Grupo-Bimbo--estrategias-de-penetracion-en-mercados-extranjeros-1994-2010

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MÉXICO 
 FACULTAD DE ECONOMÍA 
 
 Grupo Bimbo: Estrategias de 
 Penetración en mercados 
 Extranjeros: 1994-2010 
 
 
 T E S I S 
 
 Para obtener el grado de: 
 Licenciado en Economía 
 
 Presenta 
 Juan Carlos García Quintana 
 
 
 Tutor 
 Miguel Ángel Jiménez Vázquez 
 
 
 México DF, Agosto 2012 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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A mis padres: 
Porque todo el cariño, amor, confianza y disciplina han hecho esto posible. 
Índice 
 
� Introducción 3 
1. Breve historia del pan. 6 
1.1. Egipto 6 
1.2. El pan del mundo griego 6 
1.3. El pan de la época romana 7 
1.4. El pan en la edad media 8 
1.5. El pan en la época moderna 8 
1.5.1. La revolución industrial 8 
1.5.2. Creación del pan industrial 9 
1.6. Introducción del pan industrial en México 9 
1.7. Grupo Bimbo: Historia 10 
1.7.1. Inicios 10 
1.7.2. Crecimiento: Décadas 1950-1990 11 
2. Análisis de los Sectores Industriales – Marco Teórico 13 
2.1. Amenaza de Ingreso 13 
2.2. Intensidad de la Rivalidad entre Competidores 15 
2.2.1. Presión de los Productos Sustitutos 16 
2.2.2. Poder Negociador de los Compradores 16 
2.2.3. Poder de Negociación de los Proveedores 17 
2.3. Ingreso a Nuevos Negocios 17 
2.3.1. Ingreso Mediante Desarrollo Interno 18 
2.3.2. Ingreso Mediante Adquisición 20 
3. Grupo Bimbo en la Actualidad 22 
3.1. Estado de la Compañía 22 
3.2. Estructura Corporativa 22 
3.3. Logística y Distribución de Productos 24 
3.3.1. Proceso y Distribución de Ventas 24 
3.3.2. Transporte 24 
3.3.3. Ventas 25 
3.4. Integración Vertical 29 
3.5. División del Grupo 29 
3.6. Insumos de Producción 35 
3.7. Plantas de Grupo Bimbo 36 
 
 
1 
3.8. Cronología Directa de la Expansión Internacional de Grupo Bimbo 47 
3.9. La Expansión Internacional 52 
3.10. Críticas al crecimiento de Grupo Bimbo 54 
4. Estrategias Corporativas de Grupo Bimbo 56 
4.1. Una Vuelta a lo Básico 57 
4.2. Mejorar el Desempeño del Negocio 59 
4.3. Generación de Beneficios 60 
4.4. América Latina 62 
4.5. Responsabilidad Social 62 
4.6. Retos a Futuro 63 
5. Conclusiones 66 
6. Recomendaciones 68 
7. Anexos 69 
7.1. Estados financieros de Grupo Bimbo al 31 de diciembre de 2010 69 
7.2. Balance General Consolidado 2010 70 
7.3. Información Financiera Adicional 2010 71 
7.4. Tabla de Adquisiciones de Grupo Bimbo 2008-2010 72 
7.5. Fotografías 73 
8. Fuentes de Información 76 
8.1. Bibliografía 76 
8.2. Páginas Web 77 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
INTRODUCCIÓN 
 
El creciente fenómeno de la globalización, apoyado por el desarrollo de las tecnologías de la 
información y comunicación y por los constantes procesos de liberación económica y desregulación 
sectorial en numerosos países, ha creado un nuevo entorno económico y empresarial, al cual las 
empresas colombianas no son ajenas. 
En el mismo sentido, el proceso de globalización solicita de un profundo estudio y reflexión sobre la 
actual realidad empresarial y de sus elementos constitutivos; sobre las empresas “tradicionales” 
latinoamericanas y sus estrategias actuales, teniendo en cuenta que tanto los mercados, los 
sectores de actividad y las áreas geográficas se han reconfigurado y en donde los proveedores, 
clientes y administraciones han cambiado en gran medida. Pero sobre todo, se están modificando 
las relaciones, comunicaciones y decisiones entre estos agentes. En este contexto las estrategias 
potenciales formuladas por cada empresa se multiplican en diferentes opciones facilitando 
comportamientos y actuaciones en la gestión empresarial internacional generando un alto grado de 
heterogeneidad entre las compañías. 
En el mundo globalizado como el que se presenta en la actualidad, una de las estrategias más 
importantes que las empresas están implementando es la expansión internacional, es decir, la 
decisión de ésta de llegar a mercados externos a sus límites fronterizos. Esta estrategia es 
entendidacomo una de las más complejas e interesantes de desarrollo y crecimiento empresarial y 
que en numerosas ocasionas termina en el fenómeno de la multinacionalización de las empresas.1 
Grupo Bimbo es la panificadora más grande del planeta. Con operaciones en Europa, Asia, 
Estados Unidos y toda Latinoamérica, es una de las empresas líderes de México. Sus ventas 
totales en el primer trimestre de 2010 ascienden a $28,250 millones de pesos, y ventas anuales a 
2008 de $82,317 millones de pesos corrientes.2 Produce y distribuye más de 5,000 diferentes 
productos, tiene una flotilla de trabajadores de más de 91,000 personas y es productora de más de 
100 marcas líderes en todo el continente americano.3 
Marcada por la revista Expansión en el 2006 como la empresa número 26 de las más importantes 
de México, el alcance de su influencia en el modo de vida de los mexicanos es pocas veces 
igualada por otra marca, pues se ha logrado colar en la mente de la población mexicana al punto 
que su producto estrella: El pan de caja Bimbo, sea conocido como “pan Bimbo” y que sea parte de 
la canasta básica. Sus marcas de dulces y confiterías dominan el mercado con pasteles y 
 
1
 HOSTOS PRADILLA, Karla Juliana, et. Al., Proceso de Internacionalización: Grupo Bimbo. 
2 De acuerdo al Informe anual de Grupo Bimbo 2008 y comunicado de Prensa en abril 2010. 
3 Folleto de Grupo Bimbo para los inversionistas: Edición 2009. 
 
3 
golosinas clásicas, con su empresa Marinela y Barcel. Y todo esto, contrario a la tradición de las 
grandes empresas de élite en este país, pues este imperio se empezó a forjar a partir de 1945. 
El mundo en esos años, se encontraba envuelto en la Segunda Guerra Mundial, situación que trajo 
especiales y difícilmente repetibles condiciones de “ventaja” para las economías lejos del conflicto 
bélico, pues Europa estaba demasiado ocupada para producir materias y productos necesarios, y 
Estados Unidos necesitaba que le proveyeran su boyante industria. 
En México, se empezaban a crear las primeras industrias modernas de manufactura de bienes 
intermedios y de consumo final. El mercado alimenticio se empezaba a fincar con las primeras 
marcas con distribución nacional, aún había un marcado mercado de productores atomizados que 
distribuían su producción localmente. En el sector de la panadería, había un hueco en la 
producción industrial, pues aunque hubo algunos intentos, no se lograba llevar profesionalmente la 
repostería y la panificación a niveles realmente industriales. 
Panaderos de casi toda la vida, la oportunidad de la guerra hizo que los jóvenes Lorenzo y Roberto 
Servitje y Jaime Jorba, utilizaran su pequeño capital obtenido en algunos negocios, y en su 
panadería El Molino, para crear una empresa panera en 1945, pionera de este tipo en México y 
que ofrecía pan de caja en mejores condiciones que la competencia. Así, márgenes pequeños de 
ganancia, junto con un compromiso de frescura con el consumidor y la búsqueda de nuevas rutas 
fue lo que marco la ruta de crecimiento de Grupo Bimbo. 
Aparte de estas, Grupo Bimbo posee un apartado muy especial sobre Responsabilidad Social, y 
actualmente mantiene diversos programas que conciernen a casi todos los puntos de la sociedad 
mexicana, poniendo como ejemplo programas para educación, deportivos, nutrición, salud, 
ecología y alimentación. Destacan los programas de apoyo a comunidades campesinas y de 
desarrollo rural, y a comunidades tarahumaras. Como se demostrará en la investigación, el grupo 
ha aumentado su participación y presión en la sociedad para influir en el rumbo de la misma. 
Dado todo lo anterior, Grupo Bimbo es una empresa gigantesca con enorme relación con la 
tradicional alimentación mexicana. Se ha colado en su día a día y en general la población tiene una 
buena imagen de esta empresa. 
En su expansión por los diferentes países del continente, ha tratado de llevar esta misma filosofía, 
no con pocos tropiezos. Como una de las empresas trasnacionales mexicanas más exitosas en la 
historia, es menester saber qué tipo de procesos, filosofías y recursos llevan a cabo para asegurar 
este camino de crecimiento. 
En tan solo unas cuantas décadas Grupo Bimbo se ha consolidado como una de las empresas 
mexicanas más grandes, así como de alcances globales. Esto plantea la necesidad de ser 
analizada sus operaciones, estrategias y filosofía para entender este crecimiento y expansión. 
La forma en que actúa en México, indiscutible monopolio en el mercado del pan dulce y de caja (su 
matriz que le da la mayoría de sus ingresos totales), es diferente de cómo actúa en Estados 
Unidos, donde tiene un mercado compartido con las marcas panificadoras más fuertes del planeta. 
 
4 
El trabajo toma un periodo de 16 años, de 1994 a 2009, desde la firma y entrada en vigor del 
Tratado de Libre Comercio, punto culminante de un proceso de integración de México y Estados 
Unidos, y que coincide con la apertura de la primera planta de Grupo Bimbo en el exterior, hasta 
2009, principios de 2010, en la fecha donde el grupo hace importantes inversiones para adquirir 
Weston Foods Inc. 
La larga tradición de consumo de sus productos por todos los habitantes de México, sus productos 
que están al alcance de todos los bolsillos y las estupendas rutas de colocación de producto que 
hacen que estén presenten hasta en la comunidad más remota, así como un sonado apartado de 
acción social que ejerce la empresa, buscando diferentes objetivos para un cambio en la sociedad, 
hacen que Grupo Bimbo indiscutiblemente se coloque en una posición muy privilegiada de élite 
empresarial, al ser la empresa mentora en estrategia para infinidad de pequeñas y medianos 
negocios en este país. 
El presente trabajo tiene como objetivo analizar las diferentes estrategias de comercialización de 
Grupo Bimbo en el periodo 1994-2009 y las diferentes formas de cómo comercializa sus productos 
en regiones diferentes a las de México. La distribución de sus productos, elaborados en sus 98 
plantas, 5 asociadas y 2 comercializadoras ubicadas en México, Estados Unidos, Centro y 
Sudamérica y Asia, cubre más de 1,800,000 puntos de venta en el mundo. 
Existen diversas y muy variadas teorías sobre la expansión empresarial y la internalización. En 
esta tesis, se abordarán algunas ideas y teorías generales, y se contrastará con el caso Bimbo, a 
fin de saber si las han seguido, o ha sido un proceso distinto. 
El trabajo de investigación parte de la hipótesis que Grupo Bimbo sigue estrategias muy claras de 
expansión agresiva en los nuevos mercados en los que incursiona, así como lineamientos muy 
estrictos que están apegados a la filosofía de empresa familiar que siempre ha tenido. Su 
estrategia no sigue una teoría de expansión definida. 
Se tiene la función de que el éxito de Bimbo es en base de: 
• Buenos productos, enfocados a las necesidades. 
• Una búsqueda constante por precios bajos en sus productos, para ser competitivos. 
• Implementación de estrategias corporativas de última generación, así como la profesionalización 
y especialización de todos sus colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
5 
CAPÍTULO UNO 
 
Breve historia del pan 
El pan ha sido considerado cuna de la civilización. Su nombre por si solo, significa alimento para 
muchas culturas y su fácil transporte, su relativa larga duración y bajo costo, ha provocado que las 
clases más desposeídas vean en él su única fuente de comida. 
Ya en los pueblos antiguos, se había notado el uso de los cereales para su consumo humano. El 
pan primitivo debió aparecer hace milenios fruto de una molienda primitiva de los granos de 
cebada, trigo o centeno y su mezcla con agua, para luego ser secado al sol, o a la orilla de un 
fuego. En la época Neolítica, un antepasado del hombre conoció de las propiedades de las 
semillas y de los cereales, y desde ese momento, el pan ha formando partede la cultura universal 
del hombre. 
Egipto 
Las excelentes condiciones que el río Nilo ofrecía para el cultivo de cereales, obedecía a sus 
constantes crecidas. Se han encontrado datos por los que se sabe que en la IV dinastía, en el año 
2700 A. de C., se elaboraba pan y un tipo de galletas. El alimento de los egipcios pobres se 
componía principalmente de pan y cebolla -de ahí el famoso dicho- "Contigo, pan y cebolla". 
La evolución en la panificación se produjo de forma importante durante esta civilización, ya que 
fueron los egipcios los que descubrieron la fermentación y con ella el verdadero pan, el pan 
fermentado. El pan sin fermentar -sin levadura- se denomina pan ácimo. El código de Hammurabi 
(2000 A. de C.) habla ya de "cerveza comible" y "pan bebible", refiriéndose al pan y a la cerveza de 
cebada, ambos elaborados con la mezcla de cebada y levadura. Sin embargo, los egipcios se 
dedicaron en mayor medida al cultivo de trigo ya que la cebada fermentaba mal.Se puede decir 
que el pueblo egipcio consolidó las técnicas de panificación y creó los primeros hornos para cocer 
el pan, en este sentido en el año 4000 A. de C. fue desenterrado un horno en las excavaciones 
próximas a Babilonia. 
De acuerdo a investigaciones recientes, los egipcios "inventaron" la costumbre gastronómica de 
colocar un pequeño pan de trigo en el lugar de cada comensal. 
El pan del mundo griego 
Una vez que Grecia adopta el invento del pan, a través de las relaciones comerciales con los 
egipcios, lo perfecciona. Fueron los griegos, en el siglo III A. De C los que hicieron un arte de la 
panadería, crearon más de setenta panes diferentes, los panaderos griegos inventaban formas 
variadas a los panes utilizados para fiestas religiosas, probaban diferentes masas panaderas: trigo, 
cebada, avena, salvado, centeno e incluso masa de arroz; añadiendo a estas, especias, miel, 
aceites, frutos secos… y seguramente fueron los precursores de la pastelería. 
 
6 
En un museo de Suiza, se conserva la torta más antigua, conocida como "torta de Corcelles" del 
año 2800 A. Da C. 
El pan comenzó siendo para los griegos un alimento ritual de origen divino pero luego pasó a 
convertirse en el sustento popular, símbolo de la comida por excelencia. El pan ácimo -sin 
fermentar- era considerado un manjar. 
Este alimento es nombrado en varios escritos de poetas y filósofos griegos: Homero, Platón, 
Aristófanes, Ateneo, lo que representa que la cultura del pan ha estado presente en las más 
destacadas culturas. 
Para muchos historiadores el mito de Jasón en busca del Vellocino de oro es una metáfora de las 
rutas griegas en busca de trigo. 
El pan de la época romana 
En un principio, en el pueblo romano se restringe la elaboración del pan. Preferían alimentarse de 
gachas y papillas; el pan se consideraba por el pueblo como algo ajeno, nada alcanzable; sólo 
aparecía en las comidas de los señores pudientes. 
En el año 30 A. De C. Roma cuenta con más de 300 panaderías dirigidas por profesionales 
cualificados griegos; en estas los procesos de elaboración y cocción eran realizados por diferentes 
profesionales; el precio estaba perfectamente regulado por los magistrados y en el año 100, en 
época del emperador Trajano, se constituye una primera asociación de panaderos: el Colegio 
Oficial de Panaderos de carácter privilegiado (exención de impuestos) y se reglamentaba 
estrictamente la profesión: era heredada obligatoriamente de padres a hijos. 
Los romanos mejoraron los molinos, las máquinas de amasar, y los hornos de tal manera, que, hoy 
en día se denomina "horno romano" al horno de calentamiento directo. El pan en Roma cobra gran 
importancia, según el poeta latino Juvenal, en su sátira resalta que los romanos sólo necesitaban 
panem et circenses, pan y el circo. 
Los panaderos distinguían los panes en función de su composición, forma y función, crearon el 
panis militaris, especialmente fabricado para los soldados, y que tenía larga duración, ya que 
durante sus marchas en pro de conquistas, tenían una dieta basada en pan y vino, siendo ésta 
quizá la primera unión de estos alimentos tan significativos en la historia. Esto llevó a que se 
construyeran panaderías exclusivamente militares donde se almacenaban reservas de cereales y 
de pan. 
El pan de harina blanca era más valorado que el pan moreno, que lo comían pobres y esclavos: 
panis plebeius. 
Durante las campañas de expansión del imperio romano, es muy probable que el uso del pan se 
haya extendido por toda Europa y los confines del imperio, pues todos los soldados romanos 
 
7 
tenían como base de alimento, el pan y las aceitunas, llegando a usar incluso hornos portátiles 
individuales. 
Roma propagó la cultura del pan por todas sus colonias, excepto en Hispanía, donde la existencia 
del pan era anterior a la colonización romana; los celtíberos ya conocían las técnicas de amasar y 
panificar el trigo. 
El pan en la Edad Media 
Durante la Edad Media no se produjeron progresos notables en la panificación. Además del cultivo 
de trigo y de centeno, se continuó con el de cebada. 
En Europa, el cultivo de cereales descendió, y con ello vinieron los periodos de hambre, la escasez 
del alimento base, la escasez del pan. En las épocas de más hambre, el pan es el alimento más 
preciado. Así se muestra en la literatura de la época, por ejemplo en el Lazarillo de Tormes, el 
hambriento Lazarillo, indica: " Y comienzo a desmigajar el pan sobre unos no muy costosos 
manteles…Después como quien toma una gragea, lo comí y algo me consolé". 
En muchos lugares de Europa los monasterios se convirtieron en los principales productores de 
pan. El pan blanco en esta época seguía siendo signo de prestigio social, sólo accesible para 
clases ricas y pudientes. 
En el año 943, en Francia, "el mal de los ardientes" surge por el consumo del pan de centeno 
contaminado por el cornezuelo, hongo parásito que envenena la espiga de este cereal. 
Las ciudades en la Edad Media empiezan a cobrar importancia, y ya en el siglo XII surgen los 
primeros gremios de artesanos de todo tipo de profesionales. Así, el gremio panadero se asocia y 
se constituyen como profesionales del pan. Al ser el pan alimento base de la población, en esta 
época, al igual que en Roma, la producción y distribución del pan está regulada por el gobierno. 
Además de ser alimento base, el pan también se utilizaba -en ambientes de clases adineradas- 
como plato para colocar la comida, y una vez usado se lanzaba a los pobres. 
El pan en la época moderna 
A finales siglo XVIII, progresa de agricultura, las investigaciones sobre la harina y se consigue la 
mejora en técnica del molino; aumenta la producción del trigo y se consigue una harina mejor. El 
precio del pan baja al aumentar la oferta y el pan blanco (antes solo para determinadas clases 
sociales) llega a toda la población. 
La revolución Industrial 
Los avances industriales traerían un cambio radical en la forma de elaborar el pan, anteriormente 
limitada a hornos tradicionales y caseros. 
En primer lugar, los molinos mecanizados de granos empiezan a aparecer a principios del siglo 
XVIII en Estados Unidos y varias ciudades de Europa. La creación de fertilizantes, de levaduras 
 
8 
artificiales y mejoras en los molinos permitieron hacer cada vez mayores de pan, a precios más 
bajos, permitiendo que prácticamente todas las clases tuvieran acceso a él. 
 
Creación del Pan Industrial 
Si bien las primeras cosechadoras de cereales fueron creadas desde 1902 por el ingeniero 
estadounidense Cyrus McCormick, y los molinos industriales fueron mejorando rápidamente, no 
existían las máquinas que elaboraran pan. Esto cambió en 1912, con la creación de la primera 
máquina que elaboraba pan en rebanadas, inventada por el estadounidense Otto Frederick 
Rohwedder, si bien no es bien aceptado en un principio por la rapidez en que el pan elaborado 
perdía sufrescura. 
Hasta 1928, Otto Rohwedder modifica su máquina y crea el pan cortado y empacado. En 1930 la 
empresa Wonder Bread Company lo comercializa nacionalmente. De ahí en adelante, su 
popularidad creció rápidamente en Estados Unidos, mejorando la tecnología, y las marcas 
disponibles. 
 
Introducción del Pan Industrial en México 
En México, el pan se mantenía en su contexto tradicional. Las panaderías locales dotaban a la 
población de todo el pan necesario, teniendo muchas variedades, especialmente de pan dulce, 
traído en el siglo XIX por la intervención francesa. 
El pan de caja, llamado así por los recipientes en que se fabrica, no tenía otra comercialización en 
México que los que eran servidos en los carros de ferrocarril Pullman, traído directamente de 
Estados Unidos. A principios de los años veinte, el pan de caja empezó a ofrecerse en un 
restaurante llamado Sylvain, únicamente para el consumo en este lugar (Como así lo cuenta la 
familia Servitje en su Libro, Al Grano). 
En los años veinte, un empresario de apellido Velasco, de nacionalidad española, abrió una 
panadería en la Ciudad de México: él consideró el posible potencial que tendría el producir el pan 
de caja en México a nivel industrial. Este empresario, conociendo lo que estaba aconteciendo en 
Estados Unidos, instaló su pequeña fábrica de pan en la Ciudad de México y envió a su hijo Arturo 
a estudiar un curso técnico de panificación a la nación del norte. Años después, presa de 
problemas económicos, vendió la empresa, y fue adquirida por otro empresario que amplió la 
producción y creó la marca Pan Ideal en 1926, pionera del pan de caja vendido en tiendas de 
abarrotes. Sin embargo, a nivel muy local y con entrega personal. 
 
Ya para 1936, Pan Ideal había inaugurado una juega fábrica mucho más grande, adquirido cinco 
camiones de distribución, y una visión de satisfacer la demanda de pan de caja por toda la Ciudad 
de México. Los problemas no se hicieron esperar: Dada una escasa competencia, la calidad del 
producto dejaba mucho que desear, además no se conseguía satisfacer la creciente demanda que 
empezaba a surgir para el producto. La presentación del producto era muy problemática, ya que 
 
9 
era envuelto en papel encerado, que imposibilitaba ver la frescura en que se encontraba el pan, 
por lo que era común que llegara ya con moho cuando llegaba a la mesa del comensal. 
Si bien ya existía cierta competencia en la Ciudad de México en el mercado del pan de caja, con 
marcas como Wonder, White Bakery y Pan Lara, bajo la marca Tip Top, la demanda de estas 
marcas era casi nula, pues Pan Ideal dominaba el sector. 
Grupo Bimbo inició operaciones en diciembre de 1945 enfocándose en ese mercado mediante la 
estrategia de calidad, frescura y precio. 
 
 
Grupo Bimbo: Historia 
 
Inicios 
 
Creada por un grupo de pasteleros que vieron en el pan industrial un nicho no explotado en 
México, Grupo Bimbo inició operaciones el 2 de diciembre de 1945 después de muchos meses de 
preparación y buenas ideas. 
 
La estrategia de la compañía en ese entonces fue determinada en gran parte por la base moral y 
de trabajo con la que contaban los fundadores, liderada por Lorenzo Servitje, dueño de la famosa 
pastelería El Molino. 
 
Hijo de inmigrantes españoles, tuvo que trabajar desde corta edad en el negocio de la panadería y 
pastelería, adquiriendo experiencia sobre el giro. Por azares del destino, se une con Jaime Jorba, 
su primo, y Arturo Velasco, extrabajador de la competencia. 
 
Valiéndose de la experiencia y técnica de Velasco, universitario experto en la elaboración de pan 
industrial (Recordemos que su padre lo había enviado a Estados Unidos a estudiar explícitamente 
esta industria), adquieren maquinaria de punta traída directamente de Estados Unidos, montan una 
fabrica en un amplio terreno del centro del Distrito Federal, y mediante innovadoras técnicas de 
mercadotecnia, como contratación de páginas enteras en los periódicos para anunciar la apertura 
de la fábrica (nunca antes hecho en el negoció del pan), desde el primer año de operación tuvieron 
éxito en la consolidación de la marca. 
 
La maquinaria de alta tecnología y las buenas ideas empresariales hacen una notoria diferencia 
entre el pan entregado en pan encerado por Pan Ideal y el entregado por Pan Bimbo, que era 
empacado en celofán, para que pudiera apreciarse la calidad del pan desde antes de la compra. 
Creación de rutas extensivas y sumamente cuidadas por la empresa, a bordo de camiones 
 
10 
brandeados que circulaban por toda la Ciudad de México y pronto por las ciudades periféricas del 
Distrito Federal. 
 
Los dueños realizaban viajes a otras ciudades, promocionando los productos, abriendo nuevos 
mercados todos los días. Sin embargo, una característica muy particular que terminó siendo 
insignia de la empresa fue su política a los trabajadores. 
 
Basado en el pensamiento social cristiano, los dueños de Bimbo abogaron por el bienestar de los 
trabajadores. Inculcando valores de puntualidad, entrega y amor a la empresa, lograron que el 
colaborador (como ellos mismos llaman a sus trabajadores) entregara más de sí mismo para 
Bimbo que como lo haría para cualquier otra empresa. 
 
Crecimiento Décadas 1950-1990 
 
Desde el primer año de operaciones, Bimbo tuvo la vocación de crecer sin parar. Con una 
estrategia de reinversión alta de utilidades, para 1952, ya tenía cuatro plantas operando en la 
Ciudad de México y distribuía a Veracruz, Morelos, Hidalgo y Puebla. 
 
En 1956, se crea otra de las marcas emblema del Grupo: Pasteles y Bizcochos S.A., antecesora de 
la actual Marinela. Si bien incursiona primero en la venta de pasteles tradicionales, pronto se da 
cuenta del nicho no explotado de los pastelitos, vendidos en porciones individuales y a un bajo 
costo. Así, nace el Gansito, los Bombonetes y los Negritos, creando un éxito sin precedentes en la 
historia Mexicana de los pasteles. 
 
Ese mismo año, se llega a ciudades como Guadalajara o Monterrey. La rápida expansión de la 
compañía crea la necesidad de crear regiones para un mejor control; se constituyen Bimbo de 
Occidente S.A. y Bimbo del Norte S.A. 
 
En los años 60, Jaime Jorba, primo de Lorenzo y Roberto Servitje, regresa a España y crea Bimbo 
España, que por problemas de producción laboral, termina siendo adquirido por Campbell en los 
80, y luego por Sara Lee en el 2001. 
 
También en esa década, la multinacional Continental Baking Co. y su marca Wonder entra en 
México a hacerle competencia a Grupo Bimbo. Al final, y luego de años de dura lucha, Bimbo 
termina por adquirir en México la marca Wonder en 1986. 
 
En los años 70, Bimbo incursiona en los negocios de confitería y las botanas saladas, creando 
Ricolino y Nubar (Luego Barcel). Estas empresas enfrentarían seria competencia, ya que su sector 
 
11 
fue duramente peleado por otras empresas ya establecidas. También crea su división de panaderia 
casera y premium, al introducir la marca Tía Rosa y Suandy, respectivamente, con gran éxito. 
 
Al paso de los años, el Grupo fue consolidándose en toda la República Mexicana, llegando a todos 
los confines del país, y creando fábricas por todas las ciudades importantes. Se crean seis 
regiones en la que se divide el Grupo, a saber: 
 
 Bimbo del Noroeste S.A. (Incluye a Nuevo León, Tamaulipas y San Luis Potosí) 
 Bimbo del Norte S.A. (Incluye a Baja California Sur y Norte, Sonora, Sinaloa, Coahuila, 
Chihuahua, Durango y Zacatecas) 
 Bimbo del Bajío S.A. (Incluye a Querétaro e Hidalgo) 
 Bimbo del Sureste S.A. (Incluye a Guerrero, Oaxaca, Chiapas, Veracruz, Tabasco, y la 
Peninsula de Yucatán) 
 Bimbo del Centro S.A. (Incluye a Jalisco, Nayarit, Colima y Aguascalientes) 
 Área Metropolitana de La Cd. de México. 
 
A principios de la década de los 90, Grupo Bimbo se encontraba en la cumbre en el mercado 
mexicano, con marcas consolidadas en todas las variedadesde pan y confitería. 
Sin embargo, salvo una modesta incursión con productos Marinela en algunas ciudades fronterizas 
con Estados Unidos en 1984, el Grupo se había mantenido alejado de incursionar en otras 
naciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
CAPÍTULO DOS 
 
Análisis de los Sectores Industriales 
 
El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier 
país o en el mercado internacional, aunque pueden diferir algunas de las circunstancias 
institucionales. 
Existen cinco fuerzas competitivas básicas en un sector industrial competitivo: 
� Nuevos ingresos, 
� Amenaza de sustitución, 
� Poder negociador de los proveedores, 
� Poder negociador de los compradores, 
� Rivalidad entre los actuales competidores. 
 
AMENAZA DE INGRESO: 
 Depende de las barreras de entrada presentes, que son conformadas por 6 factores principales: 
• Economías de escala: Se refiere a las reducciones en los costos unitarios de los 
productos en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo.4 
 
• Diferenciación del Producto: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y 
lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, 
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. Los 
nuevos competidores que entran tienen que hacer grandes inversiones para superar la 
lealtad existente del cliente. 
Este proceso por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un 
largo periodo de tiempo. 
Grupo Bimbo desde sus inicios entro al negocio de pan por la mala calidad de sus 
competidores. Al poco tiempo de convertirse en líder, siempre mantuvo una política de 
buen servicio al cliente. 
La búsqueda de un buen servicio a sus clientes hizo de una leyenda la experiencia en los 
bollos de McDonalds5, sin embargo, le ha costado pelear contra los hábitos y costumbres 
 
4
 Bimbo usa en gran medida este tipo de estrategia como barrera en México para evitar 
competidores o quebrarlos eventualmente. Asimismo, son importantes pues la industria de la 
panificación conlleva costos fijos muy específicos y altos. 
“El negocio opera sobre bases de escala. El costo de entregar el producto y producirlo para que 
sea rentable pasa por tener una escala importante”, dice Daniel Servitje en entrevista a la revista 
Expansión. “Mientras no tengas este sistema, éste es un negocio de altos costos fijos”. 
 
13 
de los habitantes de diversos países, en donde le cuesta entrar a competir con las marcas 
tradicionales, como el caso de Argentina, donde la competencia es muy grande. 
 
• Requisitos de Capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir 
crea una barrera de ingreso. El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones 
de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir 
las pérdidas iniciales. 
 
Grupo Bimbo tiene una base financiera muy solida que le permite incursionar en mercados 
que no le son provechosos o que siquiera reporten dividendos, como el caso de perdidas 
por un periodo muy largo de tiempo en Estados Unidos y América Latina que hasta en 
años recientes, después de 2005, le empiezan a reportar utilidades. 
 
• Costos Cambiantes: Es una barrera creada por la presencia de costos al cambiar de 
proveedor, aunque también incluyen reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo 
equipo auxiliar, rediseño del equipo. 
 
Grupo Bimbo crea barreras al convertirse en el proveedor exclusivo de restaurantes de 
comida rápida y diversas industrias. Implementar estas prácticas en América Latina 
permite que en el futuro no haya competencia en los países en los que se asienta. 
 
• Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera de ingreso para los 
nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al 
grado en que los canales de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las 
empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten 
su producto mediante reducción de precios, lo que merma las utilidades. 
 
Importante mencionar las diferencias entre México y algunos países de Latinoamérica, 
donde pueden tener control total sobre qué productos mandar a las tiendas, que 
anaqueles, condicionar y ejercer control sobre los pequeños negocios y supermercados. 
En cambio, en Estados Unidos, las grandes cadenas de supermercados tienen influencia 
en los que Bimbo puede vender y en qué cantidades. 
 
 
5
 Cuando Bimbo se volvió proveedor de McDonald’s, en 1985, sus productos no pasaron el control 
de calidad de la empresa estadounidense porque la cantidad de semillas de ajonjolí que contenía 
cada bollo era variable. Un análisis concluyó que sólo podrían controlar el número de granos si 
cambiaban toda la maquinaria, y así lo hicieron. Esta fe en el servicio al cliente llevó a Bimbo a sus 
dimensiones actuales. 
 
14 
• Desventajas en costo independientes de las economías de escala: Las empresas 
establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo 
ingreso independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son 
factores como: 
 
 Tecnología de producto patentado: Se mantiene la propiedad de los conocimientos del 
producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto. 
 Acceso favorable a materias primas: Las empresas establecidas pueden haber 
contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades 
previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor ala real. 
 Ubicaciones favorables: Las empresas establecidas pueden haber posesionado las 
ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para 
captar su valor total. 
 Subsidios gubernamentales: Los subsidios preferenciales pueden otorgar a las 
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. 
 Curva de aprendizaje o de experiencia: Existe la tendencia observada de que los 
costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en 
la elaboración de un producto. 
Grupo Bimbo cometió serios problemas de análisis de entrada en Latinoamérica. 
Como se verá más adelante, estas equivocaciones han causado mayores pérdidas por 
varios años. 
 
• Política Gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias 
con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a 
materias primas.6 
 
 
 
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES 
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición usando técnicas 
como la competencia de precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e 
incrementos en el servicio al cliente o la garantía. Es de importancia decir que las empresas son 
mutuamente dependientes. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las 
empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. 
 
6 Grupo Bimbo trató de entrar desde hace varias décadas en el mercado de Estados Unidos, sin 
embargo, las altas normas de calidad y permisos sanitarios requeridos frustraron su sueño por 
muchos años. Hoy en día, Grupo Bimbo pone empeño en lograr acreditaciones internacionales 
para no tener problemas de esta índole. 
 
15 
 
La competencia en precios es sumamente inestable y muy propensa a dejar a todo un sector 
industrial peor, desde un punto de vista de rentabilidad. A menos que laelasticidad de la demanda 
sea lo suficientemente grande, una guerra de precios ya no tendrá marcha atrás para toda la 
industria. 
Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel 
de diferenciación del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas. 
 
Una de las características básicas para medir la intensidad de la rivalidad entre empresas es 
verificar si hay un gran número de competidores o igualmente equilibrados. Esto es porque cuando 
el número es numeroso, la posibilidad de rebeldía es grande y por lo general algunas empresas 
creen que pueden hacer jugadas sin que lo noten. Cuando la industria está sumamente 
concentrada, es improbable que se desaten guerras o indisciplina.7 
 
Presión de Productos Sustitutos 
Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un 
tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar. Cuanto más atractivo sea el 
desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será a represión de las 
utilidades en el sector industrial. 
En caso de Grupo Bimbo, es de hacer mención el caso de la tradición latinoamericana del pan 
artesanal, y su poca costumbre por el pan industrial. Bajo esta circunstancia, Grupo Bimbo ha 
tenido que hacer intensas campañas de publicidad para que el consumidor lo prefiera a él sobre el 
sustituto que es el pan artesanal. 
 
Poder Negociador de los Compradores 
Los compradores compiten en el sector industrial forzando a la baja de precios, negociando por 
una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un 
grupo de compradores es poderoso si ocurre que: 
 Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Esto es 
de gran importancia para el Grupo Bimbo en Estados Unidos. La gran mayoría de sus ventas 
están ligadas a su venta en supermercados, cosa que no sucede en México o Latinoamérica. 
 
 
7
 En caso de Grupo Bimbo, la introducción en países donde hay mucha diversidad de marcas 
tradicionales o locales, hace difícil su introducción exitosa. También es de mencionar el caso de 
Brasil y sus guerras de precio, donde las empresas locales tienen ventaja por un proceso no legal, 
pero igualmente beneficioso para ellas 
 
16 
Poder de Negociación de los Proveedores 
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector 
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los 
proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de 
repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. 
Siendo el grupo industrial panificador líder en el planeta, Grupo Bimbo no ha tenido problemas de 
esta situación en países como Colombia, México o Estados Unidos, sin embargo, en países donde 
su operación y tamaño de mercado es pequeña, podría llegar a presentar dificultades de este tipo, 
en especial donde el poder controlador del gobierno sobre los insumos es grande, como en el caso 
de Venezuela. 
 
 
 
 
INGRESO A NUEVOS NEGOCIOS 
 
En este apartado se tratará de exponer brevemente el apartado teórico de Michael Porter y su 
Estrategia Competitiva respecto al ingreso de nuevos negocios o mercados por parte de las 
empresas ya constituidas. 
 
Recordemos que la búsqueda de Bimbo, desde su primer inicio en 1945, fue el de expandirse. 
Primero, por toda la ciudad de México, después por el país, y ya mucho más tarde por el mundo. 
Sin embargo, para expandirse en el extranjero han de seguir estrategias muy distintas 
dependiendo de la región. Este es otro enfoque que trata de explicar su éxito o fracaso, según sea 
el caso. 
 
Según Porter, en la economía del ingreso descansan algunas fuerzas fundamentales del mercado 
en operación siempre que ocurre un ingreso. Si estas fuerzas del mercado trabajan a la perfección, 
desde el punto de vista del economista, entonces ninguna decisión de ingreso puede dar jamás un 
rendimiento sobre la inversión arriba del promedio. 
 
La conclusión dominante del análisis de Porter es que incluso haciendo un lado todos los 
problemas de la integración de administración de nuevos negocios, la adquisición o el desarrollo 
interno de negocios sólidos, bien administrados en entornos industriales favorables, está lejos de 
ser suficiente para asegurar un ingreso exitoso, a pesar de la difundida creencia de lo contrario. 
 
 
 
17 
Ingreso Mediante Desarrollo Interno 
 
El ingreso mediante el desarrollo interno implica la creación de una nueva entidad comercial en un 
sector industrial, incluyendo nueva capacidad de producción, distribución, fuerzas de ventas, 
etcétera. 
 
El primer punto importante al analizar el desarrollo interno requiere que la empresa confronte 
directamente las dos fuentes de barreras de ingreso a un sector industrial: 
 
- Las barreras de ingresos estructurales y 
- la reacción esperada de las empresas existentes. 
 
Este tipo de expansión de Grupo Bimbo se dio en algunos países de América Latina, como por 
ejemplo Argentina, con resultados muy pobres para Bimbo. Sin embargo, en otros si pudo tener 
éxito, como Chile, donde su marca de pan es llamada Ideal. 
 
Según el análisis teórico de Porter, en un mercado que actúa perfectamente y en equilibrio, rara 
vez conviene ingresar a un sector industrial en equilibrio, a menos que la empresa tenga ventajas 
especiales. 
Ante esta disyuntiva, el incentivo de la empresa para entrar en nuevos mercados reside en la 
identificación de aquellas situaciones industriales en las que el mecanismo de mercado que he 
descrito no está operando a la perfección. Los principales objetivos del ingreso interno de una 
empresa caen en que el sector industrial (en este caso, el pan industrial) no está en equilibrio. 
 
Porter menciona que una de los casos típicos de sectores industriales en desequilibrio se debe a 
una Mala Información en ese sector. 
Un desequilibrio a largo plazo entre el costo del ingreso y las utilidades esperadas puede estar 
presente en algunos sectores industriales, debido a la falta de reconocimiento de este hecho por 
los ingresantes potenciales. 
 
Grupo Bimbo, realizó esta dolorosa experiencia en Argentina. A pesar de que los estudios de 
mercado realizados por la firma indicaban que tendrían éxito desde el principio con sus productos 
Marinela, en especial el Gansito, sufrieron un revés muy al comprobar que la información que le 
mandaba el sector estaba totalmente equivocada. 
 
El consumidor argentino consume solamente sus pastelitos típicos, como el alfajor. Grupo Bimbo 
tuvo grandes pérdidas en ese primer año y los años siguientes, al punto de despedir a sus 
 
18 
empleados y reducir la producción de su planta a niveles ínfimos. Con el paso de los años, ha 
podido posicionarse en el mercado argentino, aunque de forma muy lenta. 
 
Sin embargo, Grupo Bimbo es una transnacional que tiene un enorme poder económico para 
resistir circunstancias adversas. 
Según Porter, si una empresa puede superar las barreras estructurales del ingreso a un sector 
industrial con menos costo que la mayoría de los otros integrantes, o si puede esperar menos 
represalias, la empresa puede recoger utilidades por arriba del promedio como consecuencia del 
ingreso. 
 
Es conocido que al llegar a cierto nivel de producción, una empresa puede beneficiarse de las 
economías de escala. Y esto es un concepto del cual Grupo Bimbo ha sabido sacar provecho. 
Otras características importantes que puede diferenciar a la empresa entrante de las ya 
establecidas y que garantizará su éxito según Porter son las siguientes: 
 
- Reducir los costos del producto: Introducir maquinaria de nueva generación respecto a sus 
competidores puede hacer más productivaa una empresa, bajando sus costos. 
 
- Comprar a bajo precio: Comprar mercado sacrificando rendimientos a corto plazo para obligar a 
los competidores a entregar parte del mercado. 
 
- Ofrecer un producto superior, generalmente definido: Vender una innovación en un producto o 
servicio que permita al ingresante salvar las barreras de diferenciación del producto. 
Esta estrategia puede verse bien definida en países de Centro América, donde Bimbo no tiene 
competidores cercanos en calidad o productos industriales parecidos. 
 
- Descubrir un nuevo nicho: Encontrar un segmento del mercado o un nicho no reconocido que 
tenga requisitos claros que la empresa pueda satisfacer. 
Grupo Bimbo encontró en el mercado latino de Estados Unidos un nicho sin explotar. Ofreciendo 
productos Bimbo y Marinela, conectó con la parte emocional de los inmigrantes, que encuentran en 
esos productos un recuerdo de su país, México. 
 
- Introducir innovaciones en la comercialización: Encontrar una nueva forma de comercializar el 
producto que salve las barreras de diferenciación del mismo. 
 
- Aprovechar una distribución existente: Cimentar una estrategia de entrada sobre relaciones de 
distribución previamente establecidas. 
 
19 
De nueva cuenta, en Estados Unidos Grupo Bimbo utilizó rutas preestablecidas por diferentes 
distribuidores independientes para evitar complicaciones en la entrega de sus productos. 
 
 
 
Ingreso Mediante Adquisición 
El ingreso mediante adquisición está sujeto a un marco de referencia analítico por completo distinto 
al desarrollo interno. Esto es porque la adquisición no agrega una nueva empresa al sector 
industrial en el sentido directo. 
El poder de este análisis se encuentra en dirigir la atención hacia las condiciones que determinan 
si una adquisición tendrá o no posibilidades de generar rendimientos por arriba del promedio. Las 
adquisiciones serán con alta probabilidad rentables si: 
 
El precio de adquisición creado por la alternativa de adquirir el negocio es bajo; 
el mercado para las empresas del sector es imperfecto y no elimina los rendimientos por 
arriba del promedio mediante el proceso de subasta que encarece la adquisición; 
el comprador tiene una habilidad única para operar el negocio adquirido. 
 
En el primer caso, el nivel mínimo del precio para una adquisición está fijado por la alterativa del 
vendedor de conservar el negocio. Mientras más necesidades sienta el vendedor el precio será 
más bajo. 
Grupo Bimbo inició de esta forma su expansión internacional: Desde la adquisición de unas 
fábricas viejas en Guatemala. 
A partir de ese momento, la mayoría de su expansión ha sido una mezcla de Ingreso mediante 
compra (conservando las marcas ya establecidas y que tienen gran arraigo en la población) y la 
introducción de sus propias marcas en los diferentes países de América. 
 
En el segundo caso, en un sector a pesar de estar altamente organizado, en el mercado de 
empresas en venta está sujeto a varias imperfecciones, esto es, situaciones en las cuales el 
proceso de adjudicación no elimina por completo las utilidades por la adquisición. 
 
En el tercer apartado, el comprador puede empujar más que otros compradores y lograr aún 
rendimientos arriba del promedio bajo las condiciones que siguen: 
 
- El comprador tiene una clara habilidad para mejorar las operaciones del vendedor. 
- La empresa compra el ingreso a un sector industrial que satisface los criterios para el desarrollo 
interno. 
- La adquisición ayudará exclusivamente la posición de un comprador en sus negocios existentes. 
 
20 
 
Como se analizará en el siguiente capítulo, Grupo Bimbo tiene estrategias muy bien definidas para 
cada región. Esto se la logrado, a palabras de la empresa, con la experiencia acumulada de 
muchas décadas en el negocio de la panificación. 
A continuación se verán los programas estratégicos para cada región. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
CAPÍTULO TRES 
 
Grupo Bimbo en la Actualidad 
 
Grupo Bimbo es una de las empresas de panificación más grandes del mundo y una de las 
compañías de alimentos más grande en el continente americano, con un portafolio diversificado de 
aproximadamente 7,000 productos y más de 150 marcas reconocidas, incluyendo Bimbo, Thomas’, 
Barcel, Arnold, Marinela, Entemann’s y Nutrella. 
La Compañía se dedica a la producción, distribución y comercialización de pan de caja, pan dulce, 
pastelería de tipo casero, galletas, barras de cereales, dulces, chocolates, botanas dulces y 
saladas, tortillas de harina de trigo, tostadas, cajeta y comida rápida, entre otros. Asimismo, Bimbo 
y sus empresas tienen una de las redes de distribución más extensas del mundo, con más de 
41,000 rutas y una plantilla laboral superior a los 108,000 colaboradores. 
 
A través del desarrollo de las marcas, de productos frescos y de calidad y de innovaciones 
continuas, el Grupo ha obtenido una participación de liderazgo en el mercado en productos de 
panadería en los EE.UU., México y en la mayoría de los países de Latinoamérica en los que opera. 
Según Datamonitor y las investigaciones de mercado internas del Grupo. Al final del 2010, el 
Grupo era el participante en el mercado número uno o número dos en sus mercados principales 
(EE.UU., México y Latinoamérica) en todas sus categorías: pan de caja, pan dulce, pasteles, 
galletas, botanas saladas, productos de confitería, tostadas y tortillas de harina de trigo. 
Al 31 de diciembre de 2010 Grupo Bimbo, a través de Barcel, ocupaba el segundo lugar en el 
mercado de de confitería en México el cual incluye principalmente gomas de mascar, chocolates y 
dulces. 
 
El Grupo opera en 17 países, incluyendo EE.UU., México, Latinoamérica y, en menor medida, 
China. Al 31 de diciembre el Grupo operaba 103 plantas de producción en todo el mundo, con una 
capacidad para producir cantidades comerciales de una variedad de productos en sus mercados 
principales. Con el fin de asegurar la frescura y calidad de sus productos, el Grupo ha desarrollado 
una extensa red de distribución directa, que cuenta con una de las mayores flotas de distribución 
en el continente americano. Al 31 de diciembre del 2010, la red de distribución directa del Grupo 
incluía más de 41,000 rutas de distribución, repartidas en más de 1,000 centros de distribución y 
que alcanzaba más de 1.8 millones de puntos de venta. 
 
 
Estructura Corporativa 
La siguiente tabla muestra las principales subsidiarias que integran la estructura corporativa: 
Diagrama 1.- Estructura del Grupo hasta 2010: 
FUENTE.- Elaboración propia con información del Informe Anual de Grupo Bimbo 2011
Grupo Bimbo S.A.B. de C.V.
Bimbo S.A. de 
C.V.
Barcel S.A. de 
C.V.
Gastronomía 
Avanzada 
Pastelerías 
S.A. de C.V.
Elaboración propia con información del Informe Anual de Grupo Bimbo 2011 
Grupo Bimbo S.A.B. de C.V.
Gastronomía 
Avanzada 
Pastelerías 
S.A. de C.V.
BBU Inc.
Bimbo Foods Inc.
Bimbo Bakeries 
USA, Inc.
Tía Rosa de 
España S.L.
- Bimar de 
Argentina S.A.
- Bimar S.A.
- Bimbo (eijing) 
Food Co.
 
Grupo Bimbo S.A.B. de C.V.
Bimbo 
Holanda B.V.
- Bimbo de 
Argentina S.A.
- Bimbo de Brasil 
Ltda.
- Bimbo de 
Colombia S.A.
- Panificadora 
Bimbo del Perú 
S.A.
Logística y Distribución de Productos 
i. Proceso de Distribución y Ventas 
Dentro de las estrategias del Grupo, la distribución directa a los puntos de venta ha sido uno de los 
factores clave del éxito, por lo que en el área comercial se emplea a más de 54,000 personas. La 
Compañía ha desarrollado una de las flotillas más grandes del continente americano con más de 
41,000 unidades propias, más de 33,000 en reparto, más de 6,000 en transportes y alrededor de 
1,300 unidades en supervisión, y adicionalmente a estas, las unidades de rutas de distribución 
tercerizada y/o de operadores independientes, tanto en EE.UU. como en Centro y Sudamérica. 
Diariamente, la fuerzade ventas se encarga de visitar a más de 1.8 millones de puntos de venta. 
La Compañía cuenta con más de 1.000 agencias de distribución, cada una de las cuales puede 
depender operativamente de una o varias plantas, aun cuando no se ubique cerca de ella. 
La flotilla de vehículos de reparto está compuesta en su mayoría por unidades pequeñas y 
eficientes, así como unidades de mayor tamaño (rabones), para la distribución a clientes 
institucionales. La transportación primaria, es decir, de fábrica a agencia, se realiza mediante 
ensambles de tráiler semiremolque, que pueden ser sencillos o dobles. 
Al 31 de diciembre de 2010, los vehículos utilizados por Grupo Bimbo alrededor del mundo se 
encontraban distribuidos de la siguiente forma: 
 
Tabla 1.- Vehículos utilizados por Grupo Bimbo 
Vehículos Agencias de 
Distribución Reparto Transporte Supervisión Total 
33,769 6,059 1,312 41,140 1,056 
Fuente.- Ibid. 
 
ii. Transporte 
Los productos terminados se entregan al área de despacho, cuyos encargados supervisan que 
cumplan los estándares establecidos en el Grupo, pudiendo realizar un cruce de anden para su 
envío directo a los centros de distribución (donde se consolida la carga), o bien para configurar los 
pedidos de acuerdo con la cantidad solicitada por cada agencia. Las jaulas o tinas son cargadas en 
tráileres propios o tercerizados, los que diariamente realizan los viajes programados para la 
transportación y entrega del producto. 
En las agencias de distribución los productos frescos se descargan de los remolques, se agrupan 
en el área asignada para su recepción y control, para posteriormente distribuirse conforme al 
pedido de cada ruta en las camionetas de venta. 
 
 
 
 
24 
iii. Ventas 
En la agencia, los vendedores salen a su ruta para visitar a los clientes de acuerdo con el itinerario 
programado. Actualmente, el 100% de las rutas propias cuentan con hand held, donde llevan el 
control por cliente de los productos colocados y retirados en cada visita. Los productos que se 
retiran porque no se vendieron son sustituidos por otros frescos sin costo para el cliente. Conviene 
aclarar que, si bien dichos productos todavía se pueden consumir, en la fecha en que se recogen 
ya no tienen la calidad de “alta frescura”. 
Los destinos de los productos de devolución pueden ser los siguientes: 
a) venta en expendios de “pan de ayer”, en donde el producto que es devuelto se exhibe 
nuevamente de dos a cuatro días para su venta a un precio más bajo (estos expendios 
pueden ser propios, concesionados o tercerizados); 
b) reproceso, con el fin de obtener otro producto que es puesto nuevamente a la venta; o 
c) venta por kilo, que son utilizados como alimento para ganado. 
 
Los tiempos de exhibición de cada uno de los productos están en función de su duración, la cual 
puede oscilar entre siete días, como es el caso de la línea de panes, y varios meses, como ocurre 
con los chocolates, las galletas, las golosinas y las botanas. 
En promedio, cada uno de los vendedores del Grupo visita diariamente entre 30 y 45 clientes del 
canal tradicional, mientras que en el caso de los clientes grandes, se visitan en promedio entre 4 y 
8 clientes diarios. En función del producto que manejan y su nivel de venta, sus visitas pueden ser 
diarias, cada tercer día, dos veces por semana o semanales. Los clientes, a su vez, son 
segmentados de acuerdo con el volumen de compra, tipo de canal y por características propias. De 
este modo, hay cadenas de autoservicio, tiendas de conveniencia, clientes institucionales, cadenas 
de comida rápida (fast food), consumos, escuelas, clientes con máquinas expendedoras (vending 
machines) y clientes tradicionales (misceláneas, tiendas de abarrotes, etc.). Por ejemplo, éste 
último representa aproximadamente 70% del volumen total de ventas de México. 
En el caso de EE.UU., por las características de ese mercado en cuanto al tipo de clientes y las 
distancias que se tienen que recorrer, se visitan en promedio entre 15 y 20 clientes diariamente. 
Mientras que el Grupo opera directamente todas las rutas de México, más del 50% de las rutas en 
EE.UU y la mayoría de las rutas en Latinoámerica son operadas por operadores independientes. 
Generalmente, el Grupo celebra contratos a largo plazo con estos operadores independientes de 
conformidad con los cuales se comprometen a vender exclusivamente los productos del Grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
Diagrama 2.- Logística y Distribución 
 
Fuente.- Informe Anual Grupo Bimbo 2010 
 
Las siguientes tablas reflejan nuestras ventas netas en cada uno de los principales mercados en 
donde opera la Compañía así como las plantas de producción, rutas de distribución y puntos de 
venta que tiene la Compañía en cada uno de dichos mercados al 31 de diciembre de 2010, 2009 y 
2008. 
 
 
Tabla 2.- Ventas Netas. 
Fuente.- Elaboración propia con información del Informe Anual de Grupo Bimbo 2011 
 Ventas Netas por los periodos terminados el 31 de diciembre de, 
Región 2010 2009 2008 
 (en millones de pesos) 
Estados Unidos 47,875 49,850 18,049 
México(1) 57,870 55,388 54,845 
Centro y Sudamérica 14,207 13,606 11,346 
Consolidado 117,163 116,353 82,317 
 
 
 
Fuente.- Elaboración propia con datos del informe anual de Grupo Bimbo 2011
 
 
 
Tabla 3.- Activos y extensión del Grupo.
Región Plantas de 
Producción
Estados Unidos 
México(1) 
Centro y Sudamérica 
(1) Incluye las operaciones de Asia
(2) Datos Aproximados 
(3) Las cifras consolidadas excluyen las operaciones entre las regiones
Fuente.- Tomado del Informe Anual de Grupo Bimbo 2011.
 
 
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
2008
V
e
n
ta
s 
(m
il
lo
n
e
s 
d
e
 p
e
so
s)
Gráfico 1.
26 
Elaboración propia con datos del informe anual de Grupo Bimbo 2011 
Activos y extensión del Grupo. 
Plantas de 
Producción 
Rutas de 
Distribución(2) 
Puntos de Venta
34 9,000 90,000
44 27,000 1,461,000
25 6,000 342,000
Incluye las operaciones de Asia 
excluyen las operaciones entre las regiones 
Tomado del Informe Anual de Grupo Bimbo 2011. 
2009 2010
Años de Operación
Gráfico 1.- Ventas Netas por Región
Centro y Sudamérica
Estados Unidos
México
 
Puntos de Venta(2) 
90,000 
1,461,000 
342,000 
Centro y Sudamérica
Estados Unidos
 
Fuente.- Elaboración propia con datos del Informe Anual de Grupo Bimbo 2011
 
 
 
43%
24%
Gráfico 2.- Plantas de Producción
22%
64%
14%
Gráfico 3.- Rutas de Distribución
5%
77%
18%
Gráfico 4.
27 
 
 
 
Elaboración propia con datos del Informe Anual de Grupo Bimbo 2011 
33%
Plantas de Producción
Estados Unidos
México
Centro y Sudamérica
22%
Rutas de Distribución
Estados Unidos
México
Centro y Sudamérica
77%
Gráfico 4.- Puntos de Venta
Estados Unidos
México
Centro y Sudamérica
 
28 
Integración Vertical 
 
Las especificaciones en calidad, flexibilidad, y puntualidad que requería cada vez más la 
compañía, no encontraba su respuesta en el mercado interno mexicano, tan poco acostumbrado a 
exigencias de ese tipo. Grupo Bimbo se vio en la necesidad de involucrarse en otros aspectos de 
su cadena de suministros, adquiriendo molinos, invirtiendo en fábricas que construyeran sus 
moldes, exhibidores y demás equipo a necesitar, también realizando inversiones importantes para 
crear una red de bodegas refrigerantes en varios estados del país y que antes no existía en 
absoluto, realizando investigaciones de avanzada para el mejoramiento de ciertas variedades de 
fresa, tan necesitada en sus mermeladas de sus marcas estrella. 
 
Si bien es cierto que en la última década esta tendencia a la verticalidad ha bajado, pues ha 
realizado desinversiones en los negocios alternos y se ha enfocado en la panificación, esto ha sido 
resultado a la apertura del mercado mexicano a los tratados con proveedores extranjeros que sí 
pueden satisfacer sus necesidades, y no se traduce en encadenamientoscon la industria nacional 
salvo en contadas excepciones. 
 
 
 
División del Grupo 
Actualmente, Grupo Bimbo dividido en: 
 
• Bimbo, S.A. de C.V. 
Empresa que concentra todas las operaciones de panificación en México y cuyas principales 
marcas son Bimbo y Marinela. 
Bimbo. Se dedica a la fabricación, distribución y comercialización de pan de caja, pan dulce, 
barras de cereal, tortillas empacadas de harina de trigo, tostadas y comida rápida. 
Las principales marcas bajo las cuales Bimbo comercializa sus productos son: 
 
 
Tabla 4.- Principales Marcas de Bimbo 
Línea de Producto Marcas 
Pan de Caja (Blanco, Integral, 
Especializados) 
Bimbo, Sunbeam*, Wonder, Oroweat, Breddy 
Bollería Bimbo, Wonder 
Pan dulce Bimbo, Tia Rosa 
Tortillas de harina de trigo Tia Rosa, Del Hogar, Wonder 
 
29 
Tostadas y totopos Milpa Real, Del Hogar, Kodyz, Sanissimo 
Barras de cereal Bran Frut, Doble Fibra, Multigrano 
Comida rápida Lonchibón 
Fuente.- Tomado del Informe Anual de Grupo Bimbo 2011. 
 
Marinela. Está dedicada a la producción, distribución y comercialización de diversos productos de 
pastelería, pays y galletas, principalmente bajo las siguientes marcas: 
 
Tabla 5.- Principales marcas de Marinela 
Línea de Producto Marcas 
Pastelería Marinela, Wonder 
Galletas Marinela, Lara, Suandy, Tia Rosa, Gabi 
Fuente.- Ibid. 
 
 
• El Globo. 
Empresa pastelera fundada en 1884 y adquirida por el Grupo en septiembre de 2005. Sus 
productos son de alta repostería y pan artesanal y están primordialmente orientados a los niveles 
superiores del mercado. Sus principales categorías de productos son pasteles, pan dulce y salado, 
gelatinas, canapés, galletas, chocolates, helados, pastas, alimentos preparados y sándwich-café, 
que son comercializadas bajo las siguientes marcas: 
 
Tabla 6.- Principales Marcas de El Globo 
Línea de Producto Marcas 
Pastelería fina, pan artesanal, gelatinas, 
galletas, pastas, canapés, chocolates, 
helados y alimentos preparados, cafés, 
bebidas. 
El Globo 
Pastelería fina francesa, pan artesanal La Balance 
Panes de especialidad Delibrot 
Sándwich-café Breadhaus 
Pasteles, pan y galletas El Molino 
Fuente.- Ibid. 
 
 
 
 
 
30 
• BBU, Inc. 
BBU tiene sus oficinas principales en Horsham, Pennsylvania y es la empresa que controla las 
operaciones del Grupo en EE.UU que consolida las operaciones de Bimbo Bakeries y Bimbo 
Foods. Dichas operaciones consisten en la manufactura, distribución y comercialización de pan 
empacado y pan dulce a clientes minoritas e institucionales, incluyendo la distribución de productos 
importados de México enfocados principalmente a la comunidad hispana. 
 
BBU posee el 21% de la participación de mercado de pan empacado y pan dulce en Estados 
Unidos, el total del mercado suma $17,000 millones de dólares. 
 
Actualmente, BBU cuenta con 33 plantas de producción en EE.UU y tiene más de 8,000 rutas de 
distribución. Aproximadamente 58% de la red de distribución es operada por terceros que tienen un 
contrato con la Compañía. 
 
Las principales marcas bajo las cuales BBU comercializa sus productos son: 
 
Tabla 7.- Principales marcas de BBU 
Línea de Producto Marcas 
Pan empacado Arnold, Brownberry, Oroweat, Thomas’, 
Stroehmann, Mrs. Baird’s, Bimbo, Frehofer, 
Maier’s, D’italiano, Francisco, Anzio, Levy, Old 
Country 
Pan dulce, pastelitos y galletas Entenmann’s, Marinela, Bimbo, Mrs. Baird’s, 
Freihofer 
Tortillas y bases de pizza Tia Rosa, Boboli, Sahara 
Fuente.- Ibid. 
 
 
 
• Latinoamérica 
Organización encargada de coordinar las operaciones del Grupo en Latinoamérica. 
Estas operaciones se iniciaron mediante la construcción de plantas propias, asociaciones 
estratégicas y adquisiciones en determinados países. Al 31 de diciembre de 2010, en 
Latinoamérica se operaban 25 plantas a través de 14 países, incluyendo, Argentina, Brasil, Chile, 
Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, 
Uruguay y Venezuela. Dichos países representan un mercado potencial de más de 360 millones de 
consumidores. 
 
31 
 
En estos países, BIMBO ha ido desarrollando sistemas de distribución particulares para cada 
mercado atendiendo a las condiciones sociales, geográficas, políticas, laborales y económicas de 
cada país. 
 
Las principales marcas bajo los cuales Latinoamérica comercializa sus productos son: 
 
Tabla 8.- Principales marcas en Latinoamérica 
Línea de Producto Marcas 
Pan de caja y bollería Bimbo, Bontrigo, Breddy, Cena, Europa, 
Firenze, Fuch’s, Holsum, Ideal, La Mejor, Los 
Sorchantes, Maestro Panadero, Monarca, 
Morán, Nutrella, Pan Todos, Pullman, Plus Vita, 
Pyc, Tradiçao, Trigoro, Tulipán, Wonder, Mamá, 
Inés, Guadalupe 
Pan Dulce Bimbo, Ideal, Laura, Pullman, Plus Vita 
Pastelitos y galletas Ana María, Lagos del Sur, Maestro Cubano, 
Marinela, Marisela, Agua de Piedra 
Confitería Ricard, Ricolino 
Fuente.- Ibid. 
 
En la siguiente tabla se muestra la participación de mercado del pan tradicional y el empacado en 
algunos países de la región: 
 
 
 
Tabla 9.- Participación en el mercado 
Al 31 de diciembre de 2010 
 Argentina Brasil Chile Colombia Perú Uruguay Venezuela 
Pan 
Tradicional 
91.4% 80.5% 95.0% 66.9% 92.5% 93.4% 89.1% 
Pan 
Empacado 
8.6% 19.5% 5.0% 33.1% 7.5% 9.6% 10.9% 
Fuente: Datamonitor. Incluye las categorías de Industrial Bread & Rolls, Artisan Bread & Rolls, 
Industrial cakes & pastries y Artisan cakes & pastries 
Elaborado en base al Informe Anual de Grupo Bimbo 2011. 
 
 
32 
 
 
• China. 
Coordina las operaciones del Grupo en Asia. Principalmente concentra la operación de la empresa 
Beijing Panrico Food Processing Center, adquirida en marzo de 2006 y que hoy es llamada Bimbo 
Beijing Food Company. Esta empresa se dedica a la fabricación, distribución y comercialización de 
pan de caja, pan dulce, pastelitos y confitería bajo la marca BIMBO. 
 
 
• Barcel, S.A. de C.V. 
Empresa que concentra todas las operaciones de botanas saladas, dulces, chocolates y gomas de 
mascar en México y cuyas principales marcas son Barcel, Ricolino, Coronado, La Corona, Chick´s, 
Star Gum y Dulces Vero. 
 
Barcel. Inició sus operaciones con la compra de una fábrica de botanas en la ciudad de Querétaro 
en 1977, lo que dió origen a Productos Nubar, S.A. de C.V. 
 
Las principales marcas bajo las cuales Barcel comercializa sus productos son: 
 
Tabla 10.- Principales marcas de Barcel 
Línea de Producto Marcas 
Papa Chips, Ondas, Toreadas y Papatinas 
Maíz Takis, Runners, Chipotles, Tostachos y Tortilla 
Nachos. 
Extruídos Valentones, Spirrones, Big Mix 
Cacahuates Hot Nuts, Golden Nuts, Kiyakis 
Palomitas de maíz Karameladas pop 
Fuente.- Ibid. 
 
Ricolino. Produce, distribuye y comercializa chocolates, malvaviscos cubiertos de chocolate, 
confitados, gomas de mascar, gomitas, grageas aciduladas, caramelos, paletas, goma de mascar, 
malvaviscos, modificadores de leche, dulces tradicionales y cajetas, a través de seis plantas de 
producción y cuatro centros de acopio, todos ellos ubicados en México. Asimismo, cuenta con 
importantes operaciones de exportación hacia EE.UU., Centro y Sudamérica. 
 
Las principales marcas bajo las cuales Ricolino comercializa sus productos son: 
 
 
33 
Tabla 11.- Principales marcas de Ricolino 
Línea de Producto Marcas 
Cajeta Coronado, Yopi 
Caramelos, paletas, chiclosos y obleas Coronado, Duvaletas, y Coroletas 
Chocolates macizos y figuras La Corona, Chutazo, Jimador, Canasta, 
Chocosorpresa, Barra Payaso, Bon-o-bon, 
Lunetas, Chocoretas, Almendras 
Chocolates confitados Lunetas, Chocoretas, Almendras 
Chocolates malvavisco Paleta Payaso , Bubulubu, Paletón La Corona 
Cubiertos chocolate Kranky, Pasitas 
Chocolates galleta Bocadin 
Chocolates untables Duvalín 
Goma de mascar Chick’s, Chiclub, Star Gum, Mas K 
Gomitas Panditas, Moritas, Dulcigomas, Gomilocas, Just 
Fruttie,Park Lane, Dayhoff, Frutigomas 
Grajeas aciduladas Pecositas 
Modificadores de leche Choco Kiwi 
Fuente.- Ibid. 
 
 
Dulces Vero. A finales de 2010 se adquirió Dulces Vero, principal productor, distribuidor y 
comercializador de paletas, caramelos y malvaviscos, la mayoría de ellos cubiertos de chile en 
México. 
 
 
 
Tabla 12.- Principales productos de Vero 
Línea de Producto Marcas 
Malvavisco extruido Trencitas, Redondo, Coloretes 
Gomas de almidón Picagoma, Sandigoma 
Caramelos Rellerindo, Cojín de menta 
Paletas de Caramelo Tarrido, Cupido, Bomba Chile, Mango con 
Chile, Elote Chile 
Fuente.- Ibid. 
 
 
 
34 
 
Insumos de Producción 
El Grupo mantiene relaciones de largo plazo con aquellos proveedores que se adhieren a sus 
altísimos estándares de calidad. El Grupo busca mantener bajos costos de abastecimiento pero sin 
sacrificar la calidad de las materias primas. 
 
La harina de trigo es su principal materia prima. El trigo generalmente se cotiza en Dólares y está 
sujeto a fluctuaciones de precios en función de factores tales como el clima, la producción de los 
cultivos y la oferta y demanda del mercado a nivel mundial. El Grupo constantemente revisa su 
relación con sus proveedores de harina de trigo y celebra acuerdos para cubrir su exposición ante 
los aumentos en el precio del trigo. 
 
Otras materias primas importantes para las líneas de negocio del Grupo son endulzantes, aceites y 
mantecas comestibles y huevo, así como plásticos que son utilizados para envolver sus productos. 
La siguiente tabla muestra cuatro de las materias primas más importantes y los mayores 
proveedores en los principales mercados en los que se opera: 
 
Tabla 13.- Principales proveedores de Grupo Bimbo 
Insumo México EE.UU. Latinoamérica 
Harina de 
Trigo 
Grupo Altex 
Harinera La Espiga 
Harinera de Irapuato 
Horizon Milling (Cargill) 
Molinera del Valle 
Molinera de México 
Archer Daniels 
Midland 
Cereal Food 
Processor Inc. 
Conagra Inc. 
Okeene Miling Co. 
Horizon Milling, LLC 
Molino La Estampa 
Bunge Alimentos 
Molinos Santa Marta 
Cooperativa Agraria 
Agroindustrial 
Anaconda Indl e Agricola de 
Cereais 
Cargill 
Azúcar Beta San Miguel 
Cargill de México 
Quimper 
Química Industrial 
Neumann 
 
Domino Sugar Inc. 
Sweetener Products 
Co. 
Archer Daniels 
Midland Co. 
Amalgated Sugar 
Company LLC 
Indiana Sugars 
United Sugars Co. 
Imperial Sugar 
Copersucar Coop Prod A 
Alc 
Est SP 
Riopaila Castilla SA 
Iansagro SA 
Cosan Alimentos 
Sucden Perú 
ED & F Man Chile SA 
Lodiser SA 
Cosan S/A Acucar e Alcool 
 
35 
Mantecas y 
Aceites 
Comestible
s 
Aarhuskarlshamn 
Cargill de México 
Industrializadora 
Oleofinos 
Ragasa Industrias 
Proteínas y Oléicos 
Industrial Aceitera 
Cargill Inc. Soybeam 
Oil 
División 
Bunge Foods Co. 
Cargill Inc. 
Archer Daniels 
Midland Co. 
Perdue Farms Inc. 
Stratas Foods LLC 
Cargill Agrícola S/A 
Bunge Alimentos S/A 
Team Foods Colombia SA 
Crista Industria e Comercio 
Ltda. 
Alicorp SAA 
Grasas SA 
Umaco y Cia. 
Camilo Ferron Chile SA 
Huevo 
líquido y en 
polvo 
Ovoplus 
Alimentos de la Granja 
Granjas Orespi 
Michael Foods 
Procesadora de 
Alimentos Mexicanos 
Bachoco 
Debell 
General Mills 
Michael Foods Inc. 
Primera Foods Inc. 
Pearson Sales Co. 
Sonstegard Foods Co. 
BBCW Food Products 
Inc. 
DRM Distribuidora 
Productos Alimenticios 
Santa Reyes SA 
Comercial Agricovial SA 
Ovo productos del Sur SA 
Avícola Triple A SAS 
Solar Comercio e 
Agroindustria Ltda. 
FUENTE.- Informe Anual Grupo Bimbo 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Plantas de Grupo Bimbo 
Grupo Bimbo tiene una cantidad importante de plantas distribuidas por todo el continente 
Americano. 
 
 
MÉXICO (CIUDADES): 
� BIMBO: 
 
� Mexicali, Baja California. 
� Tijuana, Baja California. 
 
36 
� Irapuato, Guanajuato. 
� León, Guanajuato. 
� Chihuahua, Chihuahua. 
� Veracruz, Veracruz. 
� Mazatlán, Sinaloa. 
� Hermosillo, Sonora. 
� Monterrey, Nuevo León. 
� Guadalajara, Jalisco. 
� Zapopan, Jalisco. 
� Puebla, Puebla. 
� San Luis Potosí, S.L.P. 
� Villahermosa, Tabasco. 
� Toluca, Edo. Mex. 
� Cuautitlán, Edo. Mex. 
� Lerma, Edo. Mex. 
� Mérida, Yuacatán. 
� México, D.F. 
 
 
 
� MARINELA: 
 
� Guadalajara, Jalisco. 
� San Nicolás de los Garza, Nuevo León. 
� Zapopan, Jalisco. 
� México, D.F. 
 
 
� LARA: 
 
� México, D.F. 
 
 
� SUANDY: 
 
� Toluca, Edo. Mex. 
 
� BARCEL: 
 
37 
 
� Toluca, Edo. Mex. 
� Gómez Palacio, Durango. 
� Mérida, Yucatán. 
� Atitalquia, Hidalgo. 
 
 
� RICOLINO: 
 
� México, D.F. 
� San Luis Potosí, S.L.P. 
� Matehuala, S.L.P. 
� Toluca, Edo. Mex. 
 
 
� LA CORONA: 
 
� México, D.F. 
� Toluca, Edo. Mex. 
 
 
� TÍA ROSA: 
 
� Toluca, Edo. Mex. 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
, 
MEXICO METROPOLITANA 
o 
Pla ntas 
----------~( )r-----------
 
o 
o ->< ·W 
~ 
.. Ii/ ,. '2: 
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'" '" -1:: 
'" o. 
o 
ESTADOS UNIDOS (CIUDADES): 
� MRS. BAIRD’S BAKERIES 
 
� Fort Worth, Texas. 
� Houston, Texas. 
� San Antonio, Texas. 
� Abielene, Texas. 
� Lubbock, Texas. 
� Waco, Texas. 
 
 
� TÍA ROSA 
 
� Grand Prairie, Texas. 
� Elk Grove, California. 
 
 
� OROWEAT 
 
� Montebello, California. 
� South San Francisco, California. 
� Beaverton, Oregon. 
� Esocndido, California. 
� Denver, California. 
 
 
41 
 
 
 
 
 
CENTROAMÉRICA (PAÍS) 
� BIMBO: 
 
� Chimaltenango, Guatemala. 
� Cd. Merliot, El Salvador. 
� La valencia, Heredia, Costa Rica. 
� Panamá. 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
 
 
LATINOAMÉRICA (PAÍSES) 
� BIMBO: 
 
� Bogotá, Colombia. 
� Cali, Colombia. 
� Medellín, Colombia. 
� Guarenas, Venezuela. 
� Callao, Perú. 
� Buenos Aires, Argentina. 
� Santiago de Chile, Chile. 
� Curacavi, Chile. 
� Montevideo, Uruguay. 
 
43 
� Paraguay. 
 
 
� PLUS VITA: 
 
� Sáo Paulo, Vrasil. 
� Rio de Janeiro, Brasil. 
� Recife, Brasil. 
 
 
 
 
 
 
44 
CHINA (PAÍS) 
� BIMBO: 
� Beijing, China. 
 
 
 
 
 
 
 
 
La siguiente tabla, muestra el porcentaje de utilización de la capacidad instalada de las líneas de 
mayor inversión de capital al 31 de diciembre de 2010: 
ASIA 
_ 1' ''4 
" fl"t"r - . -
----------~( )r----------
 
45 
Tabla 14.- Organización y tipo de Producto 
Bimbo, S.A. de C.V. 
Pan, bollería, donas, panquelería, tostado, 
galletas, pastelillos, suavicremas, tortillas 
de harina de trigo. 
 
52% 
BBU 
Pan, Bollería, donas, panquelería, pays, 
tortillas, tostadas y frituras. 
 
61% 
OLA 
Pan, bollería, donas, panquelería, tostado, 
pastelillos, galletas, swiss roll, hojaldre y 
tortillas. 
 
 
41% 
ASIA 
Pan, bollería dulce, donas, hojaldre y 
pastelería 
 
31% 
BARCEL, S.A. de C.V. 
Botanas y confitería 
 
61% 
FUENTE.- Informe Anual Grupo Bimbo 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
Cronología Directa de la Expansión Internacional de Grupo Bimbo 
 
1992-1996 
Grupo Bimbo adquirió en 1990 una planta productora de pan y pastelitos en Guatemala, lo que 
marcó el inicio de la cobertura que el Grupo tiene en Latinoamérica. En 1992, BIMBO comenzó la 
adquisición de plantas productivas en otros países de la región con la adquisición en 1992 de 
Alesa, S.A. y Cena (hoy Ideal, S.A.) en Chile. Posteriormente, se extendió a Venezuela con la 
adquisición de Industrias Marinela, C.A. y Panificadora Holsum de Venezuela, C.A. en 1993, 
fusionadas en 1999 con el nombre de Bimbo Venezuela C.A. 
Al mismo tiempo, se instalaron plantas productivas en Argentina, Colombia, Costa Rica, El 
Salvador y Perú, así como empresas de distribución en Honduras y Nicaragua. 
Adicionalmente, la Compañía se expandió de manera importante en EE.UU. con el establecimiento 
y adquisición de varias plantas productivas en distintos estados fronterizos con México. Se 
adquirieron las siguientes compañías: Orbit Finer Foods,