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ADR-1-Cap01-Estrategia-V201103 - Gloria Mendoza

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL ROSARIO – INGENIERIA EN SISTEMAS DE INFORMACION 
 
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 
Esp. Lic. Fabiana María Riva Versión: Marzo 2011 1 
 
 
 
 
UNIDAD NRO. 1 
 
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 
EN ÁREAS VINCULADAS CON 
SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE 
INFORMACIÓN 
 
 
El objetivo de esta Unidad es introducir al alumno en la Administración de Recursos en Áreas de 
Sistemas y Tecnologías de Información de forma tal que encuadre los conocimientos técnicos 
adquiridos hasta el momento en la carrera para aplicarlos a la administración de los mismos y lograr 
procesos maduros acorde a estándares de calidad. 
Para ello se desarrollará un marco en el que se incluirán los conceptos de Gobierno de TI, 
Estrategia, Planeamiento, y se propondrá la utilización de normas y estándares actualizados para la 
administración de áreas, procesos y proyectos de Sistemas y Tecnologías de Información. 
 
Objetivos específicos: 
• Justificar las metas de Tecnologías de Información (TI) encuadradas en las metas de negocio 
y la estrategia empresarial 
• Conocer marcos metodológicos actuales para la administración de recursos en Áreas de 
Sistemas y Tecnologías de Información 
• Identificar los procesos, funciones, roles y recursos asociados a la administración de áreas 
vinculadas con Sistemas y Tecnologías de Información 
• Seleccionar recursos y herramientas para la gestión de las Áreas vinculadas con Sistemas y 
Tecnologías de Información 
• Conocer los fundamentos de las relaciones laborales y la higiene y seguridad en el trabajo. 
 
Bibliografía utilizada: 
• Administración – Proceso Administrativo (3ra. Edición). Idalberto Chiavenatto. Ed.Mc.Graw Hill 
• Capability Maturity Model Integration, Versión 1.2. Software Engineering Institute. Carnegie 
Mellon University 
• Metodología Métrica Versión 3. Ministerio de Administraciones Públicas de España 
• Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK). Cuarta Edición. Project 
Management Institute. Año 2009
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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 
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CAPÍTULO 1 
 
 
 
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE 
SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE 
INFORMACIÓN 
 
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Unidad 1: Administración de Recursos en Áreas vinculadas con SI & TI 
La Estrategia Empresarial y su relación con los SI & TI 
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INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 4 
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES ....................................................................................................... 4 
OBJETIVOS .......................................................................................................................... 5 
CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 6 
POLÍTICA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 6 
PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................................................................... 7 
ESTRATEGIA EMPRESARIAL .............................................................................................. 8 
DESDOBLAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................... 9 
TIPOS DE ESTRATEGIA ........................................................................................................... 10 
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................................................................... 11 
ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA .......................................................................................... 11 
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................... 13 
RELACIÓN ENTRE LAS ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Y LA ESTRATEGIA DE TI .................................... 14 
ANEXO .................................................................................................................... 17 
ANÁLISIS FODA - HERRAMIENTA PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................ 17 
PASOS PARA EL ANÁLISIS FODA ............................................................................................ 18 
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Unidad 1: Administración de Recursos en Áreas vinculadas con SI & TI 
La Estrategia Empresarial y su relación con los SI & TI 
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INTRODUCCIÓN 
 
La Organización es la forma de cooperación entre personas que se basa en relaciones de 
trabajo para producir bienes y servicios. Está constituida por recursos humanos, materiales, 
financieros que le permiten funcionar como un sistema y lograr sus objetivos dentro de la 
comunidad donde se encuentra ubicada. 
Independientemente de sus características, los productos o servicios producidos o su tamaño, 
para que la organización pueda funcionar debe cumplir sus objetivos y metas. Para esto deberá 
realizar acciones tomando en cuenta el entorno y sus características internas. 
El planeamiento estratégico es el proceso mediante el cual las organizaciones evalúan su 
situación, su nivel de competitividad, su visión, misión y valores, con el objetivo de movilizar 
creativamente las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de sus objetivos. 
Cada organización trata de desarrollar sus negocios y operaciones de manera coherente y 
consistente mediante la aplicación de estrategias. Al acelerarse los cambios en el ambiente se 
origina una creciente presión que exige mucha capacidad para anticiparse a ellos y aprovechar de 
inmediato las nuevas oportunidades, así como capacidad de actuar con flexibilidad para 
contrarrestar las amenazas y presiones ambientales. La estrategia empresarial es el primer y 
principal paso que debe dar la empresa para lograr esta capacidad de maniobra. 
 En el proceso de planeamiento estratégico, entonces, existen componentes muy importantes de 
los cuales desarrollaremos una breve descripción: 
 
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES 
 
La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es 
expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero puede ser mejorada o 
modificada cuando el “concepto” de la empresa así lo requiere. 
La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura 
deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de 
manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una situación futura deseable, es una especie de 
gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más 
específicas. Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o 
redefinirse cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren. 
La visión compartida puede diferir de una organización a otra, pero, para que sea atractiva a 
todos los interesados, debe comunicar a los clientes por qué es bueno hacer negocios con la 
organización. Para transmitir la visión, la organización redacta una declaración de la misión que 
contiene una breve y clara descripción de los valores en los que cree y de los objetivos. 
Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las 
creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. 
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De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se 
trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, 
que tienen valor intrínseco. 
La declaración de misión, visión y valores es un excelente punto de partida y complemento de 
los procesos de planeamiento estratégico y un excelente recurso para promover la participación, la 
alineación del equipo y la motivación. 
Las empresas que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión, visión y 
valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su equipo 
gerencial y el personal tienen claro su propósito básico, el futuro que quieren construir y los valores 
que le dan fortaleza moral. 
 
OBJETIVOS 
 
Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a la que se debe 
dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto social? Es esencial para la 
empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que 
valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito. Conociendo los 
factores claves para el éxito, la empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo 
que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello 
alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus 
consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos. 
Las áreas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organización 
primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un factor clave de éxito determinado. 
Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la 
organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares dónde se van a situar los 
recursos y esfuerzos individuales y colectivos. 
En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos. Los objetivos constituyen una de 
las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones 
de la organización y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un 
propósito a obtener. 
Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la 
organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y 
social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos generales, los cuales 
expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero 
también en función de la situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de 
las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la 
organización. 
Los principios fundamentales que rigen la previsión y el planeamiento de los objetivos pueden 
ser resumidos de la siguiente forma: 
• Precisión: Deben ser específicos, definidos en forma clara y precisa para ser entendidos por 
todos los implicados. 
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• Verificación: Deben ser medibles para poder ser verificados. Cuando no puedan ser 
cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro. Debe establecerse además un 
límite en tiempo en que se pueda obtener la medida de su logro. 
• Participación. Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues 
entre más participen en su definición, mayor compromiso existirá en su cumplimiento. Los 
objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimiento siempre y cuando sean 
decididos, o al menos, aceptados, por parte de quienes han de cumplirlos. El establecimiento de 
objetivos en grupo aumenta su aceptación. 
• Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que 
en una formulación de objetivos se consideren las tareas para el aseguramiento de éste. 
• Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se 
orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar. Los objetivos que constituyen un 
desafío de moderada dificultad conducen a un mayor rendimiento que los objetivos percibidos 
como demasiado difíciles de conseguir. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
“... la forma en que nosotros hacemos las cosas aquí…” 
La cultura organizacional refiere a la forma en que unas personas se relacionan con otras dentro 
de la organización, la forma en que son tomadas e implementadas las decisiones, la actitud de los 
empleados frente a su trabajo, sus clientes, proveedores, superiores y colegas. 
Una organización que desea realizar cambios se confrontará eventualmente con su cultura 
organizacional. La cultura, que depende de los estándares y valores de las personas en la 
organización, no puede ser modificada pero puede ser influenciada. Influenciar la cultura de una 
organización requiere de liderazgo en la forma de políticas claras y consistentes referentes a los 
recursos humanos. Si esta cultura otorga un valor bajo a la innovación serán difíciles los cambios 
de tecnologías de información en la organización 
Las políticas de recursos humanos juegan un rol importante y estratégico en cuanto a los 
objetivos a largo plazo de la organización. 
 
POLÍTICA ORGANIZACIONAL 
 
 
La Política de una organización es la combinación de todas las decisiones y medidas tomadas 
para definir y realizar los objetivos. En estas políticas la organización debe priorizar objetivos y 
decidir cómo serán alcanzados. Las prioridades pueden cambiar con el tiempo dependiendo de las 
circunstancias. Cuanto más claras sean las políticas de la organización para los interesados menor 
será la necesidad de explicitar cómo se supone que el personal realice sus tareas. En lugar de 
procedimientos detallados, el personal puede utilizar las políticas como guía. La organización se 
torna así más flexible y puede responder más rápidamente a circunstancias cambiantes. 
 
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La implementación de políticas en la forma de actividades específicas requiere de Planificación. 
Los planes son divididos en etapas para proveer hitos que permitan monitorear el progreso. Por 
ejemplo, las políticas pueden ser utilizadas para desarrollar un plan anual que será luego utilizado 
para determinar los presupuestos. Un plan anual organizacional podrá ser descompuesto en planes 
departamentales detallados o planes de proyecto. Cada uno de estos planes contiene un conjunto 
de elementos como plan de actividades, recursos requeridos y acuerdos de calidad y cantidad de 
productos o servicios que deberán entregarse. 
 
PROCESO ADMINISTRATIVO 
 
La estrategia es puesta en marcha mediante la acción empresarial que, para ser eficaz, necesita 
planearse, organizarse, dirigirse y controlarse. Cuando estas actividades se toman en conjunto 
constituyen el proceso administrativo. 
 
 
Proceso es cualquier fenómeno que presente cambio continuo en el tiempo o cualquier 
operación que tenga cierta continuidado secuencia. El concepto de proceso implica que los 
acontecimientos y las relaciones entre éstos son dinámicos, están en evolución y cambio constante. 
El proceso no es una situación inmóvil, estancada ni estática, sino móvil, continua y sin comienzo ni 
fin, en una secuencia fija de eventos. Los elementos del proceso interactúan, es decir, cada uno 
afecta a los demás. En consecuencia las funciones de planeamiento, organización, dirección y 
control no constituyen unidades separadas, sino que, por el contrario, son elementos 
interdependientes que interactúan y ejercen fuertes influencias recíprocas. 
 
Planeamiento 
Organización 
Dirección 
Control 
Entradas 
 
 
Insumos 
Salidas 
 
 
Resultados 
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
 
 
La estrategia empresarial es la determinación de la posición futura de la empresa, en 
especial frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y 
sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones externas. Esta posición 
estratégica debe equilibrarse mediante el planeamiento estratégico de la empresa que se elabora a 
partir de tres actividades básicas: 
 
1. Análisis ambiental: análisis de las condiciones y variables ambientales, sus perspectivas 
actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y oportunidades percibidos en el 
contexto ambiental. 
2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la empresa, recursos 
disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología), potencialidades, fortalezas y 
debilidades de la empresa, estructura organizacional capacidad y competencia 
3. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que producirán efectos en 
el futuro de la empresa, en un determinado horizonte temporal a largo plazo. 
 
 
 
 
Análisis Ambiental 
Mercados Economía 
Competencia Gobierno 
Tecnología Legislación 
Análisis Organizacional 
Análisis de las fuerzas y debilidades 
operacionales y de los recursos 
disponibles en la empresa 
Oportunidades y Amenazas 
generales 
Oportunidades y 
Amenazas específicas 
de la empresa 
Formulación 
de alternativas 
de estrategia 
Evaluación de 
las alternativas 
Decisiones 
estratégicas 
Aspectos 
considerados 
por la cúpula 
de la 
administración 
Definición de las posibilidades y de 
los recursos necesarios 
Verificación de los factores 
ambientales 
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DESDOBLAMIENTO DE LA ESTRATEGIA 
 
Para administrar la adecuación de los aspectos del ambiente (variables externas) a los aspectos 
de la empresa (variables internas), la estrategia empresarial requiere articular todos los niveles de 
la empresa: nivel institucional, intermedio y operacional. 
 
 
De esta forma actúa la empresa desdoblando la estrategia para atacar tres problemas 
específicos: 
1. Problema empresarial: relacionado con la elección del dominio producto/mercado 
2. Problema administrativo: centrado en la estructuración de las actividades internas y la 
creación de normas y procedimientos para coordinar estas actividades. El problema 
administrativo converge en la racionalización y estabilización de las actividades. 
3. Problema de adecuación tecnológica: se refiere a la ejecución de operaciones y a la 
generación de productos o servicios, así como la elección de las tecnologías más adecuadas para 
tales fines. Incluye la creación de un sistema que transforme en operaciones la solución dada al 
problema empresarial. La creación de tal sistema exige que la administración elija la tecnología 
apropiada para generar los productos y servicios seleccionados 
 
 
 
OBJETIVOS 
EMPRESARIALES 
POLITICAS 
GENERALES 
PLANES 
ESTRATEGICOS 
NORMAS Y 
PROCEDIMIENTO
PLANES 
TACTICOS 
PRESUPUESTO Y 
PROGRAMA 
NORMAS Y 
REGLAMENTOS 
PLANES 
OPERACIONALES 
PROCEDIMIENTOS 
DE CONTROL 
NIVEL 
INSTITUCIONAL 
NIVEL 
INTERMEDIO 
NIVEL 
OPERACIONAL 
retroalimentación 
NIVEL 
INSTITUCIONAL 
Problema empresarial 
Elección del dominio 
producto/mercado de la 
empresa 
NIVEL INTERMEDIO 
Problema administrativo 
Retaguardia (Racionalización y estructuración) y liderazgo 
(innovación futura) 
NIVEL OPERACIONAL 
Problema de adecuación tecnológica 
Elección y utilización de las tecnologías para producir y 
distribuir 
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TIPOS DE ESTRATEGIA 
 
Existen estrategias cooperativas y estrategias competitivas. Es posible diferenciarlas según el 
siguiente cuadro: 
 
Estrategias Cooperativas: Ajuste o negociación: Cooptación, Coalición 
 
Estrategias Competitivas: Defensiva, Ofensiva, Analítica, Reactiva 
 
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y SUS REPERCUCIONES EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA 
 NIVEL INSTITUCIONAL NIVEL INTERMEDIO NIVEL OPERACIONAL 
ESTRATEGIAS 
EMPRESARIALES 
Problema empresarial Problema 
administrativo 
Problema de 
adecuación tecnológica 
Elección del dominio 
producto/mercado 
Estructuración de 
actividades y 
establecimiento de 
normas y procesos 
Elección y utilización de 
técnicas de producción 
Defensiva 
 
Mantenimiento del 
dominio actual de 
productos y mercados 
Garantizar y conservar el 
dominio actual de 
productos y mercados 
 
 
 
Búsqueda de la 
estabilidad del dominio 
Planeación y control de 
las operaciones de la 
empresa para mantener o 
aumentar la eficiencia 
actual 
 
Énfasis en la 
conservación 
Producción de bienes o 
servicios de la manera 
más eficiente, mediante 
la intensificación de la 
tecnología actual 
 
Énfasis en la tecnología 
utilizada 
Ofensiva 
 
 
Ampliación y búsqueda 
de nuevos dominios de 
productos y mercados 
Explorar y localizar 
nuevas oportunidades de 
productos y mercados 
 
 
 
 
Búsqueda de nuevos 
dominios aunque 
transitorios 
Facilitar y coordinar los 
frecuentes y diversos 
cambios en las 
actividades y operaciones 
de la empresa 
 
 
Énfasis en el cambio 
organizacional 
 
Mantener flexibilidad en 
las tecnologías para 
seguir los cambios en los 
dominios y modificar 
continuamente las 
operaciones 
 
Énfasis en la flexibilidad 
tecnológica 
Analítica 
 
Mantenimiento de 
dominios estables y 
búsqueda de nuevos 
dominios de productos y 
mercados 
Garantizar el dominio 
actual y, al mismo 
tiempo, buscar, localizar 
y explorar nuevas 
oportunidades de 
productos y mercados 
 
 
Búsqueda de estabilidad 
del dominio y, 
simultáneamente, 
búsqueda de nuevos 
dominios 
Diferenciar la estructura y 
los procesos 
organizacionales para 
acoplar y equilibrar 
çareas de operación 
estable con áreas 
dinámicas e inestables 
 
Énfasis en la 
conservación y en el 
cambio organizacional 
Adoptar tecnología dual 
para servir un dominio 
híbrido: estable e 
inestable 
 
 
 
 
Complejidad tecnológica 
Reactiva Respuesta empresarial no 
preparada, improvisada y 
poco eficaz, utilizando 
estrategias inadecuadas y 
obsoletas 
Incoherencia entre 
estrategia y estructura y 
procesos organizacionales 
lo cual dificulta la 
integración y 
coordinación empresarial 
Poca eficiencia en las 
operaciones 
 
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EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
 
 
 
 
ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA 
 
 
La administración de la estrategia puede definirse como la función a nivel institucional de la 
empresa que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que 
sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. 
La eficiencia se orienta hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas 
(métodos) para que los recursos (personas, máquinas, materias primas) sean aplicados de la forma 
más racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, por los métodos y procedimientos 
más indicados que deben ser planeados y organizados debidamente para garantizar la 
optimización de la utilización de los recursos disponibles. 
La eficacia se preocupa por los fines, en el para qué se ejecutan las tareas, qué resultados 
traen, qué objetivos se consiguen. 
 
Objetivos 
Eficiencia 
Estrategias 
 
Políticas 
 Estratégicos 
Planes Tácticos Eficacia 
 Operacionales 
Reglas y Procedimientos 
 
Acción 
 
Resultados 
Coherencia Interna Coherencia Externa Adecuación de los 
Recursos Disponibles 
Estándares internos: 
• Políticas y directrices 
• Cultura Organizacional 
• Objetivos empresariales 
• Propósitos de la empresa 
Condiciones ambientales existentes: 
• Proveedores 
• Clientes 
• Competidores 
• Grupos reguladores 
• Ambiente general: 
• Variables políticas, tecnológicas, 
legales, económicas 
Recursos empresariales existentes: 
• Físicos y materiales 
• Financieros 
• Humanos 
• Mercadológicos 
• Administrativos 
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DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA 
Eficiencia Eficacia 
• Énfasis en los medios 
• Hacer correctamente las cosas 
• Resolver problemas 
• Salvaguardad los recursos 
• Cumplir tareas y obligaciones 
• Entrenar a los subordinados 
• Mantener las máquinas 
• Énfasis en los resultados 
• Hacer las cosas correctas 
• Alcanzar objetivos 
• Obtener resultados 
• Proporcionar eficacia a los subordinados 
• Máquinas disponibles 
 
 
 
RELACIONES ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA 
Eficacia 
 
(consecución 
de los 
objetivos 
empresariales) 
 Eficiencia (empleo óptimo de los recursos 
existentes) 
 Baja Elevada 
 
 
 
 
 
Baja 
• Bajo retorno de la inversión 
porque los recursos se 
utilizan mal (desperdicio de 
materiales, de equipos, de 
fuerza laboral, de tiempo, lo 
cual produce elevados 
costos operacionales) 
 
 
• Dificultad para conseguir los 
objetivos empresariales (lo 
cual redunda en pérdida de 
mercado, bajo volumen de 
ventas, reclamo de los 
consumidores, pérdidas 
elevadas) 
• Elevado retorno de la 
inversión, pues los recursos se 
utilizan intensiva y 
racionalmente, sin 
desperdicios (gracias a 
métodos y procedimientos 
bien planeados y 
organizados), lo cual redunda 
en bajos costos operacionales. 
 
• A pesar de esto, existen 
dificultades para alcanzar los 
objetivos empresariales, pues 
se ejecutan bien las tareas en 
la organización, pero el éxito 
empresarial es precario 
 
 
 
 
 
 
 
Elevada 
• La actividad operacional es 
deficiente y los recursos se 
utilizan de manera precaria. 
Los métodos y 
procedimientos conducen a 
un desempeño inadecuado e 
insatisfactorio 
 
 
 
• Se cumplen los objetivos 
empresariales, aunque el 
desempeño y los resultados 
podrían mejorar. La 
empresa obtiene sus 
ventajas en su ambiente 
(mediante el mantenimiento 
o ampliación del mercado, el 
volumen de ventas 
pretendido, la satisfacción 
del consumidor, la 
rentabilidad deseada) 
• Las actividades se cumplen 
bien, el desempeño individual 
y departamental es bueno, 
puesto que los métodos y 
procedimientos son racionales. 
Las tareas se ejecutan bien, 
de la mejor manera posible y 
a los menores costos y 
esfuerzos, en el menor tiempo 
 
• La actividad produce 
resultados ventajosos para la 
empresa, pues ésta es 
estratégica o táctica para 
obtener los objetivos que se 
propone. Las tareas se 
ejecutan en aras de alcanzar 
resultados buscados por la 
empresa que le aseguran la 
supervivencia, la estabilidad y 
el crecimiento 
 
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EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 
 
 
1. Está proyectado a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y consecuencias 
2. Está orientado hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, 
está sujeto a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la 
incertidumbre, el planeamiento estratégico basa sus decisiones en los juicios y no en los 
datos. 
3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico 
de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta estratégica de la empresa 
incluye un comportamiento global y sistémico. 
 
ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 
 
1. Determinación de los objetivos empresariales 
2. Análisis del ambiente externo 
3. Análisis organizacional interno 
4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial 
5. Elaboración de la planeación estratégica 
6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales 
 
Ver Anexo: Análisis FODA – Herramienta para el Planeamiento estratégico 
 
 
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RELACIÓN ENTRE LAS ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Y LA ESTRATEGIA DE TI 
 
Los Sistemas y Tecnologías de Información de Información son uno de los principales activos 
con los que cuenta la empresa, tanto para su gestión operativa como para la toma de decisiones. Es 
por ello que deben existir decisiones estratégicas que deriven en elaboración de planes estratégicos 
en torno a los mismos. 
En forma similar a la Estrategia del Negocio, la Estrategia de Tecnologías de Información es el 
resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo: 
� El alcance de la Tecnología: esta asociado con decisiones que determinan el tipo de tecnología 
que se utilizará (tecnologías orientadas a objetos, arquitecturas cliente/servidor, manejo de 
imágenes, robóticas, multimedia, etc.). 
� Las competencias sistémicas: identifican las características y fortalezas de las tecnologías que 
serán criticas para la creación/extensión de estrategias de negocios (conectividad, accesibilidad, 
confiabilidad, desempeño). 
� Las decisiones de manejo de tecnologías: como se instrumenta la estrategia del TI en 
actividades, equipos de trabajo, compromisos y demás elementos asociados con el trabajo en la 
empresa. 
 
Consideraciones 
� La realización de un plan de sistemas de información dentro de cualquier organización, tiene 
como finalidad asegurar la adecuación de los objetivos estratégicos de la misma y la información 
necesaria para soportar dichos objetivos. 
� Uno de los objetivos de la adecuada aplicación de tecnología en la organización consiste en 
obtener ventajas estratégicasque sean difíciles de imitar. 
� Usar tecnología para obtener ventajas estratégicas implica instrumentar estrategias que 
refuercen los factores críticos de éxito. 
 
Objetivos: 
El primer y más importante objetivo de un proceso de planeación estratégica de 
sistemas y tecnologías de información es proveer un plan que apoye las necesidades de 
información de las estrategias de la empresa a corto y largo plazo, y que esté integrado 
con el plan estratégico de la empresa. 
Y además: 
1. Alinear las estrategias de Tecnologías de la Información a los objetivos del negocio 
2. Aumentar la confianza en la posibilidad de uso de la información oportuna y veraz para la toma 
de decisiones. 
3. Proveer un método formal y objetivo para que la administración establezca, sin sesgos, las 
prioridades hacia las Tecnologías de Información. 
4. Integrar las diferentes áreas del negocio bajo una única arquitectura de información 
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5. Permitir que los sistemas desarrollados sean duraderos, protegiendo la inversión en tecnología. 
Esto puede ser dado que los sistemas se planearían con base en los procesos del negocio, 
procesos que normalmente no se afectan por cambios organizacionales. 
6. Definir mejores estructuras organizacionales para el Departamento Sistemas 
7. Administrar de una manera ordenada y consensuada las nuevas estrategias con los problemas 
del día a día 
8. Permitir que los recursos de tecnología se administren de la mejor manera 
9. Facilitar proyectos de mejoras a los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas 
10. Definir los proyectos que implanten las estrategias tecnológicas, administrando los riesgos y 
presupuestos de manera metódica 
 
Los pasos para el planeamiento estratégico de sistemas y tecnologías de información son: 
 
1. Identificar metas, objetivos y estrategias. 
2. Examinar tendencias tecnológicas y cómo pueden éstas utilizarse para crear nuevas 
oportunidades y ventajas competitivas. 
3. Determinar los factores claves de éxito para la organización e identificarlos dentro del 
organigrama de la empresa. 
4. Realizar entrevistas a los ejecutivos claves para determinar problemas, oportunidades y 
necesidades de información. 
5. Desarrollar un modelo del negocio, o sea la descripción breve de cada una de las actividades de 
los procesos claves de la empresa. 
6. Identificar los “requerimientos de información” de cada una de las actividades de los procesos 
del modelo de negocio. Al terminar este esfuerzo quedará claro qué información es generada 
por cada actividad y qué información se requiere para realizarla. De esta forma se obtiene la 
relación existente entre los procesos. Por ejemplo: pronóstico de demanda, disponibilidad de 
servicios, regulaciones, costo operacional, etc. 
 
Beneficios potenciales de un Plan Estratégico de Sistemas y Tecnologías de Información 
 
El desarrollo de un Plan Estratégico de Sistemas y Tecnologías de Información ofrece muchos 
beneficios potenciales a los tres niveles de la Empresa: 
� Una aproximación lógica y definida para ayudar en la solución de los problemas de control 
administrativo desde la óptica del negocio. 
� Una evaluación de las necesidades futuras de sistemas y tecnología de Información basada en el 
impacto que tienen su implementación en el negocio, y sus prioridades. 
� Una aproximación planeada que permita un rápido retorno en la inversión que tiene la empresa 
en los sistemas de información. 
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� Sistemas de Información relativamente independientes de la estructura organizacional. 
� Confianza en que la dirección dada al sistema de información y su adecuada administración 
exista para implementar los sistemas propuestos. 
� Involucra a la alta gerencia en el establecimiento de objetivos y direcciones organizacionales, así 
como la definición de prioridades. 
� Evaluación de la efectividad de los sistemas de información actuales. 
� Una metodología definida y lógica para ayudar en la solución de problemas de control 
administrativo y operativo. 
� Consistencia en la información que utilizarán todos los usuarios. 
� Sistemas que son orientados más al usuario administrativo que al usuario técnico. 
 
Además aporta a las áreas de Sistemas y Tecnologías de Información: 
� Comunicación con la alta gerencia y concientización de la misma. 
� Una mejor base de planeación a largo plazo de los presupuestos del área. 
� Personal mejor entrenado y más experto para responder a las necesidades del negocio. 
� Usuarios involucrados en la fijación de prioridades en Sistemas y Tecnologías de información. 
 
Errores comunes en el desarrollo de las TI: 
� Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. 
� No se considera la visión global de los recursos con que cuenta la organización. 
� Las TI se desarrollan de manera reactiva, en respuesta a las necesidades urgentes del negocio lo 
que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las áreas funcionales, que no crecen 
coherentemente hacia una arquitectura integrada de sistemas, tecnología e información. 
� Junto a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo en 
automatizar el “desorden”. 
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ANEXO 
ANÁLISIS FODA - HERRAMIENTA PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 
 
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales al proceso de planeamiento estratégico y 
que proporciona la información necesaria para el conocimiento de la situación actual de la 
organización para la toma de decisiones ya sea para la implementación de acciones y medidas 
correctivas o la generación proyectos de mejora, sirviendo de apoyo para la formulación, 
implementación, seguimiento y ajuste de los planes de nivel estratégico y táctico de la organización. 
El Análisis FODA permite entonces conformar un diagnóstico de la situación actual conjugando la 
situación del ambiente interno: Fortalezas y Debilidades con la situación del ambiente externo: 
Oportunidades y Amenazas de una organización para tomar decisiones acordes con los objetivos y 
políticas de la misma. 
Su nombre proviene de las variables que la técnica analiza: 
 
Fortalezas: también llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, 
consecuentemente, ventajas competitivas internas de la organización que deben y pueden servir 
para explotar oportunidades externas. Ejemplos: 
• Recursos humanos altamente capacitados. 
• Capital financiero acorde a las necesidades operativas. 
• Elaboración y/o comercialización de productos o servicios de alta calidad. 
• Gestión gerencial eficiente. 
• Adecuado funcionamiento del proceso administrativo. 
• Procesos productivos de última generación. 
 
Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva externa para la 
organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o 
aumentar los beneficios de sus negocios. Ejemplos: 
• Facilidades impositivas. 
• Retiro de un competidor de la zona. 
• Apertura de líneasde crédito. 
• Realización de obras de infraestructura por parte del gobierno. 
• Aparición de nuevos segmentos de mercado y/o ampliación de los existentes. 
• Aumento de la demanda 
 
Debilidades: también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan o reducen la capacidad de 
desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen un riesgo para la organización 
y deben, por tanto, ser controlados y superados. Ejemplos: 
• Falta de recursos humanos en áreas claves. 
• Elevada estructura de costos fijos improductivos. 
• Capacidad productiva ociosa. 
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• Problemas de comunicación. 
• Problemas de coordinación entre los distintos sectores de la organización. 
• Conflictos entre los distintos sectores de la organización. 
• Escasas líneas de productos o servicios. 
 
Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una 
estrategia, reducir su efectividad, incrementar los riesgos de la misma, incrementar los recursos 
que se requieren para su implantación, reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. 
Ejemplos: 
• Aparición de productos sustitutos. 
• Cambios en las necesidades y/o gustos en los consumidores. 
• Crisis y/o recesión económica. 
• Cambios adversos en el tipo de cambio. 
• Aparición de nuevos competidores. 
• Cambios demográficos adversos. 
 
PASOS PARA EL ANÁLISIS FODA 
 
 
1. Análisis del Ambiente Interno: 
Esto significará analizar los factores que definan las fortalezas y debilidades de la organización. 
Para el análisis de las debilidades y fortalezas puede considerar áreas como las siguientes: 
• Recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no 
tangibles. 
• Actividades: recursos, creatividad. 
• Riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la organización. 
• Contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. 
 
2. Análisis del Ambiente Externo 
Esto significará analizar los factores que definan las oportunidades y amenazas del entorno. 
Para el análisis de oportunidades y amenazas puede considerar áreas como las siguientes: 
• Entorno de la organización: proveedores, clientes, mercados, competidores 
• Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, 
comunidad. 
• El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos. 
 
3. Exposición de las variables detectadas en la matriz de evaluación 
Una vez detectadas las variables se deben exponer en una matriz como la que se muestra para 
poder realizar luego la determinación de estrategias. 
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 Fortalezas 
F1. 
F2. 
…. 
Fi. 
Debilidades 
D1. 
D2. 
…. 
Dj. 
Oportunidades 
O1. 
O2. 
…. 
On. 
 
 
Estrategia FO (Maxi-Maxi) 
 
 
Estrategia DO (Mini-Maxi) 
Amenazas 
A1. 
A2. 
…. 
Am. 
 
 
Estrategia FA (Maxi-Mini) 
 
 
Estrategia DA (Mini-Mini) 
4. Determinación de estrategias 
La Estrategia FO (Maxi-Maxi). Es la situación en que mejor se posicionaría una 
organización: poder establecer estrategias que permitan maximizar tanto sus fortalezas como 
sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades). 
Estas organizaciones pueden utilizar recursos para aprovechar la oportunidad del mercado 
para sus productos y servicios. Las organizaciones exitosas harán lo posible por llegar a la 
situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. 
Si tienen debilidades, esas organizaciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en 
fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las tratarán de enfocarse en las oportunidades. 
La Estrategia DO (Mini-Maxi). La estrategia DO (Debilidades –vs- Oportunidades) intenta 
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar 
oportunidades en el ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le evite 
aprovechar las ventajas del mercado. Pero también ciertas oportunidades del mercado 
podrían servir para minimizar las debilidades existentes en la organización. 
La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en 
las fortalezas de la organización que pueden utilizarse para contrarrestar las amenazas del 
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las 
segundas. Esto nno significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a 
buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las 
fortalezas de una organización deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. 
La Estrategia DA (Mini-Mini) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), 
es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera 
enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas tendría que luchar por su 
supervivencia. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa organización podría reducir 
sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o esperar tiempos mejores, 
cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, 
cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de 
evitar.

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