Plan-de-comunicacion-para-industrias-Garsam-S A -de-C V

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE 
MÉXICO 
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES 
 
 
 
 
PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 
PARA INDUSTRIAS GARSAM, S.A. DE C.V. 
 
 
 
 
TESIS 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADA 
EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN 
CON ESPECIALIDAD EN COMUNICACIÓN 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
PRESENTA: 
ALMA DELIA HERNÁNDEZ ROMERO 
 
 
 
ASESOR: 
JORGE GARCÍA BLANCO 
 
 
 
 
 
 
 
 
México, D.F. 2013 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
CONTENIDO 
 
 
 
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 5 
 
Capítulo 1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ............................................ 8 
 
1.1 Comunicación Organizacional ........................................................................ 8 
 1.1.1 Comunicación Interna ....................................................................... 10 
 1.1.2 Comunicación Externa ...................................................................... 22 
1.2 Planeación Estratégica ................................................................................... 23 
 1.2.1 Análisis Situacional y del Entorno ..................................................... 25 
 1.2.2 Análisis FODA................................................................................... 26 
 1.2.3 Objetivos y Estrategias ..................................................................... 
 27 
 1.2.4 Evaluación ........................................................................................ 28 
1.3 Organización .................................................................................................. 29 
 1.3.1 Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMe`s) ....................... 31 
 1.3.2 Empresas Familiares ........................................................................ 33 
 
Capítulo 2. DIAGNÓSTICO DE INDUSTRIAS GARSAM S.A. DE C.V. ............. 37 
 
2.1 Descripción de la Organización ...................................................................... 38 
 2.1.1 Historia de la Empresa ...................................................................... 38 
 2.1.2 Estructura ......................................................................................... 40 
 2.1.3 Instalaciones ..................................................................................... 46 
 2.1.4 Servicios y productos ........................................................................ 48 
 2.1.5 Clientes ............................................................................................. 50 
2.2 Análisis Situacional (Contexto Interno) ........................................................... 52 
 2.2.1 Medios de Comunicación Organizacional ......................................... 52 
 2.2.2 Redes de Comunicación Organizacional .......................................... 54 
 2.2.3 Lenguaje ........................................................................................... 58 
 2.2.4 Rumor ............................................................................................... 58 
 2.2.5 Identidad Corporativa ........................................................................ 59 
 2.2.6 Cultura Organizacional ..................................................................... 61 
 2.2.7 Ambiente y Clima Laboral ................................................................. 63 
 2.2.8 Liderazgo .......................................................................................... 67 
 2.2.9 Motivación ......................................................................................... 69 
2.3 Análisis del Entorno ........................................................................................ 70 
 2.3.1 Competencia Directa ........................................................................ 70 
 2.3.2 Entornos ........................................................................................... 71 
 2.3.3 Medición de variables de comunicación organizacional ................... 72 
2.4 Análisis FODA ................................................................................................ 80 
2.5 Detección de la problemática comunicativa ................................................... 90 
 
Capítulo 3. PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ........................... 92 
 
 3.1 Objetivos, estrategias y tácticas .......................................................... 92 
 3.2 Programación y evaluación ................................................................ 131 
 
CONCLUSIONES .............................................................................................. 132 
 
FUENTES DE INFORMACIÓN 
Bibliográfica .......................................................................................................... 137 
 
Línea .................................................................................................................... 139 
 
ANEXOS .............................................................................................................. 141 
 
 
 5 
INTRODUCCIÓN 
 
 
La comunicación es una ciencia compleja que se ha convertido en una 
herramienta básica en el quehacer diario de las organizaciones, pues ha permitido 
su desarrollo y crecimiento sin importar el sector al que pertenezcan o la 
estructura que las conforman. Por ello, uno de los objetivos principales de este 
trabajo es describir la relación que existe entre comunicación y organización, 
específicamente en las micro, pequeñas y medianas empresas y la manera en que 
la comunicación organizacional permite la mejora de los procesos comunicativos a 
nivel interno y externo. 
 
De esta manera, Industrias Garsam S.A. de C.V., microempresa mexicana, es un 
buen objeto de estudio para poder cumplir los objetivos profesionales y 
académicos al realizar un plan de comunicación organizacional que permita 
mejorar sus actividades de manera eficaz a través de la implementación de 
herramientas comunicacionales. 
 
En la actualidad, la visión a corto plazo de las empresas ha originado que centren 
sus actividades en la parte administrativa y financiera de la compañía, dejando de 
lado un aspecto fundamental como lo es la comunicación organizacional. Como 
consecuencia de esto, muchas de las organizaciones de nuestro país han tenido 
pérdidas económicas que las han llevado a la desintegración de su equipo de 
trabajo, pues desconocen la eficacia que la comunicación origina si se aplicase 
como elemento principal dentro de las organizaciones, sobre todo en las pequeñas 
y medianas empresas. 
 
Son las grandes corporaciones quienes se han dado cuenta de la importancia del 
uso adecuado de esta herramienta y son quienes han hecho de la comunicación 
organizacional un elemento indispensable al interior de su organización. Sin 
embargo, es importante que las micro, pequeñas y medianas empresas tengan en 
consideración estrategias referentes a la gestión comunicativa porque en México 
 6 
el 98% de las empresas son MiPyME’s y ocupan al 64 por ciento del personal de 
la planta productiva del país.Además contribuyen en un 9 por ciento al Producto 
Interno Bruto (PIB), mientras las medianas empresas aportan en un 35 por ciento1. 
 
Según Ricardo Bolaños, autor del artículo Las pyme’s motor de desarrollo, las 
Pequeñas y Medianas empresas fallan por errores de gestión; técnicamente son 
muy competentes, pero tienen serios problemas en la parte administrativa y 
comunicativa; lo cual las hace vulnerables. Conociendo dichos antecedentes, las 
MiPyME's pueden ser un nicho de mercado muy interesante y grande pues 
requieren de servicios de comunicación organizacional que agilicen y favorezcan, 
el desempeño de la organización. 
 
En este contexto, se puede observar que existe un área de oportunidad para los 
profesionales de la comunicación organizacional pues a través de un análisis 
meticuloso referente a la situación actual de las organizaciones se establecen 
mejoras de acción que permiten optimizar las condiciones comunicativas debido al 
enfoque sistémico que manejan. 
 
Es decir, este enfoque sistémico de la comunicación organizacional determina la 
permanencia de las organizaciones al crear una sinergia entre el nivel estructural, 
áreas funcionales, recursos materiales, servicios; con el nivel funcional, personal, 
actividades, relaciones con clientes y proveedores. 
 
Para dicho trabajo, también, se ha precisado qué es una micro, pequeña y 
mediana empresa, así como la función e impacto de las empresas familiares en 
nuestro país y su aporte en el ámbito social y económico. 
 
Debido a todo lo anterior, esta investigación a Industrias Garsam S.A. de C.V., 
retoma como primer paso de la metodología el estudio del análisis situacional y del 
entorno de la organización, una vez que se han conocido las áreas de oportunidad 
 
1 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Pequeñas y Medianas Empresas. 5ª ed. Ed. 
Thomson. México. 2002. p 41. 
 7 
se ha procedido a establecer objetivos que a su vez conllevan a elaborar los 
cursos de acción o estrategias que permiten la mejora en las áreas de oportunidad 
y que forman parte de este plan de comunicación organizacional. 
 
De esta forma, la estructura del presente trabajo se desarrollará a través de tres 
capítulos. 
 
En el Capítulo 1, denominado Comunicación Organizacional, se describe el marco 
teórico y conceptual en donde se destacan tres conceptos fundamentales de esta 
investigación: comunicación organizacional, planeación estratégica y organización. 
 
En el Capítulo 2, Diagnóstico de Industrias Garsam, se describe la historia de la 
organización, se plantea el análisis situacional y del entorno, asimismo se 
presenta el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) en 
donde se establecen las necesidades y la situación actual para proponer 
estrategias comunicacionales que mejoren la situación de la empresa. 
 
En el Capítulo 3, Plan de Comunicación Organizacional, se presenta el plan de 
comunicación donde se exponen los objetivos de cada una de las estrategias a 
elaborar, además se incluye un cronograma que describe los tiempos de ejecución 
de cada estrategia. 
 
Finalmente, se presentan las conclusiones de esta investigación, así como un 
apartado de anexos que forman parte del trabajo. 
 8 
Capítulo 1. 
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 
 
 
 
En el presente capítulo se expondrán tres conceptos fundamentales de esta 
investigación: comunicación organizacional, planeación estratégica y organización. 
 
1. 1 Comunicación Organizacional 
 
La comunicación es parte fundamental del ser humano, su relación con los demás 
en todos los contextos: el hogar, el trabajo, la sociedad; la expresión de sus 
sentimientos, pensamientos, quehaceres, ideales, entre muchos otros aspectos. 
 
La comunicación humana es entendida como un proceso social que le ha 
permitido al ser humano relacionarse con sus semejantes y emitir mensajes a 
través de medios y códigos, los cuales le han servido de vínculo para transmitir 
información entre dos o más personas, haciendo posible su interacción y 
entendimiento. 
 
La comunicación, como una herramienta necesaria en las actividades diarias de 
las personas, también está presente en las organizaciones. Al abordar el concepto 
de comunicación organizacional debemos comprender que es parte de la 
comunicación humana con características particulares que a continuación se 
detallan. 
 
Para Gerald M. Goldhaber la comunicación organizacional es “el flujo de mensajes 
dentro de una red de relaciones interdependientes.”2 Y agrega que se da en un 
sistema complejo y abierto, en el cual la comunicación es influenciada por el 
medio ambiente y, a su vez, las comunicaciones de una organización pueden 
ejercer influencia en el ámbito externo. La comunicación organizacional implica 
 
2 Goldhaber, Gerald M. Comunicación organizacional. 1ª. edición, 4ª reimpresión, Ed. Diana, 
México, 1990, p. 23. 
 9 
mensajes, medios, flujos, propósito y dirección de la comunicación; así como 
actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades para fomentarla. 
 
Por su parte, Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel3 destaca tres acepciones 
de la comunicación organizacional: 
 
 La primera, como el conjunto de mensajes que intercambian los integrantes 
de una organización, entre ésta y su medio. 
 Una segunda, la comunicación organizacional como una disciplina 
encargada de estudiar el fenómeno de la comunicación dentro de las 
organizaciones, entre estas y su medio. 
 La tercera, como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a 
facilitar y agilizar el flujo de los mensajes que se dan entre los miembros de 
la organización, así como influir en las opiniones, actitudes y conductas de 
los públicos internos y externos de la organización para cumplir con sus 
objetivos. 
 
María Antonieta Rebeil establece que la comunicación organizacional “es aquella 
que dentro de un sistema económico, político, social o cultural se da a la tarea de 
rescatar la contribución activa de todas las personas que lo integran operativa y 
tangencialmente y busca abrir espacios para las discusiones de los problemas de 
la empresa o institución esforzándose por lograr soluciones colectivas que 
benefician al sistema y que lo hacen más productivo.”4 
 
La comunicación organizacional, como el intercambio de información y la 
transmisión de mensajes dentro del marco de la organización y fuera de ella, 
 
3 Rodríguez de San Miguel, Horacio Andrade, “Hacia una definición de la comunicación 
organizacional”, en Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las organizaciones. 1ª edición, 
4ª reimpresión, Ed. Trillas, México, 1998, pp. 30-32. 
4 Rebeil Corella, María Antonieta, “Perfiles de la comunicación en las organizaciones”, en Rebeil 
Corella, María Antonieta y Ruiz Sandoval Reséndiz, Celia (Coord.) El poder de la comunicación en 
las organizaciones. 1ª edición, 1ª reimpresión, Plaza y Valdés Editores y Universidad 
Iberoamericana, México, 2000. p. 177. 
 10 
cuenta con dos dimensiones: la comunicación interna y la comunicación externa. 
Ahora, se describirán las principales variables de estas dos categorías. 
 
1. 1. 1 Comunicación Interna 
 
Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel afirma que la comunicación interna es 
“el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación 
y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso 
de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y 
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos 
organizacionales”.5 Agrega que la comunicación interna utiliza canales o medios, 
los cuales se pueden dividir en: 
 
 Masivos: Una fuente llega a muchos receptores, casi siempre de manera 
simultánea. 
 Públicos: Comunicación entre unafuente y un grupo de personas, como por 
ejemplo boletines y revistas de una empresa. 
 Interpersonales: Implican un intercambio más directo entre una fuente y un 
receptor. En el contexto de una organización, se podrían definir como todos 
aquellos medios o canales físicos de transmisión y recepción de mensajes 
de la organización: teléfono, interfono, memorando, etcétera. Los medios 
interpersonales pueden ser utilizados en dos contextos: para ejecutar 
conductas específicas de comunicación individuales o sistemáticas de un 
área de la organización o en su conjunto. 
 
Respecto a los medios interpersonales, Gerald M. Goldhaber los clasifica en 
Hardware y Software6: 
 
 
5 Rodríguez de San Miguel, Horacio Andrade, “Hacia una definición de la comunicación 
organizacional”, en Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las organizaciones. 1ª edición, 
4ª reimpresión, Ed. Trillas, México, 1998, p.12. 
6
 Goldhaber, Gerald M. Comunicación organizacional. 1ª edición, 4ª reimpresión, Ed. Diana, 
México, 1990, pp. 124-126. 
 11 
 Hardware: Aquí encontramos el correo electrónico, el fax, el teléfono, el 
telex, las teleconferencias, entre otros. 
 Software: Están las reuniones, entrevistas, memorandos, rumores, buzón 
de quejas y sugerencias, etcétera. Se pueden catalogar en tres tipos 
dependiendo de la fuente de información: 
1. Visibles: Se caracterizan porque el receptor puede escuchar y ver a 
la fuente, logrando con ello mayor influencia y más posibilidades de 
retroalimentación. 
2. Invisibles: El receptor no puede ver a la fuente, sólo escucharla y 
tiene la ventaja de ser veloces para transmitir la información. 
3. Escritos: El receptor no escucha, ni ve a la fuente, su principal 
bondad es que dejan constancia del hecho al que se refieren. 
 
Para lograr la eficacia y la productividad al interior de una organización es 
necesario que los mensajes sean la parte medular del proceso comunicativo de 
los individuos, pues a través de los mensajes se estará transmitiendo información 
positiva o negativa de la organización. 
 
Redes de Comunicación 
 
Para Roland B. Adler y Jeanne Marquardt Elmhorst7 las redes de comunicación 
son patrones regulares de las relaciones entre una persona y otra, por medio de 
las cuales la información fluye en una organización. Las redes son de dos tipos: 
formales e informales. 
 
Las redes formales de comunicación son sistemas diseñados por la gerencia 
para determinar quiénes deben hablar con quién, para realizar una tarea, además, 
proporcionan líneas claras de quién es responsable de una tarea dada, y qué 
empleados se encargarán de vigilar el desempeño de otros. 
 
 
7
Adler, Roland B. y Marquardt Elmhorst, Jeanne. Comunicación organizacional. Principios y 
prácticas para negocios y profesiones. 1ª edición, México, Ed. Mc Graw Hill, 2005, pp. 14-21. 
 
 12 
En este tipo de redes se presentan distintas formas en la que fluye la 
comunicación. La comunicación descendente se presenta cuando los superiores 
envían mensajes a sus subordinados de la siguiente manera: 
 
 Instrucciones para el trabajo. Explicaciones sobre qué hacer o cómo 
hacerlo. 
 Lógica del trabajo. Explicaciones de la relación entre una tarea y otra. 
 Procedimientos y prácticas. Información sobre las reglas, los reglamentos, 
las políticas y los beneficios. 
 Retroalimentación. Información sobre la eficacia de una persona. 
 Adoctrinamiento. Información que busca motivar a los empleados en la 
misión de la empresa, especificando cómo deben relacionarse con ella. 
 
La comunicación ascendente es la forma por la cual los mensajes fluyen de los 
subordinados a los superiores y ésta se transmite cuatro tipos de mensajes: 
 
 Lo que están haciendo los subordinados. 
 Los problemas laborales sin resolver. 
 Las sugerencias para mejorar. 
 Lo que unos subordinados piensan de otros y de su trabajo. 
 
A pesar de la importancia de la comunicación ascendente, los trabajadores 
encuentran sumamente difícil llevarla a cabo pues en la mayoría de las 
organizaciones son los directivos quienes determinan qué hacer y cómo hacerlo, 
pocas son las empresas que toman en cuenta las opiniones de los subordinados. 
 
La comunicación horizontal está compuesta por mensajes entre individuos del 
mismo poder jerárquico, puesto o posición dentro de una organización, este tipo 
de comunicación se da entre personas de la misma división de una empresa y 
tiene cinco propósitos: 
 
 13 
 Coordinar tareas 
 Resolver problemas. 
 Compartir información 
 Resolver conflictos. 
 Construir entendimiento. 
 
En la comunicación entre iguales deben enfrentarse los problemas generados por 
la rivalidad, la especialización, el exceso de información, la falta de motivación y 
las barreras físicas. 
 
Gerald M. Goldhaber8 menciona que las redes informales de comunicación son 
aquellas que operan en el seno de las organizaciones mediante los mensajes que 
no fluyen siguiendo las líneas escalares o funcionales (redes formales) de la 
organización. 
 
Para Roland B. Adler y Jeanne Marquardt Elmhorst9 la comunicación informal son 
patrones de interacción basados en amistades, proximidad e intereses 
compartidos de tipo personal o profesional. Algunas funciones de este tipo de 
redes en la organización son las siguientes: 
 
 Confirmar. Algunas de las comunicaciones informales ratifican los mensajes 
formales. 
 Expandir. Sirven para llenar las lagunas que dejaron los mensajes formales 
incompletos. 
 Acelerar. Las redes informales entregan los mensajes con antelación a los 
canales oficiales. 
 Contradecir. Las redes informales a veces contradicen los mensajes 
oficiales. 
 
8 Goldhaber, Gerald M. Comunicación organizacional. 1ª. edición, 4ª reimpresión, Ed. Diana, 
México, 1990, p. 141. 
9
 Adler, Roland B. y Marquardt Elmhorst, Jeanne. Comunicación organizacional. Principios y 
prácticas para negocios y profesiones. 1ª edición, México, Ed. Mc Graw Hill, 2005, pp. 14-21. 
 14 
 Circunvalar. A veces ayudan a evitar canales oficiales que son difíciles y 
que hacen perder mucho tiempo. 
 Complementar. A veces hasta la gerencia sabe que la comunicación 
informal hará una mejor tarea formal. 
 
Existen otras variables que deben ser consideradas como parte del estudio de la 
comunicación organizacional, la cuales permiten detectar a través de diferentes 
factores internos si la comunicación dentro de las organizaciones y la relación 
entre sus integrantes se desarrollan de forma óptima. 
 
Cultura Organizacional 
 
La cultura organizacional reúne los aspectos expresivos y efectivos de la 
organización en significados simbólicos como mitos, ideologías, creencias y 
valores, de la misma forma maneja aspectos como los ritos, emblemas, 
costumbres, léxico, ceremonias que llevan los empleados al interior de la 
organización.10 Se trata de un sistema cultural que guía el pensamiento y 
comportamiento de las personas en la organización. 
 
La cultura organizacional influye no sólo en la estructura orgánica, sino en la 
estrategia y el desempeño personal de cada uno de los integrantes. La identidad e 
imagen corporativa, así como el ambiente y clima organizacional, son aspectos 
fundamentales para valorar la cultura organizacional. 
 
Identidad e Imagen Corporativa 
 
Para María José Montero11 la identidad corporativa es la forma en que la 
organización se presenta ante sus distintos públicos, es como la personalidad de 
la organización. Mientras que la imagen corporativa es el retrato de la 
 
10 Rebeil Corella, Ma. Antonieta. Comunicación estratégica en las organizaciones. Ed. Trillas. 
México.2006, p. 228. 
11 Montero Simó, María José, El Marketing en las ONGD. La gestión del cambio social.1ªedición, 
Ed. Desclée, España, 2003, pp. 134-137. 
 15 
organización, es decir, su presencia y actuar tal y como lo perciben dichos 
públicos. 
 
La identidad corporativa se compone básicamente de la misión, visión, valores y 
objetivos organizacionales; es decir, de la auto-percepción de la organización. La 
identidad corporativa puede definirse como la totalidad de los modos en los que la 
organización se presenta a sí misma; por lo tanto, proyecta las respuestas a 
cuatro cuestionamientos básicos: quién eres, qué haces, cómo lo haces, a dónde 
quieres llegar. La definición de estos cuatro cuestionamientos pueden ser 
considerados metafóricamente como “el corazón ideológico” de la organización. 
 
La misión es parte medular de la organización, describe de forma breve qué hace 
la organización y quién o quiénes la conforman, es indispensable expresar quién 
es y cuál es su esencia a su público interno y externo. 
 
O.C. Ferrel, Michael Hartline y George H Lucas 12 afirman que el planteamiento de 
la misión de una organización debe dar respuesta a la pregunta: ¿en qué negocio 
estamos?, mediante una declaración concisa que explique la razón de ser de la 
organización, lo que significa la empresa y su filosofía operativa fundamental. Al 
elaborar una misión se deben hacer las siguientes interrogantes: ¿quiénes 
somos?, ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿cuál es nuestra filosofía operativa?, 
¿cuál es nuestra competencia? y ¿cuáles son nuestras preocupaciones e 
intereses? Uno de los objetivos de la misión es informar a todos quién es la 
organización, quiénes son sus miembros, clientes, proveedores, inversionistas, 
competidores y otros. 
 
George Steiner13 menciona que las premisas de las misiones identifican el diseño, 
meta o empuje implícitos de una compañía, además tienden a ser expresadas en 
términos de productos y mercados. En cuanto a la efectividad de las misiones sólo 
 
12 Ferrel, O.C, Hartline, Michael y Lucas George H. Estrategia de marketing, 2ª edición, Ed. 
Thomson, México, 2002, p. 4. 
13 Steiner, George Albert. Planeación estratégica: Lo que todo director debe saber, 27ª edición, Ed. 
Cecsa, México, 2002, p. 90. 
 16 
se pueden determinar una vez que se elaboró y se dio a conocer, es decir, cuando 
se tomó la decisión de aplicarla. Es importante tener plasmada la misión para 
ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo; cuando los 
propósitos y las misiones son claras benefician los asuntos internos de la 
organización y la imagen de la misma. 
 
La visión es la idea clara de hacia dónde quiere ir la empresa en 2 ó 5 años, de 
los recursos que quiere y de cómo los va a obtener, así como de qué capacidades 
de diferenciación e innovación requeridas en un futuro. Jorge Eliécer Prieto señala 
que la visión empresarial “es la imagen de un estado futuro ambicioso y deseable, 
relacionado con el cliente interno y externo y debe ser mejor que el estado actual y 
que a su vez debe convertirse en un sueño de largo alcance y para lograrlo se 
requiere pasión, sacrificio, tenacidad y dinamismo por parte de los integrantes de 
la empresa.” 14 
 
Los valores son los encargados de trasmitir la emotividad que guía o representa a 
todos los integrantes de la organización, además son esenciales pues se pueden 
traducir en comportamientos concretos llevados a cabo por los integrantes de las 
organizaciones. Según Fernando Zepeda15 los valores son similares a las 
actitudes, aunque están más arraigados. Un valor puede ser para una persona 
una norma sobre la cual se establecen las decisiones, también pueden ser hábitos 
de preocupación y actitudes realizadas ante un determinado suceso. 
 
La importancia de los valores corporativos radica en definir normas y creencias 
adjudicadas a la organización y que todos los miembros deben conocer, asimilar y 
ejecutar para el cumplimiento de sus objetivos y metas. Por esta razón, los 
directivos de las organizaciones deben comprender su sistema de valores, la 
manera en que influyen en sus decisiones y la forma en que éstos pueden afectar 
a los miembros, tanto de la alta dirección como de los mandos operativos. 
 
14 Prieto Herrera, Jorge Eliécer. Gestión estratégica organizacional: Guía práctica para el 
diagnóstico empresarial. 2ª edición. Ecoe Ediciones, Colombia, 2008, p. 90. 
15 Zepeda Herrera, Fernando. Psicología organizacional. 1ª edición, Pearson Educación, México, 
1999, p. 37. 
 17 
En suma, la visión, la misión y los valores forman parte de la filosofía 
organizacional y se puede comparar con el credo o la guía de la organización, 
pues describen la esencia actual de la organización y en lo que pretende 
convertirse con el paso del tiempo. 
 
En cuanto a la imagen corporativa, Paul Capriotti la define como “la estructura 
mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del 
procesamiento de toda la información relativa a la organización”.16 La imagen 
corporativa es el conjunto de significados por los cuales llegamos a conocer un 
objeto y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. 
 
Francisco Javier Garrido precisa que la imagen corporativa es “aquello que la 
empresa transmite particularmente sobre soportes tangibles y visuales o soportes 
materiales del discurso, los que son bien definidos y concretos. La empresa busca 
a través de ellos extender y diferenciar su aspecto de acción, para adjudicarse un 
mayor reconocimiento y recuerdo social. Se construye en la empresa para lograr 
objetivos pragmáticos y funcionales propios de las estrategias de comunicación, 
en busca de mayor notoriedad y recuerdo del público.”17 
 
Fernando Ramos Fernández18 enlista los elementos visuales que conforman la 
imagen corporativa –la percepción que los demás tienen, la idea que se forman, el 
juicio o la valoración que emiten sobre la organización: 
 
 Nombre: reúne las propiedades de identificación y denominación, es decir, 
relaciona a la institución o la entidad con el modo de llamarla. El nombre 
puede ser descriptivo, simbólico, convencional, arbitrario, etcétera. 
 Logotipo: es el emblema tipográfico donde convergen los elementos del 
diseño de una marca. 
 
16 Capriotti, Paul. Planificación estratégica de la imagen corporativa. 1ª edición, Ed. Ariel 
comunicación, España. 1999, p.29. 
17 Garrido, Francisco Javier. Comunicación estratégica. Las claves de la comunicación empresarial 
en el siglo XXI. 1ª edición. Ediciones Gestión 2000, España, 2001, p.162. 
18 Ramos Fernández, Fernando. La comunicación corporativa e institucional. De la imagen al 
protocolo. 1ª edición, Ed. Universitas, España, 2002, pp. 35-38. 
 18 
 Tipografía: es la creación artística y diseño que conjunta el texto y la 
imagen. 
 Símbolo: es una señal de reconocimiento por evocación, por su forma o su 
color, provoca una asociación de ideas. 
 Emblema: es la figura simbólica, generalmente acompañada de un lema o 
una divisa de marca. 
 Imagotipo: es el signo no verbal que sumado al nombre en su expresión 
gráfica (logotipo) posee la cualidad de mejorar la función identificativa. 
 
Ambiente y Clima Organizacional 
 
El ambiente y clima está determinado por el conjunto de factores vinculados a la 
calidad de vida dentro de una organización. Se conforma sobre la base de la 
satisfacción de expectativas de los integrantes en cuanto a factores como: 
condiciones de trabajo, seguridad, salario, relación entre vida laboral y privada; así 
como con factores motivadores, relaciones laborales, poder, manejo de conflictos, 
niveles de cooperación, entre otros aspectos.19 
 
Darío Rodríguez Mansilla20 expone que el clima de una organización puede variar 
dentro de la misma organización debido a la existencia de microclimas, por ello, 
recomienda estudiar el climade cada unidad de manera aislada para establecer, 
posteriormente, relaciones entre los resultados de cada uno de los departamentos 
con el fin de obtener una idea global o general del clima que presenta la 
organización el cual resultará más objetivo. Las variables que permiten investigar y 
analizar el tipo de microclimas desarrollados dentro de la organización son: 
 
 Variables del ambiente físico: tales como espacios físicos, instalaciones y 
maquinaria. 
 
19 Schvarstein, Leonardo. Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas. Ed. Paidós, 2000, 
México, p. 412. 
20 Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnóstico organizacional. 3ª edición, Ed. Alfaomega y Ediciones 
Universidad Católica de Chile, México, 1999, pp.162 y 174. 
 19 
 Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal y 
estilos de dirección. 
 Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos entre 
departamentos y comunicaciones. 
 Variables personales: aptitudes y motivación. 
 Variables propias del comportamiento organizacional: productividad y 
satisfacción laboral. 
 
Para el estudio del ambiente y clima organizacional, Idalberto Chiavenato21 
destaca los cuatro perfiles de sistemas administrativos desarrollados por Rensis 
Likert, uno de los más destacados investigadores y con mayor influencia hasta 
nuestros días, para clasificar las variables y dimensiones del ambiente y clima 
organizacional: 
 
 Sistema 1. Autocrático coercitivo: es un sistema administrativo autocrático y 
fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre 
dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. 
 Sistema 2. Autoritario benevolente: es un sistema administrativo autoritario 
que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo es un 
sistema 1, pero condescendiente y menos rígido. 
 Sistema 3. Consultivo: es un sistema que se inclina más hacia el lado 
participativo que al lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas 
anteriores. En él, la arbitrariedad organizacional se va suavizando 
gradualmente. 
 Sistema 4. Participativo: es el sistema administrativo democrático por 
excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas propuestos por Likert. 
 
Una de las variables que nos permite evaluar el ambiente y clima organizacional 
es la motivación, la disposición, la energía, el impulso que existente dentro de las 
personas. Constituye un aspecto central cuando se elabora un diagnóstico y 
 
21 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 4ª edición, Ed. 
McGraw-Hill, Colombia, 1997, pp. 537-539. 
 20 
permite conocer cuán comprometidos se encuentran los miembros de una 
organización para el logro efectivo de los objetivos.22 
 
Por su parte, Darío Rodríguez Mansilla23 menciona que la motivación hace que las 
organizaciones logren sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo 
de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales, por lo que es 
importante indagar sobre: 
 
 Agrado o desagrado con las condiciones físicas del trabajo. 
 Agrado o desagrado con las condiciones económicas del trabajo. 
 Agrado o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del 
trabajo. 
 Satisfacción o insatisfacción con el grado de interés demostrado por las 
organizaciones respecto a los miembros. 
 Motivaciones básicas individualistas, que pueden ser satisfechas en 
cualquier lugar de trabajo o que se encuentran relacionadas en alguna 
forma con la organización. 
 Motivación por el trabajo en sí o por los factores relacionados con él. 
 
Otro aspecto a tomar en cuenta en un diagnóstico organizacional es el liderazgo. 
David Casares24 menciona que en los grupos o en las organizaciones existe una 
persona que funge como un líder al utilizar sus habilidades persuasivas para 
orientar y dirigir a sus seguidores hacia el logro de sus metas, esto beneficia a las 
organizaciones. El hecho de que un líder conozca y maneje las variables del lugar 
donde se desenvuelve o participa lo abre al cambio, lo promueve y lo anticipa a 
posibles conflictos que podrían presentarse; además ayuda a clarificar y definir las 
metas, así como los medios a utilizar para el logro de éstas con la participación, el 
consenso y la valoración de los miembros del grupo. 
 
22 Zepeda Herrera, Fernando. Psicología de las organizaciones. Ed. Enrique Quintero Duarte. 
México, 1999, p 124. 
23 Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnóstico organizacional. 3ª edición, Ed. Alfaomega y Ediciones 
Universidad Católica de Chile, México, 1999, p.66. 
24 Casares Arrangoiz, David. Liderazgo: capacidades para dirigir. 2ª edición, 4ª reimpresión, Ed. 
FCE. México. 1996. p.23. 
 21 
El liderazgo es equivalente a tener mando, poder o responsabilidad; tiene como 
acción influir en los demás, las actitudes, las conductas y habilidades de dirigir, 
orientar, motivar integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para 
lograr los objetivos deseados y promover el desarrollo de sus integrantes. 
 
Idalberto Chiavenato25 apunta tres estilos de liderazgo, una de las primeras 
aportaciones desarrollada por Ralph K. White, Ronald Lippitt y Kurt Lewin, que 
resulta muy útil para identificar el ejercicio del liderazgo con base en la 
observación del comportamiento de acuerdo con la situación, con las personas y 
con la tarea por ejecutar. 
 
Democrático: El líder toma parecer en las decisiones con el grupo de trabajo, 
mantiene un ambiente de armonía y confianza, fomenta la participación y permite 
a los miembros trabajen de la mejor forma para cumplir con las tareas y objetivos. 
 
Autocrático: El líder es quien da las órdenes, es estricto en el cumplimiento de las 
tareas encomendadas y proporciona recompensas y castigos, ofrece seguridad y 
la tarea a realizar generalmente es estructurada. Sin embargo, la dependencia y la 
sumisión de los empleados presentan menos responsabilidad. 
 
Laissez-Faire: El líder delega responsabilidades y toma de decisiones al grupo, y 
su participación es mínima. Concede absoluta libertad para las decisiones 
individuales y de grupo. 
 
Idalberto Chiavenato concluye que en la vida real, el líder utiliza los tres estilos de 
liderazgo. Sin embargo, el principal problema del líder es saber cuándo aplicar 
cada tipo de acuerdo a las circunstancias, la interacción con las personas y las 
actividades por desarrollar. 
 
 
 
25 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 4ª edición, Ed. 
McGraw-Hill, Colombia, 1997, pp. 178-181. 
 22 
1.1.2 Comunicación Externa 
 
Carlos Fernández Collado define la comunicación externa como “el conjunto de 
mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos 
externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ello, a proyectar 
una imagen favorable o a promover sus productos y servicios” 26. 
 
Por su parte, Annie Bartolli27 divide la comunicación externa en tres tipos: 
 
 Comunicación Externa Operativa: Es el intercambio efectuado entre los 
integrantes de la organización con el medio externo, en el marco de las 
actividades diarias. Cada uno de ellos dan una imagen y unos mensajes en 
nombre de la empresa y, a su vez, reciben información que integran a la 
organización. Estos intercambios son indispensables para la realización de 
la actividad de la organización a corto plazo. 
 
 Comunicación Externa Estratégica: Agrupa dos aspectos. El primero, la 
constitución de “redes” por medio de las cuales la organización busca una 
presencia en su medio y para mantener relaciones positivas con actores 
considerados claves. El segundo, denominado “vigía”, sirve para captar 
información estratégica en el medio, a travésde alguno de los integrantes 
de la organización. 
 
 Comunicación Externa de Notoriedad: En este caso, es la organización, y 
no sus integrantes, la que informa al medio, a fin de dar a conocer algún 
producto o mejorar su imagen, mediante el uso de publicidad, promoción, 
patrocinios, etcétera. Sin embargo, en este tipo de comunicación, a menudo 
se olvida que un empleado es un potencial promotor de la organización. 
 
 
26 Fernández Collado, Carlos. La Comunicación en las organizaciones. 1ª edición, 5ª reimpresión, 
Ed. Trillas, México, 1999, p. 32. 
27 Bartolli, Annie. Comunicación y organización. La organización comunicante y la comunicación 
organizada.1ª edición, Ed. Paidós. 1992, pp. 100-103. 
 23 
1.2 Planeación Estratégica 
 
Hasta aquí hemos detallado algunos puntos primordiales de la comunicación 
organizacional como herramienta para el buen funcionamiento de una 
organización. Ahora, pasemos a considerar la utilización de la comunicación 
organizacional como una actividad planificada. 
 
María José Montero28 afirma que el desarrollo completo de un programa de 
comunicación debe ser concebido con base en la planificación estratégica que 
significa una herramienta de apoyo para la dirección de las organizaciones. 
Agrega que en el proceso de planificación hay que realizar, en primer lugar, un 
análisis y un diagnóstico de la organización. Este análisis permite detectar las 
oportunidades y amenazas existentes en el entorno y las fortalezas y debilidades 
con las que cuenta la organización para afrontarlas. Una vez concluido el análisis 
y el diagnóstico de la situación, se establecerán las prioridades estratégicas que 
determinarán los objetivos en el ámbito corporativo. 
 
La planeación estratégica es importante cuando nos proponemos intervenir en la 
realidad de una organización y proponer acciones de solución. Para Russell L. 
Ackoff29 la planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o 
más estados futuros deseados, se interesa tanto por evitar las acciones 
incorrectas como por reducir los fracasos en aprovechar las oportunidades. Añade 
que la planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y 
difícilmente reversibles, es decir, es una planeación a largo plazo, ya que tiene 
una perspectiva más amplia y se orienta hacia los fines de la organización. 
 
 
28
 Montero Simó, María José, El Marketing en las ONGD. La gestión del cambio social.1ª edición, 
Ed. Desclée, España, 2003, pp. 129 y 189. 
29 Ackoff, Rusell L. Un concepto de planeación de empresas. 1ª edición, 17ª reimpresión, Ed. 
Limusa, México, 1994, p. 15. 
 24 
George A. Stenier30 señala que la planeación estratégica parte de cuatro premisas 
fundamentales. Primero: consiste en la identificación sistémica de las 
oportunidades y peligros que pueden surgir del futuro. Segundo: es un proceso 
que inicia con el establecimiento de metas y políticas organizacionales. Tercero: 
es una actitud la cual requiere dedicación para actuar con base en la observación 
del futuro. Cuarto: es el esfuerzo sistémico de una organización para establecer 
objetivos, políticas y estrategias. 
 
Estas cuatro premisas permiten valorar la planeación estratégica como un proceso 
de evaluación sistémica de la naturaleza de una organización. El plan es el 
soporte en el que debe descansar la toma de decisiones, además, es una 
importante herramienta del diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones 
colectivas. 
 
Respecto a las finalidades que cumple un plan estratégico, O.C. Ferrel, Michael 
Hartline y George H Lucas 31 refieren las siguientes características: 
 
1. Explica las situaciones de la organización tanto presentes como futuras. 
2. Especifica los resultados esperados de manera que la empresa pueda 
adelantar cuál será su situación para el final del período de planeación. 
3. Describe las acciones concretas que tiene que darse para poder asignar e 
instrumentar la responsabilidad de cada acción. 
4. Identifica los recursos que necesitaran para realizar las acciones 
planeadas. 
5. Permite supervisar cada acción y sus resultados de modo que pueden 
ponerse en marcha los controles. 
 
En la planificación estratégica es posible utilizar dos tipos de análisis: la valoración 
de la situación interna y de los entornos externos de la organización, así como la 
 
30 Steiner, George Albert. Planeación estratégica: Lo que todo director debe saber, 27ª edición, Ed. 
Cecsa, México, 2002, pp. 20-21. 
31 Ferrell, O.C., Hartline, Michelle D y Lucas, George H. Estrategia de marketing. 2ª edición, Ed. 
Thomson, México, 2006. p. 12. 
 25 
valoración de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), 
para apoyar un diagnóstico sistémico de la situación pasada, presente y futura de 
la organización. A continuación se detallarán algunas características de estas 
herramientas que serán utilizadas en la presente investigación. 
 
1.2.1 Análisis Situacional y del Entorno 
 
O.C. Ferrel, Michael Hartline y George H Lucas l32 puntualizan que el análisis 
situacional y del entorno permite conocer y sintetizar la información obtenida sobre 
tres ambientes claves: 
 
 Entorno interno: examina aspectos como la disponibilidad y la utilización 
de los recursos humanos, la capacidad técnica y humana, así como los 
recursos financieros y las luchas de poder. 
 Entorno externo: reconoce los hechos en el terreno económico, 
competitivo, social, político, legal y tecnológico. 
 Entorno del cliente: explora las necesidades del mercado y público meta, 
los cambios previstos y los productos que la organización realiza para 
satisfacer las necesidades del mercado. 
 
Los autores advierten que realizar un análisis completo y claro sobre el entorno 
interno y externo de la organización es una de las partes más difíciles de la 
planeación debido a la sobrecarga de información que se podría generar, sin 
embargo, el esfuerzo permite obtener información clave para conocer las áreas de 
oportunidad de la organización y las posibles soluciones. 
 
Gerge A. Steiner33 menciona que el análisis situacional implica una investigación 
de datos pasados, presentes y futuros, base del proceso de planeación 
estratégica. Su alcance es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio 
 
32 Ferrell, O.C., Hartline, Michelle D y Lucas, George H. Estrategia de marketing. 2ª edición, Ed. 
Thomson, México, 2006.p. 27. 
33 Steiner, George Albert. Planeación estratégica: Lo que todo director debe saber (traducido por 
Guillermo Enrique Ureña Gutiérrez), 27ª edición, Ed Cecsa, México, 2002. pp.123-124. 
 26 
ambiente de la organización. Una parte muy importante del análisis situacional se 
lleva a cabo continuamente con la observación personal del medio ambiente para 
obtener mayor información respecto a la organización. Esta indagación permite 
realizar un análisis sistémico de los impactos ambientales proporcionando una 
base para completar el proceso de la planeación estratégica. 
 
1.2.2 Análisis FODA 
 
Jorge Prieto Herrera34 menciona que el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, 
Debilidades y Amenazas) describe la situación en que se encuentran las 
organizaciones a nivel interno y externo, como lo muestra la siguiente matriz: 
 
 
 
 
Prieto Herrera, Jorge E. La gestión estratégica organizacional. Guía práctica para un diagnóstico 
organizacional, ECOE ediciones, Colombia, 2003. p. 132. 
 
El conocimiento de los factores internos y externos de la organización permite 
desarrollar estrategias favorecedoras para el desempeño óptimo de las 
 
34 Prieto Herrera, Jorge E La gestión estratégica organizacional. Guía práctica para un diagnóstico 
organizacional.ECOE ediciones. Colombia, 2003, pp.132-133. 
 
 27 
actividades de la organización y determinar las acciones para enfrentar el 
ambiente externo en el que ésta se desenvuelve. 
 
O.C. Ferrel, Michael Hartline y George H Lucas35 enlistan algunos de los 
beneficios que ofrece el análisis FODA: 
 
 Simplicidad: Su elaboración no necesita de capacitación especializada, ni 
habilidades técnicas. 
 Bajo Costo: Es posible reducir los costosos cursos de capacitación. 
 Flexibilidad: No se necesita de un sistema de información amplio. 
 Integración: Puede integrar y sintetizar fuentes de información. 
 Colaboración: Fomenta la colaboración entre los miembros de las 
organizaciones. 
 
Una vez detectados los problemas de comunicación a través del análisis 
situacional y del entorno, y detallados en la matriz FODA (Fortalezas, 
Oportunidades, Debilidades, Amenazas), se podrán elaborar los objetivos y las 
estrategias de mejora para la organización caso de estudio. 
 
1.2.3 Objetivos y Estrategias 
 
Rusell L. Ackoff36 menciona que los objetivos determinan el estado y los resultados 
deseados en la planeación. Y las estrategias resumen la forma en que la empresa 
logrará sus objetivos planteados. Es indispensable contar con estrategias para 
fortalecer el trabajo realizado en cada uno de los subsistemas de las 
organizaciones. 
 
 
35 Ferrell, O.C., Hartline, Michelle D y Lucas George H. op. cit. p.51. 
36 Ackoff, Russell L. op. cit. pp. 31-32. 
 28 
Francisco Javier Garrido37 define la estrategia como un marco ordenador que 
integra los recursos de comunicación corporativa en un diseño de largo plazo, 
conforme a objetivos coherentes, adaptables y rentables para la empresa y su 
imagen, situación que permite la movilidad y capacidad de adaptación. 
 
En la planeación estratégica se debe dar seguimiento y revisión a las estrategias, 
permitiendo así la verificación y medición de las acciones ejecutadas como parte 
del plan. 
 
1.2.4 Evaluación 
 
En la planeación estratégica es necesario realizar una evaluación de las 
actividades realizadas de acuerdo a los objetivos y estrategias planteadas en las 
etapas previas, esta evaluación tiene como fin saber si las propuestas realizadas 
lograron la tarea encomendada o si necesitan de alguna modificación. Rusell L. 
Ackoff38 apunta que el proceso de evaluación involucra cuatro pasos: 
 
1. Pronosticar los resultados de las decisiones en la forma de medidas de 
rendimiento. 
2. Reunir la información sobre el rendimiento real. 
3. Comparar el rendimiento real con el pronosticado 
4. Cuando se detecta una decisión deficiente, corregir el procedimiento que la 
produjo y corregir sus consecuencias hasta donde sea posible. 
 
La evaluación debe acompañarnos desde el inicio de la planificación. Guitela 
Goldfeder y Eduardo Aguilar mencionan que la evaluación “es una actividad 
indispensable en cualquier tipo de organización, ya que por medio de ella se 
valoran todos los aspectos que la integran y los procesos que en ella se realizan. 
 
37 Garrido, Francisco Javier. “Alineando recursos en la gestión estratégica” en Putman Linda L, 
Costa, Joan y Garrido, Francisco. Comunicación empresarial. Nuevas tendencias en comunicación 
para potenciar la estrategia empresarial. 1ª edición, Ed. Gestión 2000, España, 2002, p. 102. 
38 Ackoff, Rusell L. op cit., p. 111. 
 29 
Esto permite tomar decisiones y actuar de la manera más conveniente y eficaz 
posible.”39 
 
Una vez puntualizada la planeación estratégica, describiremos algunos conceptos 
de organización, los cuales nos ayudarán para el diagnóstico de Industrias 
Garsam. 
 
1.3 Organización 
 
En este apartado presentaremos algunas definiciones que nos permitan conocer la 
importancia que la organización tiene en la sociedad y valorar el campo de acción 
donde la comunicación organizacional es utilizada como una herramienta de 
cambio. 
 
Según Richard L. Daft “toda organización es una entidad social que 1) está 
orientada al logro de metas, 2) tiene un sistema de actividad deliberadamente 
estructurado y 3) un límite o frontera identificable.”40 De esta manera, se puede 
concebir a la organización como el grupo de personas integradas entre sí para el 
logro de un fin en común, constituido conscientemente con el propósito de 
alcanzar un determinado objetivo. 
 
Idalberto Chiaventato expone que la organización consiste en un “conjunto de 
cargos funcionales y jerárquicos encaminados hacia el objetivo económico de 
producir bienes o servicios. La estructura orgánica de este conjunto de cargos está 
condicionada por la naturaleza de la actividad, los medios de trabajo, las 
circunstancias socioeconómicas de la comunidad y la manera de concebir la 
actividad empresarial. Las principales características de la organización formal 
 
39
 Goldfeder, Guitela y Aguilar, Eduardo. Planificación y administración. Un enfoque integrador. 1ª 
edición, Ed. Trillas, México, 1997, pp. 180-181. 
40 Daft, Richard L. Teoría y diseño organizacional.10ª edición, Ed. Cengage Learning, México 2011. 
p.11. 
 30 
son: división del trabajo, especialización, jerarquía y distribución de la autoridad y 
la estabilidad.41 
 
José Albors Garrigós define a la organización como “la fase de la gestión que 
asigna y distribuye los recursos que la empresa utiliza para lograr llegar a las 
metas que se ha propuesto en la fase de la planificación”42 y consta de tres 
componentes: 
 
1. Complejidad: Dependerá de las diferencias existentes dentro de la 
organización como niveles jerárquicos, división del trabajo, centro de 
trabajo, etcétera. 
2. Formalización: Es el grado de dependencia en la organización de las 
normas y los procedimientos para dirigir el comportamiento de sus 
empleados. 
3. Centralización: Explica la concentración de autoridad en la toma de 
decisiones de la empresa. 
 
Carlos Fernández Collado43 se refiere a la organización como aquella que consta 
de dos o más personas que saben que ciertos objetivos sólo se alcanzan 
mediante actividades de cooperación; obtiene materiales, energía e información 
de su ambiente; se integran y coordinan sus actividades para transformar 
recursos; reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las 
actividades de la organización y presentan cinco elementos básicos: 
 
1. Tamaño: Puede determinarse por la escala de sus recursos financieros, 
tecnológicos y humanos. 
2. Interdependencia: Consiste en las relaciones que entrelazan a los 
miembros de la organización, quienes se influyen mutuamente, sin la 
 
41 Chiavenato, Idalberto. Op. cit., pp. 273-274. 
42 Albors Garrigós, José. Gestión y organización de empresas. 1ª edición, Ed. Servicio de 
publicaciones, España, 1999. p. 71. 
43
 Fernández Collado, Carlos. La Comunicación en las organizaciones. 1ª edición, 5ª reimpresión, 
Ed. Trillas, México, 1999. pp. 13-14. 
 31 
interdependencia, los individuos no pueden desarrollar tareas, ni lograr 
objetivos comunes. 
3. Insumos: Se encuentran en el ambiente, fuera de la organización y son 
importados a la misma. 
4. Transformación: Es el proceso mediante el cual los insumos se convierten 
en productos y ocurre desde el momento en que los recursos materiales y 
financieros, la energía y la información ingresan a la organización y hasta 
que salen de ésta. 
5. Productos: Es el resultado del ciclo de actividades cotidianas y controladas 
en la organización que suelen reintegrarse al medio ambiente. 
 
Si la organización existe a partir de dos personas que se ponen de acuerdo para 
alcanzar un fin en común, su grado de complejidad aumenta con el número de 
personas que participan en ella y la actividad que desarrollan. A continuación, nos 
detendremos brevemente para conoceruno de los tipos de organización con fines 
de lucro o empresa, cuya actividad tiene gran impacto en la sociedad. 
 
1.3.1 Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMe’s) 
 
Las micro, pequeñas y medianas empresas, conocidas en los últimos años como 
MiPyMe’s, son organizaciones que permiten poner en operación recursos 
organizacionales (humanos, materiales, financieros, técnicos) para transformar 
insumos en bienes o servicios terminados, de acuerdo a sus objetivos fijados.44 
 
En México, las MiPyMe’s tienen gran importancia en la economía. De acuerdo al 
Instituto Nacional de Estadística y Geografía “las MYPYMES constituyen el 99.8% 
de las unidades económicas del país, generan el 34.7% de la producción total, 
contribuyen con el 73% de los empleos y tienen una particular importancia para la 
economía nacional, no solo por su aportación a la producción y al empleo, sino 
también por su flexibilidad a los cambios, la capacidad de contribuir al proceso de 
 
44 Rodríguez Valencia, Joaquín. Cómo administrar pequeñas y medianas empresas. Ed. ECASA, 
México, 1993, p. 46. 
 32 
innovación y a mejorar la competitividad de la industria y por ser un medio para 
impulsar el desarrollo económico.”45 
 
La Secretaría de Economía es la encargada de clasificar a las micro, pequeñas y 
medianas empresas legalmente constituidas, dependiendo del sector al que 
pertenecen, el número de trabajadores con el que cuentan y el monto de sus 
ventas anuales. En el Diario Oficial de la Federación, publicado el 30 de junio de 
2009, con base en la estratificación establecida en la fracción III del artículo 3 de la 
Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana 
Empresa, da a conocer el Acuerdo por el que se establece la estratificación de las 
micro, pequeñas y medianas empresas en nuestro país. De tal manera, son 
microempresas todas las pertenecientes a cualquier sector que tengan hasta 10 
trabajadores, con ventas de hasta 4 millones de pesos. Son pequeñas empresas 
aquellas desde 11 hasta 30 trabajadores (para el sector comercio) y desde 11 
hasta 50 trabajadores (para el sector industria y servicios), con más de 4.1 y hasta 
100 millones de pesos de ventas. Son medianas empresas las que tienen desde 
31 hasta 100 trabajadores (sector comercio), desde 51 hasta 100 trabajadores 
(sector servicios) y desde 51 hasta 250 trabajadores (sector industria), con ventas 
desde 100.01 hasta 250 millones de pesos.46 
 
Para Juan Antonio Careaga47 las MiPyMe’s cumplen una función definida dentro 
del desarrollo económico y social, la cual se puede resumir de la siguiente 
manera: 
 
 Llena huecos en la producción: Elabora productos a pequeña escala que 
las grandes empresas no hacen. 
 
45
 “Reglas de Operación del Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo 
PYME) para el ejercicio fiscal 2012.” Diario Oficial de la Federación, 23 de diciembre 2011, tercera 
sección. pp. 9-10. Disponible en línea: 
http://www.economia.gob.mx/files/transparencia/reglas/RO_FONDO_PYME_2012.pdf 
46 “Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas 
empresas”, Diario Oficial de la Federación, 30 de junio 2009, tercera sección. Disponible en línea: 
http://www.funcionpublica.gob.mx/unaopspf/doctos/comunes/dof090630se.pdf 
47 Careaga Viliesid, Juan Antonio La investigación tecnológica en el desarrollo industrial de México, 
ENEP Acatlán-UNAM, México, 1980. pp. 28-31. 
 33 
 Crea y fortalece una clase empresarial: La pequeña empresa constituye 
una escala práctica, de gran valor nacional, para fomentar empresarios, 
administradores y técnicos. 
 Proporciona un mayor número de empleos: La generación de empleos para 
una creciente población es uno de los más grandes problemas en México. 
 
Así como las MiPyMe’s tienen algunas ventajas por su reducido tamaño, frente a 
las grandes empresas, lo cual les permite tener agilidad operatoria y un elevado 
grado de flexibilidad para adaptarse rápidamente a las variaciones del entorno y 
las necesidades de sus clientes. También corren el riesgo de sucumbir ante las 
amenazas del entorno y la competencia de las empresas globales, por lo que es 
necesario prestarles ayuda y estímulo con el propósito de reducir fracasos 
innecesarios y garantizar su permanencia en el mercado.48 
 
La escasa investigación acerca de las MiPyMe’s ha originado que en ocasiones se 
les considere de menor importancia económica y social, en comparación con las 
grandes empresas y corporativos globales. Sin embargo, por el papel que juegan 
las MiPyMe’s en la economía de un país, son motivo de incentivos económicos y 
apoyos tecnológicos por parte de instituciones gubernamentales y requieren de 
profesionales de todas las áreas del conocimiento que les brinden su apoyo en las 
actividades que desarrollan. 
 
Es importante destacar que la mayoría de las MiPyMe’s están conformadas por 
familias, situación que ha dado paso al estudio de las empresas familiares, por ello 
exploraremos en algunas de sus particularidades. 
 
1.3.2 Empresas Familiares 
 
Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el 
grupo familiar. Constituyen, según estudios realizados, entre el 80 y 90 por ciento 
 
48 Soto Pineda, Eduardo y Dolan, Simon L. Las PYMES ante el desafío del siglo XXI. Los nuevos 
mercados globales. Ed. Thomson, México, 2003. p. 3. 
 34 
del total de los negocios de un país.49 Las empresas de familia tienen ventajas 
importantes cuando todo funciona correctamente y existe confianza entre los 
miembros que las integran. En muchas ocasiones, se establecen lazos afectivos 
con los empleados externos lo que contribuye a la armonía en la relación de 
trabajo. 
 
No obstante este tipo de organizaciones también enfrentan problemas motivados 
por la falta de institucionalización de los procesos administrativos, escasa 
profesionalización del personal para la toma de decisiones, confusión en los roles 
y ausencia de límites precisos y definidos. Esto se debe a que las personas 
acceden a puestos en la empresa sin pretenderlo, como consecuencia lógica de 
su pertenencia a la familia.50 
 
Las MiPyMe’s conformadas por familias en muchas ocasiones no conocen o dan 
poca importancia a las herramientas organizacionales, entre ellas las 
comunicativas. Y de no ser debida y oportunamente previstos y considerados, 
conducen a una rápida decadencia y posterior desaparición de actividades 
económicas que podrían haber continuado de forma prospera. 
 
Otro de los problemas que se presentan en las empresas familiares es el conflicto 
generacional, pues es bastante frecuente que la aparición de la segunda 
generación coincida con una mejor preparación de sus componentes para 
enfrentar diferentes desafíos. Sin embargo, es a partir de la tercera generación 
cuando las cosas comienzan a fracasar debido a cuestiones de lejanía, consenso, 
desinformación, centralización y la lucha de poder por parte de los integrantes de 
la familia. Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario 
equilibrar el logro de los objetivos del negocio con las aspiraciones y armonía en 
las relaciones familiares. 
 
 
49 http://lajapyme.blogspot.mx/2010/03/para-reflexionar-las-empresas.html. 21 noviembre 2012,6:51 pm. 
50 Rodríguez Valencia, Joaquín. Como administrar pequeñas y medianas empresas. Ed. Ecasa, 
México, 1994. p.47. 
http://lajapyme.blogspot.mx/2010/03/para-reflexionar-las-empresas.html.%2021%20noviembre%202012
 35 
 
En suma, como se pudo observar a través de este recorrido teórico, la 
comunicación humana es una herramienta que permite vincularnos con las 
personas a nivel personal, interpersonal, grupal y organizacional. La comunicaciónse encuentra presente en todo lo que nos rodea y las organizaciones no son la 
excepción, por ello la comunicación organizacional juega un papel importante en la 
vida de los integrantes de una organización. 
 
Se destacó la comunicación organizacional como una herramienta de análisis de 
las variables de la organización en dos dimensiones. La comunicación interna: 
detalla la situación interna que viven las organizaciones debido a que se encarga 
de estudiar aspectos como las redes formales e informales en que fluyen los 
mensajes; aborda los ritos, creencias, ideologías y valores que conforman la 
cultura organizacional; describe la identidad de la empresa a través de su filosofía 
corporativa y destaca aspectos del clima y ambiente organizacional en los que se 
encuentra la motivación y los estilos de liderazgo. La comunicación externa: hace 
referencia a los mensajes que la organización emite a sus públicos externos entre 
ellos clientes, proveedores, público en general. 
 
Respecto a la planeación estratégica se indicó su utilidad en las organizaciones, 
su principal propósito es evitar las acciones incorrectas, reducir los fracasos y 
aprovechar las oportunidades. El proceso de la planeación estratégica tiene tres 
etapas básicas: Diagnóstico: permite recabar y analizar la información a nivel 
interno y externo de la organización. Objetivos y metas: el establecimiento de 
actividades que permitan crear estados deseables para la organización. 
Evaluación: una vez diseñadas las estrategias y echadas a andar se procederá a 
realizar una evaluación periódica para conocer si se obtuvieron resultados 
favorables para las áreas de oportunidad. 
 
La planificación de la comunicación permite realizar un diagnóstico para conocer 
las principales fallas comunicativas que se presentan dentro y fuera de cualquier 
tipo de organización. El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas 
 36 
ha cobrado gran relevancia en nuestro país como soportes importantes del 
sistema económico y generadoras de oportunidades laborales. La implementación 
de un plan de comunicación en este tipo de organizaciones les permitiría generar 
estrategias de comunicación que apoyen su desempeño y permanencia en el 
mercado, mediante acciones encaminadas a la mejoría de las relaciones con sus 
clientes internos y externos. 
 
Los conceptos vistos en este capítulo sustentan la base teórica de nuestra 
investigación y propuesta de intervención en Industrias Garsam. 
 37 
Capítulo 2 
 
DIAGNÓSTICO DE INDUSTRIAS GARSAM S.A. DE C.V. 
 
 
En el presente capítulo se muestra el diagnóstico realizado a Industrias Garsam, el 
cual incluye el análisis situacional y del entorno realizado a la organización, cuya 
información fue recolectada a través de la observación participante que permitió 
conocer de manera cercana las tareas cotidianas que los empleados realizan 
dentro de la empresa, así como sus expectativas, conductas y actitudes. Así 
mismo, se realizaron entrevistas al personal directivo, administrativo y operativo. 
 
Las variables más significativas de comunicación organizacional fueron evaluadas 
por un instrumento de medición que permitió conocer de manera cuantitativa y 
cualitativa las áreas de oportunidad de la organización. 
 
Una vez observado el desempeño de la organización se procedió a elaborar el 
análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que describe 
la situación de Industrias Garsam a nivel interno y externo. 
 
El propósito del diagnóstico es detectar los problemas de comunicación con la 
finalidad de proponer estrategias de comunicación que den solución a la 
problemática comunicativa de la organización. 
 38 
2.1 Descripción de la organización 
 
2.1.1 Historia de la Empresa 
 
Industrias Garsam es una microempresa constituida el 17 de mayo de 1972, en la 
Ciudad de México, como sociedad anónima de capital variable, con actividad 
empresarial para la fabricación, comercialización y distribución de mobiliario de 
acero inoxidable. Fundada por el contador Alfonso García Brizuela y su esposa 
Elena Samperio, esta empresa comienza sus actividades con un reducido número 
de trabajadores, incluyendo amigos y familiares. Inicia sus operaciones en una 
bodega propiedad de los fundadores, ubicada en la Delegación Coyoacán, la cual 
da cabida a la planta industrial y a las oficinas administrativas. 
 
Con el paulatino crecimiento de la empresa, el espacio se vuelve insuficiente para 
realizar mejoras y expandir las áreas de producción, almacén del mobiliario 
producido y oficinas. Así, la directiva toma la decisión de remodelar sus oficinas y 
construir una planta industrial más amplia. A principios de 1978, las oficinas 
administrativas permanecen en la Delegación Coyoacán, el lugar donde la 
empresa inicia, pero la planta productiva es trasladada a la Delegación Tlahuác, 
donde se instala maquinaria moderna que acelera la producción e incrementa el 
personal operativo. De esta forma, Industrias Garsam comienza a posicionarse 
como una de las empresas líderes de su ramo, ampliando su cartera de clientes y 
ganando un mayor número de licitaciones públicas de mobiliario hospitalario. 
 
En 1989, con el éxito de su lado y tras diecisiete años de trabajo, el señor Alfonso 
García Brizuela, dueño y director general de la empresa, decide ceder la parte 
directiva a su hijo José Alfonso García Samperio, quien al asumir la dirección 
general comienza a crear nuevas estrategias para incrementar la productividad y 
el desempeño laboral de los trabajadores, con lo que inicia cambios 
administrativos y operativos en beneficio de la empresa: uso de uniformes, 
espacios adecuados para el desarrollo de las actividades, horarios de trabajo 
 39 
flexibles, incentivos por cumplimiento de metas, optimización en el proceso de 
calidad y motivación a los trabajadores. El nuevo director general no sólo 
implementa normas y nuevas formas de trabajo, sino también logra que Industrias 
Garsam se ubique como la empresa líder en el rubro de la fabricación de muebles 
de acero en el centro del país. La cartera de clientes se incrementa y, con ello, las 
ganancias, las cuales permiten ofrecer mejores sueldos a los empleados. También 
José Alfonso García Samperio comienza a preocuparse por la imagen de su 
empresa y diseña el actual logotipo que representa a Industrias Garsam. 
 
Aunque se contaba con capital, clientela, liderazgo y apoyo entre en personal 
administrativo y operativo, esta situación no seguiría igual por mucho tiempo. 
Desafortunadamente, en 1993, y tras cuatro años como director de Industrias 
Garsam, José Alfonso García Samperio fallece, lo que trae como consecuencia 
una desestabilización de la empresa, puesto que no se sabía cuál iba a ser el 
rumbo que tomaría la organización después de este lamentable evento. No 
obstante, se tenía que tomar una solución rápida que no repercutiera en el 
quehacer de la empresa y tras una serie de reuniones del consejo administrativo 
se decidió que el fundador de la empresa y padre del director general fallecido, 
retomara nuevamente la dirección general de la empresa. De esta forma, el señor 
Alfonso García Brizuela, al frente de la dirección general, da continuidad a las 
tareas realizadas hasta ese momento. Sin embargo, este quehacer resultó difícil 
debido a los cambios del entorno político, social y económico que vivía el país. La 
crisis económica que se profundiza en México en 1994 afectó directamente a 
Industrias Garsam por lo que la producción de la empresa comenzó a reducirse y, 
con ello, también el número del personal. Pese a esta situación, la organización 
prosiguió con sus actividades. 
 
A partir de 2008, Industrias Garsam se enfrenta a un nuevo entorno económico 
adverso con vaivenes en su crecimiento. Actualmente, su personal administrativo 
y operativo se ha reducido a 20 personas, su cartera de clientes ha disminuidoconsiderablemente, y si esto no fuera suficiente, las relaciones laborales entre el 
 40 
personal administrativo y operativo se presentan fracturadas. Para un observador 
ajeno a la empresa, el panorama podría ser desalentador, sin embargo, su director 
general, el señor Alfonso García Brizuela está dispuesto a mejorar la situación 
actual que atraviesa su empresa y se encuentra convencido, como lo ha estado en 
otros momentos difíciles de su vida, que si ejecuta nuevas estrategias Industrias 
Garsam nuevamente podrá seguir siendo líder en su ramo. 
 
2.1.2 Estructura 
 
Industrias Garsam es una microempresa familiar, con una estructura que 
corresponde a las denominadas estructuras planas. Humberto Sosa menciona que 
existen dos tipos de estructura organizacional: las altas y las planas. “Las altas 
requieren abundantes normas y procedimientos, necesitan supervisión directa y un 
permanente control sobre el comportamiento de los miembros de la organización, 
en las segundas los procesos son más ágiles y flexibles, facilitan la comunicación 
entre los diferentes niveles de la organización y requieren menos reglas y 
procedimientos”51 Industrias Garsam se ha adaptado al entorno económico 
variante, para ello ha simplificado tareas y procesos que anteriormente eran 
mucho más elaborados y costosos, además de que actualmente la dinámica 
laboral es mucho más flexible. 
 
A continuación se describen elementos pertenecientes a la estructura 
organizacional como lo son la conformación del personal, la descripción de las 
áreas funcionales, las normas y el organigrama. 
 
Personal 
 
Industrias Garsam cuenta con una planilla de 20 trabajadores, de los cuales 11 
conforman al personal administrativo y 9 integran al personal operativo que labora 
 
51 Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica: Planeación y gestión. Teoría y metodología. 7ª 
Ed. Colombia. p.108. 
 41 
en la planta de producción. Todos ellos cuentan con plazas permanentes y con un 
salario fijo estipulado según las actividades que realizan. 
Del total de los empleados, el 70 por ciento son hombres, mientras que el 30 por 
ciento son mujeres. En lo que respecta a las edades de los trabajadores, éstas 
oscilan entre los 20 y 60 años, cabe señalar que no necesariamente los puestos 
administrativos se encuentran ocupados por el personal de mayor edad. 
 
En cuanto al nivel educativo de los empleados, el 40 por ciento tiene educación 
superior terminada, el 10 por ciento cuenta con educación superior trunca y el 50 
por ciento restante tiene estudios de secundaria. 
 
Respecto a la antigüedad laboral, los rangos se ubican de la siguiente forma: el 40 
por ciento de los empleados llevan de 16 a 20 años trabajando en la organización; 
el 30 por ciento, de 11 a 15; y el 30 por ciento, de 1 a 10 años. Como se puede 
observar, la mayor parte del personal cuenta con una antigüedad de más de una 
década en la empresa. 
 
Normas 
 
Las normas de conducta y comportamiento son las reglas o lineamientos 
estipulados por la organización para el mejor funcionamiento y realización de las 
actividades laborales. Industrias Garsam cuenta con las siguientes normas: 
 
Normas de seguridad: El personal operativo debe hacer uso del uniforme y del 
material de seguridad el cual consiste en guantes, casco y botas de trabajo 
industriales. 
 
Normas de calidad: Para que la producción alcance los más altos estándares de 
aceptación, el personal debe asistir puntualmente a su jornada laboral, 
desempeñar con responsabilidad sus actividades y elaborar los productos con la 
mejor calidad. 
 
 42 
Normas de comportamiento: Todo el personal que labora en Industrias Garsam 
está comprometido a respetar la labor de cada uno de sus compañeros. 
Si bien estas normas se dan a conocer de forma verbal a los empleados cuando 
ingresan a la organización, cabe señalar que no siempre se llevan a cabo. Como 
no existen reglas escritas o formales se deja de lado el uso del uniforme o, incluso, 
algunos implementos para la seguridad de los propios trabajadores. 
 
La puntualidad es otro aspecto que los empleados tienen muy presente, como 
regla se ha asumido y es cumplida. Los empleados perciben que es una de las 
normas que regulan su comportamiento, así mismo en la planta de producción se 
da valor a esta regla, ya que es respetada y valorada por todo el personal que 
labora en la planta. 
 
Áreas funcionales 
 
Las áreas funcionales de Industrias Garsam son las siguientes: 
 
Dirección General: Es la encargada de dirigir a la empresa y de representarla con 
los públicos externos, entre sus tareas están dirigir las actividades y/o proyectos 
que se realizan al interior de la empresa. 
 
Departamento de Ventas: Desarrolla las actividades comerciales de la empresa y 
tiene la tarea de ampliar la cartera de clientes. 
 
Departamento Administrativo: Responsable de las finanzas de la empresa, realiza 
las nóminas de los trabajadores, la declaración de los impuestos y los pagos de 
servicios a proveedores, entre otras actividades administrativas y contables. 
 
Departamento de Producción: Desarrolla la fabricación de los muebles de acero 
inoxidable y también administra los recursos humanos y materiales para la 
elaboración de los productos. 
 
 43 
Jefatura de Producción: Dirige y escucha las demandas de los trabajadores de la 
planta, además es el encargado del control de calidad de los productos. 
Área de Armado: Es el área encargada de diseñar y ensamblar el mobiliario. 
 
Área de Doblado y Troquelado: Es el área de moldeo y manipulación de las 
láminas de acero inoxidable. 
 
Área de Soldadura: Es el departamento encomendado a terminar el mobiliario de 
acero inoxidable. Además, entre sus funciones se encuentra la colocación de la 
placa distintiva de la empresa en todos los productos terminados. 
 
Área de Pintura: Es el departamento encargado de dar el toque final a los muebles 
elaborados, esto a través de la pintura que es la fase final en el proceso de 
elaboración del material fabricado en Industrias Garsam. 
 
Organigrama 
 
El organigrama de toda organización es “la representación gráfica de la estructura 
orgánica de una institución y de sus áreas, en las que se muestran las relaciones 
que guardan entre sí los órganos que la compone”52. Es por ello que la estructura 
y áreas funcionales de cada organización están plasmadas en el organigrama que 
se maneja al interior de cada organización. 
 
Industrias Garsam cuenta con un organigrama formalizado en el cual están 
plasmados más de veinte departamentos que parten desde el consejo directivo 
hasta la parte operativa de la empresa. Sin embargo, en estos últimos años el 
organigrama ha sufrido cambios debido a la reducción de áreas y simplificación de 
procesos. No obstante de estos cambios, el organigrama no ha sido actualizado. 
 
 
52 Franklin Fincoowsky, Enrique Benjamín. Organización de empresas. 2da ed. Mc Graw Hill. 
México. 2004. p. 78. 
 44 
Por ello a continuación se presenta una propuesta de organigrama en donde se ha 
tomado en cuenta las funciones y la forma en que están organizadas las 
actividades de la empresa en la actualidad. El motivo de presentar ambos 
organigramas servirá como referente para conocer las reducciones que presenta 
la estructura orgánica de Industrias Garsam en la actualidad. 
 
Organigrama de Industrias Garsam (anterior 1993) 
 
 
 
 45 
Organigrama de Industrias Garsam (actividades actuales) 
 
 
 
Dirección General 
Alfonso García Brizuela 
I 
Opto. Ventas Gerencia de Opto. 
Producción Administrativo 
Lic. Fernando 
Correa Lic. Héctpr Samperio Lic. Araceli N. 
I 
Jefatura de Producción 
Francisco Mosqueda 
I 
Área de Área de Área de Doblado Área de 
Armado Soldadura Y Troquelado Pintura 
 46 
2.1.3 Instalaciones 
 
Industrias