ADR-1-ADPI-Cap01-Estrategia - Gloria Mendoza

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL ROSARIO – SISTEMAS DE INFORMACION 
 
Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS 
 
Lic. Fabiana María Riva Revisión: Marzo de 2010 1 
 
 
UNIDAD NRO. 1 
 
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
DE 
SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 
 
 
 
 
El objetivo fundamental de esta Unidad es introducir al alumno en el manejo de los conceptos del Planeamiento, la 
Planificación y el Control de Proyectos de Sistemas y Tecnologías de Información de forma tal que encuadre los 
conocimientos técnicos adquiridos hasta el momento en la carrera para así lograr un proceso maduro acorde a estándares de 
calidad. 
 
Para ello se desarrollará un marco en el que se incluirán los conceptos de Gobierno de TI, Estrategia, Planeamiento, 
Teoría general de Proyectos y específica de Proyectos de Sistemas y Tecnologías de Información y se propondrán áreas y 
actividades a tener en cuenta al encarar un Proyecto de Sistemas y Tecnologías de Información. 
 
Bibliografía utilizada: 
• Administración – Proceso Administrativo (3ra. Edición). Idalberto Chiavenatto. Ed.Mc.Graw Hill 
• Evaluación de Proyectos (3ra. Edición). Gabriel Baca Urbina. Ed. Mc. Graw Hill 
• Planificación, Programación y Control de Proyectos. James P. Lewis. Ed. Ediciones S. 
• Metodología Métrica Versión 3. Ministerio de Administraciones Públicas de España 
• Capability Maturity Model Integration, Versión 1.2. Software Engineering Institute. Carnegie Mellon University 
• Administración de Proyectos. Ted Klastorin. Ed. Alfaomega. Año 2005 
• Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK). Cuarta Edición. Project Management Institute. Año 
2009 
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Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS 
Unidad 1: Administración de Proyectos de Sistemas y Tecnologías de la Información 
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CAPÍTULO 1 
 
 
 
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
Y SU RELACIÓN CON LOS 
SISTEMAS DE INFORMACIÓN 
 
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Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS 
Unidad 1: Administración de Proyectos Informáticos 
Capítulo 1: La Estrategia Empresarial y su relación con los Sistemas de Información 
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL .................................................................. 4 
DESDOBLAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ................................................... 5 
TIPOS DE ESTRATEGIA ..................................................................... 6 
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL .......................................... 7 
ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA .................................................... 7 
PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................................... 9 
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................ 10 
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ..... 11 
EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN .. 13 
ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ..................................................... 14 
PARTICIPANTES EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO .......................... 18 
TÉCNICAS/PRÁCTICAS UTILIZADAS EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO.... 18 
INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS, METODOLOGÍAS Y MARCOS DE TRABAJO 
RELACIONADOS CON LAS TI ............................................................. 19 
ANEXO ....................................................................................... 20 
ANÁLISIS FODA - HERRAMIENTA PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .......... 20 
PASOS PARA EL ANÁLISIS FODA ...................................................................... 21 
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Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS 
Unidad 1: Administración de Proyectos Informáticos 
Capítulo 1: La Estrategia Empresarial y su relación con los Sistemas de Información 
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
 
Continuamente las empresas deben redistribuir, reajustar y adecuar los recursos disponibles a los objetivos y las 
oportunidades que brinda el ambiente de tarea. Cada empresa trata de desarrollar sus negocios y operaciones de manera 
coherente y consistente mediante la aplicación de diversos estándares de estrategias. Al acelerarse los cambios en el 
ambiente de tarea de la empresa, se origina una creciente presión que exige mucha capacidad para anticiparse a ellos y 
aprovechar de inmediato las nuevas oportunidades, así como capacidad de actuar con flexibilidad para contrarrestar las 
amenazas y presiones ambientales. La estrategia empresarial es el primer y principal paso que debe dar la empresa para 
lograr esta capacidad de maniobra. 
 
 
La estrategia empresarial es la determinación de la posición futura de la empresa, en especial frente a sus productos y 
mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas 
instituciones externas. Esta posición estratégica debe equilibrarse mediante la planeación estratégica de la empresa que se 
elabora a partir de tres actividades básicas: 
 
1. Análisis ambiental: análisis de las condiciones y variables ambientales, sus perspectivas actuales y futuras, las 
coacciones, contingencias, desafíos y oportunidades percibidos en el contexto ambiental. 
2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la empresa, recursos disponibles y recursos 
necesarios (incluida la tecnología), potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa, estructura organizacional 
capacidad y competencia 
3. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que producirán efectos en el futuro de la 
empresa, en un determinado horizonte temporal a largo plazo. 
 
 
 
 
 
 
 
Una vez establecidos los objetivos empresariales, comienza la estrategia, conjunto de decisiones de las cuales 
dependerán la adquisición de recursos necesarios y la tecnología requerida, la estructura organizacional más adecuada y la 
consiguiente acción empresarial para conseguir los resultados. 
Los resultados alcanzados permitirán obtener retroalimentación, de la cual se valdrá para mantener y confirmar sus 
decisiones estratégicas. 
 
 
Análisis Ambiental 
Mercados Economía 
Competencia Gobierno 
Tecnología Legislación 
Análisis Organizacional 
Análisis de las fuerzas y 
debilidades operacionales y de los 
recursos disponibles en la 
Oportunidades y Amenazas 
generales 
Oportunidades y 
Amenazas específicas 
de la empresa 
Formulación 
de alternativas 
de estrategia 
Evaluación de 
las 
Decisiones 
estratégica
Aspectos 
considerados 
por la cúpula 
de la 
administración 
Definición de las posibilidades y de 
los recursos necesarios 
Verificación de los factores 
ambientales 
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DESDOBLAMIENTO DE LA ESTRATEGIA 
 
Para administrar la adecuación de los aspectos del ambiente (variables externas) a los aspectos de la empresa (variables 
internas), la estrategia empresarial requiere articular todos los niveles de la empresa: nivel institucional, intermedio y 
operacional. 
 
 
 
De esta forma actúa la empresa desdoblando la estrategia para atacar tres problemas específicos: 
1. Problema empresarial: relacionado con productos o servicios y mercados, es decir, elección del dominio 
producto/mercado de la empresa 
2. Problema administrativo: centrado en la estructuraciónde las actividades internas de la empresa y la creación de 
normas y procedimientos para coordinar estas actividades y mantener la organización como un conjunto activo e 
integral. El problema administrativo converge en la reducción de la incertidumbre en el sistema organizacional o, en 
otras palabras, en la racionalización y estabilización de las actividades. 
3. Problema de adecuación tecnológica: se refiere a la ejecución de operaciones y a la generación de productos o 
servicios, así como la elección de las tecnologías más adecuadas para tales fines. Incluye la creación de un sistema 
que transforme en operaciones la solución dada al problema empresarial. La creación de tal sistema exige que la 
administración elija la tecnología apropiada para generar los productos y servicios seleccionados 
 
 
 
 
 
 
OBJETIVOS 
EMPRESARIALE
POLITICAS 
GENERALES 
PLANES 
ESTRATEGICOS 
NORMAS Y 
PROCEDIMIENTO
PLANES 
TACTICOS 
PRESUPUESTO Y 
PROGRAMA 
NORMAS Y 
REGLAMENTOS 
PLANES 
OPERACIONALE
PROCEDIMIENTOS 
DE CONTROL 
NIVEL 
INSTITUCIONAL 
NIVEL 
INTERMEDIO 
NIVEL 
OPERACIONAL 
retroalimentación 
NIVEL 
INSTITUCIONAL 
Problema empresarial 
Elección del dominio 
producto/mercado de la 
empresa 
NIVEL INTERMEDIO 
Problema administrativo 
Retaguardia (Racionalización y estructuración) y liderazgo 
(innovación futura) 
NIVEL OPERACIONAL 
Problema de adecuación tecnológica 
Elección y utilización de las tecnologías para producir y 
distribuir 
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TIPOS DE ESTRATEGIA 
 
Existen estrategias cooperativas y estrategias competitivas. Es posible diferenciarlas según el siguiente cuadro: 
 
Estrategias Cooperativas: Ajuste o negociación: 
 Cooptación 
 Coalición 
 
Estrategias Competitivas: Competición Estrategia defensiva 
 Estrategia ofensiva 
 Estrategia analítica 
 Estrategia reactiva 
 
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y SUS REPERCUCIONES EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA 
 NIVEL INSTITUCIONAL NIVEL INTERMEDIO NIVEL OPERACIONAL 
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES 
Problema empresarial Problema administrativo Problema de adecuación 
tecnológica 
Elección del dominio 
producto/mercado 
Estructuración de 
actividades y 
establecimiento de normas y 
procesos 
Elección y utilización de 
técnicas de producción 
Defensiva 
 
 
Mantenimiento del dominio 
actual de productos y 
mercados 
Garantizar y conservar el 
dominio actual de productos 
y mercados 
 
 
 
Búsqueda de la estabilidad 
del dominio 
Planeación y control de las 
operaciones de la empresa 
para mantener o aumentar 
la eficiencia actual 
 
Énfasis en la conservación 
Producción de bienes o 
servicios de la manera más 
eficiente, mediante la 
intensificación de la 
tecnología actual 
 
Énfasis en la tecnología 
utilizada 
Ofensiva 
 
 
Ampliación y búsqueda de 
nuevos dominios de 
productos y mercados 
Explorar y localizar nuevas 
oportunidades de productos 
y mercados 
 
 
 
 
Búsqueda de nuevos 
dominios aunque 
transitorios 
Facilitar y coordinar los 
frecuentes y diversos 
cambios en las actividades y 
operaciones de la empresa 
 
 
Énfasis en el cambio 
organizacional 
 
Mantener flexibilidad en las 
tecnologías para seguir los 
cambios en los dominios y 
modificar continuamente las 
operaciones 
 
Énfasis en la flexibilidad 
tecnológica 
Analítica 
 
Mantenimiento de dominios 
estables y búsqueda de 
nuevos dominios de 
productos y mercados 
Garantizar el dominio actual 
y, al mismo tiempo, buscar, 
localizar y explorar nuevas 
oportunidades de productos 
y mercados 
 
 
Búsqueda de estabilidad del 
dominio y, 
simultáneamente, búsqueda 
de nuevos dominios 
Diferenciar la estructura y 
los procesos 
organizacionales para 
acoplar y equilibrar çareas 
de operación estable con 
áreas dinámicas e inestables 
 
Énfasis en la conservación y 
en el cambio organizacional 
Adoptar tecnología dual para 
servir un dominio híbrido: 
estable e inestable 
 
 
 
 
Complejidad tecnológica 
Reactiva Respuesta empresarial no 
preparada, improvisada y 
poco eficaz, utilizando 
estrategias inadecuadas y 
obsoletas 
Incoherencia entre 
estrategia y estructura y 
procesos organizacionales lo 
cual dificulta la integración y 
coordinación empresarial 
Poca eficiencia en las 
operaciones 
 
 
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EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
 
 
 
ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA 
 
 
La administración de la estrategia puede definirse como la función a nivel institucional de la empresa que analiza, 
desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones 
constantemente variables. 
La eficiencia se orienta hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos) para que los 
recursos (personas, máquinas, materias primas) sean aplicados de la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa 
por los medios, por los métodos y procedimientos más indicados que deben ser planeados y organizados debidamente para 
garantizar la optimización de la utilización de los recursos disponibles. 
La eficacia se preocupa por los fines, en el para qué se ejecutan las tareas, qué resultados traen, qué objetivos se 
consiguen. 
 
Objetivos 
 
 
Estrategias 
 
 Estratégicos 
Planes Tácticos 
 Operacionales Eficiencia 
 
Políticas 
 
 
Reglas y Procedimientos 
 
 
Acción 
 
 Eficacia 
Resultados 
Coherencia Interna Coherencia Externa Adecuación de los 
Recursos Disponibles 
Estándares internos: 
• Políticas y directrices 
• Cultura Organizacional 
• Objetivos empresariales 
• Propósitos de la empresa 
Condiciones ambientales existentes: 
• Proveedores 
• Clientes 
• Competidores 
• Grupos reguladores 
• Ambiente general: 
• Variables políticas, tecnológicas, 
legales, económicas 
Recursos empresariales existentes: 
• Físicos y materiales 
• Financieros 
• Humanos 
• Mercadológicos 
• Administrativos 
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DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA 
Eficiencia Eficacia 
• Énfasis en los medios 
• Hacer correctamente las cosas 
• Resolver problemas 
• Salvaguardad los recursos 
• Cumplir tareas y obligaciones 
• Entrenar a los subordinados 
• Mantener las máquinas 
• Énfasis en los resultados 
• Hacer las cosas correctas 
• Alcanzar objetivos 
• Optimizar la utilización de recursos 
• Obtener resultados 
• Proporcionar eficacia a los subordinados 
• Máquinas disponibles 
 
 
 
RELACIONES ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA 
Eficacia 
 
(consecución 
de los 
objetivos 
empresariales) 
 Eficiencia (empleo óptimo de los recursos existentes) 
 Baja Elevada 
 
 
 
 
 
Baja 
• Bajo retorno de la inversión porque los 
recursos se utilizan mal (desperdicio de 
materiales, de equipos, de fuerza 
laboral, de tiempo, lo cual produce 
elevados costos operacionales) 
 
 
• Dificultad para conseguir los objetivos 
empresariales (lo cual redunda en 
pérdida de mercado, bajo volumen de 
ventas, reclamo de los consumidores, 
pérdidas elevadas) 
• Elevado retorno de la inversión, pues los 
recursos se utilizan intensiva y 
racionalmente, sin desperdicios (gracias a 
métodos y procedimientosbien planeados 
y organizados), lo cual redunda en bajos 
costos operacionales. 
 
• A pesar de esto, existen dificultades para 
alcanzar los objetivos empresariales, pues 
se ejecutan bien las tareas en la 
organización, pero el éxito empresarial es 
precario 
 
 
 
 
 
 
 
Elevada 
• La actividad operacional es deficiente y 
los recursos se utilizan de manera 
precaria. Los métodos y procedimientos 
conducen a un desempeño inadecuado 
e insatisfactorio 
 
 
 
• Se cumplen los objetivos empresariales, 
aunque el desempeño y los resultados 
podrían mejorar. La empresa obtiene 
sus ventajas en su ambiente (mediante 
el mantenimiento o ampliación del 
mercado, el volumen de ventas 
pretendido, la satisfacción del 
consumidor, la rentabilidad deseada) 
• Las actividades se cumplen bien, el 
desempeño individual y departamental es 
bueno, puesto que los métodos y 
procedimientos son racionales. Las tareas 
se ejecutan bien, de la mejor manera 
posible y a los menores costos y esfuerzos, 
en el menor tiempo 
 
• La actividad produce resultados ventajosos 
para la empresa, pues ésta es estratégica o 
táctica para obtener los objetivos que se 
propone. Las tareas se ejecutan en aras de 
alcanzar resultados buscados por la 
empresa que le aseguran la supervivencia, 
la estabilidad y el crecimiento 
 
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PROCESO ADMINISTRATIVO 
 
La estrategia es puesta en marcha mediante la acción empresarial que, para ser eficaz, necesita planearse, organizarse, 
dirigirse y controlarse. 
El planeamiento, la organización, la dirección y el control cuando se toman en conjunto constituyen el proceso 
administrativo. 
 
 
 
 
Proceso es cualquier fenómeno que presente cambio continuo en el tiempo o cualquier operación que tenga cierta 
continuidad o secuencia. El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones entre éstos son dinámicos, 
están en evolución y cambio constante. El proceso no es una situación inmóvil, estancada ni estática, sino móvil, continua y 
sin comienzo ni fin, en una secuencia fija de eventos. Los elementos del proceso interactúan, es decir, cada uno afecta a los 
demás. En consecuencia las funciones de planeamiento, organización, dirección y control no constituyen unidades separadas, 
sino que, por el contrario, son elementos interdependientes que interactúan y ejercen fuertes influencias recíprocas. 
 
¿Por qué las empresas entran en crisis? 
 
El desplome de una empresa puede atribuirse a una estrategia equivocada, una operación ineficaz o incluso ambas. La 
mayoría de las empresas que van camino a la crisis se caracterizan por una estrategia confusa, puesto que la adaptación al 
ambiente casi siempre ocurre en el plano operacional. Los cambios de rumbo aplicados con el tiempo se deben más al azar, 
es decir, a repentinas modificaciones en la política económica, la legislación, la tecnología, etc., que a una visión estratégica. 
 
Un diagnóstico más objetivo localiza los orígenes de los problemas de una empresa en personas o estructuras. Los 
defectos más comunes de los administradores son la incompetencia, la tendencia a dar prioridad a lo urgente, en vez de 
otorgárselo a lo importante. También se presentan visiones distorsionadas de la organización en las que, como las empresas 
no acostumbran a tener planes de carrera, promueven verticalmente a sus empleados dentro de la misma área. Es muy difícil 
que el principal ejecutivo detecte con anticipación la ”ceguera empresarial” pues esto implica cuestionar la actuación de 
personas de confianza, es decir, del cuadro de directores. 
Planeación 
Organización 
Dirección 
Control 
Entradas 
 
 
Insumos 
Salidas 
 
 
Resultados 
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Capítulo 1: La Estrategia Empresarial y su relación con los Sistemas de Información 
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EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 
 
 
1. Está proyectado a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y consecuencias 
2. Está orientado hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, está sujeto a la 
incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la incertidumbre, el planeamiento estratégico 
basa sus decisiones en los juicios y no en los datos. 
3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda la capacidad 
y potencialidad de la empresa. La respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y 
sistémico. 
 
Mientras que la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos 
empresariales, el planeamiento estratégico trata de especificar cómo lograr esos objetivos. 
 
Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia, requiere subdividirse en planes tácticos desarrollados en el 
nivel intermedio de la empresa y además, cada plan táctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el 
nivel operacional de la empresa que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que deba ejecutarse. 
 
ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 
 
1. Determinación de los objetivos empresariales 
2. Análisis del ambiente externo 
3. Análisis organizacional interno 
4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial 
5. Elaboración de la planeación estratégica 
6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales 
 
Ver Anexo: Análisis FODA – Herramienta para el Planeamiento estratégico 
 
 
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 
 
Los Sistemas y Tecnologías de Información de Información son uno de los principales activos con los que cuenta la 
empresa, tanto para su gestión operativa como para la toma de decisiones. Es por ello que deben existir decisiones 
estratégicas que deriven en elaboración de planes estratégicos en torno a los mismos. 
 
En forma similar a la Estrategia del Negocio, la Estrategia de Tecnologías de Información es el resultado de una serie 
de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo: 
 
� El alcance de la Tecnología: esta asociado con decisiones que determinan el tipo de tecnología que se utilizará 
(tecnologías orientadas a objetos, arquitecturas cliente/servidor, manejo de imágenes, robóticas, multimedia, etc.). 
� Las competencias sistémicas: identifican las características y fortalezas de las tecnologías que serán criticas para la 
creación/extensión de estrategias de negocios (conectividad, accesibilidad, confiabilidad, desempeño). 
� Las decisiones de manejo de tecnologías: como se instrumentan la estrategia del TI en actividades, equipos de trabajo, 
compromisos y demás elementos asociados con el trabajo en la empresa. 
 
 
Consideraciones 
 
• La realización de un plan de sistemas de información dentro de cualquier organización, tiene como finalidad asegurar la 
adecuación de los objetivos estratégicos de la misma y la información necesaria para soportar dichos objetivos. 
• Uno de los objetivos de la adecuada aplicación de tecnología en la organización consiste en obtener ventajas estratégicas 
que sean difíciles de imitar. 
• Usar tecnología para obtener ventajas estratégicas implica instrumentar estrategias que refuercenlos factores críticos 
de éxito. 
 
 
 
Objetivos: 
 
El primer y más importante objetivo de un proceso de planeación estratégica de sistemas y tecnologías de información 
es proveer un plan que apoye las necesidades de información de las estrategias de la empresa a corto y largo plazo, y que 
esté integrado con el plan estratégico de la empresa. 
 
Y además: 
 
1. Alinear las estrategias de Tecnologías de la Información a los objetivos del negocio 
2. Aumentar la confianza en la posibilidad de uso de la información oportuna y veraz para la toma de decisiones. 
3. Proveer un método formal y objetivo para que la administración establezca, sin sesgos, las prioridades hacia la 
Tecnología Informática. 
4. Integrar las diferentes áreas del negocio bajo una única arquitectura de información 
5. Permitir que los sistemas desarrollados sean duraderos, protegiendo la inversión en tecnología. Esto puede ser dado 
que los sistemas se planearían con base en los procesos del negocio, procesos que normalmente no se afectan por 
cambios organizacionales. 
6. Definir mejores estructuras organizacionales para el Departamento Sistemas 
7. Administrar de una manera ordenada y consensuada las nuevas estrategias con los problemas del día a día 
8. Permitir que los recursos de tecnología se administren de la mejor manera 
9. Facilitar proyectos de mejoras a los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas 
10. Definir los proyectos que implanten las estrategias tecnológicas, administrando los riesgos y presupuestos de manera 
metódica 
 
 
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Los pasos para el planeamiento estratégico de sistemas y tecnologías de información son: 
 
1. Identificar metas, objetivos y estrategias. 
2. Examinar tendencias tecnológicas y cómo pueden éstas utilizarse para crear nuevas oportunidades y ventajas 
competitivas. 
3. Determinar los factores claves de éxito para la organización e identificarlos dentro del organigrama de la empresa. 
4. Realizar entrevistas a los ejecutivos claves para determinar problemas, oportunidades y necesidades de información. 
5. Desarrollar un modelo del negocio, o sea la descripción breve de cada una de las actividades de los procesos claves de la 
empresa. 
6. Identificar los “requerimientos de información” de cada una de las actividades de los procesos del modelo de negocio. 
Al terminar este esfuerzo quedará claro qué información es generada por cada actividad y qué información requiere para 
generarla. De esta forma se obtiene la relación existente entre los procesos. Por ejemplo: pronóstico de demanda, 
disponibilidad de servicios, regulaciones, costo operacional, etc. 
 
 
 
Beneficios potenciales de un Plan Estratégico de Sistemas y Tecnologías de Información 
 
El desarrollo de un Plan Estratégico de Sistemas y Tecnologías de Información ofrece muchos beneficios potenciales a los tres 
niveles de la Empresa: 
 
� Una aproximación lógica y definida para ayudar en la solución de los problemas de control administrativo desde la óptica 
del negocio. 
� Una evaluación de las necesidades futuras de sistemas y tecnología de Información basada en el impacto que tienen su 
implementación en el negocio, y sus prioridades. 
� Una aproximación planeada que permita un rápido retorno en la inversión que tiene la empresa en los sistemas de 
información. 
� Sistemas de Información relativamente independientes de la estructura organizacional. 
� Confianza en que la dirección dada al sistema de información y su adecuada administración exista para implementar los 
sistemas propuestos. 
� Involucra a la alta gerencia en el establecimiento de objetivos y direcciones organizacionales, así como la definición de 
prioridades. 
� Evaluación de la efectividad de los sistemas de información actuales. 
� Una metodología definida y lógica para ayudar en la solución de problemas de control administrativo y operativo. 
� Consistencia en la información que utilizarán todos los usuarios. 
� Sistemas que son orientados más al usuario administrativo que al usuario técnico. 
 
Además aporta al Departamento de Sistemas: 
� Comunicación con la alta gerencia y concientización de la misma. 
� Una mejor base de planeación a largo plazo de los presupuestos del área. 
� Personal mejor entrenado y más experto para responder a las necesidades del negocio. 
� Usuarios involucrados en la fijación de prioridades en Sistemas y Tecnologías de información. 
 
 
Errores comunes en el desarrollo de las TI: 
 
� Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. 
� No se considera la visión global de los recursos con que cuenta la organización. 
� Las TI se desarrollan de manera reactiva, en respuesta a las necesidades urgentes del negocio lo que produce islas de TI a 
lo largo y ancho de todas las áreas funcionales, que no crecen coherentemente hacia una arquitectura integrada de 
sistemas, tecnología e información. 
� Junto a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo en automatizar el “desorden”. 
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EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 
 
 
El Planeamiento de Sistemas de Información (PSI-Métrica V3) tiene como objetivo la obtención de un marco de 
referencia para el desarrollo de sistemas de información que responda a los objetivos estratégicos de la organización. Este 
marco de referencia consta de: 
 
• Una descripción de la situación actual, que constituirá el punto de partida del PSI. Dicha descripción incluirá un análisis 
técnico de puntos fuertes y riesgos, así como el análisis de servicio a los objetivos de la organización. 
• Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información 
• Una propuesta de proyectos a desarrollar en los próximos años, así como la prioridad de realización de cada proyecto. 
• Una propuesta de calendario para la ejecución de dichos proyectos 
• La evaluación de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en el próximo año, con el objetivo de tenerlos 
en cuenta en los presupuestos. Para el resto de proyectos, bastará con una estimación de alto nivel 
• Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante mecanismos de evaluación adecuados. 
 
 
Es fundamental que la alta dirección de la organización tome parte activa en la decisión del Plan de Sistemas de 
Información con el fin de posibilitar su éxito. La dirección debe convencer a sus colaboradores más directos de la necesidad 
de realización del plan, de su apoyo en forma constructiva, mentalizándose de que la ejecución del mismo requerirá la 
utilización de unos recursos de los cuales son responsables. 
La presentación del Plan de Sistemas de Información y la constitución del equipo supone el arranque de cualquier 
proyecto de SI y es fundamental que las más altas instancias de la organización estén implicadas en ambos, dando el apoyo 
necesario y aportando todo tipo de medios. Explicar el plan a las personas de la organización y las unidades organizativas 
afectadas sobre las que recaerá el Plan, el apoyo de los altos directivos y la cualificación de los recursos de las distintas 
unidades implicadas, serán factores críticos del Plan de Sistemas de Información. 
El nivel de detalle con el que se hará el estudio de la situación actual dependerá de la existencia de documentación 
actual, de si hay personas que conozcandicha documentación y de la predisposición a una sustitución total o parcial por 
sistemas de información nuevos. En cualquier caso, como paso previo para detectar aspectos importantes que puedan 
afectar a la organización, es necesario investigar sus puntos fuertes, áreas de mejora, riesgos y amenazas posibles y hacer un 
diagnóstico de los mismos. 
 
Para la elaboración de un PSI se estudian las necesidades de información de los procesos de la organización afectados 
por Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos conceptuales de información. Por otra parte se 
evalúan las opciones tecnológicas y se propone un entorno. 
 
Tras analizar las prioridades relacionadas con las distintas variables que afectan a los sistemas de información, se elabora 
un calendario de proyectos con una planificación lo más o menos detallada posible de los más inmediatos. Además, se 
propone una forma sistemática para mantener actualizado el PSI para incluir en él todos los cambios necesarios, 
garantizando el cumplimiento adecuado del mismo. 
 
 
 
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Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS 
Unidad 1: Administración de Proyectos Informáticos 
Capítulo 1: La Estrategia Empresarial y su relación con los Sistemas de Información 
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ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO 
 
1. INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN 
Objetivo: Determinar la necesidad del PSI y llevar a cabo el arranque formal del mismo con el apoyo del nivel más alto de 
la organización. 
Resultado: Descripción general del PSI que proporciona una definición inicial del mismo, identificando los objetivos 
estratégicos a los que apoya, así como el ámbito general de la organización a la que afecta, lo que permite implicar a las 
direcciones de las áreas afectadas por el PSI. Además, se identifican los factores críticos de éxito y los participantes en el 
PSI nombrando a los máximos responsables. 
 
Tareas 
1.1. Análisis de la necesidad del PSI: Se analizan las expectativas que han planteado la necesidad de llevar a cabo el PSI, 
así como los productos finales esperados. Una vez verificado que las necesidades de la organización se deben cubrir 
con un PSI, se toma la decisión de su inicio 
1.2. Identificación del alcance del PSI: Se define el ámbito del PSI en términos de procesos de la organización afectados 
y, como consecuencia, las direcciones de las áreas implicadas. Se determinan los objetivos estratégicos de la 
organización que deben ser considerados en el PSI, así como aquellos aspectos que la dirección considera factores 
críticos de éxito para el mismo. 
1.3. Determinación de responsables: Delimitado el ámbito del PSI, se implica a las unidades organizativas afectadas, 
informándoles de la decisión y solicitando su participación en el estudio que se va a iniciar. En sesiones de trabajo 
con las distintas unidades se determinan los principales responsables del PSI a los que seguidamente se les debe 
comunicar su nombramiento y solicitar su aceptación. Las personas seleccionadas serán los participantes en la 
Dirección del PSI. También se determina la necesidad de apoyo en función de seguimiento que determine el PSI. 
Dicha necesidad depende de la amplitud del PSI y de la duración prevista para el mismo. Si se considera necesario, 
en esta actividad se proponen los responsables de dicho seguimiento. 
 
2. DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PSI 
Objetivo: Detallar el alcance del Plan, organizar el equipo de personas que lo va a llevar a cabo y determinar un 
calendario de ejecución. 
Resultados: Descripción general de procesos de organización afectados, catálogo de objetivos (generales y específicos 
para cada proceso si los hubiera), Catálogo de usuarios, Equipos de Trabajo, Plan de Trabajo y aceptación del Plan de 
Trabajo. 
Tareas: 
 
2.1. Especificación del Ámbito y alcance: De manera más concreta que en la actividad de Inicio del PSI, en esta tarea se 
describe el ámbito de los procesos de la organización a considerar. Igualmente, se definirá el alcance, es decir, los 
objetivos específicos del PSI. Puede ser necesario determinar distintos objetivos para cada proceso del Proyecto. 
Los responsables de los distintos procesos de la organización afectados por el PSI participarán de forma activa en la 
definición de los objetivos, sin perder de vista los resultados de la actividad anterior 
2.2. Organización del PSI: En esta tarea se tratan cuestiones relacionadas con la organización del trabajo para llevar a 
cabo el PSI. Se seleccionan los participantes, valorando el número y perfil de profesionales de Sistemas y 
Tecnologías de la Información y Comunicaciones necesarios en función de los objetivos perseguidos. Asimismo, se 
determinan las funciones de los responsables de la dirección y seguimiento del PSI. Adicionalmente, se concretan 
aspectos logísticos relacionados con el material, salas de reuniones, estándares de documentación, etc. 
2.3. Definición del Plan de Trabajo: El objetivo de esta tarea es determinar todos los productos finales del PSI, así como 
la fecha prevista de obtención y entrega de los mismos. Es necesario planificar las distintas actividades y estimar los 
tiempos requeridos para llevarlas a cabo, teniendo en cuenta la disponibilidad de los usuarios del PSI. Se deben 
considerar también los factores críticos de éxito, identificados en la actividad anterior y recogidos en la descripción 
general de procesos de la organización afectados, ya que pueden condicionar la elaboración del Plan de Trabajo. Se 
detallan las actividades , asignando participantes, tiempos y responsables de cada una de ellas, los resultados 
esperados y el Plan de Trabajo a seguir. 
2.4. Comunicación del Plan de Trabajo: Una vez definido el Plan de Trabajo, se comunica a los usuarios del PSI con el fin 
de que sea aceptado. Esto permite que los usuarios conozcan el método de trabajo a seguir, los resultados a 
obtener y la dedicación necesaria por su parte. 
 
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3. ESTUDIO DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE 
Objetivo: Recopilar y analizar todos los antecedentes generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades 
organizativas implicadas en el PSI, así como a los resultados del mismo. Pueden ser de especial interés los estudios 
realizados con anterioridad al PSI, relativos a los sistemas de información de su ámbito, o bien a su entorno tecnológico, 
cuyas conclusiones deben ser conocidas por el equipo de trabajo del PSI. 
Resultado: Valoración de antecedentes, Catálogo de requisitos, Requisitos generales, Catálogo de Normas del PSI 
Tareas: 
3.1. Selección y Análisis de Antecedentes: Se seleccionan las fuentes de información y documentación a considerar en 
este estudio, teniendo en cuenta todos aquellos antecedentes de interés: Plan estratégico de Sistemas de 
Información, Estudios previos, Plan General Informático, etc. y se analiza el contenido de la información anterior. 
En el inicio y organización del PSI se habrá orientado sobre la existencia de estos antecedentes, para facilitar al 
equipo de trabajo el desarrollo de esta actividad. Asimismo, se debe entrevistar a las personas de la organización 
que puedan aportar información adicional sobre antecedentes que deban ser considerados en el PSI, al margen de 
la documentación disponible. La información recogida se tiene también en cuenta en la valoración de los mismos. 
 
4. IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS 
Objetivo: Especificación de los requisitos de información de la organización, así como obtener un modelo de información 
que los complemente. 
Resultado: Modelo de Procesos de la organización,Necesidades de Información, Modelo de Información, Catálogo de 
Requisitos, Requisitos de los procesos afectados por el PSI 
Tareas: 
 
4.1. Estudio de los Procesos: Se estudia cada proceso de la organización incluido en el ámbito del PSI. Para cada uno de 
ellos, es necesario identificar las actividades o funciones, la información implicada en ellas y las unidades 
organizativas que participan en el desarrollo de cada actividad. Para obtener esta información es necesario llevar a 
cabo sesiones de trabajo con los usuarios implicados en cada uno de los procesos a analizar. Una vez contrastadas 
las conclusiones, se elabora el modelo correspondiente a cada proceso. Si existe relación entre los distintos 
modelos, se unifican en la medida de lo posible, con el fin de proporcionar una visión global en el contexto de la 
organización y facilitar una identificación de requisitos más objetiva. 
4.2. Análisis de las Necesidades de Información: Mediante sesiones de trabajo se identifican las necesidades de 
información de cada uno de los procesos analizados en la actividad anterior. Se elabora un modelo de información 
que regle las principales entidades y relaciones existentes entre ellas. Todo esto se realiza con la perspectiva de lo 
que debe ser el proceso en cuanto a sus actividades y funciones, así como a la información de entrada y salida para 
cada una de ellas. Los resultados del análisis realizado en esta tarea son la base para la identificación de requisitos 
4.3. Catalogación de Requisitos: En esta tarea se analiza la información recogida en las tareas Estudio de los Procesos 
del PSI (4.1) y Análisis de las Necesidades de Información (4.2). Se definen los requisitos, incorporándolos al 
catálogo que se había comenzado a elaborar en la actividad Estudio de la Información Relevante (3) y se le asignan 
prioridades. Los criterios para asignar dichas prioridades deben ser definidos al comienzo de esta tarea, 
considerando la opinión de los usuarios sobre los procesos de la organización , así como los objetivos del PSI. 
 
5. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ACTUALES 
Objetivo: Obtener una valoración de la situación actual al margen de los requisitos del catálogo, apoyándose en criterios 
relativos a facilidad de mantenimiento, documentación, flexibilidad, facilidad de uso, etc. En esta actividad se debe tener 
en cuenta la opinión de los usuarios, ya que aportarán elementos de valoración, como por ejemplo, su nivel de 
satisfacción con cada sistema de información. 
Resultado: Estudio de los Sistemas de Información actuales con la profundidad y el detalle que se determine 
conveniente en los objetivos definidos para el PSI. Este estudio permite, para cada sistema, determinar sus carencias y 
valorarlos. Esta valoración se utilizará en la actividad Diseño del Modelo de Sistemas de Información (6), donde se 
analizará la cobertura de los sistemas de información actuales con respecto a los requisitos. 
Tareas: 
5.1. Alcance y Objetivos del Estudio de los Sistemas de Información Actuales: A partir de la descripción general de los 
procesos de la organización afectados por el PSI, se determina qué sistemas de información actuales se encuentran 
dentro del ámbito del PSI. Se seleccionan, de los sistemas existentes, los que deben ser analizados, así como los 
objetivos del estudio de cada uno. De esta forma, se establece el dominio de sistemas de información de la 
organización a considerar. También se tienen en cuenta los objetivos definidos para el PSI, en función de los cuales 
se establece la amplitud y profundidad con la que se deberá desarrollar esta actividad. Los objetivos del PSI se 
completan con los objetivos definidos en esta tarea para el estudio de los sistemas de información actuales. La 
información relativa a los sistemas de información que dan actualmente soporte a los procesos afectados por el 
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PSI, se obtiene mediante sesiones de trabajo con los usuarios y el apoyo del personal informático que se considere 
necesario. 
5.2. Análisis de los Sistemas de Información actuales: Para cada sistema de información se recogen, al menos, las 
características básicas relativas a datos, software de aplicación, procesos de la organización a los que da soporte y 
de qué forma lo hace, flexibilidad, carencias, riesgos y posibles amenazas. En función del tipo de sistema de 
información y de los objetivos de su estudio, se recopila además, para cada uno de ellos, información procedente 
de diversos puntos de vista (la opinión de usuarios de sistemas de información, de analistas de desarrollo, de 
personal de operación, etc.) 
5.3. Valoración de los Sistemas de Información actuales: Una vez descritas las características de los sistemas de 
información actuales, se analizan los problemas reales y potenciales, opiniones, etc. Se obtienen conclusiones y una 
valoración lo más objetiva posible de cada uno de ellos. Es importante lograr esta objetividad ya que la valoración 
podrá influir en la decisión de la sustitución o mejora d los sistemas de información en los próximos años. Conviene 
señalar que esta valoración no se realiza en cuanto a cobertura de requisitos, sino con respecto a aspectos 
intrínsecos o de eficiencia de cada sistema de información, relativos a facilidad de mantenimiento, operatividad, 
nivel de servicio, costos, etc. 
 
6. DISEÑO DEL MODELO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN 
Objetivo: Identificar y definir los Sistemas de Información que van a dar soporte a los procesos de la organización 
afectados por el PSI. Para ello, en primer lugar, se analiza la cobertura que los Sistemas de Información actuales dan a los 
requisitos recogidos en el catálogo elaborado en las actividades Estudio de la Información Relevante (3) e Identificación 
de Requisitos (4). 
Resultado: Diagnóstico de la Situación Actual, a partir del cual se seleccionan los sistemas de información actuales 
considerados válidos identificando las mejoras a realizar en los mismos y definiendo los nuevos sistemas de información 
necesarios para cubrir los requisitos y funciones de los procesos no soportados por los sistemas actuales seleccionados. 
Se elabora con esto el Modelo de Sistemas de Información válido para dar soporte a los procesos de la organización 
incluidos en el ámbito del PSI 
Tareas: 
6.1. Diagnóstico de la Situación Actual: Se tiene en cuenta la información obtenida del Estudio de los Sistemas de 
Información Actuales (5) y se estudia la cobertura de los requisitos que se tiene con ellos. Esto permite determinar 
los requisitos del catálogo no cubiertos por los sistemas de información actuales, estudiando su criticidad y 
prioridad. En paralelo se analiza el modelo de información obtenido en la tarea de Análisis de las Necesidades de 
Información (4.2). Se determina si existen entidades o relaciones del mismo que no aparecen recogidas en la 
situación actual o que, estando recogidas, su tratamiento actual no responde a los nuevos requisitos. Como 
resultado del análisis anterior se seleccionan los sistemas de información a conservar y se elabora, si procede, la 
relación de mej0oras a realizar en cada uno de ellos para cubrir los requisitos que le afectan. 
6.2. Definición del Modelo de Sistemas de Información: Esta tarea tiene como objetivo representar el conjunto de 
Sistemas de Información que da soporte a los procesos de la organización afectados, describiendo sus relaciones e 
interfaces, asó como definir qué sistemas de información actuales se mantendrán con las mejoras propuestas, y 
qué sistemas de información nuevos cubrirán los requisitos no soportados por los sistemas de información 
actuales. Para identificar cada sistema de información nuevo se analizan:• Los Sistemas de Información actuales que se conservan 
• Los requisitos no cubiertos por los sistemas de información actuales. Se realiza una identificación inicial 
de Sistemas de Información, agrupando actividades homogéneas de los procesos de la organización 
afectados que actúan sobre información común. 
• Diferentes tipos de Sistemas de Información (de gestión, de soporte a la toma de decisiones, 
especiales, etc.) 
• Interfaces entre sistemas de información con el objetivo de minimizarlas 
• Tecnología especial requerida, si procede. 
Por último contando con la experiencia de los participantes en esta tarea, se obtiene el modelo de sistemas de 
información, que incluye un diagrama de representación de todos ellos, con sus conexiones e interfaces, y una 
descripción de cada sistema de información con el conjunto de actividades y requisitos que cubre, así como el tipo 
de sistema de que se trata. 
 
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7. DEFINICIÓN DE LA ARQUITECTURA TECNOLÓGICA 
Objetivo: Proponer una arquitectura tecnológica que dé soporte al modelo de información y de sistemas de información 
incluyendo, si es necesario, opciones. Para esta actividad se tienen en cuenta especialmente los requisitos de carácter 
tecnológico, aunque es necesario considerar el catálogo completo de requisitos para entender las necesidades de los 
procesos y proponer los entornos tecnológicos que mejor se adapte a las mismas. 
Resultado: Alternativas de arquitectura tecnológica. 
 
7.1. Identificación de las Necesidades de Infraestructura Tecnológica: Tiene el objetivo de analizar las necesidades de 
infraestructura tecnológica y proponer las alternativas viables desde el punto de vista tecnológico, para dar 
respuesta a dichas necesidades. Para ello, se comienza analizando el modelo de sistemas de información y el 
catálogo de requisitos, en especial los de carácter técnico. Se identifican las necesidades) entornos necesarios, 
conectividad y comunicaciones entre ellos, disponibilidad, servicios críticos, etc. A continuación se determinan las 
posibles alternativas de infraestructura tecnológica, definiendo los componentes, a alto nivel, y representando 
gráficamente cada una de ellas. Es necesario establecer la forma de gestionar la infraestructura tecnológica para 
responder a las necesidades identificadas. La visión aportadas por los consultores de Tecnologías de la Información 
y Comunicaciones debe ser de futuro, considerando la posible evolución de las distintas tecnologías candidatas, asó 
como de las actualmente incorporadas en la organización. Es imprescindible contar, en este análisis, con la 
información relativa a los entornos tecnológicos de la situación actual, así como los estándares existentes en la 
organización. 
7.2. Selección de la Arquitectura Tecnológica: Está encaminada a la selección de una alternativa de plataforma 
tecnológica para determinar lo que llamaremos arquitectura tecnológica, que recoge la infraestructura más 
adecuada para dar soporte, en el contexto de la organización, al modelo de información y de sistemas de 
información propuesto. Para cada alternativa, se debe analizar su impacto en la organización, asó como los medios 
y el tiempo necesarios para su implantación. Se deben tener en cuenta los recursos tecnológicos actuales para 
evaluar los cambios necesarios. Se realiza un estudio de cada propuesta, indicando ventajas e inconvenientes, así 
como el nivel de respuesta a las necesidades identificadas en la tarea anterior. Por último, una estimación 
económica global puede ayudar a elegir la alternativa que va a ser propuesta, para la cual pueden incluirse 
opciones. 
 
8. DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN 
Objetivo: definir los Proyectos y acciones a llevar a cabo para la implantación de los modelos de información y de 
sistemas de información determinados en las actividades de Identificación de Requisitos (4) y Diseño de los Sistemas de 
Información(6), con la arquitectura tecnológica propuesta en la actividad Definición de la Arquitectura Tecnológica(7). El 
conjunto de estos tres modelos constituye la Arquitectura de Información. 
Resultado: Calendario de Proyectos, alternativas y estimación de recursos (con mayor detalle para los inmediatos). Plan 
de mantenimiento para el control y seguimiento de la ejecución de los proyectos así como para la actualización de los 
productos finales del Plan de Sistemas de Información. 
Tareas: 
8.1. Definición de Proyectos a realizar: Se determinan los Proyectos y las acciones necesarios para implantar la 
arquitectura de información propuesta, definiendo para cada proyecto los objetivos que cubre y cualquier 
observación que se considere relevante. Se asignan prioridades tratando de combinar diferentes criterios como: 
• Relación con los objetivos considerados en el PSI 
• Condicionantes técnicos que impliquen dependencias entre proyectos 
• Tiempo de implantación 
• Beneficios para la organización (tangibles e intangibles) 
• Limitaciones y consideraciones relativas a la organización (impacto, necesidades de formación, etc.) 
• Recursos disponibles a corto y mediano plazo, tanto de las áreas de Sistemas de Información y 
Tecnologías de la información como de los usuarios 
• Situación de riesgo de algunos de los sistemas actuales a sustituir o mejorar 
Una vez estudiados los elementos anteriores, se propone el calendario de Proectos que mejor conjugue todas las 
restricciones analizadas previamente, estimando fechas de principio y fin de cada uno de ellos, así como los 
recursos necesarios para los más inmediatos. Se hará énfasis en los objetivos estratégicos soportados por el PSI. Por 
último se completa el Plan de Proyectos considerando los factores críticos de éxito para llevar a cabo la propuesta 
así como el plan de acciones necesarias, deducidas del análisis de dichos factores (planes de formación, gestión del 
cambio, etc.) 
Las conclusiones obtenidas deben ser contrastadas y modificadas, si se estima conveniente, con los aportes de los 
usuarios. 
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8.2. Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI: Entre otros aspectos, se deben establecer los productos finales del 
PSI que se van a mantener actualizados, el soporte para los mismos y cuándo y por quién van a ser modificados, así 
como la frecuencia y situaciones en los que se debe revisar el plan de proyectos y los responsables de hacerlo. 
 
9. REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PSI 
Objetivo: Contrastar con los responsables de la dirección del PSI la arquitectura de información y el plan de acción 
elaborados, para mejorar la propuesta si se considera necesario 
Resultado: Aprobación final del PSI 
9.1. Convocatoria de la Presentación: Se elabora un resumen con los resultados finales de las actividades Identificación 
de Requisitos(4), Estudio de los Sistemas de Información actuales(5), Diseño del Modelo de Sistemas de 
Información(6), Definición de la Arquitectura Tecnológica(7) y Definición del Plan de Acción(8). El Jefe de Proyecto 
del PSI envía esta información a quienes constituyen la dirección del PSI para su estudio junto con la convocatoria y 
espera su confirmación 
9.2. Evaluación y Mejora de la Propuesta: Se realiza la presentación de los resultados, manteniéndose a continuación 
sesiones de trabajo guiadas por el Jefe de Proyecto del PSI, para recoger posibles mejoras y analizar su 
incorporación a la propuesta. 
9.3. Aprobación del PSI:Se entrega la propuesta final y se solicita formalmente al Comité de Dirección del PSI la 
aprobación de la misma. Por último se debe informar de los resultados a las unidades organizativas participantes y 
a todas aquellas afectadas por el PSI 
 
PARTICIPANTES EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO 
 
Planeamiento de Sistemas de 
Información 
Actividades 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Comité de Dirección X X X 
Consultores X X X X X X X 
Consultores Informáticos X X X X X X 
Directores Usuarios X 
Equipo de Soporte Técnico X X 
Equipo de Proyecto X X 
Jefe de Proyecto X X 
Responsable de Mantenimiento X 
Usuarios Expertos X X X X X X X 
 
 
TÉCNICAS/PRÁCTICAS UTILIZADAS EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO 
 
Planeamiento de Sistemas de 
Información 
Actividades 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Análisis Costo/Beneficio X X 
Catalogación X X X X X 
Diagrama de Clases X 
Diagrama de Representación X X X 
Estimación X 
Factores críticos de éxito X X 
Impacto en la Organización X X 
Matricial X 
Modelado de Procesos de la 
Organización 
 X 
Modelo Entidad/Relación extendido X 
Planificación X 
Presentación X 
Sesiones de Trabajo X X X X X X X X X 
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Capítulo 1: La Estrategia Empresarial y su relación con los Sistemas de Información 
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INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS, METODOLOGÍAS Y MARCOS DE TRABAJO RELACIONADOS 
CON LAS TI 
 
Variadas son las normas, metodologías y marcos de trabajo que aportan a los objetivos mencionados a lo largo de este 
capítulo. Entre las más importantes y que mencionaremos a lo largo de la asignatura: 
 
• Normas, marcos de trabajo y metodologías orientadas al proceso de desarrollo de software: 
o Proceso Unificado de Desarrollo de Software: 
� Rational Unifed Process (RUP) http://www-01.ibm.com/software/awdtools/rup/ 
 
o Metodologías ágiles 
� eXtreme Programming (XP) http://www.extremeprogramming.org/ 
� SCRUM 
 
o International Standard for Software Process Assessment (SPICE) http://www.sqi.gu.edu.au/spice/ 
 
o Metodología de Planificación, Desarrollo y Mantenimiento de sistemas de información del Ministerio de 
Administración Pública de España. 
� Métrica V.3 http://www.csi.map.es/csi/metrica3/ 
 
o ISO 12207 Systems and software engineering -- Software life cycle processes 
http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=43447 
 
• Metodología de Dirección de Proyectos – 
o Project Management Institute (PMI) http://www.pmi.org 
 
 
• Metodología para la adquisición de sistemas de información y servicios relacionados. 
o Eurométodo http://www.csi.map.es/csi/pg5e40.htm 
 
• Normas de Calidad 
o Normas de calidad ISO http://www.iso.org 
o Normas de calidad IEEE http://www.ieee.org.ar/ 
o Modelo de Madurez de Capacidades (CMMi) – SEI http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ 
 
 
• Normas orientadas al control de la Información y Tecnologías asociadas – Gestión de Riesgos 
o Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) http://www.isacarosario.com.ar/ 
o Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información de las Administraciones Públicas 
(MAGERIT) http://www.csi.map.es/csi/pg5m20.htm 
o Informe del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). 
 http://www.coso.org/ 
 
• Normas orientadas a la seguridad de la información 
o Familia ISO 27000 
 
• Normas para la Gestión de Servicios de TI 
o Information Technology Infrastructure Library (ITIL) http://www.itil.co.uk/ 
 
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ANEXO 
ANÁLISIS FODA - HERRAMIENTA PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 
 
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales al proceso de planeamiento estratégico y que proporciona la 
información necesaria para el conocimiento de la SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN para la TOMA DE DECISIONES ya 
sea para la implementación de acciones y medidas correctivas o la generación proyectos de mejora, sirviendo de apoyo para 
la formulación, implementación, seguimiento y ajuste de los planes de nivel estratégico y táctico de la organización. 
 
El Análisis FODA permite entonces conformar un diagnóstico de la situación actual conjugando la situación del ambiente 
interno: Fortalezas y Debilidades con la situación del ambiente externo: Oportunidades y Amenazas de una organización 
para tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas de la misma. 
Su nombre proviene de las variables que la técnica analiza: 
 
Fortalezas: también llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, 
ventajas competitivas internas de la organización que deben y pueden servir para explotar oportunidades 
externas. Ejemplos: 
• Recursos humanos altamente capacitados. 
• Capital financiero acorde a las necesidades operativas. 
• Elaboración y/o comercialización de productos o servicios de alta calidad. 
• Gestión gerencial eficiente. 
• Adecuado funcionamiento del proceso administrativo. 
• Procesos productivos de última generación. 
 
Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva externa para la organización, o bien representar 
una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar los beneficios de sus negocios. 
Ejemplos: 
• Facilidades impositivas. 
• Retiro de un competidor de la zona. 
• Apertura de líneas de crédito. 
• Realización de obras de infraestructura por parte del gobierno. 
• Aparición de nuevos segmentos de mercado y/o ampliación de los existentes. 
• Aumento de la demanda 
 
Debilidades: también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de 
la estrategia de la organización, constituyen un riesgo para la organización y deben, por tanto, ser 
controlados y superados. Ejemplos: 
• Falta de recursos humanos en áreas claves. 
• Elevada estructura de costos fijos improductivos. 
• Capacidad productiva ociosa. 
• Problemas de comunicación. 
• Problemas de coordinación entre los distintos sectores de la organización. 
• Conflictos entre los distintos sectores de la organización. 
• Escasas líneas de productos o servicios. 
 
Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, reducir su 
efectividad, incrementar los riesgos de la misma, incrementar los recursos que se requieren para su 
implantación, reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Ejemplos: 
• Aparición de productos sustitutos. 
• Cambios en las necesidades y/o gustos en los consumidores. 
• Crisis y/o recesión económica. 
• Cambios adversos en el tipo de cambio. 
• Aparición de nuevos competidores. 
• Cambios demográficos adversos. 
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PASOS PARA EL ANÁLISIS FODA 
 
1. Análisis del Ambiente Interno: 
Esto significará analizar los factores que definan las fortalezas y debilidades de la organización. 
Para el análisis de las debilidades y fortalezas puede considerar áreas como las siguientes: 
• Recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos notangibles. 
• Actividades: recursos, creatividad. 
• Riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la organización. 
• Contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. 
2. Análisis del Ambiente Externo 
Esto significará analizar los factores que definan las oportunidades y amenazas del entorno. 
Para el análisis de oportunidades y amenazas puede considerar áreas como las siguientes: 
• Entorno de la organización: proveedores, clientes, mercados, competidores 
• Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. 
• El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos. 
3. Exposición de las variables detectadas en la matriz de evaluación 
Una vez detectadas las variables se deben exponer en una matriz como la que se muestra para poder realizar luego 
la determinación de estrategias. 
 Fortalezas 
F1. 
F2. 
…. 
Fi. 
Debilidades 
D1. 
D2. 
…. 
Dj. 
Oportunidades 
O1. 
O2. 
…. 
On. 
 
 
Estrategia FO (Maxi-Maxi) 
 
 
Estrategia DO (Mini-Maxi) 
Amenazas 
A1. 
A2. 
…. 
Am. 
 
 
Estrategia FA (Maxi-Mini) 
 
 
Estrategia DA (Mini-Mini) 
4. Determinación de estrategias 
La Estrategia FO (Maxi-Maxi). Es la situación en que mejor se posicionaría una organización: poder establecer 
estrategias que permitan maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la 
estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades). Estas organizaciones pueden utilizar recursos para aprovechar la 
oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las organizaciones exitosas harán lo posible por llegar a la 
situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, 
esas organizaciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las tratarán 
de enfocarse en las oportunidades. 
La Estrategia DO (Mini-Maxi). La estrategia DO (Debilidades –vs- Oportunidades) intenta minimizar las debilidades y 
maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el ambiente externo pero tener 
debilidades organizacionales que le evite aprovechar las ventajas del mercado. Pero también ciertas oportunidades 
del mercado podrían servir para minimizar las debilidades existentes en la organización. 
La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la 
organización que pueden utilizarse para contrarrestar las amenazas del ambiente externo. Su objetivo es maximizar 
las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución 
fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las 
fortalezas de una organización deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. 
La Estrategia DA (Mini-Mini) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto 
las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con 
debilidades internas tendría que luchar por su supervivencia. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa 
organización podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o esperar tiempos 
mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que 
sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.