Dirección de la producción y operaciones Decisiones estrategicas - E S

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Dirección
de la producción
y operaciones
Decisiones estratégicas
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Coordinadores
EDICIONES PIRÁMIDE
Dirección
de la producción
y operaciones
Decisiones estratégicas
Beatriz Minguela rata
Profesora TITULar De orGaNIZaCIÓN De eMPresas De 
La faCULTaD De CIeNCIas eCoNÓMICas y eMPresarIaLes 
De La UNIversIDaD CoMPLUTeNse De MaDrID
Daniel arias aranDa
CaTeDráTICo De orGaNIZaCIÓN De eMPresas De La 
faCULTaD De CIeNCIas eCoNÓMICas y eMPresarIaLes 
De La UNIversIDaD De GraNaDa
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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Maquetación: autores
 
Edición en versión digital
 
 
© Daniel Arias Aranda y Beatriz Minguela Rata (Coords.), 2018
© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2018
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-3901-2
 
Está prohibida la reproducción total o parcial 
de este libro electrónico, su transmisión, su 
descarga, su descompilación, su tratamiento 
informático, su almacenamiento o introduc-
ción en cualquier sistema de repositorio y 
recuperación, en cualquier forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico, 
conocido o por inventar, sin el permiso expre-
so escrito de los titulares del copyright.
Este manual está dedicado a todos aquellos que se quieren y 
respetan a sí mismos lo suficiente como para construir su forma-
ción sobre la base de un conocimiento robusto basado en los li-
bros. También para aquellos que son conscientes de que los libros 
se desarrollan con un gran esfuerzo por parte de los autores que 
han puesto en ellos todo su conocimiento. 
Igualmente, está dedicado a aquellos que saben que caminan 
a hombros de gigantes y valoran el sacrificio que los sabios, eru-
ditos y científicos han realizado a lo largo de los siglos para poder 
vivir en una sociedad avanzada y libre basada en el conocimiento.
Del mismo modo, lo dedicamos a aquellos que no están dis-
puestos a valorar su formación a precio de fotocopia que termi-
nará en la basura, sino sobre la base de la construcción de una 
biblioteca propia de consulta frecuente.
Finalmente, además, lo dedicamos a los servicios de reprogra-
fía y copistería que deciden no vulnerar la ley. También a los que 
prefieren usar las tecnologías de la información para el avance de 
la ciencia y no para la divulgación ilegal e ilegítima de los libros.
A todos vosotros.
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9© Ediciones Pirámide
Ana Rosa del Águila Obra
Universidad de Málaga.
Jesús F. Álvarez Santos
Universidad de León.
Daniel Arias Aranda
Universidad de Granada.
Lucía Avella Camarero
Universidad de Oviedo.
Mercè Bernardo Vilamitjana
Universitat de Barcelona.
Jerónimo de Burgos Jiménez
Universidad de Almería.
Óscar F. Bustinza Sánchez
Universidad de Granada.
Antonio Chamorro Mera
Universidad de Extremadura.
Esther Chávez Miranda
Universidad de Sevilla.
Diego Cuello de Oro Celestino
Universidad de Valladolid.
Luis Miguel Delgado Estirado
Universidad de Valladolid.
Marta Fernández Barcala
Universidad de Oviedo.
Esteban Fernández Sánchez
Universidad de Oviedo.
Julio J. García-Sabater
Universitat Politècnica de València.
Javier González Benito
Universidad de Salamanca.
Carmen González-Zapatero Redondo
Universidad de Salamanca.
Laura Guitart Tarrés
Universitat de Barcelona.
Leopoldo Gutiérrez Gutiérrez
Universidad de Granada.
Carmen Haro Domínguez
Universidad de Granada.
Natalia Jaría Chacón
Universitat de Barcelona.
Relación de autores
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Relación de autores
10 © Ediciones Pirámide
José Felipe Jiménez Guerrero
Universidad de Almería.
Gustavo Lannelongue
Universidad de Salamanca.
Julien Maheut
Universitat Politècnica de València.
Juan A. Marin Garcia
Universitat Politècnica de València.
Ángel Rafael Martínez Lorente
Universidad Politécnica de Cartagena.
José Ángel Miguel Dávila
Universidad de León.
Beatriz Minguela Rata
Universidad Complutense de Madrid.
F. Javier Miranda González
Universidad de Extremadura.
Valentín Molina Moreno
Universidad de Granada.
Ana María Núñez Carballosa
Universitat de Barcelona.
Teresa Ortega Egea
Universidad de Granada.
Antonio Padilla Meléndez
Universidad de Málaga.
María Nieves Pérez Aróstegui
Universidad de Granada.
Sergio Rubio Lacoba
Universidad de Extremadura.
Matilde Ruiz Arroyo
Universidad de Granada.
Francisco Sánchez-Montesinos García
Universidad de Granada.
Jorge Tarifa Fernández
Universidad de Almería.
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11© Ediciones Pirámide
Prefacio ......................................................................................................... 17
Prólogo (Kike Sarasola) ............................................................................... 19
1. Introducción a la dirección de operaciones (Daniel Arias Aran-
 da y Beatriz Minguela Rata) ................................................................ 21
 Introducción .............................................................................................. 21
 1.1. Breve historia de la dirección de operaciones .................................. 23
 1.2. Avances en la dirección de operaciones............................................ 25
 1.3. La idiosincrasia del sector de los servicios ....................................... 29
 1.4. Nuevas tendencias en dirección de operaciones ............................... 31
 Resumen .................................................................................................... 36
 Ejercicios.................................................................................................... 36
 Bibliografía ................................................................................................ 37
2. Estrategia de operaciones (Esteban Fernández Sánchez, 
 Lucía Avella Camarero y Marta Fernández Barcala) ....................... 39
 Introducción .............................................................................................. 39
 2.1. Contenido de la estrategia de operaciones ....................................... 40
 2.1.1. Objetivos de operaciones...................................................... 40
 2.1.2. Decisiones de operaciones .................................................... 43
 2.2. Proceso de planificación de la estrategia de operaciones ................. 44
 2.2.1. Enfoque jerárquico ............................................................... 45
 2.2.2. Enfoque basado en los recursos productivos ....................... 50
 2.2.3. Estados de la función de operaciones .................................. 61
 Resumen .................................................................................................... 64
 Ejercicios.................................................................................................... 64
 Bibliografía ................................................................................................ 67
Índice
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Índice
12 © Ediciones Pirámide
3. Selección y diseño del producto (Gustavo Lannelongue, Javier 
 González Benito y Carmen González-Zapatero Redondo) ........... 69
 Introducción .............................................................................................. 69
 3.1. Definición de desarrollo de nuevos productos ................................. 69
 3.2. Ciclo de vida del producto ............................................................... 73
 3.3. Factores de éxito .............................................................................. 76
 3.4. Técnicasy prácticas a tener en cuenta en las distintas etapas del
 DNP ................................................................................................. 77
 3.4.1. Identificación de oportunidad de negocio ........................... 77
 3.4.2. Diseño .................................................................................. 79
 3.4.3. Construcción y evaluación de prototipos ............................. 91
 3.4.4. Producción ........................................................................... 91
 3.4.5. Comercialización .................................................................. 91
 Resumen .................................................................................................... 93
 Ejercicios.................................................................................................... 93
 Bibliografía ................................................................................................ 94
4. Gestión de la innovación y la tecnología (Antonio Padilla Me-
 léndez y Ana Rosa del Águila Obra) .................................................. 95
 Introducción .............................................................................................. 95
 4.1. Concepto y tipos de innovación ....................................................... 96
 4.1.1. El comportamiento innovador de las empresas: factores in-
 ternos ................................................................................... 99
 4.2. El entorno y la innovación empresarial ........................................... 101
 4.3. Gestión de la innovación y la tecnología ......................................... 102
 Resumen .................................................................................................... 105
 Ejercicios.................................................................................................... 105
 Bibliografía ................................................................................................ 116
5. Estrategia del proceso productivo (Diego Cuello de Oro Celes-
 tino y Luis Miguel Delgado Estirado)................................................ 119
 Introducción .............................................................................................. 119
 5.1. Estrategias del proceso productivo ................................................... 120
 5.1.1. Enfoque de proceso (producción en lotes y talleres de trabajo) .. 120
 5.1.2. Producción continua ............................................................ 123
 5.1.3. Línea o cadena de ensamblaje ............................................. 124
 5.1.4. Producción bajo proyecto .................................................... 125
 5.2. La relación producto-proceso ........................................................... 126
 5.3. La productividad .............................................................................. 130
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Índice
13© Ediciones Pirámide
 5.3.1. Productividad monofactorial ............................................... 131
 5.3.2. Productividad multifactorial ................................................ 133
 5.4. Diseño del proceso de servicio ......................................................... 136
 Resumen .................................................................................................... 145
 Ejercicios.................................................................................................... 146
 Bibliografía ................................................................................................ 154
6. Decisión de capacidad a largo plazo (Daniel Arias Aranda, Car-
 men Haro Domínguez, Teresa Ortega Egea, Leopoldo Gutiérrez
 Gutiérrez, Matilde Ruiz Arroyo, M.ª Nieves Pérez Aróstegui, 
 Óscar F. Bustinza Sánchez, Valentín Molina Moreno, Francisco
 Sánchez-Montesinos García y Esther Chávez Miranda) ................ 157
 Introducción .............................................................................................. 157
 6.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones en la empresa .............. 158
 6.2. Medidas de capacidad productiva .................................................... 161
 6.3. Planificación de la capacidad productiva ......................................... 164
 6.3.1. Conceptos que influyen en la planificación de la capacidad
 productiva ............................................................................ 164
 6.3.2. Planificación y control de la capacidad productiva: fases ... 167
 6.4. Estrategias de gestión de la capacidad productiva ........................... 171
 6.5. Técnicas de evaluación ..................................................................... 174
 6.5.1. Criterio del valor capital y de la tasa interna de rendimiento .. 174
 6.5.2. Análisis coste-volumen-beneficio: gráficas del punto muerto ... 178
 6.5.3. Árboles de decisión .............................................................. 184
 6.6. La planificación y gestión de la capacidad en las empresas de ser-
 vicios ................................................................................................ 188
 6.7. ¿Qué es revenue management? ........................................................... 191
 6.7.1. Características clásicas de aplicación de revenue manage-
 ment ...................................................................................... 194
 6.7.2. Elementos de revenue management e importancia de la ges-
 tión de capacidad en revenue management ............................. 197
 Resumen .................................................................................................... 203
 Ejercicios.................................................................................................... 203
 Bibliografía ................................................................................................ 211
7. Decisiones de localización (Sergio Rubio Lacoba, F. Javier Mi-
 randa González y Antonio Chamorro Mera) .................................... 213
 Introducción .............................................................................................. 213
 7.1. Situaciones que determinan la decisión de localización ................... 214
 7.2. El proceso de decisión: niveles y fases ............................................. 216
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Índice
14 © Ediciones Pirámide
 7.3. Factores de localización ................................................................... 219
 7.4. Localización en empresas virtuales .................................................. 231
 7.5. Métodos cuantitativos para las decisiones de localización ............... 233
 Resumen .................................................................................................... 242
 Ejercicios.................................................................................................... 242
 Bibliografía ................................................................................................ 248
8. Distribución en planta (José Ángel Miguel Dávila y Jesús F. Ál-
 varez Santos) .......................................................................................... 249
 Introducción .............................................................................................. 249
 8.1. ¿Qué es el layout o distribución en planta? ...................................... 250
 8.2. Tipos de layout ................................................................................. 251
 8.2.1. Layout por posición fija ....................................................... 252
 8.2.2. Layout por proceso o funcional ........................................... 252
 8.2.3. Layout por producto ............................................................ 254
 8.2.4. Layout celular (o basado en tecnología de grupos) ............. 255
 8.2.5.Layout de almacenes ............................................................ 258
 8.2.6. Layout de oficinas ................................................................ 261
 8.2.7. Layout de call centers ........................................................... 264
 8.2.8. Layout de empresas de servicios .......................................... 266
 8.2.9. Requerimientos de espacio para otros servicios (servicios 
 auxiliares, para empleados) .................................................. 271
 8.3. Diseños y modelos detallados de layout ........................................... 271
 8.3.1. Diseño de distribuciones por procesos ................................. 271
 8.3.2. Métodos cuantitativos .......................................................... 273
 8.3.3. Métodos cualitativos ............................................................ 279
 8.3.4. Distribuciones dinámicas de planta ..................................... 284
 8.3.5. Diseño de distribuciones por productos .............................. 284
 8.3.6. Distribución de líneas flexibles ............................................ 290
 8.3.7. División de tareas ................................................................ 292
 8.4. Técnicas y programas informáticos .................................................. 293
 8.4.1. Programas orientados al proceso ......................................... 293
 8.4.2. Otras distribuciones en planta y programas informáticos es-
 pecíficos ................................................................................ 295
 8.4.3. Programas orientados al producto ....................................... 295
 8.5. Diseño del lugar del trabajo ............................................................. 296
 8.5.1. Seguridad, ergonomía y el entorno del trabajo.................... 296
 8.5.2. El lado humano del trabajo ................................................. 298
 Resumen .................................................................................................... 299
 Ejercicios.................................................................................................... 299
 Cuestiones de repaso ................................................................................. 313
 Web links ................................................................................................... 314
 Bibliografía ................................................................................................ 314
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Índice
15© Ediciones Pirámide
9. Recursos humanos y diseño del trabajo (Juan A. Marin-Garcia,
 Julien Maheut y Julio J. García-Sabater) .......................................... 317
 Introducción .............................................................................................. 317
 9.1. Definiciones de los conceptos básicos .......................................... 320
 9.2. Estudio del trabajo ....................................................................... 320
 9.3. Enfoques habituales en el diseño de puestos ................................ 323
 9.3.1. Mejorar accesibilidad ..................................................... 323
 9.3.2. Reducir riesgo físico/fatiga ............................................. 325
 9.3.3. Reducir riesgos psicosociales (aumentar motivación)..... 325
 9.4. Diseño basado en puestos individuales o puestos de equipo ....... 326
 9.5. Cuándo y cómo realizar el diseño/rediseño de puestos de traba-
 jo .................................................................................................. 329
 9.6. Diagnóstico de un puesto de trabajo ............................................ 332
 Resumen .................................................................................................. 337
 Ejercicios .................................................................................................. 337
 Bibliografía .............................................................................................. 338
10. Gestión de la calidad (Ángel Rafael Martínez Lorente) .............. 341
 Introducción ............................................................................................ 341
 10.1. Concepto de calidad ..................................................................... 342
 10.2. La gestión total de la calidad ....................................................... 344
 10.3. Modelos de gestión de la calidad ................................................. 350
 10.3.1. La norma ISO 9001 ........................................................ 350
 10.3.2. El modelo EFQM de excelencia ..................................... 352
 10.4. El coste de la calidad .................................................................... 353
 10.5. Herramientas de gestión de la calidad ......................................... 355
 10.6. Los círculos de calidad ................................................................. 365
 10.6.1. Fundamentos .................................................................. 365
 10.6.2. Organización ................................................................... 367
 10.6.3. Problemas ....................................................................... 367
 10.7. El departamento de calidad.......................................................... 368
 Resumen .................................................................................................. 369
 Ejercicios .................................................................................................. 369
 Bibliografía .............................................................................................. 370
11. La sostenibilidad ambiental de operaciones (Jerónimo de 
 Burgos Jiménez, José Felipe Jiménez Guerrero y Jorge Tarifa 
 Fernández) ............................................................................................ 371
 Introducción ............................................................................................ 371
 11.1. Una aproximación a la sostenibilidad .......................................... 371
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Índice
16 © Ediciones Pirámide
 11.2. La sostenibilidad ambiental en la empresa y en la Dirección de
 operaciones ................................................................................... 374
 11.3. La integración de las cuestiones ambientales en operaciones ...... 377
 11.4. La medición del objetivo ambiental ............................................. 382
 Resumen .................................................................................................. 389
 Ejercicios .................................................................................................. 389
 Bibliografía .............................................................................................. 389
12. Sistemas de información en producción (Laura Guitart Tarrés,
 Mercè Bernardo Vilamitjana, Natalia Jaría Chacón y Ana
 María Núñez Carballosa) ..................................................................... 391
 Introducción ............................................................................................ 391
 12.1. Sistemas de información ............................................................... 396
 12.2. Componentes de un sistema de información ................................ 401
 12.3. Clasificación de los sistemas de información ............................... 404
 12.4. Diseño de un sistema de información .......................................... 411
 12.5. Business intelligence ...................................................................... 413
 12.6. El cuadro de mando: una herramienta clave de business intelli-
 gence ............................................................................................. 416
 12.7. Otras herramientas de business intelligence ..................................419
 12.7.1. Big data .......................................................................... 419
 12.7.2. Minería de datos y minería de textos ............................. 421
 Resumen .................................................................................................. 423
 Ejercicios .................................................................................................. 424
 Soluciones a los ejercicios 1 a 3............................................................... 429
 Bibliografía .............................................................................................. 430
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17© Ediciones Pirámide
Prefacio
El proyecto de unificar los contenidos de la disciplina de Dirección de la 
Producción y Operaciones nace en el seno de la Sección de Dirección de Opera-
ciones y Tecnología (ACEDEDOT) de la Asociación Científica de Economía y 
Dirección de la Empresa (ACEDE). La Sección, nacida en 2010, aglutina a un 
alto porcentaje de profesores universitarios de Dirección de Operaciones y Tec-
nología. El gran interés despertado en la Sección sobre la metodología de la 
enseñanza en esta área derivó en la necesidad no solo de aplicar las nuevas me-
todologías, sino de poder contar con un texto de referencia para la disciplina. 
Para ello, han colaborado los mejores expertos en cada tema de diferentes uni-
versidades, elaborando cada uno de sus temas tal y como ellos lo imparten en 
su institución universitaria, con su estilo, su estructura y su planteamiento do-
cente. Es por ello que tienes en tus manos la primera parte de una obra que 
cuenta con cerca de setenta autores de más de veinte universidades.
Esta obra consta de dos partes, la primera referida a las decisiones de carác-
ter estratégico y la segunda dedicada a las decisiones de carácter operativo de la 
Dirección de la Producción y Operaciones. De este modo, pretendemos dar 
respuesta a las diferentes configuraciones de las asignaturas del área en las dis-
tintas universidades y titulaciones en las que se imparte. Todos los capítulos 
cuentan con cuestiones, ejercicios y casos que ayudan a la mejor comprensión 
del contenido.
El texto satisface las necesidades tanto de aquellos que se aproximan por 
primera vez a la Dirección de la Producción y Operaciones como de estudiantes 
de posgrado y profesionales de la empresa, dada la progresividad con la que se 
tratan los diferentes contenidos.
Quiero desde aquí poner de manifiesto el entusiasmo y la ilusión de todos 
los autores en el desarrollo de esta obra, que deseamos revierta en un mayor 
conocimiento de la disciplina tanto en el mundo académico como profesional.
Daniel arias aranDa
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19© Ediciones Pirámide
Prólogo
La dirección de la producción y operaciones
constituye el núcleo esencial de la empresa. Ni la 
mejor campaña de marketing ni el mejor equipo de 
financieros puede levantar una empresa que no 
esté a la altura en la gestión de sus operaciones. 
En un mundo cada vez más globalizado, en el 
que la información está al nivel de todos los usua-
rios, la respuesta rápida es la única vía para man-
tenerse competitivo en el mercado. Solo conocien-
do bien a tus clientes puedes satisfacer sus deseos 
y necesidades. Solo adelantándote a lo que los de-
más competidores hacen puedes controlar el desa-
rrollo de tu negocio.
España es un país de servicios, en el que el 
turismo es el sector que sustenta una gran parte 
de economías familiares, regionales y nacionales. Convertir el sector turístico 
español en un sector de referencia a nivel mundial ha llevado décadas de desa-
rrollo, aprendizaje y mejora continua. Una de las lecciones más importantes 
aplicadas al ámbito hotelero es la gestión de la disponibilidad y la valoración 
del tiempo del cliente que se aloja en nuestros hoteles y que es necesario pro-
curar que sea lo más placentero posible, dado que el tiempo perdido es irrecu-
perable y, al fin y al cabo, es algo que no se puede comprar con dinero. El 
tiempo que un cliente pasa en nuestras instalaciones es un tiempo que ha de 
quedar en su memoria como un paréntesis de disfrute en su vida, que le incite 
a repetirlo. La diferencia entre un buen negocio y un negocio inolvidable es ser 
capaz de dar ese poquito de más que convierte una experiencia bonita en me-
morable. Esto únicamente se consigue con una gestión de operaciones World 
class o de clase mundial.
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Prólogo
20 © Ediciones Pirámide
Detrás de cada negocio hay un equipo de gente que hace esto posible. Sus 
sentimientos hacia su trabajo son fundamentales cuando se trabaja de cara al 
cliente. De hecho, el denominado efecto espejo hace que un cliente perciba en la 
actitud de un empleado si está o no contento con su trabajo y con su empresa. 
Esto es necesario, pero no suficiente, para alcanzar el más alto nivel de servicio. 
Nuestros empleados han de ser entusiastas de su trabajo, han de estar orgullosos 
de transformar la vida de nuestros clientes en experiencias que recordarán pro-
bablemente el resto de sus vidas. Su alegría se refleja en la alegría de todos 
aquellos que se alojan y disfrutan de nuestros servicios en los hoteles Room 
Mate. Y esa alegría se cuida y se fomenta a partir de la empresa. En nuestro 
caso ya son más de 1.000 roomies los encargados que trabajan a diario para 
hacer que los huéspedes se marchen con una gran sonrisa.
Este libro que tienes en tus manos es la senda que te permitirá iniciar una 
carrera profesional en dirección de la producción y operaciones tanto para em-
presas manufactureras como de servicios. Considera que es la puerta para hacer 
felices a todos los que te rodeen, tanto compañeros como clientes, en tu vida 
profesional. Es un reto que merece la pena aceptar. Solo pensando cómo y para 
el cliente lo conseguiremos.
Un afectuoso saludo:
KiKe sarasola
Presidente y fundador de Room Mate Hotels y Be Mate.
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21© Ediciones Pirámide
Introducción a la dirección 
de operaciones1
INTRODUCCIÓN
La Dirección de Operaciones se enmarca dentro del área de la Dirección 
de Empresas y se centra en el estudio del área de producción. También de-
nominada Dirección o Gestión de la Producción, esta disciplina no solo tra-
ta de las principales decisiones, técnicas y diseños de los procesos de produc-
ción de bienes, sino también de la producción y entrega1 de servicios. La 
dirección de operaciones tiene como principal objetivo maximizar la produc-
tividad en la producción, en términos de la optimización del número de re-
cursos necesarios para generar bienes y servicios, siempre considerando la 
mayor satisfacción del cliente mediante unos niveles estandarizados de cali-
dad (Heizer y Render, 2014). De hecho, el sistema de producción de una 
empresa transforma inputs en outputs, esto es, mediante la manipulación de 
materias primas y la aplicación de trabajo y energía se desarrollan productos 
y/o servicios cuyo destino es un consumidor final. De esta manera, la direc-
ción de operaciones constituye, junto a las funciones de marketing, finanzas 
o recursos humanos, una de las funciones cruciales en el marco de la Direc-
ción de Empresas.
La dirección de operaciones en la empresa acarrea la toma de decisiones 
tanto a largo como a medio y corto plazo. Existen decisiones de carácter es-
tratégico que conllevan un compromiso por parte de la empresa para un pe-
ríodo de tiempo superior a un año y que, en caso de error, pueden generar 
importantes pérdidas. Así, por ejemplo, errores en el diseño y desarrollo de 
productos pueden situar a una empresa en una posición estratégica muy com-
1 En inglés, la producción y entrega de servicios se denomina service delivery.
Daniel Arias Aranda
Beatriz Minguela Rata
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Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas
22 © Ediciones Pirámideplicada respecto a sus competidores (véase ejemplo 1.1). Entre estas decisiones 
estratégicas, aparte del diseño y desarrollo de productos y servicios, están el 
diseño del proceso productivo, la gestión de la capacidad, la localización, la 
distribución en planta, la gestión de la calidad, la aplicación de tecnologías de 
producto y proceso, la sostenibilidad medioambiental, etc. Por otro lado, tam-
bién hay decisiones que hay que tomar a corto y medio plazo y que son de 
carácter táctico y operativo. Este tipo de decisiones suponen el día a día de la 
función de producción de la empresa. Entre ellas están la planificación y pro-
gramación de la producción, producción ajustada, gestión de inventarios y 
líneas de espera, mantenimiento, fiabilidad y simulación, etc. Trataremos en 
cada capítulo cada una de estas decisiones estratégicas, tácticas y operativas, 
junto a las últimas tendencias en esta área, desarrolladas fundamentalmente a 
partir de las constantes innovaciones tecnológicas y técnicas de gestión, como 
son la reingeniería de procesos, el Lean Management o la flexibilidad en el 
sistema de producción, entre otros. No obstante, es necesario señalar que la 
dirección de operaciones es una disciplina en constante evolución, por la evo-
lución tanto de los avances tecnológicos y del conocimiento como de nuevas 
técnicas de gestión y optimización de recursos en un mundo globalizado (Nie-
to-Antolín et al., 1999).
EJEMPLO 1.1. E. T. el extraterrestre y ATARI
En 1982 ATARI era líder indiscutible en el mercado de los videojuegos y 
las consolas. Su videoconsola ATARI 2600 contaba con los mejores juegos y 
estuvo vendiéndose durante cerca de 14 años, empezando en 1977 y popu-
larizando el uso de cartuchos que se introducían en la consola y permitían 
jugar inmediatamente. A mediados de 1982 ATARI llega a un acuerdo para 
comprar los derechos de la película de Steven Spielberg E.T. el extraterrestre 
y diseñar un videojuego que habría de lanzarse esas navidades. Con apenas 
4 semanas para diseñarlo, el juego contaba con numerosos errores, entre 
otros el recuento de puntos. No fue posible hacer un testeo previo con juga-
dores ni realizar un control de calidad adecuado. Esas navidades se vendieron 
un millón y medio de copias de las cuatro producidas. Las devoluciones se 
acumulaban, dado que los usuarios consideraban el juego como injugable. 
Las pérdidas para ATARI fueron de 536 millones de dólares. En 1984 ATARI 
tuvo que ser vendida.
Toda la historia está perfectamente resumida en el videoclip de Winter-
green «When I wake up»: https://www.youtube.com/watch?v=8Rt_3_bQVJU.
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Introducción a la dirección de operaciones
23© Ediciones Pirámide
1.1. BREVE HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Desde que el hombre empezó a depender de procesos productivos para su 
subsistencia, la dirección de operaciones tuvo un papel predominante a la 
hora de organizar y dividir las tareas para la consecución de un bien o servi-
cio. Generalmente, se establece la historia de la dirección de operaciones a 
partir de la obra de Adam Smith en 1776 denominada La riqueza de las na-
ciones. En esta obra se pone de manifiesto cómo la división del trabajo da 
lugar a la especialización, la mejora de destrezas de los trabajadores y el aho-
rro de tiempo. No obstante, ya en la historia antigua hay evidencias de la 
aplicación de los principios de la dirección de operaciones en grandes obras 
como las pirámides egipcias, la construcción de la gran muralla china, las ex-
pediciones a otros continentes (véase ejemplo 1.2) o las calzadas romanas, 
entre otras. Igualmente, los gremios de artesanos en la Edad Media aplicaban 
los principios de la especialización tanto en la elaboración de bienes (zapatos, 
almireces, cuchillos…) como en la prestación de servicios (bufones de la corte, 
militares, cocineros, etc.).
Es a partir de la revolución industrial cuando se realizan las principales 
contribuciones a la dirección de operaciones. Así, la división del trabajo y la 
estandarización permiten una mayor productividad para la fabricación de pro-
ductos en grandes volúmenes. Posteriormente, y desde una perspectiva más 
científica, el estudio de tiempos y movimientos de Frederick W. Taylor en 1881 
permitió optimizar la eficiencia en el puesto de trabajo mediante una forma-
ción adecuada, una metodología de trabajo y un estudio pormenorizado del 
tipo de herramientas y posición de las mismas unido a sistemas de incentivos 
(Krajewski et al., 2013). 
La producción en línea, implementada por Henry Ford a principios del 
siglo xx y en la que los chasis de los automóviles se desplazaban por la plan-
ta industrial mientras los trabajadores le iban incorporando las diferentes pie-
zas, marca el principio de la producción de bienes para las masas. El desarro-
llo de métodos de investigación operativa y su desarrollo académico en el 
ámbito de la ingeniería industrial y de sistemas, unido al avance de la direc-
ción de empresas como disciplina, permitieron el desarrollo de proyectos a 
mucha mayor escala, incrementando el nivel de flexibilidad especialmente a la 
hora de fabricar gamas de productos más amplias y servicios diversos (Wren 
y Bedeian, 2009). 
De este modo, podemos distinguir las siguientes etapas:
— Era preindustrial, en la que predominaban los gremios artesanales y las 
economías domésticas. En estas últimas, los mercaderes aprovisionaban 
los bienes en el lugar donde iban a ser utilizados para que los artesanos 
realizaran sus trabajos. Los gremios, por otro lado, eran asociaciones 
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Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas
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muy especializadas donde los productos semielaborados pasaban de un 
gremio a otro. Así, por ejemplo, en el caso del cuero existían los gremios 
de bataneros, curtidores o tintoreros, que hacían llegar el material a gre-
mios más especializados como los encuadernadores, talabarteros, zapate-
ros o marroquineros, entre otros.
— Revolución industrial: se asocia con la industria de los telares y el invento 
de la máquina de vapor, que, junto a otras innovaciones tecnológicas, 
como la lanzadera volante inventada por John Kay en 1733, permitieron 
la mecanización de la industria.
— Segunda revolución industrial: Henry Ford comenzó en 1908 la produc-
ción del modelo Ford T a partir de los principios de la línea de ensam-
blaje. El ahorro de costes con este sistema permitió a la clase media 
americana acceder a la compra de un automóvil. El progreso de la indus-
tria del petróleo y la electricidad fueron la base de un desarrollo econó-
mico sin precedentes en la historia de la humanidad. Se desarrollan los 
grandes principios de la gestión de proyectos como los gráficos de Gantt, 
el análisis de procesos de Taylor o la teoría de líneas de espera de Erlang. 
También se empieza a aplicar el muestreo estadístico y los modelos de 
gestión de inventarios para el control de piezas y calidad, unido a la 
programación lineal y la programación de necesidades de materiales 
(MRP), entre otros.
— Era posindustrial: Daniel Bell estableció en 1973 que el desarrollo de 
los servicios generaría más riqueza económica en términos de PIB que 
la industria manufacturera y agrícola, lo cual es una realidad en la 
actualidad en países como España, en el que actualmente el sector ser-
vicios genera tres cuartas partes de la riqueza y los empleos. El desa-
rrollo de la informática y de Internet han revolucionado el modo en 
que se realizan las transacciones comerciales y las comunicaciones, 
creando oportunidades antes impensables, por ejemplo, en el área de 
operaciones. El diseño, ingeniería y manufactura asistidos por ordena-
dor (CAD/CAE/CAM) recorta costes y tiempos de forma exponencial. 
Actualmente, la gestión de la cadena de suministro toma una importan-
cia especial debido a las nuevas tendencias de compras a través de In-
ternet, con entregas a muy corto plazo y disponibilidadcasi inmediata, 
posibilitada por la fabricación bajo demanda y las nuevas tecnologías 
de fabricación, que permiten un altísimo grado de flexibilidad en la 
gestión de las operaciones, impensable hace tan solo unas décadas 
(Arias-Aranda y Molina-Fernández, 2002). Actualmente, nuevas tec-
nologías de producción como las impresoras 3D permiten un alto nivel 
de flexibilidad en las operaciones, además de una disminución de los 
costes.
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Introducción a la dirección de operaciones
25© Ediciones Pirámide
EJEMPLO 1.2. Tecnología y organización en la empresa 
de Cristóbal Colón
Antes de que Cristóbal Colón planteara buscar una ruta hacia las Indias a 
través del Océano Atlántico, diferentes astrónomos y geógrafos ya reconocían la 
esfericidad de la tierra como una realidad más allá de una mera teoría de los 
griegos. No obstante, la mayor dificultad era la organización de un viaje tan largo 
por altamar. Sin embargo, se habían producido numerosos avances tecnológicos 
tanto en el desarrollo de la cartografía y la experiencia costera en las expediciones 
por África, como en el desarrollo de embarcaciones más ligeras y resistentes 
como la carabela portuguesa. Todo ello, unido a la existencia de una mano de 
obra abundante de marineros experimentados, facilitó la empresa de Cristóbal 
Colón de buscar una nueva ruta comercial a las Indias. Eso sí, los cálculos de 
Colón respecto a la distancia eran erróneos y muy optimistas en cercanía, pero un 
nuevo continente apareció entre Europa y Asia por el Atlántico. El resto es historia.
1.2. AVANCES EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Para entender la esencia de la dirección de operaciones es fundamental com-
prender primero los fundamentos de la Administración o Dirección de empresas. 
De este modo, las empresas se enfrentan en la actualidad a entornos cambiantes, 
generalmente hostiles y turbulentos. El número de cambios que se producen tanto 
en la evolución de la tecnología como en los deseos y gustos de los consumidores 
sufren una constante aceleración. Este hecho fuerza a las empresas a adaptarse a 
tales cambios e incluso influir en ellos para mantener su competitividad (Guerras 
Martín y Navas López, 2015). A su vez, todo ello genera un mayor nivel de com-
plejidad en el seno de la empresa para dar respuesta a la complejidad del entorno. 
Las diferentes funciones de la empresa han de implementar estrategias compati-
bles con la estrategia corporativa y de negocio, con el fin de optimizar los recursos 
y capacidades. Así, las principales funciones de la empresa son:
— Función de marketing. Se encarga de las ventas a través de la distribución 
de los productos y servicios, para que estén disponibles para los consumi-
dores en el lugar, forma y tiempo adecuados, del desarrollo de productos 
desde la perspectiva de su adaptación a los mercados, de las promociones 
y acciones de venta y del establecimiento de precios y modos de pago. 
— Función financiera. Se responsabiliza de los flujos monetarios de la empre-
sa a partir de la contabilidad, así como de la gestión de las inversiones.
— Función de recursos humanos. Se dedica a la gestión del personal de la 
empresa tanto en lo relativo a la selección y formación del personal como 
en la adecuación de los puestos de trabajo, entre otras actividades.
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Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas
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— Función de producción u operaciones. Es la función que se centra en la 
fabricación de productos y prestación de servicios desde la logística tan-
to interna (procesos de producción e inventarios) como externa (provee-
dores y clientes), pasando por todas las decisiones relativas a la transfor-
mación de los inputs en bienes y servicios.
Todas estas funciones han de trabajar de manera coordinada, con el fin de 
asegurar el cumplimiento de la estrategia global para lograr el correcto desem-
peño de los planes a corto, medio y largo plazo de la empresa. De este modo, 
la función de operaciones ha de relacionarse, mediante información clara y pre-
cisa, con la función de marketing para asegurar la viabilidad comercial del pro-
ducto fabricado o servicio prestado (Minguela-Rata y Arias-Aranda, 2009), con 
la función financiera para asegurar que el flujo financiero asegura una correcta 
aplicación de los fondos requeridos en el área, y con la función de recursos hu-
manos para una adecuada organización de las tareas y actividades relacionadas 
con la producción.
La organización de la producción constituye el núcleo de la dirección de 
operaciones. Para ello es necesario considerar una serie de decisiones de carácter 
estratégico, táctico y operativo, en función del plazo en que tales decisiones 
comprometen recursos para la empresa (largo, medio y corto plazo). El presen-
te manual se estructura en dos volúmenes, con el fin no solo de tratar todos los 
temas objeto de estudio en esta disciplina, sino de hacerlo en un orden basado 
en el impacto que tales decisiones tienen en períodos de tiempo que van desde 
más de un año hasta aquellas decisiones que han de tomarse en plazos muy 
cortos. La dirección de operaciones comprende un amplio abanico de temas re-
lacionados con estrategia, tecnología, calidad, gestión de la cadena de suminis-
tro, diseño y desarrollo de productos, sostenibilidad, etc. 
Así, inicialmente es fundamental la definición de una estrategia para el área 
de operaciones, identificándose en este tema cuestiones relativas tanto al proceso 
de formulación de una estrategia de operaciones como al contenido de la misma. 
En este sentido, se profundizará en las cuestiones relativas al proceso de planifi-
cación estratégica y, en relación con el contenido, se identificarán los objetivos y 
las decisiones del área de operaciones. A continuación se tratará el proceso de 
desarrollo de nuevos productos (DNP), junto a los distintos enfoques que pueden 
adoptarse, entre otros aspectos. Posteriormente se delimitará el concepto de in-
novación, y sus distintas modalidades, así como los factores que impactan en el 
comportamiento innovador de las empresas, unido al análisis de algunas claves 
prácticas sobre cómo se debe afrontar hoy en día la gestión de la innovación y la 
tecnología. Después, y sobre tales conocimientos, se procederá al estudio de la 
estrategia del proceso productivo, además de a la elección del tipo de proceso 
necesario para la realización de los bienes y servicios que la empresa ofrecerá al 
mercado, ya que de la eficiencia, competitividad, control de costes, tiempos y 
mejora de la calidad del proceso productivo depende la rentabilidad, la supervi-
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Introducción a la dirección de operaciones
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vencia y el éxito de la empresa. La estrategia de capacidad definirá todas aquellas 
actuaciones que deberá desarrollar la empresa para alcanzar la flexibilidad pro-
ductiva requerida por el mercado, y de esta forma satisfacer el nivel de demanda 
generado. Posteriormente se pasará al análisis de la estrategia de capacidad, con 
el fin de definir todas aquellas actuaciones que deberá desarrollar la empresa 
para alcanzar la flexibilidad productiva requerida por el mercado y de esta forma 
satisfacer el nivel de demanda generado. Tal análisis viene vinculado a la decisión 
de localización, referida fundamentalmente a la elección del lugar donde ubicar 
las instalaciones de la empresa, y por tanto emplazar o situar los distintos facto-
res de producción, tanto humanos como materiales. La distribución en planta 
será objetivo del siguiente capítulo de este manual, que se centrará en las técnicas 
para encontrar las distribuciones en planta que mejor se adapten a cada situa-
ción, ya que el objetivo de cada una de ellas podría ser diferente: minimizar el 
tiempo de la producción, minimizar el coste de manejo de los materiales, utilizar 
el espacio con mayor eficiencia, asegurar la comodidad y seguridadde los clien-
tes y empleados, disponer de alternativas de distribuciones flexibles, etc. 
El vínculo entre la función de recursos humanos y de operaciones será trata-
do a continuación, con el fin de centrarse en el diseño de puestos de trabajo con 
sus diferentes enfoques. La gestión de la calidad forma parte igualmente de las 
decisiones a implantar en el proceso de fabricación de productos y prestación de 
servicios, al igual que la sostenibilidad ambiental y la gestión de los sistemas de 
información en la empresa, que se tratarán en capítulos posteriores. Ambos as-
pectos inciden en la gestión de la cadena de suministro, vinculada directamente 
con la planificación agregada y la programación maestra de producción. Tales 
aspectos, que se tratarán en el volumen segundo de esta obra, nos llevarán al 
estudio pormenorizado de la gestión de los inventarios y la planificación de ne-
cesidades de materiales, que ciertamente delimitan la programación a corto plazo.
Finalmente, se tratarán tanto el Lean Management como filosofía para pro-
ducir más con menos, como la gestión de proyectos vinculados al análisis del 
flujo del proyecto. Cerrará la presente obra la gestión del mantenimiento y la 
fiabilidad. 
Todos estos contenidos se tratarán a partir de los últimos avances en la dis-
ciplina de dirección de operaciones, que progresivamente se adapta incorporan-
do las últimas tecnologías y filosofías de gestión a los cambios del entorno. Para 
ello, las empresas demandan un perfil de alta formación y especialización en el 
área, con un salario medio inicial de unos 60.000 euros anuales, siendo en Es-
paña las Comunidades de Madrid (36,2 %), Cataluña (17,4 %), Andalucía (14 %) 
y Comunidad Valenciana (12,8 %) las que lideran el mayor número de ofertas de 
trabajo para dirección de operaciones en España2. El ejemplo 1.3 muestra dos 
ejemplos reales de ofertas de trabajo para directores de operaciones.
2 Estadísticas obtenidas de http://espana.jobtonic.es/salary/26526/16441.html en 
agosto de 2017.
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Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas
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EJEMPLO 1.3. Ejemplos reales de ofertas de empleo para dirección 
de operaciones
1. Publicado en Internet en julio de 2017
«Empresa» busca, para importante empresa del sector industrial, un jefe de 
operaciones.
La persona seleccionada como director de operaciones se responsabilizará 
de dirigir operativamente la planta y organizar los departamentos de produc-
ción, mantenimiento, cadena de suministro, calidad…, estableciendo los objeti-
vos, planes operativos y presupuestos que permitan conseguir los objetivos 
estratégicos definidos por la empresa.
Las funciones a desempeñar serían: Alinear la estructura y operaciones de 
la empresa con las necesidades a medio y largo plazo. Definir los objetivos de 
las áreas que forman parte de operaciones y realizar el seguimiento de los 
mismos, analizando las desviaciones y tomando las medidas oportunas para 
corregirlas. Asegurar el cumplimiento de los indicadores de gestión, incluyendo 
el servicio al cliente, la fiabilidad y la rentabilidad de la empresa. Colaborar jun-
to con el área de calidad para establecer las principales directrices, controlar e 
identificar la causa de ineficiencias de producción y de mermas, para corregirlas 
y proporcionar los recursos necesarios para evitarlas. Realización de seguimien-
to de costes de producción. Liderar, coordinar y motivar al personal a su cargo, 
con la finalidad de conseguir los objetivos estratégicos del área. Validar la plani-
ficación a medio y largo plazo y lanzar las medidas correctoras. Participar en el 
Comité de Dirección de la empresa y en las decisiones y planes estratégicos.
2. Publicado en Internet en marzo de 2017
«Empresa» busca director de operaciones con las siguientes funciones:
— Planificar: asegurar la consecución del plan de producción de la empre-
sa y asegurar los recursos, las necesidades de materiales, etc.
— Gestionar el sistema productivo bajo la filosofía Just In Time, Lean Ma-
nufacturing, OEE, 5S, etc.
— Coordinar la capacidad productiva con las previsiones de la demanda.
— Suministrar información del proceso productivo mediante técnicas de 
planificación tipo MRP (Material Requirement Planning).
— Organizar el proceso productivo, a través de soluciones tecnológicas 
que permitan el seguimiento y control informatizado de los procesos 
productivos y sus tiempos de ejecución.
— Cooperar con el departamento comercial para adaptar la producción a 
las necesidades del cliente.
— Liderar: impulsar que los equipos de trabajo se ajusten a los criterios y 
procesos establecidos por la compañía, así como motivar y guiar a las 
personas en la consecución de los objetivos comunes.
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Introducción a la dirección de operaciones
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1.3. LA IDIOSINCRASIA DEL SECTOR DE LOS SERVICIOS
El sector servicios ha cobrado un papel de gran relevancia en las econo-
mías a nivel global. Como se señaló anteriormente, es cada vez mayor el por-
centaje del PIB y de empleos que el sector de los servicios genera, frente a los 
sectores industriales y agrícola. La definición de servicio es compleja y no 
existe un acuerdo común sobre la misma. No obstante, algunas de las más 
aceptadas son la de Fitzsimmons et al. (2014), según la cual «un servicio es 
una experiencia intangible, perecedera en el tiempo y llevada a cabo por un 
cliente en el papel de un coproductor», o la citada por Heizer y Render (2014) 
por la que se define a los servicios como «el conjunto de actividades relativas 
al mantenimiento y reparación, a la administración del Estado, a la hostelería, 
al transporte, a los seguros, al comercio, a las finanzas, a la propiedad inmo-
biliaria, a la educación, a la abogacía, a la medicina, al ocio y a otras ocupa-
ciones profesionales».
En todo caso, los servicios tienen una serie de características que los dife-
rencian de los bienes manufacturados, ya que los primeros pueden ser adaptados 
al cliente3 en función de sus deseos o necesidades de manera mucho más sencilla 
(Arias-Aranda y Álvarez-Gil, 2004). La primera es la intangibilidad, es decir, los 
productos físicos pueden ser percibidos a través del sentido del tacto, ocupan un 
lugar físico y pueden ser almacenados como consecuencia de su tangibilidad. 
Los servicios, sin embargo, a la hora de su identificación quedan en una esfera 
de mayor indefinición, ya que no se pueden valorar hasta que no se hayan con-
sumido. Por ejemplo, es muy difícil valorar la experiencia de una montaña rusa 
sin haberse montado previamente. Es por ello que los servicios han de ser pro-
ducidos y consumidos simultáneamente, ya que no se pueden almacenar, lo que 
constituye la segunda característica distintiva. La tercera es la interacción con el 
cliente en un proceso que llega a la coproducción, esto es, el cliente participa 
directamente en el proceso de prestación del servicio, llegando al autoservicio. 
Existen multitud de ejemplos de este aspecto, como son el repostaje de combus-
tible en las gasolineras realizado íntegramente por el usuario, apertura de cuen-
tas bancarias a través de Internet, automatrícula en la universidad, etc. La cuar-
ta es la unicidad del servicio, esto es, no se prestan dos servicios exactamente de 
la misma manera a dos usuarios distintos, ni su percepción es exactamente la 
misma. Así, un cliente habitual de hoteles de lujo no percibe la calidad de un 
hotel de tres estrellas ni tiene la misma experiencia que otra persona que jamás 
haya sido cliente de un hotel hasta ese momento. Ambos tendrán una experien-
cia y nivel de satisfacción muy distintos. La quinta característica se relaciona 
con el hecho de que los servicios no se pueden patentar. Su naturaleza está basa-
da en el conocimiento y en el modo de hacer las cosas, lo cual es difícilmente 
protegible desde la propiedad intelectual. Finalmente, la sexta característicaes 
3 En inglés se hace referencia a este concepto como customization.
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Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas
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la dificultad de medir con rigor la calidad de los servicios, dado que su percep-
ción no está exenta de objetividad en función de las expectativas previas del 
cliente y su experiencia anterior con el servicio, como en el caso de los dos clien-
tes de un hotel de tres estrellas expuesto anteriormente.
El concepto de servitización4, acuñado en 1998 por Vandermerwe y Rada, 
constituye en la actualidad un campo de estudio de gran interés y relevancia para 
la comunidad académica (Baines et al., 2009). La servitización se define como el 
proceso de creación de valor mediante la creación de servicios vinculados a un 
producto. La difícil distinción, en ocasiones, entre productos «puros» y servicios 
«puros», como por ejemplo en el caso de la comida rápida o del software, hace 
que la unión de servicios a productos genere importantes oportunidades de ne-
gocio. De hecho, se ha pasado de una visión en la que el servicio era casi consi-
derado un mal necesario, como por ejemplo el servicio posventa, a ser utilizado 
como una fuente de ventaja competitiva que incluso puede generar más ingresos 
que la propia actividad industrial de la empresa. La servitización implica una 
mayor involucración del usuario en la experiencia de servicio, facilitándole un 
mayor control y flexibilidad en todo el proceso (véase ejemplo 1.4). Igualmente, 
la servitización permite a los clientes hacer uso de productos previamente a su 
decisión de compra, generando, mientras tanto, ingresos a la empresa fabricante. 
No obstante, no está exenta de retos, dado que la empresa manufacturera habrá 
de implementar métodos de gestión de las empresas de servicios. En el presente 
manual se irán presentando en cada capítulo los aspectos diferenciadores para la 
gestión de los servicios para cada unidad de conocimiento.
EJEMPLO 1.4. DRIVE NOW o utilizar coches sin poseer un coche
Drive Now es una empresa creada conjuntamente por BMW y Sixt, cuyo 
objetivo es el uso de automóviles mediante una plataforma que, previa inscrip-
ción, localiza los vehículos disponibles más cercanos y permite su uso bajo 
una filosofía de pago por minuto conducido. El usuario se olvida de repostajes, 
seguros, reparaciones y mantenimientos, y tan solo se desplaza al lugar de-
seado, aparca el coche y se olvida de él hasta que vuelta a necesitar otro 
coche. Los vehículos se activan mediante la aplicación del móvil y un peque-
ño chip que se adhiere al carné de conducir del cliente. Todos los automóviles 
son MINI o BMW Serie 1 con equipamiento completo y máxima eficiencia en 
consumo de combustible, introduciéndose cada vez más modelos eléctricos. 
La unión del know-how5 de una empresa de alquiler de coches tradicional 
como Sixt y el gran fabricante automovilístico BMW permite al primero ser
4 Traducción del inglés servitization.
5 «Saber cómo» hacer algo, esto es tener el conocimiento y la experiencia para dominar 
un ámbito específico de la dirección de empresas, generalmente en un sector en particular.
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Introducción a la dirección de operaciones
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mucho más flexible, al no depender la actividad de establecimientos específi-
cos de alquiler de coches, y al segundo permitir que los clientes potenciales 
de BMW puedan utilizar los modelos y decidirse o bien por la compra final o 
por el uso continuado de este servicio, también denominado «car sharing».
1.4. NUEVAS TENDENCIAS EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES
En un mundo interconectado, en el que la información constituye la base 
para las transacciones a nivel global, la función de operaciones ha de adaptarse 
constantemente a los cambios y tendencias de los mercados tanto desde la pers-
pectiva de los clientes como de los proveedores, trabajadores de la empresa y 
sociedad en general. Internet y los dispositivos móviles que hoy cada uno de no-
sotros llevamos siempre con nosotros, junto al desarrollo de las redes logísticas a 
escala mundial, han permitido el desarrollo de la cultura de la inmediatez. De 
este modo, cualquiera de nosotros puede, a través de las diferentes plataformas 
de compras por Internet, adquirir un producto y tenerlo en casa o en el lugar 
elegido en cuestión de horas. Los métodos de pago avanzan de manera constan-
te, permitiendo que cada vez sean más seguros y sencillos. Además, las garantías 
de los productos, exigidas por una comunidad de usuarios cada vez con mayor 
información especialmente sobre competidores, junto a motores de búsquedas 
que comparan precios online, generan grandes retos en la gestión de la cadena de 
suministro de las empresas. De esta manera, las devoluciones y cambios han de 
ser ágiles, a la vez que la oferta de productos ha de ser amplia y a precios com-
petitivos. Todos estos factores han influido en la configuración actual no solo del 
modo en que se gestionan las operaciones, sino también en los aspectos estraté-
gicos de las empresas, ya que la distribución se está desplazando desde los esta-
blecimientos habituales (tiendas, centros comerciales, supermercados, etc.), que 
están perdiendo clientela, hacia la entrega directa a domicilio (véase ejemplo 1.5). 
EJEMPLO 1.5. Ir de compras ya no es lo que era
Los grandes almacenes en Estados Unidos han prescindido de cerca de la 
mitad de sus trabajadores desde 2001. Además, con fecha de junio de 2017, el 
30 % de las empresas de distribución han cerrado, según datos de bankruptcy.
com, en diferentes sectores, poniendo en duda la viabilidad de grandes centros 
comerciales como Sears. Es por ello que, aunque actualmente tan solo el 2 % 
de las compras de alimentos se hacen online, es este sector el que más teme 
la irrupción de Amazon, especialmente después de la compra de Whole Foods 
por parte del gigante de ventas por Internet. De hecho, Amazon vale ya más
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Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas
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que la suma de todos sus competidores de grandes almacenes juntos. En 
España, Amazon lidera en 2016 las ventas por comercio electrónico, con 871 
millones de euros, seguido por El Corte Inglés con 651 y Zara con 371, según 
Statista.
De este modo, la dirección de operaciones se adapta constantemente al en-
torno a partir de las siguientes tendencias:
— Enfoque hacia la respuesta rápida (véase ejemplo 1.6). La necesidad de 
satisfacer los deseos y necesidades de los clientes en el mínimo tiempo 
supone un grado de exigencia muy alto para la función de operaciones en 
términos de efectividad, eficacia y eficiencia. Así, por un lado, el produc-
to o servicio ha de ser fabricado o prestado optimizando los costes, a la 
vez que satisface las expectativas de los usuarios, y además ha de estar 
disponible en tiempo y forma adecuados. Las nuevas tecnologías tanto de 
producción como de sistemas de información, unidas a filosofías de ges-
tión como la producción ajustada (Lean Manufacturing) o el justo a 
tiempo (Just in Time), permiten responder rápidamente a las demandas 
de los mercados prescindiendo de lo innecesario y evitando actividades 
que generan poco o ningún valor añadido, como los inventarios.
— Gestión orientada a la cadena de suministro (véase ejemplo 1.7). Los dife-
rentes componentes de los productos provienen de proveedores localiza-
dos en diferentes partes del mundo, al igual que los clientes potenciales. 
Esta globalización se traduce también en equipos multidisciplinares e 
internacionales para el diseño y desarrollo de productos. La cadena de 
suministro se convierte en el eje central de todo el proceso de operacio-
nes, al recibir las materias primas, procesarlas, preparar los pedidos y 
distribuirlos, entre otras muchas actividades. 
— Flexibilidad de las operaciones (véase ejemplo 1.8). Los ciclos de vida de 
los productosy servicios se acortan. Los cambios en gustos y necesida-
des se aceleran, por lo que la obsolescencia se convierte en un enemigo 
constante a batir, dado que puede haber productos que estén obsoletos 
antes de haber comenzado su proceso de producción. La función de ope-
raciones ha de ser flexible, tanto a la hora de asegurar el flujo de produc-
ción en el caso de que se produzcan incidencias (huelgas, ataques ciber-
néticos, demandas inesperadas, etc.) como para adaptar sus productos a 
diferentes mercados que admiten distintos grados de obsolescencia.
— Sostenibilidad ambiental (véase ejemplo 1.9). La presión de las legislacio-
nes nacionales y transnacionales, al igual que la de los stakeholders6, para 
6 Los stakeholders son todos aquellos colectivos que, sin formar parte de la empresa, es 
decir, sin ser directivos o trabajadores, se ven afectados positiva o negativamente por su acti-
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Introducción a la dirección de operaciones
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que las empresas no solo protejan el medio ambiente sino para que tam-
bién fabriquen productos y presten servicios saludables y seguros tanto 
para los trabajadores durante el proceso de producción como para los 
usuarios en el consumo final, es cada vez mayor. Cuestiones como el 
reciclaje, la reutilización de componentes, el uso de materiales biodegra-
dables o la eliminación de la denominada obsolescencia programada7 
constituyen retos a los que la empresa ha de dar respuesta, dada la ma-
yor concienciación de la sociedad actual ante estos problemas.
— Empoderamiento de los usuarios (véase ejemplo 1.10). Las empresas cada 
vez ponen a disposición de los usuarios más información específica sobre 
gamas de productos y servicios, plazos, futuros lanzamientos y propues-
tas de mejora. Además, la comunicación es bidireccional, con lo que los 
propios clientes pueden participar en el proceso de producción de pro-
ductos y prestación de servicios. El empoderamiento tiene como objetivo 
poner a disposición del cliente herramientas para tener cierto control 
sobre diferentes fases y actividades productivas, como incidir en las fe-
chas de entrega, adaptación de los productos a sus necesidades y deseos8 
o incluso controlar procesos de servicios.
EJEMPLO 1.6. Los objetivos de producción de Tesla
Actualmente, Ford es capaz de producir 16 vehículos por minuto a nivel 
global. Tesla, en su gigafactoría, ha establecido como objetivo llegar a fabricar 
medio millón de vehículos para finales de 2018 y 700.000 a un plazo más 
largo. Esta gigafactoría californiana de 5 millones de m2, en la que los opera-
rios han de desplazarse en bicicleta, fue adquirida por Tesla en 2010. Anterior-
mente se denominaba NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) y era 
una empresa conjunta o joint venture entre Toyota y General Motors donde se 
aplicaba el Lean Manufacturing o producción ajustada. En 2016 esta factoría 
produjo 80.000 coches, lo cual está aún lejos de los objetivos de Tesla. No 
obstante, una de las grandes ventajas de Tesla para el futuro es que vende 
directamente al consumidor final, prescindiendo así de los intermediarios, apli-
cando así el modelo Lean hasta el final del proceso y disminuyendo los costes 
de producción. La revolución en el sector del automóvil ha comenzado no solo 
por el motor eléctrico, sino por los objetivos de volumen de producción.
vidad. Así, entre otros stakeholders, encontramos los gobiernos nacionales y locales, consumi-
dores, habitantes de la zona en la que la empresa realiza sus actividades, asociaciones de 
consumidores, grupos defensores del medio ambiente, etc.
7 Este tipo de obsolescencia viene implementada por la propia empresa, que limita el 
tiempo de vida útil de sus productos para que sean sustituidos en un plazo de tiempo más 
corto que el que podrían tener.
8 En inglés se conoce como customization.
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Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas
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EJEMPLO 1.7. El gigante Alibaba y algunos de sus secretos
Si Amazon, ya visto en el ejemplo 1.5, es un gigante de las ventas online, 
Alibaba se podría catalogar de descomunal, ya que factura 20 veces más que 
su competidor (11.000 millones de dólares frente a 595). De hecho, vende más 
que Amazon y eBay juntos y su mercado principal es el interior, es decir, Chi-
na, en el que concentra el 79 % de sus ventas. Alibaba se centra en buscar 
gangas y no vende directamente al consumidor final, al contrario que Amazon. 
Su filosofía está centrada en la gestión de la cadena de suministro en función 
de los siguientes principios: 
1. Para las compras domésticas se centra en proveedores locales, sin renun-
ciar a proveedores más grandes que pueden ofrecer precios más compe-
titivos en grandes cantidades de compras y le sirven como back-up.
2. Pone en contacto proveedores y clientes a nivel global, lo que genera 
un alto valor añadido a aquellas empresas que a través de la ventana 
de Alibaba pueden dar a conocer sus productos.
3. Seguridad en los pagos, ya que estos quedan en poder de Alibaba 
hasta que el cliente manifiesta su satisfacción con el pedido.
4. Rápida adaptación a dispositivos móviles mediante aplicaciones An-
droid, IOS, etc.
EJEMPLO 1.8. Samsung y su amplia gama de teléfonos móviles
Samsung es el fabricante de teléfonos móviles que ofrece una gama más 
amplia de productos. Incluso aunque en 2014 decidió recortar dicha gama 
en un 30 %, sigue ofertando terminales de gama baja, media y alta con 
multitud de opciones. Esto lo hace, entre otras estrategias, manteniendo en 
el mercado, a veces con ligeras modificaciones, modelos que en su momen-
to fueron de última tecnología y, por tanto, de gama alta, que según va pa-
sando el tiempo van bajando su precio y pasando a gamas inferiores. Así, 
en 2017 sigue manteniendo en su catálogo modelos que van del S4 al S8, 
algunos de ellos con pequeñas incorporaciones tecnológicas (todos los mo-
delos están disponibles en http://www.samsung.com/us/mobile/phones/). De 
este modo, Samsung cubre todos los segmentos de usuarios de móvil, des-
de el que quiere un terminal barato para un uso básico hasta el usuario más 
sofisticado. El diseño modular permite que Samsung combine una serie de 
componentes (memorias, CPUs, cámaras, etc.) para cada uno de los mode-
los y que el cliente perciba que cada combinación de módulos es un mode-
lo diferente. 
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Introducción a la dirección de operaciones
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EJEMPLO 1.9. Innovación sostenible sin obsolescencia programada
Teléfonos móviles cuya batería no dura más de dos años, lavadoras que 
se rompen tras 2.500 lavados sin que haya piezas de sustitución disponibles 
o bien sean muy caras, o impresoras que, sorprendentemente, dejan de fun-
cionar en un plazo de 3 años, son algunos ejemplos de obsolescencia pro-
gramada. Francia ha sido el primer país en poner coto a este problema, que 
genera un alto coste medioambiental, y en España se ha creado el sello 
ISSOP para aquellas empresas comprometidas con la sostenibilidad cuyo 
decálogo disponible en su web feniss.org es el siguiente:
— Priorizar la compra de productos y la contratación de servicios que 
sean respetuosos con el medio ambiente, fabricados sin obsolescencia 
programada, y si es fabricante de algún producto fabricarlo sin obsoles-
cencia programada, utilizando preferiblemente producto local y el «co-
mercio justo».
— Contribuir a la mejora energética y a la disminución de emisiones, con 
el objeto de reducir las huellas de carbono y la ecológica corporativa.
— Realizar la correcta gestión de residuos.
— Promover la cultura del consumo social y ambientalmente responsable.
— Apostar por una responsabilidad ambiental y la preservación del medio 
ambiente local.
— Facilitar el acceso a la formación ambiental y de integración social.
— Evitar hacer uso de una publicidad engañosa o ambiental y socialmen-
teirresponsable.
— Promover la igualdad e integración social.
— Facilitar la conciliación laboral, familiar y personal.
— Promover y difundir los compromisos adoptados hacia un modelo de 
gestión más sostenible y responsable. Incluir, en sus contratos con ter-
ceros, cláusulas que impidan la corrupción.
EJEMPLO 1.10. Ideastorm
Son cada vez más las empresas que abren las puertas a sus clientes 
para que expongan sus ideas o sugerencias de mejora para luego ser incor-
poradas a los productos o servicios. Un ejemplo es ideastorm.com, una pla-
taforma de Dell que permite a los usuarios no solo exponer su idea de 
mejora, sino también colaborar con otros en sesiones de tormenta de ideas. 
Son numerosos los concursos y eventos organizados a través de platafor-
mas web y redes sociales para captar opiniones, tendencias, gustos o suge-
rencias de clientes.
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Dirección de la producción y operaciones. Decisiones estratégicas
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RESUMEN
La Dirección de la Producción y Operaciones se enmarca dentro del área 
de la Dirección de Empresas y se centra en el estudio del área de producción. 
No solo trata de las principales decisiones, técnicas y diseños de los procesos 
de producción de bienes, sino también de la producción y entrega de servicios. 
En este capítulo se han tratado las decisiones estratégicas, entre las que se en-
cuentran el diseño y desarrollo de productos y servicios, el diseño del proceso 
productivo, la gestión de la capacidad, la localización, la distribución en plan-
ta, la gestión de la calidad, la aplicación de tecnologías de producto y proceso, 
sostenibilidad medioambiental, etc. Por otro lado, también hay decisiones que 
hay que tomar a corto y medio plazo y que son de carácter táctico y operativo. 
Este tipo de decisiones suponen el día a día de la función de producción de la 
empresa. Entre ellas están la dirección de la cadena de suministros, planifica-
ción y programación de la producción, producción ajustada, gestión de inven-
tarios y líneas de espera, mantenimiento, fiabilidad y simulación, etc. Históri-
camente, en dirección de la producción se pueden distinguir las etapas de la era 
preindustrial, revolución industrial, segunda revolución industrial y era posin-
dustrial.
La función de operaciones ha de relacionarse, mediante información clara y 
precisa, con la función de marketing para asegurar la viabilidad comercial del 
producto fabricado o servicio prestado, con la función financiera para asegurar 
que el flujo financiero asegura una correcta aplicación de los fondos requeridos 
en el área, y con la función de recursos humanos para una adecuada organiza-
ción de las tareas y actividades relacionadas con la producción.
En todo caso, los servicios tienen una serie de características que los dife-
rencian de los bienes manufacturados, ya que los primeros pueden ser adaptados 
al cliente en función de sus deseos o necesidades de manera mucho más sencilla. 
La servitización se define como el proceso de creación de valor mediante la crea-
ción de servicios vinculados a un producto.
Finalmente, la dirección de operaciones se adapta constantemente al entor-
no a partir de las siguientes tendencias: enfoque hacia la respuesta rápida, ges-
tión orientada a la cadena de suministro, flexibilidad de las operaciones, soste-
nibilidad ambiental y empoderamiento de los usuarios.
EJERCICIOS
1. Analice las tendencias actuales en dirección de operaciones desde la 
perspectiva de la edad de su móvil, contestando a las siguientes pregun-
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Introducción a la dirección de operaciones
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tas: ¿Cuántos años tiene su móvil? ¿Qué espera de su próximo terminal? 
¿Qué razones le inducirían a cambiarlo? Se plantearía arreglar su móvil 
si se estropeara, o compraría uno nuevo?
2. Analice desde la perspectiva de los servicios si el software es un produc-
to o un servicio. 
3. Reflexione sobre qué factores dan valor a lo artesanal frente a lo fabri-
cado en masa. ¿Por qué?
4. ¿Cómo cree que se estudiará la dirección de operaciones dentro de diez 
años? ¿Cómo será este manual?
5. Nokia pasó de ser líder en ventas de telefonía móvil en la década del 
2000 a casi desaparecer un lustro más tarde. Realice un caso, a través de 
la información que encuentre en Internet, para concretar qué factores 
incidieron en tal cambio. Introduzca en el caso los diferentes puntos de 
este tema. ¿Cómo era la industria de la telefonía a principios del siglo 
xx? ¿Qué ha cambiado?
6. Analice el caso sobre la industria de los ordenadores descrito en https://
www.madrimasd.org/informacionidi/Revistas/Numero3/body_caso_ 
de_empresa.asp: ¿Cómo se ajustaba la producción a la demanda? ¿Qué 
falló?
7. Busque ofertas actuales de trabajo en dirección de operaciones. ¿Qué 
conocimientos solicitan? ¿Qué perfil?
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Estrategia de operaciones2
INTRODUCCIÓN
Hasta finales de la década de los sesenta, la literatura estratégica otorgó 
escasa importancia a la función de producción como factor de competitividad. 
En 1966 Skinner publicó un artículo donde reivindicaba que el área de produc­
ción debía ser igual de importante que el resto de funciones o departamentos 
de la empresa, para no desempeñar un papel subordinado en la estrategia com­
petitiva y poder ser utilizada como arma competitiva. Posteriormente, profun­
dizó en el análisis de la estrategia de producción y formuló su propuesta de 
fábrica focalizada (Skinner, 1974). A partir de estos trabajos seminales prolife­
raron las investigaciones sobre el tema, con una hipótesis subyacente: las deci­
siones de producción no debían reducirse a neutralizar los efectos negativos 
que esta función podría ocasionar en la puesta en práctica de la estrategia 
competitiva, sino que también debían contribuir a su desarrollo, al menos en 
igualdad de condiciones que el resto de departamentos (Skinner, 1969). Pro­
puestas posteriores defendieron que la producción podía llegar incluso