un más alto reconocimiento de la marca. Además, hay un
«efecto secundario», ya que los nuevos compradores eligen con más confianza los productos de la
compañía. Pero muchas empresas que predominan en el mercado no son tan rentables. A&P fue la cadena
de supermercados más grande de los Estados Unidos durante muchos años y sin embargo obtuvo ganancias
patéticas. Consideremos la situación de compañías tan grandes como IBM, Sears y General Motors en la
década de los ochenta, una época en que tenían un rendimiento mucho más pobre que el de sus
competidoras más pequeñas.
5. Ganar a través de la adaptación y la personalización
Muchos compradores preferirían que el vendedor modificara sus ofertas para incluir características o
servicios especiales que ellos necesitan. Una empresa comercial podría desear que Federal Express recoja su
correspondencia diariamente a las 7, no a las 5 de la tarde. Un huésped de un hotel podría desear ocupar
una habitación solamente una parte del día. Estas necesidades pueden representar oportunidades para el
vendedor. Sin embargo, para muchos vendedores el coste de adaptar el ofrecimiento a cada
consumidor/usuario podría ser demasiado alto. La adaptación masiva está surtiendo efecto para algunas
compañías, pero muchas otras la consideran una estrategia improductiva.
6. Ganar a través del mejoramiento sostenido del producto
El mejoramiento sostenido del producto es una estrategia acertada, especialmente si la compañía puede
liderar la industria en las mejoras del producto. Pero no todas las mejoras del producto son apreciadas.
¿Cuánto más pagarían los consumidores si les dijeran que hay un mejor detergente, una hoja de afeitar más
afilada, un automóvil más veloz? Algunos productos alcanzan el límite de sus posibilidades de mejoramiento
y las últimas mejoras no importan demasiado.
7. Ganar a través de la innovación del producto
Una exhortación frecuente es «Innovar o evaporarse». En realidad, algunas grandes compañías
innovadoras, como Sony y 3M, han obtenido ganancias sustanciales introduciendo nuevos productos
excelentes. Pero el término medio delas empresas no ha tenido suerte en la introducción de nuevos
productos. El fracaso de la innovación en los productos envasados de marca todavía ronda el 80 %; en el
ámbito de los bienes industriales es de alrededor del 30 %. El dilema de una compañía es que si no
introduce nuevos productos, probablemente se «evaporará»; y si los introduce, puede perder un montón de
dinero.
8. Ganar a través del acceso a los mercados en alto crecimiento
Los mercados en alto crecimiento como los de la electrónica transistorizada, la biotecnología, la
robótica y las telecomunicaciones tienen su atractivo. Algunos líderes del mercado han hecho fortunas en
esas industrias. Pero el término medio de las empresas que entran a un mercado en alto crecimiento
fracasan. De cien nuevas empresas de software que se inician en un área, como los gráficos mediante
ordenador, solamente unas pocas sobreviven. Una vez que el mercado acepta la marca de alguna firma
como la norma, esa firma comienza a disfrutar un rendimiento y un volumen crecientes. El programa Office
de Microsoft ha llegado a ser la norma y las otras buenas alternativas se han dejado de lado. Un problema
adicional es que en estas industrias en rápido crecimiento los productos se tornan obsoletos muy pronto, y
cada compañía debe invertir continuamente para estar al día. Rara vez recuperan las ganancias de su
producto más reciente antes de haber invertido en el desarrollo de su substituto.
9. Ganar a través de la superación de las expectativas del consumidor
Hoy, uno de los clichés más difundidos en el marketing es que una compañía ganadora es aquella que
supera incesantemente las expectativas del consumidor. Responder a las expectativas del consumidor sólo lo
dejará satisfecho; pero superarlas lo deleitará. Los clientes que están encantados con un proveedor es
mucho más probable que sigan siendo sus clientes.
El problema es que cuando se superan las expectativas del consumidor, éste tendrá expectativas más
altas la próxima vez. La tarea de superar la expectativa más alta resulta más difícil y más costosa. En última
instancia, la compañía debe contentarse sólo con responder a las últimas expectativas.
En otras palabras, muchos de los consumidores actuales pretenden la más alta calidad, los servicios
agregados, la mayor utilidad, la mejor garantía y todo al más bajo precio. Evidentemente, cada compañía
tiene que decidir cuáles de estas necesidades del consumidor puede satisfacer provechosamente.
¿QUÉ SIGNIFICA UNA ESTRATEGIA DE MARKETING GANADORA?
Evidentemente no hay una alternativa de marketing para la riqueza. En lugar de confiar en una
diferenciación o una penetración importante, una compañía necesita forjar su propia estructura de
cualidades y actividades de marketing. No es suficiente hacer las cosas un poco mejor que los competidores.
El profesor Michael Porter de Harvard aduce que una compañía no tiene realmente una estrategia si
desarrolla las mismas actividades que sus competidoras, solamente un poco mejor.5 Simplemente, es más
eficaz desde el punto de vista operativo. Ser operativamente excelente no es lo mismo que tener una
estrategia vigorosa. La excelencia operativa le podría ayudar a ganar a una empresa durante un tiempo, pero
otra compañía pronto la igualará o superará.
Porter considera que una empresa tiene una estrategia vigorosa cuando se diferencia ventajosamente de
las estrategias de las competidoras. Por eso Dell Computer desarrolló una estrategia vigorosa al elegir vender
los ordenadores por teléfono en lugar de hacerlo a través de minoristas. Desarrolló una habilidad en el
marketing directo y la base de datos y pudo convencer a los consumidores de su valor y servicio superiores.
Después, Dell creó una estrategia revolucionaria al agregar Internet como un canal de ventas. Hoy está
vendiendo ordenadores por más de 3 millones de dólares diarios a través de Internet.
Otras compañías han creado estrategias originales. IKEA creó una nueva manera de fabricar y vender
muebles que contrasta totalmente con el estilo característico de los fabricantes minoristas de muebles. La
división Saturn de General Motors vende coches de una manera totalmente diferente de la de los fabricantes
tradicionales de automóviles. La empresa Rent-A-Car se adueñó de un nicho exclusivo en el mercado de los
automóviles de alquiler, alquilando unidades más antiguas en lugares más depreciados y adecuándose a las
referencias de las compañías aseguradoras.
¿Pero estas nuevas estrategias exitosas no son rápidamente imitadas sólo para llegar a ser algo
corriente? Sí, los imitadores siguen a las empresas líderes, como han comprobado Southwest Airlines e
IKEA. Sin embargo, una cosa es copiar algunos aspectos de una nueva estrategia, y otra muy diferente que
un imitador copie todos los aspectos de la arquitectura estratégica. Las grandes estrategias consisten en una
configuración original de muchas actividades complementarias que no admite la imitación fácil. El imitador
no sólo tiene que incurrir en gastos sustanciales para tratar de copiar todas las actividades del líder, sino que
en el mejor de los casos termina con sólo una pálida imitación y rendimientos promedio.
¿A QUÉ PROBLEMAS Y TENDENCIAS DEL MERCADO SE ENFRENTAN LA MAYORÍA DE LAS COMPAÑÍAS?
En mis seminarios les he pedido a muchos gerentes que describan cómo ven a los consumidores
actuales. He aquí sus respuestas:
• Los consumidores se están volviendo más sofisticados y sensibles al precio.
• Están escasos de tiempo y pretenden más utilidad.
• Ven una paridad creciente en los productos de los proveedores.
• Son menos sensibles a la marca del fabricante y aceptan más las marcas de los revendedores y
vendedores generales.
• Tienen altas expectativas acerca del servicio.
• Tienen una lealtad decreciente en el proveedor.
Después les pregunté cómo estaban operando sus herramientas de marketing, y me dieron las
siguientes respuestas:
• Sus productos no son muy diferentes de los productos de los competidores.
• Están ofreciendo una serie de servicios costosos y beneficios suplementarios para conseguir la venta.
• Sus precios son fácilmente igualados por los competidores.
• La publicidad se está haciendo más costosa y menos eficaz.
• Están gastando demasiado en la promoción de las ventas.
• Los costes de la fuerza de ventas están creciendo.
Todo esto significa que las compañías se están enfrentando a serios desafíos al intentar mejorar su
desempeño en el mercado. Les pedí a los gerentes de marketing que expresaran las dudas a las que se están
enfrentando en la determinación de la estrategia y las tácticas de marketing. En el cuadro 1.2 aparecen
catorce preguntas importantes. Espero analizar todas estas preguntas en el libro.
Desde luego, los problemas de marketing tendrán una importancia variable entre las compañías. Cada
sector empresarial se enfrenta a fuerzas y tendencias diferentes. Los fabricantes de productos de marca
tienen su propia serie de problemas:
• Los márgenes que disminuyen.
• Los costes de ventas y promoción crecientes.
• El poder creciente del minorista y menos espacio de exhibición.
• La competencia de las marcas de tienda y de los productos genéricos.
• Las mayores incursiones en los nichos de mercado.
Los minoristas de tiendas tienen sus preocupaciones:
• Los márgenes que disminuyen.
• Las tiendas de descuento.
• La competencia de los catálogos, de los pedidos por correo y de otras formas de compra a distancia.
Cuadro 1.2. Preguntas planteadas por los vendedores.
1. ¿Cómo podemos descubrir y escoger el/los segmento/s de mercado adecuado/s para servir?
2. ¿Cómo podemos diferenciar nuestras ofertas de las de la competencia?
3. ¿Cómo deberíamos responder a los consumidores que nos presionan para bajar los precios?
4. ¿Cómo podemos competir contra los costes y los precios más bajos de los competidores locales y extranjeros?
5. ¿Hasta dónde podemos llegar en la adaptación de nuestras ofertas a cada cliente?
6. ¿Cuáles son las principales maneras para desarrollar nuestra empresa?
7. ¿Cómo podemosdesarrollar marcas más poderosas?
8. ¿Cómo podemos reducir el coste de adquisición del consumidor?
9. ¿Cómo podemos mantener a nuestros clientes leales durante un período más prolongado?
10. ¿Cómo podemos determinar cuáles son los clientes más importantes?
11. ¿Cómo podemos estimar el reembolso de la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas?
12. ¿Cómo podemos mejorar la productividad de la fuerza de ventas?
13. ¿Cómo podemos establecer canales múltiples y controlar todavía el conflicto emergente?
14. ¿Cómo podemos conseguir que los otros departamentos de la compañía estén más orientados al consumidor?
Las empresas basadas en la industria difieren considerablemente entre ellas en cuanto a sus
características, sus factores de éxito y en el rol que desempeñan sus departamentos de marketing. El
apéndice que aparece al final del libro muestra esas diferencias para diez diferentes tipos de empresas
industriales.
HACIA UN MARKETING MÁS MODERNO
No es de extrañar que muchos directores ejecutivos se quejen de que su estilo de marketing no surte
efecto. Consideran que sus compañías están invirtiendo más en marketing y que logran menos. Una razón
es que están invirtiendo más en el mismo viejo tipo de marketing que se aplicaba en el pasado. El marketing
obsoleto consiste en las siguientes prácticas:
• Equiparar el marketing con las ventas.
• Poner énfasis en la adquisición de clientes/consumidores más que en la atención esmerada del cliente
existente.
• Tratar de obtener una ganancia en cada transacción en lugar de intentar ganar a través del valor vitalicio
del cliente.
• Basar la determinación de los precios en el coste más alto en lugar del precio objetivo.
• Planear cada herramienta de comunicación separadamente en lugar de integrarlas con el marketing.
• Vender el producto en lugar de intentar comprender y responder a las necesidades reales del consumidor.
Afortunadamente, ahora el viejo criterio de marketing está cediendo paso a la nuevas maneras de
pensar. Las empresas comerciales sagaces están mejorando su conocimiento y comprensión de las
necesidades económicas del consumidor, al igual que las tecnologías de conexión con el consumidor.6 Están
invitando a los consumidores a codiseñar el producto. Están preparadas para hacer flexibles las ofertas del
mercado. Están utilizando medios de comunicación más apropiados e integrando sus comunicaciones de
marketing para transmitir un mensaje coherente, a través de cada contacto con el cliente o consumidor.
Están utilizando más tecnologías como la videoconferencia, las ventas por ordenador, el software, las
páginas de Internet, Intranets y Extranets. Son accesibles durante los siete días de la semana, las veinticuatro
horas del día, a través de sus números telefónicos sin cargo o mediante el correo electrónico. Son más
capaces de identificar a los clientes más lucrativos y de establecer diferentes niveles de servicio. Consideran
a sus canales de distribución como socios, no como adversarios. En suma, han encontrado maneras de
ofrecer un valor superior a sus clientes o usuarios.
La recompensa será para aquellas compañías que inventen nuevas maneras de crear, comunicar y
ofrecer un valor en sus mercados objetivo. Podemos llamarlas Visionarias del marketing. Estas compañías
deberían ser honradas en el Hall of Fame de Nueva York. En el cuadro 1.3 aparece una lista de los tipos de
compañías que merecen estar incluidas en esa galería, sobre la base de sus innovaciones creativas en
materia de marketing.
El marketing en el año 2005
Consideraremos todos estos aspectos en las páginas siguientes. Por ahora, debemos reconocer que el
marketing será muy diferente en la primera década del siglo XXI.
Aquí expresaré mis ideas acerca de cómo será el marketing en el nuevo milenio. Haré esto mediante
una «recapacitación sobre el futuro». Es el año 2005. Éstas son las principales tendencias en el
mundo/espacio mercantil:
Ha habido una desintermediación sustancial de mayoristas y minoristas debido al comercio electrónico. ¡Ahora casi todos los
productos están disponibles sin ir a una tienda! El consumidor puede tener acceso a las imágenes de cualquier producto en
Internet, leer las especificaciones, ir de compras entre los vendedores online en busca de los mejores precios y condiciones, y
hacer el pedido y el pago a través de Internet. Los catálogos costosamente impresos han desaparecido. Las adquisiciones de
empresa-a-empresa a través de Internet han acelerado las compras del consumidor online. Los representantes de compras
empresariales buscan sus artículos habituales en Internet, ya sea mediante la publicidad de sus necesidades a la espera de
ofertantes, o simplemente «navegando» en las áreas predeterminadas de la red.
Los minoristas de tiendas descubren que la afluencia de compradores ha disminuido considerablemente. En respuesta, son
más los minoristas emprendedores que construyen juegos y salas de espectáculos en sus tiendas. Ahora muchas librerías,
tiendas de alimentos y de ropa incluyen bares donde se dictan conferencias y se ofrecen representaciones. Básicamente estas
tiendas están «comercializando una experiencia» más que vender un surtido de productos.
Cuadro 1.3. Visionarias del marketing.
La mayor parte de las compañías han desarrollado bases de datos patentadas para el consumidor que contienen abundante
información sobre las preferencias y necesidades individuales de éste. Utilizan esta información para «adaptar» sus
ofrecimientos a los individuos. Una cantidad creciente de compañías presentan planes de producción online, sobre los cuales los
consumidores pueden diseñar sus productos deseados. Muchas compañías automotrices, de computación, de artefactos y de
alimentos invitan a los consumidores a visitar sus páginas de la red y diseñar las ofertas del mercado (producto, servicio,
sistemas, programas) llenando un formulario de opciones. El producto modificado se representa luego visualmente en la pantalla.
Las empresas están haciendo un mejor trabajo para retener a sus clientes a través de métodos imaginativos, a fin de superar
sus expectativas. Como resultado, para los competidores es cada vez más difícil encontrar nuevos consumidores. Por
consiguiente, la mayoría de las compañías están invirtiendo tiempo en imaginar cómo vender más productos y servicios a sus
consumidores existentes.
Las empresas se están concentrando en desarrollar la participación del consumidor, más que la participación en el mercado.
Muchas han imaginado nuevas maneras de incrementar las ventas y las ventas cruzadas. Las compañías están ampliando su
segmento y el consumidor selecciona a través de su base de datos aplicando técnicas de exploración cada vez más nuevas y
eficaces.
Las compañías finalmente han logrado hacer que sus departamentos contables generen cifras reales sobre la rentabilidad por
segmento, consumidor individual, producto, canal y unidad geográfica. Ahora están concentrando su atención en sus clientes,
productos y canales más lucrativos. Están planeando paquetes de premios para sus clientes más lucrativos.
Las compañías han pasado de una perspectiva de transacción a una perspectiva de desarrollo de la lealtad del consumidor.
Muchas han adoptado el criterio de la provisión vitalicia del cliente, por medio de la cual entregan un producto de consumo
habitual (por ejemplo, café, gaseosas) sobre una base regular y a un precio más bajo por unidad. Pueden permitirse obtener
menos ganancia por cada venta debido a este contrato de compra a largo plazo.
Ahora la mayor parte de las empresas recurren a fuentes externas para más del 60 % de sus actividades y requerimientos.
Unas pocas se proveen en un 100 % de fuentes externas, poseen muy pocos activos y por lo tanto obtienen altísimos
porcentajes de rendimiento. Las empresas que recurren a fuentes externas están disfrutando de un auge comercial. En el caso
de los fabricantes de equipos, la mayoría prefiere trabajar con socios proveedores, quienes diseñan y suministran los sistemas
completos (unsistema de frenos para coche, un sistema de asientos, etc.) en sociedad con el fabricante de la marca. Hoy la
mayoría de las compañías son empresas asociadas, que dependen estrechamente de las alianzas estratégicas con otras
compañías.
Muchos vendedores del sector son concesionarios más que empleados de la compañía. La compañía los equipa con las
últimas herramientas computarizadas de venta, incluyendo una capacidad para desarrollar presentaciones multimedia
individualizadas y desarrollar contratos y ofertas personalizados. La mayoría de los compradores prefiere reunirse con el
personal de ventas a través de la pantalla de sus ordenadores en lugar de la oficina. Una cantidad creciente de ventas
personales se están llevando a cabo a través de los medios electrónicos, donde el comprador y el vendedor se ven mutuamente
sobre las pantallas de los ordenadores en tiempo real. El personal de ventas está viajando menos, y las compañías aéreas se
están reduciendo. Los vendedores más eficaces están bien informados, son simpáticos, dignos de confianza y atentos.
La publicidad televisiva ha disminuido considerablemente como resultado de los 500 canales de televisión. Los periódicos y
las revistas impresas han disminuido sustancialmente en cantidad. Por otra parte, ahora los distribuidores pueden acceder más
eficazmente a sus mercados-objetivo, haciendo publicidad a través de las revistas especializadas y los periódicos online.
Las compañías son incapaces de mantener ventajas competitivas (más allá de las patentes, los derechos de autor, la
información patentada, etc.). Los competidores están dispuestos a copiar cualquier ventaja a través de las referencias
(benchmarking), la ingeniería inversa y la derivación. Las compañías creen que su única ventaja sostenible estriba en la
habilidad para aprender y cambiar más rápidamente.
Ahora estamos de nuevo en 1999. Pero confío en que el escenario precedente del 2005 induzca a las
compañías a deliberar más estratégicamente sobre su futuro. Las empresas exitosas serán las pocas que
puedan hacer que su marketing cambie tan rápidamente como su mundo mercantil.
PREGUNTAS PARA TENER EN CUENTA
He aquí algunas preguntas que usted podría considerar para juzgar cómo están respondiendo su
compañía y sus prácticas de marketing a los problemas principales que plantea el mundo mercantil:
1. ¿De qué manera la tecnología, la globalización y la desregulación han afectado a su empresa en los
últimos cinco años?
2. ¿En el cuadro 1.1 sobre las empresas en transición, su compañía aparece básicamente en la columna
«antes» o en la columna «ahora»? ¿Qué prácticas de «ahora» tendría más sentido adoptar para su
compañía?
3. ¿Su compañía ha basado su estrategia de marketing principalmente en una de las nueve estrategias
prominentes? ¿En cuál? ¿Surtió efecto? ¿Qué considera necesario ahora?
4. Enumere los principales problemas de marketing a los que se enfrenta su empresa. ¿Cuáles
considera que fueron sus respuestas más creativas a esos problemas?
5. ¿Qué piensa de las predicciones comerciales para el año 2005? ¿Cuáles son sus predicciones para su
industria? ¿Cómo se está preparando para afrontarlas?
2
USO DEL MARKETING PARA COMPRENDER, CREAR, COMUNICAR Y
OFRECER VALOR
El hecho de que usted pueda industrializar una nación desarrollando fábricas es una ilusión. No puede.
Usted industrializa desarrollando mercados.
PAUL G. HOFFMAN
Los consumidores eligen a los vendedores cada vez más sobre la base del valor a largo plazo, no de la
historia a largo plazo.
ANÓNIMO
La calidad se da cuando nuestros clientes vuelven y nuestros productos no.
LEMA DE LA CALIDAD DE SIEMENS
Después de haber examinado los problemas de marketing actuales y las respuestas, ahora estamos en
condiciones de analizar el papel que puede jugar el marketing para ayudar a las compañías a desarrollar su
línea superior. Si las empresas se concentran solamente en sus costes, jamás alcanzarán la grandeza. «Sin
una línea superior, no habrá resultado neto.»
Las compañías necesitan crecer si pretenden atraer talentos, crear oportunidades de progreso laboral,
satisfacer a sus accionistas y competir más eficazmente. Wayne Calloway, el ex director ejecutivo de
PepsiCo, expresó con elocuencia su punto de vista del crecimiento:
El crecimiento es oxígeno puro. Crea una corporación vital, entusiasta, donde el personal ve oportunidades genuinas. Corre
más grandes riesgos. Trabaja más dura e ingeniosamente. De esta manera, el crecimiento es más que nuestro impulsor
financiero más importante; es una parte esencial de nuestra cultura empresarial. Es una de las razones por la que tantos líderes
con talento quieren trabajar para PepsiCo antes que para muchas otras compañías excelentes.
Al mismo tiempo, se debe ser cauteloso acerca de hacer del crecimiento en sí mismo un objetivo. El
objetivo de la compañía debe ser el «crecimiento productivo». En muchas compañías se insta a los gerentes
a incrementar las ventas y ganancias más rápidamente que el promedio de la industria. Como resultado,
persiguen todos los mercados y consumidores posibles, lo cual suele empañar la imagen y el mercado
objetivo y dilapidar sus recursos.
La gerencia de marketing tiene la principal responsabilidad de lograr un crecimiento productivo del
ingreso para la compañía. Debe identificar, evaluar y seleccionar las oportunidades de mercado y establecer
estrategias para adquirir relevancia si no predominio en sus mercados objetivo. Pero el marketing tiene
muchas imágenes, positivas y negativas, precisas e inexactas, dentro de la compañía y entre el público en
general. Por lo tanto, en este capítulo abordaremos los siguientes problemas:
• ¿Cuáles son los conceptos erróneos más serios acerca del marketing?
• ¿Al marketing le concierne solamente «identificar y satisfacer las necesidades»?
• ¿Qué dimensiones debe tener un mercado para que una compañía pueda servirlo provechosamente?
• ¿Cuáles son los pasos principales en el proceso de gestión del marketing?
LOS CONCEPTOS ERRÓNEOS ACERCA DEL MARKETING
Hay un alto grado de error sobre lo que es el marketing y lo que puede hacer por una compañía. En
realidad, algunos directores ejecutivos tienen expectativas irreales de sus directores de marketing. ¡No
sorprende que la duración promedio de un director de marketing sea de dieciséis a dieciocho meses!
Cómo ven el marketing los directores ejecutivos
Muchos directores ejecutivos están consternados por el alto porcentaje de fracaso de los nuevos
productos, los costos crecientes de venta y publicidad, la participación escasa o nula en el mercado, los
márgenes brutos que disminuyen y otros indicios de una baja actuación en el mercado. A menudo escogen a
su grupo de marketing/ventas como el culpable. He aquí los resultados de las entrevistas con los directores
ejecutivos:
•En 1993, Coopers & Lybrand encuestó a los directores ejecutivos de cien compañías. Muchos
consideraban a sus departamentos de marketing como «mal informados y demasiado indulgentes».
• En 1993, la compañía McKinsey publicó un informe diciendo que muchos directores ejecutivos
consideraban a sus departamentos de marketing como «poco imaginativos, generadores de pocas ideas
nuevas y poco dignos de confianza».
• En 1994, Booz, Allen & Hamilton emitieron un informe advirtiendo que los directores ejecutivos
pensaban que «los gerentes de marketing no lograban captar las realidades comerciales».
Evidentemente, algunos directores ejecutivos deben estar decepcionados de su personal de marketing.
Sin embargo, otros pueden haber interpretado erróneamente lo que significa el marketing o lo que es capaz
de hacer, o pueden haber desarrollado expectativas poco razonables.
Dos puntos de vista erróneos del marketing
He aquí dos puntos de vista del marketing comúnmente sostenidos, pero erróneos:
EL MARKETING ES VENTA. La idea de que el marketing y la venta son la misma cosa es el tipo más
frecuente de confusión, sostenida no sólo por una gran parte del público sino también por muchos hombres
de empresa. Desdeluego, la venta es parte del marketing, pero éste incluye mucho más que la venta. Peter
Drucker observó que «el objetivo del marketing es hacer la venta superflua». Lo que Drucker quiso decir es
que la tarea del marketing es descubrir las necesidades insatisfechas y preparar las soluciones satisfactorias.
Cuando el marketing tiene éxito, a la gente le agrada el nuevo producto, corre la voz rápidamente, y no hace
falta mucha promoción.
El marketing no puede ser un equivalente a la venta porque comienza mucho antes que la compañía
tenga un producto. Es el ejercicio que los gerentes emprenden para evaluar las necesidades, medir su
extensión e intensidad, y determinar si existe una oportunidad lucrativa. La venta se produce solamente
después de que el producto se ha fabricado. El marketing continúa a lo largo de todo el ciclo de vida del
producto, tratando de encontrar nuevos consumidores, mejorar el atractivo y el rendimiento del producto,
aprender de los resultados de las ventas del producto y administrar las ventas reiteradas.
El personal de marketing critica a su gerencia superior por considerar los gastos del sector como un
coste, en lugar de entenderlos como una inversión, y por enfatizar los resultados a corto plazo, sin
concentrarse en los de largo plazo, y también por ser adversa al riesgo.
EL MARKETING ES PRINCIPALMENTE UN DEPARTAMENTO. Otro punto de vista limitado del marketing es que
se lo considera básicamente sólo otro departamento de la compañía. Es cierto, las compañías tienen
departamentos de marketing donde se lleva a cabo gran parte de la planificación y la tarea de marketing.
Pero si esas tareas y esa planificación se realizaran únicamente en este departamento, la compañía tendría
dificultades. Una compañía podría tener el mejor departamento de marketing/ventas en su industria y aun
así fracasar en el mercado. David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, dijo sabiamente: «El marketing
es demasiado importante para dejarlo solamente en manos del departamento de marketing». Cualquier
departamento puede tratar a los clientes bien o mal, y esto afectará su interés ulterior en la compañía. Un
cliente tal vez telefonee a la compañía y le resulte difícil obtener información o dar con el área apropiada. El
producto solicitado puede llegar en malas condiciones porque no se ha ajustado a los estándares de
fabricación o porque ha sido deficientemente embalado. Podría llegar más tarde de lo convenido debido a
una información errónea del inventario. El monto de la factura puede desconcertar al cliente porque el
departamento contable agregó cargos injustificados. Todos estos inconvenientes pueden surgir cuando los
otros departamentos no están concentrados en satisfacer al cliente/consumidor.
Algunos observadores han sugerido que la falta de interés en el cliente en otros departamentos puede
ser consecuencia en parte de la existencia misma del departamento de marketing. Los otros departamentos
podrían pensar que la tarea de los departamentos de marketing es «generar y satisfacer a los clientes»,
mientras ellos se ocupan de sus propias operaciones. ¿Las actitudes de los departamentos podrían ser
mejores si la compañía no tuviera un departamento de marketing? Por ejemplo, Marks & Spencer, uno de
los más grandes minoristas de Gran Bretaña, no hace publicidad y no tiene departamento de marketing y sin
embargo atrae hordas de compradores leales, principalmente debido a que piensa primero en los clientes.
Las compañías progresistas procuran que todos sus departamentos estén orientados al cliente, si no
guiados por él. Una compañía puede evaluar cuáles de sus departamentos están realmente orientados al
cliente determinando cuáles de las declaraciones que aparecen en el cuadro 2.1 son válidas en su propio
caso. Por ejemplo, un departamento de Investigación y Desarrollo (I+D) verdaderamente orientado al
cliente hará que su personal se reúna ocasionalmente con los clientes, trabajará estrechamente con otros
departamentos en nuevos proyectos, comparará sus productos con los de la competencia, pedirá la opinión
del cliente para los diseños de los nuevos productos y mejorará continuamente el producto sobre la base de
la respuesta del cliente. Un departamento de I+D como éste contribuirá significativamente al rendimiento del
marketing de la compañía. El cuadro 2.1 muestra los signos de la orientación al cliente en otros
departamentos de la compañía.
IDENTIFICAR Y SATISFACER LAS NECESIDADES
En los mercados altamente competitivos, todos los departamentos se deben concentrar en ganar el
favor del cliente/consumidor. Jack Welch, el famoso director ejecutivo de General Electric, les dijo a sus
empleados: «Las compañías no pueden ofrecer estabilidad laboral. ¡Solamente los clientes pueden!». Ha
hecho a sus empleados sumamente conscientes de su impacto sobre la satisfacción y retención del cliente,
sin tener en cuenta sus departamentos respectivos. La implicación: si usted no piensa en el cliente, no está
pensando.
Necesitamos distinguir tres niveles de rendimiento del sector de marketing que se pueden denominar
marketing reactivo, marketing de prevención y marketing formador de la necesidad.
MARKETING REACTIVO. El marketing ha sido definido como la tarea de «identificar y satisfacer las
necesidades». Ésta es una forma meritoria de marketing cuando existe una necesidad clara y cuando una
compañía ha identificado y preparado una solución factible. El hecho de reconocer que las mujeres quieren
dedicar menos tiempo a los quehaceres domésticos condujo a la invención de la lavadora moderna, la
secadora de ropa, el lavaplatos y el horno de microondas. Hoy muchos fumadores que necesitan dejar de
fumar pueden encontrar varios tratamientos. Gran parte del marketing actual es marketing reactivo.
Cuadro 2.1. Evaluación de los departamentos orientados al cliente.
I+D
• Pasan un tiempo reuniéndose con los clientes y escuchando sus problemas.
• Reciben con beneplácito el compromiso de los sectores de marketing, producción y otros departamentos en cada nuevo proyecto.
• Comparan sus productos con los de la competencia y buscan las mejores soluciones.
• Piden opiniones y sugerencias al cliente a medida que el proyecto avanza.
• Mejoran y perfeccionan continuamente el producto sobre la base de la respuesta del mercado.
Compras
• Buscan previsoramente a los mejores proveedores en lugar de elegir sólo entre aquellos que requiere su industria.
• Desarrollan relaciones a largo plazo con menos proveedores de más alta calidad.
• No comprometen la calidad por ahorrar en el precio.
Producción
• Invitan a los clientes a visitar y recorrer sus plantas.
• Visitan las plantas de los clientes para ver cómo usan los productos de la compañía.
• Están dispuestos a trabajar horas extra cuando es importante para responder a los programas de entrega convenidos.
• Buscan continuamente maneras de producir bienes más rápidamente y/o a más bajo coste.
• Mejoran continuamente la calidad del producto, procurando la calidad absoluta —cero defectos.
• Responden a los requerimientos de «adaptación» del cliente, cuando esto se puede hacer provechosamente.
Marketing
• Estudian las necesidades y deseos del consumidor en segmentos del mercado bien definidos.
• Asignan los esfuerzos de marketing en relación con la ganancia potencial a largo plazo de los segmentos proyectados.
• Desarrollan ofertas ganadoras para cada segmento objetivo.
• Estiman la imagen de la compañía y la satisfacción del cliente sobre una base permanente.
• Generan y evalúan continuamente ideas para los nuevos productos, el mejoramiento del producto y de los servicios para satisfacer
las necesidades de los consumidores.
• Influyen en todos los departamentos y empleados de la compañía para que se concentren en el cliente, en su pensamiento y
práctica.
Ventas
• Tienen un conocimiento especializado de la industria del cliente.
• Tratan de dar al cliente «la mejor solución».
• Sólo hacen promesas que pueden mantener.
• Transmiten las necesidades e ideas del cliente a aquellaspersonas encargadas del desarrollo del producto.
• Sirven a los mismos clientes durante un largo período de tiempo.
Logística
• Establecen un alto estándar para el tiempo de prestación del servicio y responden incesantemente a este estándar.
• Ofrecen un servicio al cliente bien informado y cordial que responda a las preguntas, maneje los reclamos y resuelva los problemas
de manera satisfactoria y oportuna.
Contabilidad
• Preparan informes periódicos de la «rentabilidad» por producto, segmento de mercado, áreas geográficas (regiones, territorios de
ventas), dimensión de los pedidos y clientes individuales.
• Preparan facturas adaptadas a las necesidades del cliente y responden a las dudas del cliente con cortesía y celeridad.
Finanzas
• Comprenden y respaldan los gastos de marketing (por ejemplo, la publicidad de la imagen) que representan inversiones que generan
la preferencia y lealtad del cliente a largo plazo.
• Adaptan las transacciones a las necesidades financieras del cliente.
• Toman decisiones rápidas sobre el crédito que se puede conceder al cliente.
Relaciones públicas
• Difunden noticias favorables acerca de la compañía y «controlan el daño» que pueden provocar las noticias desfavorables.
• Actúan como un cliente interno y un defensor público para mejorar las prácticas y políticas de la compañía.
Otro personal en contacto con el cliente
• Son competentes, corteses, entusiastas, creíbles, dignos de confianza y dispuestos.
MARKETING DE PREVENCIÓN. Otra hazaña es reconocer una nueva necesidad latente. A medida que la
calidad del agua se deterioraba en muchos lugares, Evian, Perrier y muchas otras compañías previeron un
mercado creciente para el agua mineral embotellada. A medida que las compañías farmacéuticas
reconocieron el estrés creciente en la sociedad moderna, comenzaron la investigación sobre las drogas
antiestrés. El marketing de prevención es más arriesgado que el marketing reactivo; las compañías pueden
llegar al mercado demasiado temprano o demasiado tarde, o incluso estar totalmente equivocadas acerca de
la idea que ese mercado desarrollará.
MARKETING FORMADOR DE LA NECESIDAD. El nivel más audaz de marketing surge cuando una compañía
introduce un producto o servicio que nadie ha pedido y que a menudo ni siquiera ha imaginado. Nadie en la
década de los cincuenta necesitaba un walkman Sony, un vídeo Betamax Sony o un disco Sony de 3m
pulgadas. Sin embargo Sony, bajo la conducción de su brillante fundador y presidente, Akio Morita,
introdujo éstos y muchos otros productos que desde entonces han llegado a ser elementos cotidianos. Morita
resumió su filosofía de marketing en estos términos: «Yo no sirvo a los mercados. Los creo».1
Quizá la diferencia entre el marketing reactivo y el que se prevé o determina las necesidades se sintetice
mejor en la diferencia que existe entre una compañía orientada al mercado y una compañía orientadora
del mercado. En el mejor de los casos las compañías están orientadas al mercado, lo que en sí mismo es un
progreso sobre las orientadas al producto. Las empresas orientadas al mercado se concentran en investigar a
los consumidores existentes e identificar sus problemas, en adquirir nuevas ideas, y probar las mejoras
propuestas y el marketing mix. Sus esfuerzos por lo general generan mejoras incrementalistas, no
innovaciones radicales.
Por otro lado, las compañías orientadoras del mercado elevan nuestra perspectiva y nuestra
civilización. Estas compañías crean nuevos mercados, refinan las categorías o cambian las reglas del juego.
Generan nuevos productos, nuevos servicios y nuevas modalidades comerciales; establecen nuevos puntos
de referencia para los precios; desarrollan nuevos canales; elevan el servicio a un nivel increíble. Entre las
empresas orientadoras del mercado figuran CNN, Club Méditerranée, Federal Express, Body Shop, IKEA,
Benneton y Charles Schwab. Y algunas compañías bien establecidas también muestran una tendencia
orientadora del mercado, como DuPont, Sony, Gillette, Hewlett-Packard, Tetra Pak y 3M.
¿QUÉ DIMENSIONES DEBE TENER UN MERCADO PARA QUE UNA COMPAÑÍA PUEDA SERVIRLO PROVECHOSAMENTE?
Una de las decisiones clave que debe tomar una compañía es cómo servir homogéneamente al
mercado. En un extremo está el marketing masivo, donde la empresa ofrece un producto o servicio
estándar a todo el mercado. De esta manera, la compañía Coca-Cola pretende que su famoso refresco «esté
al alcance de la mano de todos». Y Kodak espera que su famosa cajita amarilla de película fotográfica
satisfaga a cualquiera que planee tomar unas fotos.
En un nivel menos espectacular están las compañías que practican el marketing objetivo. Estas
compañías diseñan productos/servicios para uno o más segmentos específicos en lugar de todo el mercado.
Daimler-Benz aspira a vender sus automóviles Mercedes no a todo el mercado sino a los compradores
acaudalados que desean un automóvil lujoso y bien construido. Procter & Gamble diseñó su champú Head
and Shoulders específicamente para las personas que necesitan controlar un problema de caspa.
El nivel más bajo de la escala es el marketing a nivel de cliente, practicado por las compañías que
concentran y adaptan sus ofertas y/o comunicaciones a cada cliente en particular. Por ejemplo, un
constructor de casas a medida se sienta con cada cliente para diseñar el hogar que él desea. Y la compañía
automotriz BMW ofrece un espacio en la cadena donde el comprador potencial puede diseñar las
características individuales que desea en un BMW.
Cada nivel del marketing presenta un conjunto de oportunidades y riesgos. A continuación
analizaremos las operaciones e implicaciones de cada uno.
Marketing masivo
La Revolución Industrial introdujo la habilidad de las industrias para la producción en masa y la
publicidad masiva de productos comunes como sopas, pasta dentífrica, bebidas y alimentos. Si bien muchos
de estos productos se vendían originalmente a granel, una cantidad creciente de ellos se embalaban y
llevaban la marca de fábrica. Los fabricantes utilizaban la publicidad masiva para inducir a los consumidores
a pedir sus marcas, de modo que los minoristas tenían que contar con una reserva de esos productos. Los
fabricantes también ofrecían incentivos directos (por ejemplo, promoción comercial) a los minoristas para
transportar y exhibir sus marcas sumamente publicitadas. De este modo, al hacer publicidad intensamente de
sus marcas («atraer») y motivar a los revendedores para transportar y exhibir sus marcas («promover la
venta»), los principales fabricantes se aseguraban una posición prominente en las tiendas y en la mente de
los compradores.
Hoy algunos críticos están prediciendo la desaparición del marketing masivo. Aseguran que el mercado
masivo se está desintegrando en segmentos de consumidores más pequeños y más numerosos, cada uno con
gustos y necesidades específicas. Y dicen que los presupuestos de marketing actuales no pueden soportar los
altos costes de introducir y hacer publicidad masivamente de una marca, especialmente si sólo es una marca
«exclusiva». Por otra parte, observan que la fragmentación creciente de los medios de comunicación hace
más costoso transmitir eficazmente un mensaje a una audiencia masiva. Hace cuarenta años, la mayoría de
los norteamericanos leían la revista Life y veían unos pocos programas de alto rating en una de las tres
cadenas de televisión. Los consumidores de hoy pueden ver (o hacer zapping en) más de cincuenta canales
y leer cualquiera de las diez mil revistas publicadas.
La desaparición prevista del marketing masivo es algo prematura. En la ex Unión Soviética, donde los
ciudadanos no tuvieron acceso a bienes de calidad durante setenta años, la transición de la economía
planificada a la economía de libre mercado ha creado magníficas oportunidades para el marketing masivo.
Compañías como McDonald’s, Nike y Procter & Gamble están imponiéndose rápidamente en ese mercado
con bienes producidos en masa que atraen a numerosos consumidores ansiosos de comprar sus marcasfamosas.
Además, una forma específica del marketing masivo llamada venta masiva está mostrando un
crecimiento explosivo en todo el mundo. Las organizaciones de venta masiva —Avon, Amway, Mary Kay y
Tupperware— están compitiendo con los minoristas de tiendas valiéndose de un ejército de distribuidores
autónomos, que venden los productos de la compañía —cosméticos, joyas de fantasía, etc.— puerta a
puerta, en oficinas o a través de reuniones hogareñas. Los distribuidores, generalmente amas de casa,
buscan ganar algún dinero extra, adquieren un pequeño maletín de productos de muestra, reciben un
moderado entrenamiento en ventas y acuden a los amigos, vecinos y extraños para vender el producto.
Ganan una comisión sobre lo que venden y una comisión adicional sobre las ventas de todos los
distribuidores que convocan personalmente. Al término de cada año, Mary Kay premia a los distribuidores
de más alto rendimiento con un Cadillac rosa y otros premios seleccionados en una convención anual
sumamente cargada de emoción.
La venta masiva está creciendo rápidamente en muchas partes del mundo —por ejemplo, en Indonesia,
India y China— como una oportunidad promisoria para que millones de personas ganen un dinero extra e
incluso puedan hacerse ricas. Algunas compañías han abusado de la venta masiva, exagerando el nivel de
ingresos potenciales y/o fabricando productos de mala calidad que nadie comprará al distribuidor. Estos
«planes de venta piramidal» se deben distinguir de las organizaciones de venta masiva de buena fe y bien
establecidas, que practican lo que se ha dado en llamar «marketing en cadena» o «marketing multinivel».2
Marketing-objetivo
En su excepcional artículo «La diferenciación del producto y la segmentación del mercado como
estrategias de marketing alternativas», publicado en 1956, Wendell Smith comparaba a la empresa que
ofrecía una variedad de productos («diferenciación del producto») con la compañía que diseñaba productos
para segmentos específicos del mercado («segmentación del mercado»).3 La segmentación del mercado
sostenía que todo mercado consiste en grupos (segmentos) de consumidores con necesidades y deseos algo
diferentes. Por ejemplo, los compradores de pasta dentífrica difieren entre sí, de acuerdo con los que
buscan principalmente la protección contra las caries, el mejor aliento, o los dientes más blancos. Por eso no
sorprende que las diferentes marcas hayan promovido un beneficio u otro, con la esperanza de convertirse
en la marca de opción para el segmento objetivo.
Hace ochenta años, General Motors (GM) sucedió a Ford para convertirse en el más grande fabricante
de automóviles de los Estados Unidos como resultado de haber reconocido la importancia de la
segmentación. Mientras que el buen anciano Henry Ford había «ofrecido al cliente cualquier color siempre
que fuera negro», GM adoptó la estrategia de diseñar y ofrecer un vehículo «para cada bolsillo, cada
propósito, y cada personalidad». Entre 1920 y 1923, la participación de Ford en el mercado bajó del 55 al
12 %.
Si decide adoptar un marketing objetivo, una compañía puede dividir el mercado en «segmentos» cada
vez más reducidos. En realidad, podemos distinguir tres niveles de fragmentación del mercado: el nivel
segmento del mercado, el nivel nicho, y el nivel celda o célula del mercado.
LOS SEGMENTOS. Muchos mercados se pueden dividir en una cantidad de segmentos amplios. La
segmentación por beneficio significa agrupar a las personas que buscan un beneficio similar; por ejemplo,
hay compradores que buscan un precio bajo, otros que buscan un producto de alta calidad y otros que
buscan un servicio excelente. La segmentación demográfica significa agrupar a las personas que comparten
una característica demográfica común: ciudadanos maduros acomodados, minorías jóvenes de bajos
ingresos, y así sucesivamente. La segmentación por ocasión significa agrupar a las personas de acuerdo con
las ocasiones en que usan el producto/servicio; por ejemplo, los pasajeros de líneas aéreas que vuelan por
negocios, por placer o por razones de urgencia. La segmentación por el nivel de uso consiste en agrupar a
las personas según sean usuarios habituales, frecuentes, ocasionales o no usuarios del producto/servicio. La
segmentación por estilo de vida consiste en agrupar a las personas de acuerdo con sus estilos de vida,
como «habitantes suburbanos con camioneta», o «tíos de escopeta y furgoneta».
Evidentemente, cualquier mercado se puede segmentar de varias maneras. El vendedor espera
reconocer una necesidad importante no satisfecha que pueda representar una oportunidad de mercado
lucrativa. Al identificar un conjunto de segmentos, el vendedor tiene dos opciones. Se puede concentrar en
un segmento (marketing de segmento único), en dos o más, ofreciendo un producto diferente y apropiado
en cada uno (marketing multisegmentado).
El marketing de segmento único ofrece tres ventajas:
1. La compañía puede identificar más fácilmente a los compradores individuales en el segmento,
satisfacerlos, manejar grupos-objetivo, y diseñar productos atractivos y muy específicos.
2. La compañía se enfrentará a menos competidores en un segmento bien definido y sabrá mejor
quiénes son.
3. La compañía tendrá una buena oportunidad de convertirse en el «proveedor de opción» para el
segmento y obtener el mayor margen y la mayor participación en el mercado.
Por otra parte, el vendedor de segmento único corre el riesgo de que el segmento se vuelva menos
populoso a medida que el consumidor cambia o es atraído por muchos competidores, reduciendo con eso
las ganancias de cada competidor. Estos riesgos han inducido a muchas compañías a preferir el marketing
multisegmentado, conscientes de que si las ganancias potenciales de un segmento declinan, la empresa se
podrá mantener con los otros segmentos. Además, el marketing multisegmentado permite que la compañía
disfrute de economías de escala y de alcance, lo cual le da una ventaja en los costos en cada segmento en el
cual compite.
LOS NICHOS. Los nichos por lo general definen a los grupos más reducidos de consumidores que tienen
necesidades más estrechamente definidas o combinaciones únicas de necesidades. De este modo, un
segmento del mercado del automóvil deportivo se puede dividir en varios nichos de compradores: un nicho
que pretende automóviles muy costosos del tipo competición (como el Ferrari o el Lamborghini); un nicho
que busca coches menos costosos, menos veloces, pero sin embargo poderosos (como el Porsche); un nicho
que pretende un automóvil más convencional con un rendimiento del tipo deportivo (como el BMW), y un
nicho que quiere un vehículo menos costoso que parezca deportivo pero que no rinde del mismo modo
(como el Ford Mustang).
Concentrarse en servir a los consumidores en un nicho tiene varias ventajas, incluyendo la oportunidad
de conocer a cada consumidor más personalmente, afrontarse a muchos menos competidores (ninguno, uno
o posiblemente dos) y ganar un alto margen, ya que los clientes están muy dispuestos a pagar más porque la
compañía es muy hábil para satisfacer sus necesidades. Desde luego, el vendedor de nicho se enfrenta a los
mismos riesgos que el vendedor de segmento único si el nicho se debilita. La compañía tiene que vigilar que
el nicho no se convierta en un pozo. Si esto le preocupa, debería seguir una estrategia de nichos múltiples
en lugar de la estrategia del nicho único.
Hoy los nichos son la norma en muchos mercados. Blattberg y Deighton dicen que «los nichos que hoy
son demasiado pequeños para resultar lucrativos serán viables cuando mejore la eficiencia del marketing».4
Las compañías pueden tener que escoger entre varios nichos o caer derrotadas por las empresas que operan
en ellos. Y existen claras evidencias de que hay riqueza en los nichos.5 Hermann Simon, en su libro Hidden
Champions, documenta la sorprendente cantidad de compañías alemanas apenas conocidas por el público,
pero que tienen una participación en el mercado global que supera el 50 % en sus respectivos nichosy
fuertes ganancias.6 He aquí algunos ejemplos:
• Tetra tiene el 80 % del mercado mundial del pescado tropical.
• Hohner posee el 85 % del mercado mundial de la armónica.
• Becher tiene el 50 % del muy amplio mercado mundial del paraguas.
• Steiner Optical posee el 80 % del mercado mundial de los gemelos militares de campaña.
Estos «campeones ocultos» se suelen encontrar en mercados estables, generalmente son de propiedad
familiar o personal, y son de larga trayectoria. El éxito de estas compañías se puede explicar como sigue:
1. Están sumamente dedicadas a sus clientes/consumidores y ofrecen un rendimiento superior, un
servicio flexible y una entrega puntual (más que un bajo precio).
2. Su gerencia superior establece un contacto directo y regular con los clientes clave.
3. Enfatizan la innovación continua dirigida a incrementar el valor del cliente.
Los «campeones ocultos» combinan la alta concentración en el producto con la diversidad geográfica y
adquieren un notable prestigio en el nicho objetivo.
LAS CÉLULAS DE MERCADO. Las compañías tal vez quieran identificar grupos de consumidores aun más
reducidos que compartan algunas características que proporcionan oportunidades de mercado; estos grupos
se denominan células de mercado. Hoy muchas compañías desarrollan bases de datos del consumidor que
contienen información acerca de los factores demográficos, las adquisiciones pasadas, las preferencias y
otras características de sus consumidores. American Express y otras compañías de tarjetas de crédito tienen
toneladas de datos acerca del perfil del usuario, como las empresas de ventas por correo, las compañías
telefónicas, las empresas de servicios públicos, los bancos y las compañías de seguros. Estas compañías
tienen un banco de datos a la espera de ser analizado. Compañías como IBM, Andersen Consulting y EDS,
ofrecen un servicio denominado exploración de datos, que utiliza técnicas de alto poder analítico y
estadístico para descubrir conductas interesantes y datos acerca de los consumidores. He aquí un ejemplo:
Una importante compañía de compras por catálogo con más de 2.000.000 de consumidores invitó a IBM para que explorara
sus datos y le ayudara a identificar grupos de consumidores. En lugar de dar con los 5 segmentos habituales, o los 50 nichos, los
investigadores de IBM identificaron 5.000 células de mercado. Por ejemplo, ¡IBM descubrió que 850 compradores de la
compañía habían adquirido una camisa azul y una corbata roja! Ahora, la razón por la cual esto resulta interesante es que esos
compradores probablemente habrían estado más interesados que el comprador promedio en comprar (digamos) una chaqueta
azul marino. Por lo tanto, puede ser muy provechoso para la compañía enviar una carta solamente a esos 850 clientes
ofreciéndoles un precio muy especial por una chaqueta azul marino. Si la compañía está en lo cierto, el porcentaje de respuesta
de esta célula del mercado podría ser tan alto como del 10 %.
Marketing personalizado
Antes de la Revolución Industrial, los artesanos fabricaban artículos pedidos individualmente por sus
clientes. Los sastres hacían «ropa a la medida», y los zapateros fabricaban un calzado individual para cada
cliente. A medida que progresaba la Revolución Industrial, los fabricantes producían cada vez un surtido
más amplio y usaban la marca y la publicidad para estimular a los consumidores a elegir sus productos. Las
economías de la producción en gran escala favorecieron la estandarización del producto. Los precios
bajaron, y los consumidores aceptaron definitivamente los productos estándar a fin de disfrutar del ahorro
en los precios.
Con el advenimiento del ordenador, de la base de datos y de las fábricas con productos a medida, el
coste de ofrecer productos y comunicaciones más personalizados ha declinado, no al mismo nivel de
producir un producto estándar pero al menos no tan alto. Estamos presenciando el resurgimiento del
marketing específico, no como la forma dominante del marketing, sino como una promesa y un resultado
del mayor crecimiento. Hoy podemos encargar una bicicleta especialmente construida, un par de pantalones
a la medida, un traje de baño para un tipo de mujer, y así sucesivamente.
Se puede establecer una distinción entre el marketing específico y la adaptación masiva. El marketing
específico tiene lugar cuando el vendedor prepara un producto de la nada para el comprador, como el sastre
que hace ropa a medida o el joyero. La adaptación masiva tiene lugar cuando la compañía ha establecido
módulos básicos que se pueden combinar de diferentes maneras para cada consumidor.7 De este modo, Dell
Computer está en condiciones de ofrecer a cada usuario un ordenador específico provisto de los accesorios
y el software especificado por el cliente. BMW puede especificar masivamente sus automóviles, ya que la
mayor parte del vehículo está preparada, excepto para las opciones requeridas por los diferentes
consumidores. La adaptación masiva también se produce cuando una empresa de servicios hace ajustes en
sus ofertas a fin de responder a los requerimientos de un cliente específico. Por ejemplo, la cadena de
hoteles Ritz-Carlton posee información en su base de datos acerca de los deseos de cada cliente en cuanto al
tamaño de la habitación, la planta del edificio preferida, las frutas o flores en la habitación, para fumadores o
no fumadores, las almohadas adicionales, y así sucesivamente. Otra aplicación de la adaptación masiva tiene
lugar cuando un banco envía tarjetas de felicitaciones (por cumpleaños, bodas, etc.) o propuestas
individualizadas para cada cliente.
LOS PASOS PRINCIPALES EN EL PROCESO DE GESTIÓN DEL MARKETING
Los gerentes de marketing tienen una modalidad de trabajo, como también la tienen los abogados, los
contables, los banqueros, los ingenieros y los científicos. Ellos consideran que el proceso de gestión del
marketing consiste en cinco pasos básicos que se pueden representar como:
Donde:
I = Investigación (es decir, investigación de mercado).
SPP’ = Segmentación, planificación y posicionamiento.
MM = Marketing Mix o combinación de marketing (popularmente conocida como las cuatro P, es decir,
producto, precio, provisión y promoción).
A = Aplicación.
C = Control (obtención de la respuesta, evaluación de los resultados y revisión o mejoramiento de la
estrategia de SPP’ y de las tácticas de la MM).
El marketing eficaz comienza con la investigación (I). La investigación de un mercado revelará
segmentos diferentes (S), que consisten en compradores con necesidades diferentes. La compañía debe ser
suficientemente sensata para planear (P) sólo aquellos segmentos que podría satisfacer de una manera
superior. En cada segmento planeado, la compañía tendrá que posicionar (P’), sus ofertas de modo que los
consumidores-objetivo puedan apreciar en qué se diferencian las ofertas de la compañía de las ofertas de la
competencia. SPP’ representa el criterio estratégico de marketing de la compañía. Luego la compañía
desarrolla su táctica de marketing mix (MM), que consiste en la mezcla de decisiones acerca del producto,
el precio, la provisión y la promoción. A continuación la compañía aplica (A) el marketing mix. Finalmente,
utiliza las medidas de control (C), para supervisar y evaluar los resultados y mejorar su estrategia de SPP’ y
sus tácticas de MM.
Investigación
La investigación es el punto de partida del marketing. Sin investigación, una compañía entra en un
mercado a ciegas. Se cuenta la historia de un fabricante de zapatos de Hong Kong que se preguntaba si
existiría un mercado para su calzado en una isla remota del sur del Pacífico. Envió a un tomador de pedidos
a la isla quien, después de un examen superficial, le cablegrafió: «La gente aquí no usa zapatos. No hay
mercado». No convencido, el zapatero de Hong Kong envió a un vendedor a la isla. Este vendedor le
cablegrafió: «La gente aquí no usa zapatos». Temeroso de que este vendedor se hubiera dejado llevar por la
visión de tantos pies descalzos, el fabricante de Hong Kong envió a una