org ind resumen final - Alfredo Solari

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UNIDAD 1: TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL 
ORGANIZACIÓN. 
Entidades sociales dirigidas a metas diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad 
coordinados y vinculadas con el ambiente externo. Formadas por personas y las relaciones que tienen unas con 
otras. 
Importancia 
 Reúne los recursos para alcanzas las metas y resultados deseados 
 Produce bienes y servicios con eficiencia 
 Facilita la innovación 
 Utiliza fabricación moderna y tecnología 
 Se adapta e influye en un ambiente cambiante 
 Crea valor para los propietarios, clientes y empleados 
 Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación y 
coordinación de los empleados 
Organizaciones como sistemas 
 Sistema: conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumos del ambiente, los transforma y 
descarga su producto en el ambiente externo 
 Sistema cerrado: no depende de su ambiente, es autónomo, encerrado en si mismo. El ambiente es estable 
y predecible, y no interviene para causar problemas. El tema principal de la administración en llevas las 
cosas con eficiencia 
 Sistema abierto: debe interactuar con el ambiente para sobrevivir, consume recursos y exporta recursos al 
ambiente. Debe deshacerse de la producción y controlar y coordinar las actividades internas 
Ambiente 
 
 
 
 
 
Subsistemas 
 
 
Teoría del caos 
Vivimos en un mundo complejo, lleno de aleatoriedad e incertidumbre. Los administradores no pueden medir, 
predecir o controlas el drama que se desenvuelve dentro o fuera de la organización. 
Una característica de estos sistemas es el efecto mariposa, hechos pequeños pueden tener efectos gigantescos. 
Para el manejo de las organizaciones caóticas se debe realizar un cambio hacia los equipos de trabajadores, 
permanecer conectados con el cliente, delegar facultades de acción y decisión al personal y una estructura basada 
en procesos de trabajo horizontal. 
 
ENTRADAS 
PROCESO 
DE 
TRANSF. 
SALIDAS 
Materias primas 
Gente 
Información 
Rec. Financieros 
Productos 
Y 
Servicios 
Trasciende 
Limites 
Prod, 
mantenimiento, 
adm 
Trasciende 
Limites 
Subsistemas organizacionales 
Desempeñan 5 funciones: servir de enlace sobre los límites de la organización, producción, mantenimiento, 
adaptación y administración. 
DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 
Corresponden a dos tipos: 
Dimensiones estructurales: proporcionan etiquetes para distinguir las características internas de una organización. 
 Formalización: cantidad de documentación escrita. Describen el comportamiento y las actividades 
 Especialización: grado en que las tares se subdividen en puestos separados 
 Estandarización: medida en que se desempeñan actividades similares de trabajo de una manera uniforme 
 Jerarquía de autoridad: quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente 
 Complejidad: número de actividades o subsistemas y se mide en 3 dimensiones: vertical, horizontal y 
espacial 
 Centralización: nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones 
 Profesionalismo: nivel de educación formal y capacitación de los empleados 
 Proporciones de personal: dedicación de gente a varias funciones y departamentos 
Dimensiones contextuales: caracterizan a toda la organización, describen el marco organizacional que influye y 
modela las dimensiones estructurales 
 Tamaño: número de personas 
 Tecnología organizacional: naturaleza del subsistema de producción e incluye acciones y técnicas que se 
emplean para transformar los insumos en productos 
 Entorno: elementos fuera de los límites de la organización 
 Metas y estrategia: propósito y técnicas competitivas que la distinguen 
 Cultura: conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los 
empleados 
 
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN 
 
Forma de pensar acerca de las organizaciones 
 
Paradigma de la organización posmoderna 
 
MODERNA VARIABLES CONTEXTUALES POSMODERNA 
Estable Ambiente Turbulenta 
Dinero, edificios, maquinas Forma de capital Información 
Rutinaria Tecnología No rutinaria 
Grande Tamaño Pequeña a moderada 
Crecimiento, eficiencia Metas Aprendizaje, efectividad 
Dar por sentado a los emp Cultura Delegar facultades a los emp. 
RESULTADOS ORGANIZACIONALES 
Rígida, centralizada, lim claros Estructura Flexible, descentralizada, lim 
borrosos 
Autocrática Liderazgo Liderazgo de servicio 
Formal, escrita Comunicación Informal, oral 
Burocrática Control Autocontrol 
Gerentes Planeación y toma de decisiones Todo mundo 
Patriarcal Principios guiadores Igualitaria 
 
 
 
Puntos de vista múltiples 
 
 Contingencia racional: orientación implícita de los gerentes hacia la eficiencia y el mantenimiento del statu 
quo (equilibrio global) organizacional 
Contingencia: “todo depende de”, para que la organización sea efectiva debe haber una bondad de ajuste 
entre su estructura y condiciones en su ambiente externo 
 Marxismo radical: los administradores toman decisiones no para alcanzar mayor eficiencia y productividad, 
sino para mejorar y/o conservar su posición. Creencia en cambiar el statu quo. La meta de esta teoría 
debería ser liberar a los empleados de la alineación, explotación y represión 
 Economía de transacción y costo: los individuos actúan en su propio interés y los intercambios de bienes y 
servicios podrían ocurrir en el mercado libre 
 
Niveles de análisis 
 
Las organizaciones se caracterizan por 4 niveles de análisis: ambiente externo, nivel de análisis organizacional, nivel 
de análisis de grupo y nivel de análisis individual. La teoría de la organización se enfoca en el 2°, pero con 
preocupación en los grupos y ambientes. 
El comportamiento organizacional es el microenfoque porque se concentra en los individuos dentro de las 
organizaciones como las unidades adecuadas para análisis. Se refiere a las diferencias cognitivas y emocionales entre 
las personas. La teoría de organización es macroexamen porque analiza a todo la organización como unidad. 
La mesoteoria considera que los individuos y grupos afectan a la organización y a su vez la organización influye en 
ambos. 
 
Alta dirección 
 
La responsabilidad de la alta dirección es determinar las metas, estrategias y diseño de una estructura de 
organización, con lo que la organización se adapta a un ambiente cambiante. 
El diseño de la organización es la administración y ejecución del plan estratégico, este es el papel de la teoría de la 
organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ambiente externo 
Oportunidades, 
amenazas, incertidumbre, 
disponibilidad de recursos 
Director general, 
equipo de alta 
dirección 
Ambiente interno 
Puntos fuertes y débiles, 
competencia distintiva, 
estilo de líder, desempeño 
Administración estratégica 
Definir 
misión, 
objetivos 
oficiales 
Seleccionar 
objetivos 
operativos, 
estrategias 
competitivas 
Diseño organizacional 
Forma estructural, 
tecnología de 
información y 
producción, política de 
recursos humanos, 
cultura organizacional. 
Vínculos 
interorganizacionales 
Resultados 
Recursos. 
Eficiencia, logro de 
objetivos, intereses, 
valores 
competitivos 
 
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 
Misión (objetivos oficiales) 
Objetivo global, describe la visión de la organización, los valores y creencias que comparte y su razón de ser. 
Objetivos operativos 
Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos de operación y explican lo que la organización 
intenta. Describen resultados medibles. 
 Desempeño global: reflejado por la rentabilidad 
 Aprovisionamiento: adquisición de recursos materiales y financieros necesarios del entorno 
 Mercado: participación o posición deseada 
 Desarrollo de los empleados: capacitación, promoción, seguridad y crecimiento 
 Innovación: flexibilidad interna y disposición para adaptarse a cambios inesperados Productividad: cantidad de producto que se obtiene a partir de recursos disponibles 
Tipo de objetivos Propósito de los objetivos 
Objetivos oficiales Legitimidad 
Objetivos operativos 
Dirección y motivación de los empleados 
Directrices para las decisiones 
Entandares de desempeño 
 
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES 
Estrategia: plan para interactuar con el entorno competitivo que permite lograr las objetivos organizacionales 
Estrategias competitivas de Porter 
 Liderazgo bajo en costos: incrementar la participación en el marcado al hacer hincapié en el costo bajo 
en comparación con los competidores. Tiene que ver con la estabilidad 
 Diferenciación: tratan de distinguir sus productos o servicios de otros en la industria. Enfoque en los 
consumidores que no están preocupados por el precio 
 Focalización: se concentra en un mercado regional o un grupo de compradores. Trata de lograr una 
ventaja baja en costos o de diferenciación dentro de un mercado bien definido 
 Estrategias para la excelencia organizacional 
 Orientación estratégica: estar cerca del cliente, ofrecer una respuesta rápida y tener foco y metas de 
negocios claros. 
 Alta dirección: visión de liderazgo, orientación hacia la acción y promoción de una base de valores 
centrales 
 Diseño de la organización: forma simple y personal mínimo, descentralización para incrementar el 
espíritu empresarial y equilibrio entre las medidas de desempeño financieras y no financieras 
 Cultura corporativa: encauzar la energía y entusiasmo de los empleados. Clima de confianza, estimulo de 
la productividad mediante la gente y con una visión de largo plazo 
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL 
Medida es que una organización alcanza sus objetivos. La eficiencia es la cantidad de recursos que se utilizan para 
producir una unidad de producto. Una organización puede ser altamente eficiente, pero no alcanzar sus objetivos 
porque elabora un producto sin demanda. 
 
Enfoques tradicionales 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Enfoque de objetivos 
Consiste en identificar los objetivos de productos y determinar cuan bien las ha alcanzado. 
 Indicadores: considerar los objetivos operativos 
 Utilidad: identificar los objetivos operativos no es sencillo, es frecuente que un solo indicador no pueda 
determinar la efectividad. Un alto desempeño en un meta puede significar un bajo desempeño en otra 
Enfoque de recursos de sistema 
Observa el lado de los insumos del proceso de transformación. Deben obtener los insumos y mantener el sistema 
organizacional para ser efectivas. Deben obtener recursos escasos y valiosos de otras organizaciones. 
 Indicadores: 
 Posición de negociación: capacidad para explotar su ambiente en la adquisición de recursos escasos 
y valiosos 
 Capacidad de quien toma las decisiones: interpretar las propiedades reales del entorno externo 
 Mantenimiento de las actividades internas diarias 
 Capacidad para reaccionar a cambios en el entorno 
 
 Utilidad: valioso cuando otros indicadores de desempeño son difíciles de obtener 
Enfoque de proceso interno 
Mide la salud y eficiencia internas de la organización. Organización efectiva tiene un proceso uniforme. 
 Indicadores: 
 Cultura corporativa fuerte y ambiente de trabajo positivo 
 Espíritu de equipo, lealtad y trabajo en equipo 
 Confianza, confiabilidad y comunicación entre trabajadores y administración 
 Toma de decisiones cerca de la fuente de información 
Entrada de 
recursos 
Organización 
Actividades y 
procesos 
internos 
Prod bienes 
y servicios 
Enfoque de 
recursos de 
sistema 
Enfoque de 
proceso 
interno 
Enfoque de 
metas de 
sistema 
 Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones 
 Recompensa a los administradores por el desempeño, crecimiento y desarrollo 
 Interacción entre la organización y sus partes 
Un segundo indicador es la medida de la eficiencia económica 
 Utilidad: uso eficiente de los recursos y un funcionamiento interno armónico son formas de medir la 
efectividad 
Enfoques contemporáneos 
Enfoques de intereses 
Se concentra en los interesados de la organización. Un interesado es un grupo dentro o fuera de la organización que 
tiene cierto interés en el desempeño de la misma. 
 Indicador: satisfacción de los interesados 
 
Interesado Criterios de efectividad 
Propietarios Rendimiento financiero 
Empleados Satisfacción de trabajador, sueldos 
Clientes Calidad de bienes y servicios 
Acreedores Solvencia 
Comunidad Contribución a los asuntos comunitarios 
Proveedores Transacciones satisfactorias 
Gobierno Obediencia de leyes y reglamentos 
 
 Utilidad: adopta una visión amplia de la efectividad y examina factores ambientales y organizacionales. 
Incluye la idea de la comunidad de la responsabilidad social. Reconoce que no hay una sola medida de la 
efectividad 
Enfoque de valores en competencia 
Combina los factores de desempeño utilizados por administradores e investigadores 
 Indicadores: la primera dimensión de valor es el foco organizacional, valores dominantes tienes que ver con 
temas internos o externos de la empresa. El foco interno es preocupación de la administración por el 
bienestar y la eficiencia de los empleados; el foco externo es el interés por el bienestar de la organización 
respecto del ambiente. La segunda dimensión estructura de la organización, si es estable o flexible 
 Modelo de sistemas abiertos: foco externo y estructura flexible. Las metas primarias son el 
crecimiento y adquisición de recursos. Las alcanzas mediante las submetas: flexibilidad, estar listos y 
evaluación externa positiva 
 Modelo de meta racional: foco externo y control estructural. Las metas son la productividad, 
eficiencia y utilidades. Subtemas: planeación interna y establecimiento de objetivos 
 Modelo del proceso interno: foco interno y control estructural. Metas: ambiente organizacional 
estable que se mantiene de manera ordenada. Submetas: comunicación eficiente, manejo de 
información y toma de decisiones 
 Modelo de relaciones humanas: foco interno y estructura flexible. Metas: desarrollo de los recursos 
humanos, empleados adquieren oportunidades de autonomía y desarrollo. Submetas: cohesión, 
estado de ánimo y oportunidades de capacitación 
 Utilidad: integra diversos conceptos de efectividad, incorpora ideas de metas de productos, adquisición de 
recursos y desarrollo de recursos humanos. Llama la atención sobre los criterios de efectividad como valores 
de la administración y muestra cómo pueden coexistir valores opuestos. Los administradores deben decidir 
que valores que valores desean seguir y que valores recibirán menos atención 
 
 
 
DOMINIO AMBIENTAL 
Entorno organizacional, elementos que existen fuera de los límites de la organización y que tienen el potencial de 
afectarla en todo o en parte. 
El dominio es campo de acción ambiental escogido, define el nicho de la organización y los factores externos con los 
cuales interactuara para alcanzar sus metas. 
El entorno comprende varios sectores del ambiente externo que contienen elementos similares. Se analizan 10 
sectores: industria, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercados, tecnología, condiciones 
económicas, gobierno, aspectos socioculturales e internacionales. 
Actividades del entorno 
Incluye sectores con los cuales la organización interactúa directamente y que tienen un impacto directo en su 
capacidad para alcanzar sus metas: industria, materias primas, mercados y quizás, recursos humanos e 
internacionales. 
Entorno general 
Sectores que pueden no tener un impacto directo en las operaciones diarias pero que influyen indirectamente en 
ella: gobierno, condiciones económicas y socioculturales, tecnología y recursos financieros. 
Incertidumbre ambiental 
Significa que quienes toman las decisiones no tienen información suficiente sobe factores ambientales y pasan 
momentos difíciles en la predicciónde cambios externos. 
 Dimensión simple-compleja: complejidad ambiental, se refiere a la heterogeneidad o número y diferencias 
de elementos externos que son de interés 
 Dimensión estable-inestable: se refiere si los elementos del entorno son dinámicos. Estable si permanece 
igual en un periodo de mesas o años. Inestable si cambian en forma abrupta. 
Simple + estable= baja incertidumbre Complejo + estable= incertidumbre baja-
moderada 
Pocos elementos externos y son similares 
Los elementos permanecen iguales o cambian 
con lentitud 
Ej: embotelladores de refrescos 
Gran cantidad de elementos externos y son 
disimiles 
Elementos iguales o cambian con lentitud 
Ej: universidades, aseguradoras 
Simple + inestable= incertidumbre alta-
moderada 
Complejo + inestable= alta incertidumbre 
Pocos elementos y similares 
Elementos cambian con frecuencia y en forma 
impredecible 
Ej: cosméticos, ropa 
Gran cantidad de elementos externos y son 
distintos 
Elementos cambian con frecuencia y en forma 
impredecible 
Ej: fabricantes de computadoras 
 
Adaptación a la incertidumbre 
Puestos y departamentos 
Conforme se incrementa la complejidad del entorno, lo hacen el número de puestos y departamentos, lo que 
aumenta la complejidad interna 
Amortiguador y enlaces sobre los límites de la organización 
El papel del amortiguador es absorber la incertidumbre del entorno. El núcleo técnico desempeña la actividad 
primaria de producción y los departamentos de amortiguamiento lo rodean e intercambian materiales, recursos y 
dinero entre el entorno y la organización. Un enfoque más reciente es no crear amortiguadores y exponer al núcleo 
técnico al ambiente incierto para estar más conectados con los clientes y proveedores. 
Las funciones de enlaces sobre los limites se refieran a un intercambio de información al detectar e incorporar 
información sobre cambios en el entorno y enviar información hacia al entorno que presenta a la organización bajo 
una luz favorable. 
Diferenciación e integración 
Diferenciación, diferencias en orientaciones cognitivas y emocionales entre los ejecutivos de diferentes 
departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal de tales departamentos. Deben dedicarse más 
tiempo y recursos para una buena coordinación entre departamentos. 
Integración, cualidad de la colaboración entre los departamentos. 
Procesos de administración orgánicos y mecánicos 
Organización mecánica, si el ambiente externo es estable, la organización interno se caracteriza por reglas, 
procedimientos y una clara jerarquía de autoridad, organizaciones formales, centralizadas. 
Organización orgánica, si el entorno cambia con rapidez, la organización interna es más suelta, de libre flujo y 
adaptable. La autoridad de toma de decisiones es descentralizada. 
Mecánica Orgánica 
Tareas se desglosan en partes especializadas y 
separadas. Se definen rígidamente 
Estricta jerarquía de autoridad y control 
Comunicación vertical 
Empleados contribuyen a la tarea común del 
departamento. Tareas se ajustan y redefinen 
por medio del trabajo en equipo 
Menos jerarquía de autoridad y control 
Comunicación horizontal 
 
Imitación institucional 
En condiciones de alta incertidumbre, las organizaciones imitan a otras que se hallan en el mismo entorno 
institucional 
Planeación y proyecciones 
Cuando el entorno es estable, la planeación y proyecciones de largo plazo no se necesitan porque las demandas 
ambientales en el futuro serán las mismas de hoy. Caso contrario con una incertidumbre ambiental creciente. 
Baja incertidumbre Incertidumbre baja-moderada 
Estructura mecánica, formal, centralizada 
Pocos departamentos 
Ninguna función de integración 
Poca imitación 
Estructura mecánica, formal, centralizada 
Muchos dtos, algunos enlaces sobre los limites 
Pocas funciones de integración 
Alguna imitación 
Orientación a las operaciones actuales Alguna planeación 
Incertidumbre alta-moderada Alta incertidumbre 
Estructura orgánica 
Pocos dtos, muchos enlaces sobre los limites 
Pocas funciones de integración 
Rápido para imitar 
Orientación de planeación 
Estructura orgánica 
Muchos dtos, extensos enlaces sobre los limites 
Muchas funciones de integración 
Mucha imitación 
Planeación y proyección extensas 
 
Control de los recursos ambientales 
Se adoptan dos estrategias para el manejo de recursos en el entorno externo: establecer enlaces favorables con 
elementos claves en el ambiente y modelar el dominio ambiental. 
Establecimiento de enlaces interorganizacionales 
 Propiedad: usan la propiedad establecer vínculos cuando compran una parte o adquieren el control de otra 
 Alianzas estratégicas formales: cuando hay un alto nivel de complementariedad entre las líneas de 
negociaciones, posiciones geográficas o habilidades. Acuerdos de licencia, compra del derecho de usar un 
activo durante un tiempo específico y convenios con los proveedores, contratan la venta del producto de 
una empresa a otra. 
 Cooptación, directorios entrelazados: cooptación, líderes de sectores importantes del ambiente son hechos 
partes de la organización. Directorio entrelazado, vínculo formal cuando un miembro del consejo de 
administración de una compañía es parte del consejo de administración de otra. Entrelazamiento directo, 
una persona es el enlace entre dos compañías; entrelazamientos indirecto, director de una compañía y el 
director de otro son directivos de una 3°. 
 Reclutamiento de ejecutivos 
 Publicidad y relaciones publicas 
Control del dominio ambiental 
 Cambio de dominio: puede buscar nuevas relaciones ambientales y eliminar algunas viejas. La adquisición y 
desinversión son técnicas para modificar el dominio 
 Actividad política, regulación: técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales. Se usa 
para levantar barreras regulatorias contra nuevos competidores o para hacer abortar una legislación 
desfavorable 
 Asociaciones industriales 
 Actividades ilegitimas 
 
 
UNIDAD 2: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 
EMPRESA 
Institución o agente económico que toma decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener 
bienes y servicios. 
Clasificación 
Por su finalidad: 
 Lucrativas: buscan beneficios económicos, se crean para producir bienes y servicios rentables y están 
constituidas por personas que desean multiplicar su capital 
 No lucrativas: manejan recursos, obtienen beneficios pero no obtiene utilidades 
Por su actividad 
 Industriales: realizan actividades de transformación, reciben insumos o materias primas y les agregan valor 
al incorporarles procesos 
 Comerciales: comprar bienes o mercancías para la venta posterior. Realizan procesos de intercambio. 
Agregan valor de distribución o la disponibilidad 
 Agropecuarias: dedicadas a la producción agrícola o ganadera 
 Servicios: lleva a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos físicos. Los servicios son: relación, 
negociación, comunicación 
Estructura 
Organigrama representa la organización de una empresa, o sea su estructura organizacional. 
La estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de sus funciones 
componentes. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante su 
supervisor inmediato. 
Organización lineal 
Se encuentra en los comienzos de las pequeñas empresas. Tiene 2 características: 
 Cadena de mando: forma de definir la autoridad y la responsabilidad que va decreciendo desde los niveles 
más altos a los más bajos 
 Funciones de línea: relación directa con los objetivos básicos de la organización 
Ventajas: 
 Precisión: cada miembro sabe cuáles son sus funciones 
 Sencillez 
 Rapidez 
 Responsabilidad: existe una división bien neta de autoridad y responsabilidad y cada agente está sujeto a un 
solo control 
 Disciplina 
 Estabilidad 
 Enseñanzas 
 Coordinación 
Inconvenientes: Sobrecarga: a unos pocos jefes, descuidando el planeamiento sobre la investigación y análisis constructivos 
 No desarrolla la cooperación de grupos, exagera la importancia de los jefes y no estimula iniciativa de los 
subordinados 
 Organización rígida e inflexible 
 Perdida de una de los jefes puede desajustar toda la organización 
 Difícil obtener coordinación y cooperación horizontal 
 Carece de la visión de conjunto para conocer los fines empresarios 
Organización de línea-staff 
Ventajas: 
 Al añadir la función asesora a la línea de autoridad, da mayor flexibilidad 
 Mayor seguridad en el trabajo de los ejecutivos lineales 
 Se acentúa el principio de especialización y coordinación de funciones 
 Más tiempo libre a los jefes lineales para el desempeño de sus funciones ejecutivas 
 Más oportunidades al ascenso de los trabajadores capaces 
Inconvenientes: 
 La opinión de los asesores se confunde con la de los ejecutivos 
 Algunos ejecutivos llegan a confiar y depender excesivamente de los asesores 
 Se no se comprenden los límites de las funciones asesores y ejecutivas pueden llegar a surgir roces o 
desinteligencias. Sirve la confección de gráficos y manuales de organización y de tareas 
Organización funcional 
El operario recibe instrucciones especializadas de cada área central de la organización. Se diferencia de la lineal en la 
cadena de mando ya que en esta puede haber una múltiple dependencia funcional. 
Ventajas: 
 Máximo uso del principio de especialización y separación de las funciones intelectuales y manuales 
 Se reduce el número de obreros necesario con condiciones excepcionales 
 Simpleza de controles 
 Eliminación del control unipersonal 
 Inspectores en número suficiente sin necesidad de preparación diversificada y excepcional, lo que conduce a 
un abaratamiento de costos y hace más flexible a la organización 
 Facilita la coordinación entre los jefes y entre capataces 
Inconvenientes: 
 Al obrero le resulta difícil comprender sus responsabilidad hacia cada capataz, al romperse el principio de 
unidad de mando 
 No es dable encontrar especialistas capataces 
 Resistencia de los encargados subalternos a coordinar sus esfuerzos 
 Tendencia a relajar la disciplina entre los obreros 
 Cuando el control está dividido, la rapidez de acción tiende a disminuir 
 
Organización por comités 
Suplementa el sistema lineal y funcional, mediante comités que tienen funciones de carácter permanente o de 
carácter temporal. Son creadas cuando se desee obtener la mejor opinión coordinada de un grupo particular. El 
comité es un grupo asesor que investiga cuestiones de trabajo o funcionamiento. 
Ventajas: 
 Mayor coordinación de funciones. Hay dos tipos de autoridad: de mando y de situación (intervención de os 
integrantes del comité en el establecimiento de cada norma) 
 Decisiones tomadas tienen un carácter de impersonalidad 
 Los miembros del comité son los que mejor conocen lo que sucede en los departamentos, pudiendo 
colaborar con otros individuos o departamentos 
 Unifica los criterios de las ejecuciones, a través de los análisis efectuados en conjunto 
 Las reuniones de los comités se usan como medio instructivo sobre situaciones de la empresa 
Inconvenientes: 
 Si los miembros son numerosos, la acción puede diluirse o resultar lenta 
 Existe el peligro de agentes dominadores que imponen su criterio a los demás integrantes 
Cualidades de las estructuras 
Responsabilidad y autoridad 
Responsabilidad, obligación por parte de una persona de llevar a cabo un trabajo dado, encomendado por un 
superior. Tener en cuenta que la responsabilidad no se delega 
Autoridad, dado para que alguien requiera de otra persona para la realización de un trabajo, es porque tiene 
autoridad para hacerlo. La autoridad es delegada y fluye desde arriba hacia abajo. 
Equilibrio 
Desarrollo armónico de los distintos departamentos y sectores de la empresa, donde cada uno tenga una 
importancia adecuada a las funciones que realiza. 
Estabilidad y flexibilidad 
Estabilidad, dotar a la empresa de un mecanismo tal que permita la continuación del funcionamiento efectivo ante 
los diversos problemas. Herramientas: manual de organización y guía de posiciones, en ausencia de tal personal otro 
puedan resolver los problemas; y cursos de capacitación 
Flexibilidad, concepto similar pero referido a los productos. Si una empresa dedicada a la producción de un artículo, 
observa que si la venta del mismo continua pero no al ritmo deseado, se decide seguir produciendo pero se prevé la 
necesidad de expansión, realizando producto nuevos. 
La empresa es un organismo vivo, dinámico y su flexibilidad debe ser tal que permita absorber cambios radicales sin 
pérdida de eficiencia. 
Límite o alcance del control o supervisión 
Si se tienen muchos subordinados directos, puede reducir su número pero se origina un aumento en el número de 
escalones, aparece una cadena de mando de mayor longitud. Si tenemos una organización con menos escalones 
produce un aumento del número de relaciones a supervisar. 
Debe llegarse a una solución de compromiso, el ejecutivo supervisa entre 3 y 6 personas en forma directa. 
Comunicación 
Puede ser vertical, siguiendo la cadena de mando, originando un flujo de órdenes y reflujo de información; u 
horizontal, se establece entre miembros de igual nivel. Son imprescindibles, a fin de destruir la compartimentación 
estanca. 
UNIDAD 3: PLANIFICACION DE LA PRODUCCION 
OBJETIVO 
La planificación de empresas es un proceso por el cual cada uno de los departamentos organiza sus recursos en el 
tiempo con el objeto de optimizar su uso y conseguir el mayor beneficio posible para la empresa. 
El objetivo es responder a las necesidades del cliente al menor costo posible para la empresa y de forma que los 
recursos disponibles se utilicen de la mejor manera posible. 
Proceso de planificación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Planificación estratégica: afecta a las decisiones estratégicas. El horizonte varía entre 1 y 3 años 
 Planificación agregada: determina los niveles de producción, inventario y mano de obra necesarios para 
satisfacer la demanda. Comprende desde 1 mas a 1 año 
 Planificación maestra de producción: planificación de los productos con demando independiente (demanda 
no depende de la demanda de otros productos) y es consecuencia de la planificación agregada. Varía entre 1 
semana y 1 mes 
 Planificación de materiales: centra su acción en los productos con demanda dependiente. Utilización de 
medios informáticos para su ejecución. Mismo horizonte que la planificación maestra 
 Planificación detallada (secuenciación): prepara el programa de fabricación que realizara cada máquina y 
cada operario 
Se debe controlar lo que se ha planificado comprobando que se esta realizando según lo establecido, lo que 
permite: 
 Tomar medidas para corregir desvíos observados 
 Hacer efectivas las responsabilidades por incumplimiento 
 Capitalizar experiencia para la planificación y programación de nuevos proyectos 
PLANIFICACION CON/CONTRA STOCK Y CONTRA PEDIDOS 
Fabricación contra stock: los productos son retirados del almacén de productos terminados de acuerdo con la 
demanda del cliente. 
Mixta: el pedido del cliente da lugar a un pedido de producción por una cantidad mayor que la demandada, 
guardándose el resto del pedido en el almacén. 
 
Planificación estratégica 
Planificación agregada 
Planificación maestra y producción 
nivelada 
Planificación de necesidades 
Secuenciación 
contra stock 
Secuenciación 
contra pedido 
Largo plazo 
Corto plazo 
Para que se inicie el proceso productivo debe haber un pedido del cliente (contra pedido) o una reposición del 
almacén (contra stock). 
Planificación con/contra pedidos 
Se usa para diferenciar la planificación de empresas en la que el ciclo de pedido y el de fabricación son 
independientes. 
En estas empresasla demanda anual es conocida y traduce en planes maestros de producción o la empresa decide 
cuanto fabricar en base a las previsiones. 
Criterios de fijación de mínimos y máximos 
La relación entre el stock real y el máximo estima la capacidad de trabajo no aprovechada que conviene reducir. 
Stock mínimo: debe cubrirse para que no se produzcan perdidas, y depende del monto mínimo de las ventas, con el 
cual la empresa ni gana ni pierde 
La relación entre el stock real y el mínimo sirve para definir el punto que divide las ganancias de las perdidas. 
Programación del trabajo 
Se determina el tiempo en que ha de ser ejecutada cada operación consignada en la hoja de ruta para concluir el 
trabajo en la fecha establecida. Es preciso fijar la fecha de iniciación de cada operación y la fecha en que las distintas 
partes del producto deben hallarse disponibles para su montaje. 
Comprende 3 fases sucesivas: 
 Programa general: fija las fechas de determinación de ciertas etapas importantes 
 Programa de trabajo: asigna el tiempo total necesario para hacer una determinada parate del trabajo 
 Programa de operaciones: tiempo requerido para cada operación de detalle de un determinado trabajo 
Para controlar los programas de trabajo se utilizar diagramas sobre ocupación de máquinas y gráficos de control: 
 Grafico hombre-máquina: muestra el trabajo potencial y efectivo del operario en relación con su máquina, e 
indica el tiempo ocioso 
 Grafica de realización de proyecto: programa por adelantado el trabajo de los hombres o del equipo 
 Gráfico de carga: representa el trabajo por realizar en cada maquina 
 Ordenes de fabricación o producción: da la autorización para comenzar la producción 
 Gráfico de progreso: señala el progreso de adelantos realizados con respecto al plan previsto y demuestro 
donde se producen fallas 
Las técnicas más utilizadas para la programación y control de tareas: 
 Diagrama de barras: en escala de tiempo se ubica tareas proyectadas y realizadas 
 Diagrama de barras por etapas: en cada actividad se indican por subfases lo que suministra mayor 
información sobre la situación del programa en la fecha de control 
 Diagrama de grafos 
 P.E.R.T 
 C.P.M 
 Diagrama calendario: visualiza las tareas críticas y no críticas, y los márgenes disponibles 
 Diagrama de carga: incluye datos numéricos sobre recursos requeridos por cada actividad 
 Diagrama de Gantt: mediante una escala de tiempo permite el cotejo entre la tarea programada y realizada. 
Consiste en una escala horizontal. En un desarrollo vertical se ubican nombre de operarios o maquinas o 
equipos. En cada línea se indica la carga de trabajo. Diariamente al controlar el trabajo realizado, se coloca el 
% del trabajo realizado. La línea fina indica lo realizado en el día. La línea gruesa es acumulativa, es el trabajo 
realizado en toda la semana. En la columna final de observación se indican las anormalidades que 
perturbaron la tarea. 
Relación del departamento de planificación con costos, métodos, tiempo, expedición. 
Planes de producción 
Se debe determinar con antelación y de acuerdo al presupuesto de ventas, el volumen de producción probable para 
un periodo dado. Luego se debe calcular el presupuesto de producción para cada clase de mercadería y por 
departamentos. 
Bases para el pronóstico de producción: 
 Capacidad de trabajo de planta y equipo 
 Posibilidad y conveniencia de ampliar planta y equipo 
 Producción mensual según la necesidades de ventas y variaciones estacionales 
 Mano de obre directa 
 Materias primas 
 Gastos de fabricación 
 Rendimiento de cada sección y maquinas 
Con los costos de producción de prevé el volumen de operaciones más conveniente, ya que a mayor producción se 
reducen los costos por la menor influencia de los costos fijos. No se debe forzar un aumento excesivo de la 
producción para reducir costos, si con ello se obtiene un volumen desproporcionado con respecto a las ventas. Por 
lo tanto no siempre el volumen de producción obtenida con el costo mínimo es el que proporciona el mayor 
beneficio. 
Costo probable 
Para determinar el costo de producción tener en cuenta: 
 Cantidad de obreros 
 Sistema de retribución de mano de obra 
 Horas hombre de producción 
 Volumen de materias primas 
 Precio de mp 
 Gastos fijos y variables 
Para determinar el gasto de fabricación se incluye: 
 Gastos funcionales 
 Gastos conservación (reparación y mantenimiento) 
 Amortización de planta y equipos 
 Gastos dirección técnica 
 Gastos administrativos 
Expedición 
Tiene a cargo todo lo relacionado con la entrega de mercaderías vendidas. Su acción comprende: preparar y 
acondicionar las mercaderías por entregar, determinar el uso de vehículos propio o de transportistas, planeamiento 
racional de la utilización de los equipo de transporte, balancear y rendir cuentas de la cobranza de las mercaderías 
percibidas con entrega. 
 
PLANIFICACION CONTRA PEDIDO 
Prescripción de cantidades 
Se realiza una previsión de todos los elementos relacionados con los gastos futuros, incluso los de producción 
(PRESUESTO DE PRODUCCION). Lo importante es definir un programa de fabricación que fija el volumen de 
producción para cada semana o mes, durante un periodo de forma anticipada. Se ocupa de cantidades globales y de 
tiempos. Su objetivo es mantener la producción a un nivel uniforme. 
Prescripción del método que debe seguirse 
Se diferencia la producción en masa y fabricación contra pedido 
Producción en masa: los planes para las operaciones y las rutas de trabajo son estándar hasta que se decida alguna 
modificación en el proceso. Antes de entrar a la producción efectiva se debe considerar: planeamiento de las 
operaciones, orden de realización de las operaciones, control de los materiales y análisis de las maquinas 
Trabajo contra pedido: cada pedido nuevo exige para implementarlo un estudio especial de las operaciones 
necesarias y el orden de ellas. Los datos usados son similares a los necesarios para el trabajo de repetición pero 
como se usan una sola vez el estudio de los tiempos debe ser menos laborioso y se deben usar datos anteriores 
tabulados en las maquinas. 
Planeamiento de rutina 
 Desde el punto de vista de los materiales: conocer el análisis de producción 
 Desde el punto de viste de producción: conocer el análisis de las operaciones determinando: mejor método, 
tiempo de cada operación y orden de la operaciones 
 Determinación de los tamaños de lotes para la fabricación repetida 
Aceptación y rechazo de pedidos 
En la fabricación contra pedido no es posible una previsión tan exacta, se puede estudiar las necesidades de materia 
prima basándose en la demanda probable y en las posibilidades de la fábrica con que se podrá aceptar o rechazar el 
pedido. 
El prestigio de la empresa se logra dando calidad y cumplimiento de entrega. Si se tiene una fabricación mixta, 
cuando domina la fabricación de productos comerciales se averigua la capacidad excedente de la máquina y se 
extienden ordenes de fabricación contra pedido absorbiendo ese exceso, lo que puede producir cierta lentitud en 
cumplir pedidos de clientes. En caso contrario la capacidad excedente se ajusta a la producción de productos 
comerciales, lo que puede producir una inseguridad en su fabricación. 
Conviene interrumpir la fabricación de comerciales en momentos oportunos para hacer contra pedidos, pero sin 
mucha frecuencia. 
 
UNIDAD 4: COSTOS 
DETERMINACION Y CONTROL 
Costo: suma total de los gastos efectuados para convertir una materia prima en un producto terminado 
Contabilidad de costos 
Contribuye al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones y proporciona procedimientos para registrar 
y analizar los gastos de un negocio: 
 Por las divisiones de la fabrica 
 Por las actividades funcionales dentro de cada una 
 Por elementos de costos 
 Por productos y partes componentespara cada etapa de fabricación 
Objetivo: 
 Controlar los gastos eliminando el despilfarro 
 Colocar precio a los productos 
 Suministrar una base para los planes de acción o normas de la fabricación 
Diferencia entre costo y gasto 
Costo y gasto se refiere a los desembolsos necesarios que tiene que realizar una empresa para su funcionamiento. 
Todo costo se transforma en un gasto, debito a una cuenta de resultado. Esto ocurrirá cuando el bien adquirido o 
producido haya dejado de prestar utilidad. 
El costo se destina a la producción y el gasto a la distribución, administración y financiamiento. 
Gasto: sacrificio económico para la adquisición de un bien o servicio, derivado de la operación normal de 
organización y que no se espera que pueda generar ingresos en el futuro. 2 tipos: 
 Propiamente dichos: surgen como gasto y no se activan 
 Costos expirados o consumidos: en su origen son un costo pero luego se transforman en gastos cuando son 
consumidos 
Los costos generan un ingreso en el futuro al ser transformados y vendidos como producto terminado. 
METODOLOGIAS PARA LA DETERMINACION DE COSTOS 
 Costeo por absorción: se prorratean todos los costos en el costo del producto 
 Costeo variable: consiste en la exclusión en el costo del producto de todos los elementos que no posean la 
característica de variar con el volumen de producción, incluye solo costos variable directos o indirectos. 
Costos variables del área de producción =costos de fabricación. Los demás son gastos cubiertos por la 
contribución marginal total 
Precio de venta unitario – Costo variable unitario = Contribución marginal unitaria 
Contribución marginal unitaria x Unidades vendidas = Contribución marginal total 
Costeo variable vs. Costeo de absorción 
Los que están a favor del costeo por absorción expresan que la empresa incurra en todos sus costos con el propósito 
de recuperarlos a través del precio de venta. Considera a los costos de administración y comercialización como 
perdidas del producto. 
Pero considera erróneamente que los costos fijos tienen naturaleza de activo (tiene la propiedad de producir un 
ingreso en periodo futuros). 
Los autores del costeo variable sostienen que todos los costos deben ser recuperados. Algunos se reconocen como 
causa de la fabricación concreta y otros se producen como consecuencia del transcurso del tiempo. 
Los costos indirectos fijos no son costos de producción, son costos de la estructura de la empresa, no son necesarios 
para producir, ni vender ningún producto. 
CLASIFICACION DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS 
Elementos de un producto 
Materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. Brinda la información necesaria para la 
medición del ingreso y la fijación del precio de venta. 
Materia prima: materiales compramos que se integran al producto por el proceso de fabricación 
 Directa: costo de materiales integrados al productos. Pueden identificarse fácilmente 
 Indirecta: materiales que están involucrado en la elaboración del producto, tienen poco importancia y 
difícilmente identificables 
Mano de obra: factor que interviene en la producción. Se compone del costo del tiempo de los trabajadores 
invertido en el proceso productivo, ya sea esfuerzo físico o mental 
 Directa: involucrada en la fabricación del producto, puede asociarse con facilidad y tiene un gran costo en la 
elaboración 
 Indirecta: no se relaciona directamente con el producto, si no que ayuda. Constituida por sueldos de altos 
funcionarios, jefes de dptos., empleados administrativos, etc. 
Costos indirectos de fabricación: costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra indirectos mas todos 
los incurridos en la producción (gastos generales de fabricación). No son fácilmente identificables. 
Capacidad para asociar los costos 
Costos directos: la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos 
Costos indirectos: comunes a muchos artículos y no son directamente asociables a ningún artículo o área. 
Relación con el volumen 
Costos fijos: no varían en su importe total al modificarse la producción 
Costos variables: varía su importe total en proporción directa con la intensidad de la producción 
Costos semivariables: su importe total varía cuando cambia el volumen de producción pero no en la misma 
proporción. Son combinaciones de costos fijos y variables. 
Departamento donde se incurrió en los costos 
Departamentos de producción: contribuyen directamente a la producción e incluyen los departamentos donde 
tienen lugar los procesos de conversión o de elaboración 
Departamentos de servicios: no están directamente relacionados con la producción. Su función es suministrar 
servicios a otros departamentos 
 
Actividades realizadas (costos funcionales) 
Costos de producción: se relacionan con la producción de un artículo 
Costo administrativo: se incurren en la dirección, control y operación de una compañía e incluyen el pago de salarios 
a la gerencia y al staff 
Costos de distribución y ventas: se incurren en la promoción y venta del producto. La distribución comprende todas 
las actividades necesarias para convertir en dinero el artículo manufacturado y abarca los gastos de venta, 
administración y financieros. 
Proceso de distribución: 
 Creación de la demanda: despertar el interés hacia el producto 
 Obtención de la orden: convertir la demanda en una venta real por medio de la orden del cliente o el 
contrato 
 Manejo y entrega del producto: almacenamiento, empaque, transporte, entrega 
 Control de la venta: funciones para conseguir que la venta se traduzca en dinero recibido 
Costos de distribución se clasifican en: gastos directos de venta, propaganda y gastos de promoción de venta, gastos 
de administración, almacenaje, gastos de concesión de créditos y cobranzas, gastos financieros y gasto de 
transporte. 
 Costo financiero: se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa. Incluyen el 
costo de los intereses que la compañía debe pagar por los préstamos, así como el costo por otorgar créditos 
a clientes 
CENTROS DE COSTOS 
Las empresas están divididas en departamentos y para los fines de los costos se conocen como centro de costos. 
Finalidad: 
 Separar los diferentes procesos de la producción 
 Lograr el movimiento más suave posible de la producción 
 Establecer líneas de responsabilidad para el control físico y monetario 
 Establecer la relación insumo/producto en los departamentos que colaboran con la elaboración del 
producto 
Centros de costos: unidad en que se divide la organización de una empresa en considerancion a operaciones que le 
corresponden un desembolso 
Centros de gastos: sectores en donde se produce una acumulación de costos. No se determina la relación 
insumo/resultados. Se puede determinar costos con respecto a las actividades secundarias que realizan. 
Hay 2 tipos de centro de costos: 
 Directos o de producción: departamento dedicados a fabricas el producto 
 Indirectos, de servicios o no productivos: no se efectúan operaciones productivas, pero las facilitan 
mediante la prestación de un servicio 
UNIDAD 5: PROGRAMACION Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS 
GRAFOS 
Conjunto de elementos entre los que existen ligadura orientadas. Se simboliza G=(X,T). Lo podemos representar con 
“representación sagital del grafo” o mediante una matriz. 
En la teoría de Conjuntos se llama grafo a toda aplicación de un conjunto en sí mismo. 
Vértice: cualquier elemento de un conjunto que forma un grafo 
Arco: par orientado formado por los vértices xj y xi. Al conjunto de arcos se llama U 
Camino: sucesión de arcos adyacentes que permite pasar de un vértice a otro 
Circuitos: camino cuyo vértice inicial no coincide con el final 
Longitud de un camino o circuito: arco cuyo origen y extremidad se confunden 
Arista: 2 vértices diferentes están unidos mediante un arco, en un sentido o en el otro 
Cadena:sucesión de aristas adyacentes, sucesión de arcos adyacentes en la que no se tiene en cuenta la orientación 
de los arcos 
Grafo conexo: cuando entre todo par de vértices existe por lo menos una cadena. Fuertemente conexo si entre todo 
par de vértices existe por lo menos un camino 
Representación de un programa 
Programa: conjunto de operaciones necesarias para la realización de un objetivo, tales que se conozcan para cada 
una de ellas su duración. Los arcos representan “tiempo operatorio” de las operaciones Pij (tij). Los vértices son 
“acontecimientos” (Ei). 
El grafo de un programa no puede tener circuitos. 
La primera tarea es establecer una lista de operaciones. Se deben elegir aquellas que sean simple y sus tiempos 
operatorios sean de magnitudes similares. Luego se determina las precedencias correspondientes a cada una de las 
operaciones 
Operaciones compuestas: operación a esta compuesta por a1, a2 y a3, de modo que la operación c sigue a a1, d a a2 
y b a a3. 
Operaciones paralelas (dibujo) 
Fecha en que el proyecto se hallara terminado- Camino critico 
Camino crítico: De todos los caminos que parten del nodo o acontecimiento de origen al nodo o acontecimiento final 
habrá uno que sumara el tiempo máximo. Cada una de las operaciones que componen este camino se denomina 
críticas. 
Considerando como duración del proyecto la suma de los tiempos operatorios sobre el camino más desfavorable, 
puede estarse seguro de que todas las operaciones previstas podrán realizarse efectivamente. 
Las operaciones críticas deben comenzar en las fechas correspondientes a cada acontecimiento crítico. Se se retrasa, 
todo el programa quedara retrasado. 
 
 
Intervalos de flotamiento-Márgenes 
Intervalo de flotamiento: el intervalo dentro del cual puede situarse el acontecimiento no critico sin peligro de 
dilatar el tiempo total de ejecución del proyecto. Estos intervalos se reducen a 0 para los acontecimientos críticos, lo 
que implica una fecha fija obligatoria. 
Margen libre: retraso que puede sufrir la puesta en marcha de Pij sin peligro de perturbar la fecha de realización del 
acontecimiento Ej. Si ti y tj son fechas previstas para Ei y Ej que limitan las operaciones Pij, de duración tij, el margen 
libre es = ti – tj – tij 
Los márgenes libres de las operaciones críticas con nulos. 
Margen total: retraso máximo que puede sufrir el inicio de la operación sin alterar la fecha final del programa. Se 
calcula = tj* - ti – tij 
Los intervalos de flotamiento y los márgenes libres miden la elasticidad del programa, cuanto más reducido sean 
más rígido será este. 
PERT – OPERACIONES DE DURACION ALEATORIA 
Cuando se conocen las distribuciones de los tiempos operatorios se puede determinar la duración media y las 
variaciones de cada operación. Cuando estas se ignoran, se supone en este método que dichos tiempos se 
distribuyen según la ley β. Tiene una función de distribución de probabilidad semejante de la Gauss pero acotada a 
derecha e izquierda. 
 ( ) 
 
 
 ( ) 
 
 
 
 ( ) 
A y B = limites inferior y superior de la variable aleatoria 
M= valor más probable 
A=aij= duración mínima posible de Pij = estimación optimista 
B= bij= duración máxima posible Pij= estimación pesimista 
M= mij = duración más probable de Pij =moda 
Conociendo para cada operación el valor medio y la variancia del tiempo operatorio podemos utilizar el método del 
camino crítico. 
En el grafo tendremos: 
 En los acontecimientos las fechas serán las medias 
 En los arcos se indican los valores obtenidos para los tiempos esperados 
 Los intervalos de flotamiento y los márgenes libre se calculan igual 
 
CPM-PERT 
Optimización de la función económica de los costos 
Los tiempos operatorios varían en función del costo de lao operación. La aceleración de una tarea se traduce en un 
aumento de su costo. Cada tiempo operatorio varía entre 2 cotas: 
 Dij: el tiempo operatorio de Pij de duración correspondiente al costo mínimo 
 dij: tiempo operatorio de Pij acelerada al máximo, con un costo máximo 
 pij: costo de operación Pij con una duración tij, pij = f(tij) 
El costo crece cuando tij decrece hasta dij, tiempo más allá del cual ya no se puede efectuar la operación. El costo 
pasa por un límite mínimo y luego aumenta para las condiciones anormales del trabajo correspondientes al empleo 
de medios insuficientes (mano de obra y materiales). 
Disminución del costo total de un programa 
Consideramos un programa donde dij tij Dij (1) 
 El costo total es p = ∑ pij (2) 
Para disminuir el costo total del programa hay que actuar sobre las operaciones no críticas, reduciendo los márgenes 
libres dentro de los límites impuestos por (1). Esto equivale a aumentar su tiempo operatorio que se traduce en una 
disminución de su costo (a ). 
Podrá ocurrir que se formen nuevos caminos críticos, esto sucederá cuando se anulen los márgenes libres de todas 
las operaciones que forman un camino. 
Suponemos que el aumento de los costos es proporcional a la disminución de los tiempos críticos, por lo tanto el 
grafico se reduce para cada operación a segmentos rectilíneos. 
La mejora inmediata es aumentar los tiempos operatorios de cada operación no crítica. Por lo tanto se compara Dij 
vs. (ML + tij) y se elige el menor. 
La economía realizada en cada operación se obtiene multiplicando por Cij el incremento que ha sufrido la duración 
de la operación. 
Cuantos más caminos críticos hay, más restringido está el sistema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD 6: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD 
UBICACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL 
2 etapas: radicación o elección de la zona y localización (lugar dentro de la zona). El objetivo es lograr que el costo 
del producto que llegue a manos del consumidor sea un mínimo. 
Factores de radicación 
Materia prima: factor decisivo teniendo en cuanta la gravitación de los fletes 
Elaboración: 
 Mano de obra: es especial cuando se requiere que sea especializada 
 Energía: disponibilidad y su economía 
Distribución: importancia en los productos de precios relativamente bajos o perecederos 
Mercado de consumo: su proximidad 
Clima: influye en ciertas industrias al aire libre 
Vías de comunicación: esencial tanto para la obtención de la materia prima como para la colocación de los 
productos elaborados 
Disponibilidad de capitales: facilita la cercanía de la industria a grandes centros poblados 
Factores de localización 
Disponibilidad de terrenos: difícil la instalación en zonas céntricas (elevados precios de los terrenos), búsqueda de 
espacio en los suburbios 
Facilidad de transporte: acceso del personal, materias primas y productos elaborados 
Disponibilidad de mano de obra: abundancia, factores gremiales, costos 
Dependencias industrias auxiliares: su cercanía facilita la fiscalización, solución de problema de fabricación, etc 
Reglamentaciones estrictas: ordenanzas que prohíban los desprendimientos de humo, ruidos, molestos, etc 
Condiciones especiales: necesidad de agua, proximidad a un rio, residuos a eliminar 
Impuestos: política de fomento industrial 
Ciudad 
Ventajas: 
 Mano de obra abundante 
 Rapidez de suministros 
 Medios de comunicación 
 Servicios públicos 
Inconvenientes: 
 Dificultad de adquirir terrenos grandes 
 Dificultades de expansión futura 
 Altos impuestos 
Campo 
Ventajas: 
 Terrenos baratos y amplios 
 Mano de obra económica 
Inconvenientes: 
 Vivienda del personal 
 Carencia de servicios públicos 
Suburbio: solución más común, se forman los cinturones industriales 
Parques industriales: predios dedicados al establecimiento de la actividad industrial, cuyo objetivo es potenciar el 
desarrollo de la industria nacional 
Ventajas: 
 Dotación básica de infraestructura y facilita la implementación de redes de servicios públicos 
 Mayor complementariedad productiva entre empresa permitiendo la internalizaciónde efectos externos 
desaprovechados 
 Acceso a las políticas públicas de estímulo a la industria 
 Mejora en las condiciones de seguridad 
 Mayor protección y control del medio ambiente 
 Fomentan el asentamiento de los emprendimientos productivos 
EL EDIFICIO DE LA FÁBRICA Y SUS INSTALACIONES 
Al diseñar la planta se debe conseguir la máxima economía en el transporte material a través de la instalación y 
proceso, habrá que disponer las maquinarias de manera que el material se desplace en todo el sistema siguiendo 
una trayectoria mínima y sea manipulado en forma tal que el proceso se realice sin interrupciones. La planta 
industrial debe funcionar como si fuese una maquina única en la cual el material circula, sin interrupciones. 
Industrias continuas: el material circula sin interrupción a través de una seria de procesos que se operan en forma de 
una unidad orgánica única. Los edificios y los sistemas de transporte se ajustan al proceso y al tipo de maquinarias 
que contienen. 
 Analíticas: entrada de un solo producto o materia prima y salida de múltiples productos terminados. 
 Sintéticas: toman una seria de materiales y los reúnen en un producto final. 
Industrias intermitentes: toman varias clases de materia prima y las transforman hasta determinado grado de 
elaboración, almacenando los productos semiterminados e iniciando nuevo tipo de procesos llegando al ensamblaje 
de determinadas piezas para constituir el producto terminado. Tiene menor exigencia con respecto a los edificios e 
instalaciones, siendo posible que la industria se adapte al edificio o local. 
DISTRIBUCION EN PLANTA (LAY OUT) 
Disposición de máquinas, materiales, equipos, personal y servicios auxiliares. 
Objetivos 
 Facilitar el proceso de fabricación: disponer de máquinas, equipos y zonas de trabajo de forma que el 
material pase sin incidentes a través de las mismas, eliminar todos los retrasos y establecer condiciones que 
mantengan la calidad. 
 Reducir al mínimo el manejo de los materiales: los materiales avancen siempre hacia su expedición y 
procurando realizar la mayor cantidad de procesos de transito con mínima distancias 
 Mantener flexibilidad: para facilitar los casos en que es necesario alterar un distribución 
 Mantener la alta rotación del trabajo en proceso 
 Reducción de las inversiones en equipos 
 Utilización efectiva del espacio disponible 
 Facilitar la utilización efectiva de la mano de obra 
 Proporcionar confort y seguridad a los empleados 
Razones para el estudio de la redistribución 
 Distribución existente no eficaz: acumulación de materiales, incumplimiento de plazos, materiales 
averiados, excesivo inventario, alta proporción de accidentes 
 Cambio en los productos 
 Cambio de volumen: por cambios de diseños del producto, aumento de demanda, eliminación de producto 
anticuados 
Las redistribuciones pueden ser: 
 Periódicas: fabricas que cambian de modelo cada cierto tiempo (automotriz) 
 Continuas: fábricas en las que se han preparado un plan a varios años y todas las redistribuciones que se 
hagan tienen en cuenta ese plan 
 Accidentales: se hacen conforme se van presentando los problemas y dándole soluciones parciales 
Tipos de distribución 
Distribución por posición fija o por situación fija del material: el material o componente principal permanece en un 
lugar fijo, no puede moverse. 
Ventajas: 
 Se reduce la manipulación de la unidad principal o producto 
 Los obreros completan su trabajo en un puesto o zona 
 Se pueden hacer cambio de diseño del producto 
 Adoptada a variedades de producto y a una demanda intermitente 
 No requiere técnica de distribución costosa o muy organizada 
Se utiliza cuando: 
 Las operaciones de elaboración precisen herramientas manuales o simples 
 Se está fabricando una o algunas piezas de un producto 
 El costo del movimiento de la pieza es elevado 
 Se desee fijar la responsabilidad de la calidad del trabajo a un operario 
Distribución por proceso o por funciones: Todas las operaciones del mismo proceso se agrupan juntas. Se aplica 
cuando la producción se encuentra diversificada en varios productos que se elaboran simultáneamente y que 
periódicamente son suplantados o adicionados nuevos artículos. Supone mayores costos de transporte, control de 
producción y de inventario de material, ya que una misma pieza tendrá que desplazarse por distintas secciones de la 
planta. 
Ventajas: 
 Utilización más completa de las maquinas 
 Adaptada para una demanda intermitente variando el plan de producción 
 Mayor incentivo del trabajador para elevar el nivel de su obra 
 Mayor facilidad para mantener la continuidad de la producción en caso de: averías en equipos, escasez de 
materiales y ausencia de obreros 
Se utiliza cuando: 
 La maquinaria es costosa y no fácil de mover 
 La demanda del producto es pequeña o intermitente 
 Dudas sobre la duración de la vida de un producto 
 Productos inestables o cuyo diseño cambia rápidamente 
Distribución en línea o por producto: un producto se fabrica en un área determinada, pero el material se mueve. Se 
dispone cada operación inmediatamente adyacente a la siguiente. 
Ventajas: 
 Reducción del manipuleo del material 
 Reducción de la cantidad de producción y una inversión menor de materiales 
 Utilización más efectiva del trabajo 
 Control más sencillo 
 Reducción en la congestión y en la superficie que en otro caso habría que destinar a almacenaje y pasillos 
Se utiliza cuando: 
 Hacer una gran cantidad de productos o piezas 
 El diseño del producto sea inalterable 
 La demanda sea constante 
 Dificultad para encontrar mano de obra especializada 
 Hay elevadas tarifas de transporte, material de inventario 
Los gastos fijos serán menores en la distribución por procesos que en línea y los gastos variables serán inferiores en 
línea que en la distribución por proceso. 
Modelos básicos de disposición en línea: 
 Línea recta: mejor disposición para el movimiento de materiales, proporciona dependencia del equipo con 
las zonas de trabajo y resulta fácil la instalación de transportadores. Se puede disponer el equipo en 2 líneas 
paralelas, permite obtener una agrupación más compacta y conseguir que un operario atienda a más de una 
máquina. 
 Línea zin-zag y serpentina 
 Línea de U: disposición más compacta, adecuada para fabricaciones y montajes pequeños y suele empezar y 
acabar en el mismo pasillo 
 Línea circular: permite el almacenaje de material y realizar el trabajo desde el interior del círculo. Se emplea 
para casos en los que el retorno de cajas o de fijaciones es fundamental. También cuando se hacen 
conexiones de elemento auxiliar que tiene que permanecer durante varios puestos de trabajo 
 Línea quebrada: se van colocando unas máquinas a continuación de otras, sin prestar atención a la forma en 
que quedan, teniendo cuidado de que el paso de material se haga en buenas condiciones. No permite un 
fácil acceso a las máquinas para mantenimiento y supervisión. 
Factores que intervienen en la distribución 
 Material: incluye diseño, variedades, cantidades, operaciones y su secuencia 
 Maquinaria: equipo de producción y herramientas y su utilización 
 Hombre: supervisión y servicios auxiliares, mano de obra directa 
 Movimiento: transporte interno e interpartamental y manipulación en las operaciones, almacenajes e 
inspecciones 
 Espera: almacenajes temporales y permanente y demoras 
 Servicios: mantenimientos, inspección, desperdicios, programación y expediciones 
 Edificio: aspectos exterior e interior y aprovechamiento del equipo y distribución 
 Cambio: versatilidad, flexibilidad, expansión 
Principios básicos para lograr una perfecta distribución 
1. Planear el total, después de los detalles. Determinar condiciones generales en relación con el volumen de 
producción y desarrollar distribución básica de circulación dentro de la planta 
2.Preparar el plan teórico y reducir de este el práctico. Ajustes necesarios para incorporar las limitaciones de 
costo, edificio y otros factores hasta obtener una distribución simple y rápida 
3. Planear el proceso y maquinarias de acuerdo con las necesidades del producto a fabricar. 
4. Planear la distribución de acuerdo con el proceso y la maquinaria – diagrama de circulación. Análisis de 
necesidad de proximidad de máquinas y/o equipos. Diagramas de circulación o proximidad 
5. Planear construcción de elementos y/o edificios auxiliares para el logro de la distribución 
6. Comprobar la distribución. Demostrar que la inversión que se realizara en la implementación del nuevo lay 
out será ventajosa y se amortizara o tendrá beneficios a corto plazo 
7. Ejecutar la distribución 
8. Seguir los ciclos de desarrollo de la distribución solapando las etapas sucesivas 
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD 
Capacidad: cantidad de producción que un sistema puede conseguir durante un periodo especifico. 
Planeación de la capacidad: 
 Largo plazo: cuando se requiere mucho tiempo para adquirir o disponer de recursos de producción 
 Mediano plazo: varia por alternativas como la contratación, despidos, nuevas herramientas 
 Corto plazo: proceso de programación semanal o diario, ajustes para eliminar la diferencia entre producción 
real y planeada 
Su objetivo es proporcionar un modelo para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en 
capital que mejor apoya a la estrategia competitiva a largo plazo de la compañía. 
El nivel óptimo de operación es el nivel de capacidad para el cual el proceso fue diseñado y el volumen de 
producción al que se minimiza el costo unitario medio. 
La tasa de utilización de la capacidad revela la proximidad de una empresa a su mejor punto de operación y es igual 
a la relación entre capacidad utilizada y nivel óptimo de operación. 
Flexibilidad de la capacidad 
Habilidad para incrementar o reducir rápidamente los niveles de producción o para cambiar de capacidad de 
producción rápidamente de un producto o servicio a otro. 
Plantas flexibles: equipo móvil, paredes desmontables e instalación de fácil acceso, la planta puede adaptarse 
rápidamente al cambio 
Proceso flexibles: equipos sencillos y de fácil instalación 
Trabajadores flexibles: capacidad para cambiar con facilidad de una a otra tarea. 
 
Consideraciones para aumentar la capacidad 
Mantenimiento del equilibrio del sistema: en la práctica lograr el equilibrio es difícil ya que los niveles óptimos de 
operación difieren para cada etapa, además de la variabilidad en la demanda del producto y los procesos en sí. Para 
eliminar el desequilibrio se puede aumente la capacidad de las etapas que constituyen los cuellos de botella o 
utilizar los excedentes de inventarios en la etapa donde se forma el cuello de botella, para garantizas que en esa 
etapa se tenga siempre algo en que trabajar. 
Frecuencia de los aumentos de la capacidad: costo de aumentarla con mucha frecuencia es elevado ya que los 
costos directos incluyen eliminar y sustituir el equipo viejo y capacitar a los empleados y el costo de oportunidad de 
mantener parada la planta durante el periodo de cambio. Costo de aumentarla con poca frecuencia también es 
costoso ya que se adquiere en exceso y se clasifica como gasto indirecto hasta que se utilice. 
Fuentes externas de la capacidad: resulta menos costoso que aumentarla, se puede realizar una subcontratación o 
capacidad compartida. 
Determinación de los requerimientos de capacidad 
 Aplicación de técnicas de proyección para predecir las ventas de productos individuales de cada línea de 
producto 
 Calculo de las necesidades de equipo y mano de obra 
 Proyección de la disponibilidad de equipo y mano de obra en el horizonte de planeación 
La empresa decide mantener un excedente de capacidad (superior a la demanda esperada) entre los requerimientos 
que se proyectan y la capacidad real. Cuando la capacidad es menor que la que se necesita para satisfacer la 
demanda el excedente de capacidad es negativo. 
Capacidad de servicio 
 Tiempo: los servicios no pueden almacenarse, por lo tanto debe haber capacidad disponible para producir 
un servicio cuando se necesite 
 Ubicación: debe ubicarse cerca del cliente. La capacidad de distribuirse primero al cliente y enseguida se 
puede producir el servicio 
 Volatilidad de la demanda: es alta, ya que no se puede usar el inventario para atender a la demanda y los 
clientes interactúan directamente con el sistema de producción y estos con frecuencia tienen diferentes 
necesidades. Además se ve afectada por el comportamiento del cliente. 
UBICACIÓN DE INSTALACIONES 
Métodos de ubicación de plantas 
Sistema de clasificación de factores: proporciona un mecanismo que permite combinar diversos factores en un 
formato fácil de entender. Cada sitio se evalúa respecto a cada factor y se elige un valor. Se comparan los puntos 
asignados a cada sitio. Se elige el de mayor puntos. No tienen en cuenta los costos que pueden presentarse dentro 
de cada factor. 
Método de transporte de programación lineal: aplicación a problemas relacionados con la transportación de 
productos de diversas fuentes a diversos destinos. Objetivos: minimización del costo de envío o maximización de las 
ganancias por el envío de n unidades a m destinos. 
Método del centroide: localiza instalaciones únicas, toma en cuenta las instalaciones existentes, las distancias entre 
ellas y el volumen de bienes que van a distribuirse. Supone que los costos de entrada y salida son iguales, y que no 
incluyen costos especiales de envío de cargas incompletas. 
DIAGRAMAS DE FLUJO 
Diagrama de cuadros: el más simple, pero menos descriptivo. Consiste en cuadros que representan una sola 
operación unitaria o toda una sección de la planta. Están conectados por flechas que indican la secuencia del flujo. 
Útil en las etapas iniciales del proceso y valioso para presentar los resultados de estudios económicos u 
operaciones. 
Diagrama de flujos de procesos: se usan flechas para indicar la dirección del flujo, líneas mas gruesas para las líneas 
principales del flujo e indicando temperatura, presiones y cantidades de flujo. Se presentan datos como capacidad 
de intercambiadores de calor, datos de diseño de los recipientes, etc. Se ilustran instrumentos esenciales al control 
del proceso. 
Diagrama gráfico: se utiliza en publicidad, reportes financieros e informes técnicos, en los cuales ciertas 
características del diagrama requieren un énfasis adicional. 
Diagrama de ingeniería 
Fuente central de información para todos los grupos de diseño- sirve como lugar común de reunión para los 
ingenieros de diseño y ejecutivos. 
Equipo de proceso: se muestran todos los renglones de equipo de proceso, incluyendo los de repuesto. Se emplean 
vistas sencillas de elevación, pero alteradas para que aparezcan todas las conexiones. 
Notaciones: adyacente a cada reglón de equipo se debe proporcionar cierta información esencial. 
Notaciones individuales: a todas las unidades del equipo se le debe asignar un número individual que debe aparecer 
sobre o junto al equipo que se trate. 
Información de proceso: proporcionar una lista con información importante sobre el proceso 
Tuberías y válvulas: las líneas de servicio se dibujan usando símbolos para permitir la diferenciación. Las válvulas se 
indican pero las bridas y accesorios no se muestran. Tamaños de válvula diferentes al de la línea se muestran 
adyacentes a la válvula. 
Instrumentación: para el control, registro e indicación de la operación. 
 
PLANOS 
Plano maestro de conjunto: Muestra la localización de cada unidad de proceso, calles y edificios. La planta se divide 
en bloques separados por calles. 
Plano unitario: muestra la localización en vista de planta de cada pieza de equipo dentro de una sola unidad de 
proceso. Los detalles son mayores debidoal gran número de elementos. Pasos: 
1. Enlistar las piezas de equipo mayor. Indicar tamaño y peso de cada una 
2. Decidir cual equipo será elevado 
3. Estudiar los proceso de flujo y procedimientos de operación 
4. Determinar métodos de mantenimiento de cada pieza 
5. Estudiar los peligros de operación 
6. Planear las áreas de trabajo 
7. Estudiar los problemas de instalación de los equipos 
 
UNIDAD 7: GESTION DE STOCK 
PLANEACION DE INVENTARIOS ABC 
Técnica utilizada en la gestión de inventarios. Se debe determinar que artículos representan la mayor parte del valor 
del mismo y si justifican su consecuente inmovilización monetaria. 
Estos artículos son aquellos cuyas valoraciones (precio unitario*consumo o demanda) constituyen % elevados 
dentro del valor del inventario total. Generalmente el 20% del total de los artículos, representan el 80% del valor del 
inventario, mientras que el restante 80%, alcanza el 20% del valor del inventario total. 
El grafico ABC permite visualizar esta relación y determinar cuáles artículos son de mayor valor, optimizando la 
administración de los recursos del inventario y permitiendo tomar decisiones más eficientes. 
Los artículos se clasifican en 3 clases: 
 A: los más importantes a los efectos del control 
 B: artículos de importancia secundaria 
 C: los de importancia reducida 
La designación de las 3 clases es arbitraria. Se debe tener unos pocos artículos significativos y un gran número de 
artículos de relativa importancia. 
Se aplica a: 
 Ventas de la empresa y los clientes (optimización de pedidos) 
 Valor de los stocks y el número de ítems en los almacenes 
 Costos y sus componentes 
 Beneficios de la empresa y los artículos que los producen 
GESTION DE STOCK 
Stock: mecanismo que cumple la función de surtir a las secciones de una empresa de los elementos necesarios para 
su funcionamiento recurriendo a algún tipo de almacenamiento 
Gestión de stock: normas o leyes que debe ajustarse el mecanismo de stock. Factores: 
 Funcionamiento de la empresa sin entorpecimientos por faltantes imprevistos de elementos 
 Mejoras en la programación financiera 
 Reducción de costos 
Si un artículo es comprado o fabricado y almacenado para luego ser utilizado o vendido, tendrá en el momento de 
su utilización un costo superior. A este costo habrá que adicionarle el costo de gestión de Stock. Elementos de este 
costo: 
 Gastos administrativos: para lograr que un lote compuesto de x unidades ingresa al almacenamiento. 
Cuando mayor sea x, menor su incidencia. 
 Gastos financieros: derivados de mantener un capital inmovilizado 
 Gastos de almacenamiento 
Gestión de Stock basadas en lotes de gran tamaño presenta ventajas: 
 Pocas compras anuales y por lo tanto disminución del costo administrativo 
 Baja probabilidad de que se produzcan faltantes 
Inconvenientes: elevado costos financieros y gastos de mantenimiento 
Gestión optima de Stock: aquella gestión que cumple con los objetivos que se preestablezcan. Por lo tanto una de las 
condiciones para una gestión óptima es minimizar el costo de un elemento en el momento de su utilización. 
Elementos básicos a los problemas de stock: 
 Organización administrativa del sistema 
 Lugares para el almacenamiento 
 Leyes que rigen los ingresos y egresos del producto almacenado 
 Información económica financiera de los elementos puestos en juego 
 Información sobre las restricciones que se imponen 
Modelo general 
q(t): función de existencia, existencia en el almacenamiento en el instante t, expresado en u. Esta función no 
permanece estática en el tiempo y está influenciada por: políticas adoptadas para la gestión, leyes de la demanda, 
leyes de ingreso y restricciones de especio. (Graficas) 
Hipótesis: 
 q(t) es función periódica con periodo T (expresado en años) , dentro del lapso de tiempo considerado se 
verifica que q(t) = q(T+t) 
 No existen restricciones especiales como falta de lugar de almacenamiento o insuficiencia financiera 
M(x): nivel máximo alcanzado por las existencias. Depende del tamaño x del lote a ingresar al almacenamiento. 
Expresado en u 
 ( ) ∫ ( ) 
 
 
 Valor importante en costo financiero de la gestión de stock 
Obtención de la función económica 
Función económica: da el costo por unidad de producto en el momento de su utilización. Es función del tamaño x del 
lote. Hay que determinar el valor x* que hace máxima a la función económica. 
Un lote de extensión x ha sido utilizado en su totalidad a un costo total Ω 
 
Ω1 = f*x f: costo de una unidad de producto colocado en el almacenamiento deducido el costo debido a L. 
expresado en $/u. f es función de x ya que la política de precios de los vendedores depende de la magnitud del lote 
Ω2 = L L: gastos fijos totales, independientes del tamaño del lote, en que se incurre cada vez que se compra o 
fabrica un lote para su ingreso al almacenamiento. Expresado en $ . 
C: costo de una unidad de producto colocado en el almacenamiento. $/u 
 
 
 
Ω3: C*i*A(x) es el costo financiero que debe agregarse al lote como consecuencia de la inmovilización de capital. i: 
tasa anual de interés 1/año 
C es función de x, por lo tanto α(x)= C(x)*i 
Ω4 : gastos de almacenamiento durante un periodo T, necesario para que el lote de extensión x haya cumplido su 
ciclo completo. Esta interpretado por los gastos de lugar, gastos por deterioros y todo otro gasto que no sea 
financiero. 
Ω4 = b*M(x)*T b: $/u*año, se lo obtiene de dividir los gastos anuales totales de almacenamiento de un ítem por la 
existencia máxima que ese ítem. Es prácticamente constante. 
 
 
 
 E: velocidad de egreso, cantidad egresada de lugar de almacenamiento durante un año 
 ( ) ( ) ( ) ( ) 
 
 
 
El costo medio por unidad de producto en el momento de utilización será: 
 ( ) 
 
 
 ( ) 
 
 
 
 ( ) ( )
 
 
 ( )
 
 
Aplicación del modelo 
Hipótesis: 
 f=cte. 
 Egresos continuos y uniformes, función de egresos en lineal en el tiempo 
 Stock de seguridad nulo. En el momento en que se produce la entrada de un lote a almacenamiento la 
existencia es nula 
 No se producen faltantes 
 Ingreso instantáneo del lote de extensión x 
Hallar el valor x* que minimice la función W(x) 
M(x)=x la entrada de un lote de extensión x se produce en su totalidad en un instante y cuando la existencia es nula, 
la existencia máxima en el almacenamiento será x. 
 ( ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 α(x)= f*i 
 ( ) ( ) 
 
 
 
 ( )
 
 
 
 
 
 
 
 ( ) 
 
 
 
 
 
 
Grafica 
 ( )
 
 
 
 
 
 
 
 
 √
 
 
 
Numero de lotes anuales 
 
 
 √
 ( )
 
 
Periodo optimo 
 
 
 √
 
 ( )
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD 8: DIRECCION ESTRATEGICA EN LA INDUSTRIA DE PROCESOS 
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DESICIONES 
Proceso de toma de decisiones 
Una buena decisión se basa en la lógica y considera todos los caminos disponibles y todas las alternativas posibles. 6 
etapas: 
 Definir con claridad el problema y los factores que influyen en el 
 Desarrollar objetivos específicos y mensurables 
 Desarrollar un modelo (relación entre objetivos y las variables) 
 Selecciona la mejor alternativa 
 Aplica la decisión y establece un calendario para llevar acabo su aplicación 
Todo aquel que toma decisiones se enfrenta a alternativas y estados de naturaleza. 
Alternativa: línea de acción que puede elegir quien toma la decisión 
Estados de naturaleza: acontecimiento o situación sobre el que quien toma la decisión tiene poco o ningún control 
Tablas de decisiones 
Para cualquier alternativa y estado de naturaleza particular existe una consecuencia o resultado, que se expresa 
como un valor monetario. Se conoce como valor condicional. 
 Estados de naturaleza 
Alternativas 
 Valores condicionales 
 
Toma de decisiones en condiciones