AIConceptos - Braulio Luna Díaz

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Universidad Nacional de Jujuy-Facultad de Ingeniería Sistemas de Información- Sistemas de Información I 
 
Prof. Lic. Analía N. Herrera Cognetta 1 
UNIDAD VII 
DISEÑO 
 
Conceptos básicos de la Arquitectura de la Información. 
 
Información 
Utilizamos el término información para distinguir la arquitectura de la información de la gestión de los datos 
o de la gestión del conocimiento. Los datos son hechos y cifras. Las bases de datos relacionales están muy 
estructuradas y proporcionan respuestas específicas para preguntas específicas. El conocimiento es lo que 
hay dentro de las cabezas de la gente. Los gestores del conocimiento desarrollan herramientas, procesos e 
incentivos para animar a la gente a que lo comparta. La información está en una ambigua zona intermedia. 
Con los sistemas de información, a menudo no hay una única respuesta "correcta" para una determinada 
pregunta. Nos interesa la información de todas las formas y tamaños: sitios web, documentos, aplicaciones 
software, imágenes y demás. También nos interesan los metadatos: términos utilizados para describir y 
representar objetos de contenido como documentos, personas, procesos y organizaciones. 
 
Estructurar, organizar y rotular 
Esto es lo que mejor se les da a los arquitectos de la información. Estructurar implica determinar los niveles 
apropiados de granularidad1 para los "átomos" de información de un sitio web, y decidir cómo relacionarlos 
unos con otros. Organizar implica agrupar esos componentes en categorías significativas y características. 
Rotular significa decidir cómo llamar a esas categorías y a la serie de enlaces de navegación que llevan a 
ellas. 
 
Encontrar y utilizar 
La buscabilidad (findability) es un factor crítico de éxito para la usabilidad en general. Si los usuarios no 
pueden encontrar lo que necesitan mediante alguna combinación de navegación, búsquedas y preguntas, 
significa que el sitio web no sirve. Pero el diseño centrado en el usuario no es suficiente. Las organizaciones 
y las personas que utilizan información también son importantes. Una arquitectura de la información debe 
contrapesar las necesidades de los usuarios con los objetivos de negocio. Una gestión eficiente del 
contenido y políticas y procedimientos claros son esenciales. 
 
Arte y ciencia 
Disciplinas como la ingeniería de la usabilidad y la etnografía están ayudando a introducir el rigor del 
método científico en el análisis de las necesidades de los usuarios y de las pautas de búsqueda de 
información. Cada vez somos más capaces de estudiar los patrones de uso para hacer mejoras en nuestros 
sitios web. Pero la pŕactica de la arquitectura de la información nunca se reducirá a los números; hay 
demasiada ambigüedad y complejidad. Los arquitectos de la información deben confiar en la experiencia, la 
intuición y la creatividad. Debemos estar dispuestos a arriesgarnos y fiarnos de nuestra intuición. Éste es el 
"arte" de la arquitectura de la información. 
 
Tabletas, Pergaminos, Libros y Bibliotecas 
 
Los humanos llevamos siglos estructurando, organizando y rotulando información. En el año 660 A.C, un rey 
asirio hizo que organizasen sus tabletas de arcilla por temas. En 330 A.C, la bliblioteca de Alejandría 
albergaba una bibliografía que ocupaba 120 pergaminos. En 1873, Melvil Dewey inventó la Clasificación 
Decimal de Dewey como herramienta para organizar y proporcionar acceso al creciente número de libros. 
 
 
1 La granularidad se refiere al tamaño relativo o calibre de los pedazos de información. Diferentes niveles de granularidad pueden 
incluir: un número de una revista, un artículo, un párrafo, una frase. 
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En tiempos modernos, la mayoría de nosotros nos familiarizamos con los fundamentos de la organización 
de la información a través de nuestras experiencias con los libros y las bibliotecas. La tabla 1-1 muestra 
cómo los conceptos de la arquitectura de la información (AI) aplican al mundo de la publicación impresa y a 
la Web. 
 
Tabla 1-1. Diferencias entre sitios web y libros 
 
Concepto AI Libros Sitios web 
Componentes Cubierta, título, autor, capítulos, 
secciones, páginas, números de 
página, tabla de contenidos, 
índice 
Página de inicio, barra de 
navegación, enlaces, páginas de 
contenido, mapa del sitio, índice 
del sitio, búsqueda 
Dimensiones Páginas de dos dimensiones 
representadas en orden lineal y 
secuencial 
Espacio de información 
multidimensional con navegación 
hipertextual 
Límites Tangibles y finitos con principio y 
fin definidos 
Bastante intangible con fronteras 
difuminadas que hacen que la 
información "gotee" a otros sitios 
 
Al pasar de libros a colecciones de libros, las comparaciones se vuelven aún más interesantes. Imaginemos 
una librería sin ningún plan de organización. Miles de libros desparramados en enormes montones encima 
de unas mesas. De hecho, existe una librería así: Gould's Book Arcade en Newtown, Australia. Se muestra en 
la figura 1-1. 
 
 Figura 1-1. Gould's Book Arcade (imagen cortesía de Seth Gordon) 
 
Desde un punto de vista filosófico, uno puede pensar que este desorden de libros supone una ruptura 
refrescante de las rígidas estructuras de la vida cotidiana. Y esta librería puede realmente proporcionar una 
maravillosa experiencia para quien hojea, llena de aventura y descubrimientos inesperados. Pero si llegas 
buscando un libro en concreto y si tienes en mente a un autor o tema en particular, es prácticamente 
seguro que sufrirás la experiencia larga y dolorosa de "buscar una aguja en un pajar". 
 
Compara el caos de esta librería con el orden de una biblioteca (ver Figura 1-2). Incluso en la superficie, el 
contraste es como el del día y la noche. Pero mira un poco más allá y verás que la biblioteca es más que un 
almacén de libros, revistas y música. Hay sistemas complejos y profesionales bien formados trabajando 
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entre bambalinas para seleccionar, evaluar, etiquetar, describir, estructurar y organizar la colección para 
que los usuarios de la biblioteca puedan encontrar lo que buscan. Y aunque el entorno de información de la 
biblioteca es muy estructurado, la Clasificación Decimal de Dewey y la de la Biblioteca del Congreso, que 
están pensadas para buscar por temas, también permiten la búsqueda exploratoria y los descubrimientos 
casuales. 
 
 
 Figura 1-2. 
Buscando en una librería (imagen cortesía de http://intergate.sdmesa.sdccd.cc.ca.us/lrc/stacks.jpg) 
 
En resumen, una de las formas más importantes en que las bibliotecas y los bibliotecarios añaden valor a los 
materiales impresos es al situarlos en el marco de una arquitectura de la información que facilite el acceso a 
esos materiales. Los arquitectos de la información desempeñamos un papel similar, pero los hacemos 
normalmente en el contexto de sitios web y contenido digital. Por supuesto, hay diferencias importantes 
entre las bibliotecas y los sitios web. La tabla 1-2 muestra sólo unas pocas. 
 
Tabla 1-2. Diferencias entre librerías y sitios web 
 
Conceptos AI Bibliotecas Sitios web 
Propósito Proporcionar acceso a una 
colección bien definidade 
contenido publicado formalmente 
Proporcionar acceso a 
contenido, vender productos, 
permitir transacciones, facilitar 
la colaboración... 
Heterogeneidad Colecciones diversas con libros, 
revistas, música, software, bases 
de datos y ficheros. 
Enorme variedad de tipos de 
medios, tipos de documentos y 
formatos de ficheros. 
Centralización Operaciones muy centralizadas, a 
menudo en uno o pocos edificios 
físicos de la biblioteca. 
A menudo operaciones muy 
descentralizadas, con subsitios 
mantenidos de forma 
independiente. 
 
Desarrollar una arquitectura de la información para una biblioteca presenta muchos retos, pero una 
biblioteca es un entorno relativamente bien definido, y hay mucha más experiencia colectiva y sabiduría en 
las que basarse. Los sitios web, por su parte, presentan muchos retos nuevos. Los espacios virtuales son más 
flexibles que los espacios físicos y por tanto pueden ser más complejos. Y, en este punto, tenemos pocas 
directrices valiosas para crear arquitecturas de información para espacios digitales. 
 
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Obviamente, hemos hecho generalizaciones burdas al realizar estas comparaciones, y hemos simplificado 
en exceso para mostrar los puntos clave. Cuando intentes comunicar los conceptos de la arquitectura de la 
información a otros, probablemente tendrás que hacer lo mismo. 
 
Explicando AI a Otros 
 
Una de las cosas más frustrantes de ser un arquitecto de la información es el hecho de que la mayoría de los 
miembros de tu familia y de tus vecinos nunca tendrán ni idea de qué es a lo que te dedicas. Cuanto más 
tratas de explicarlo, más confundidos y aburridos acaban. Sus ojos empañan. Asienten educadamente. A 
continuación viene el intento desesperado por cambiar de conversación. "Oye, hablando de arquitectura de 
la información, ¿sabes qué tiempo va a hacer mañana?" 
 
Los amigos y los parientes no son el único público complicado. A veces tienes que vender el concepto a 
colegas, clientes o jefes. Cada audiencia presenta su propio conjunto de retos. No existe una fórmula 
mágica, pero ayuda tener preparada una descripción rápida ("elevator pitch") y una analogía apropiada para 
tu público en particular. 
 
La descripción rápida explica a qué te dedicas en una o dos frases de lenguaje coloquial. Si puedes combinar 
una analogía que le resuene a tu público, ¡aún mejor! 
 
He aquí unos pocos enfoques con los que probar: 
 
"Soy un arquitecto de la información. Organizo enormes cantidades de información en grandes sitios web e 
intranets para que la gente pueda realmente encontrar lo que están buscando. Me puedes ver como un 
bibliotecario de Internet." 
"Soy un arquitecto de la información. Ayudo a mi empresa haciendo que sea fácil que los clientes 
encuentren nuestros productos en nuestro sitio web. Soy algo así como un comercial online. Aplico los 
conceptos del márketing "uno a uno" a Internet." 
"Soy un arquitecto de la información. Soy el que se enfrenta al problema de la sobrecarga de información 
del que todo el mundo habla últimamente." A veces no tenemos suficiente distancia con lo que hacemos. Es 
entonces cuando es buena idea pedir ayuda. Pídele a alguien que esté familiarizado contigo y con tu trabajo 
que describa a qué te dedicas en una o dos frases. A menudo te sorprenderá lo bien que lo clavan, y 
agradecerás su claridad y brevedad. 
 
¿Qué No es Arquitectura de la Información? 
 
Una de las formas más efectivas de definir algo es identificando sus límites. Lo hacemos muy a menudo. 
Éste es mi terreno. Ése es tu terreno. Esto es Argentina. Esto es Escocia. Ella es neurocirujana. Él es 
oftalmólogo. 
 
A veces es muy fácil explicar las diferencias. Los mamíferos respiran con sus pulmones y dan a luz a crías 
vivas. Perros, gatos, delfines y humanos son todos claramente mamíferos. Los peces viven en el agua, 
respiran con sus branquias y ponen huevos. El salmón, la lubina y el pez millón son todos claramente peces. 
 
Pero como sucede con muchas clasificaciones, en seguida te encuentras con problemas. ¿Qué pasa con los 
peces con pulmones? ¿Y con los peces que no parecen peces? ¿Son los tiburones, rayas, anguilas y 
caballitos de mar realmente peces? (Sí, sí lo son.) ¿Y dónde metemos al dichoso ornitorrinco? Los biólogos 
taxónomos han discutido sobre estos problemas de las clasificaciones durante siglos. 
 
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Trazar un mapa de los límites de la arquitectura de la información es aún más resbaladizo. Algunas cosas 
claramente no son arquitectura de la información: 
 
El diseño gráfico NO es arquitectura de la información. 
El desarrollo software NO es arquitectura de la información. 
La ingeniería de usabilidad NO es arquitectura de la información. 
Tiene sentido, ¿no? Pero en cuanto empiezas a meterte en la turbia realidad del diseño y la construcción de 
sitios web, te encuentras en las zonas grises entre disciplinas. Por ejemplo, pensemos en las omnipresentes 
barras de navegación globales en la Figura 1-3. 
 
 
Figura 1-3. Barras de navegación superior e inferior en el sitio web de Naciones Unidas. 
 
Las barras de navegación incluyen rótulos y enlaces que llevan a otras secciones y páginas dentro del sitio 
web. Estos rótulos dependen de la estructura subyacente y de la categorización del sitio. La creación de 
categorías y la elección de los rótulos entran claramente dentro del dominio de la arquitectura de la 
información. 
 
Pero espera un momento. ¿Qué hay de la apariencia ("look and feel") de la barra de navegación? ¿Qué pasa 
con la elección de colores, imágenes, tipos y tamaños de letra? Entramos ahora en los reinos del diseño 
gráfico, el diseño de interacción y el diseño de la información. ¿Y qué pasa si un diseñador rechaza los 
rótulos que propone un arquitecto de la información? Quizá esos rótulos son demasiado largos para la barra 
de navegación. ¿Qué pasa entonces? 
 
¿Qué sucede si el arquitecto de la información quiere un enlace de búsqueda en la barra de navegación, 
pero el desarrollador de software dice que añadir la capacidad de búsqueda al sitio es demasiado caro y 
lleva demasiado tiempo? ¿Y qué pasa si el ingeniero de usabilidad dice que las pruebas con usuarios 
indicaron que hay demasiadas opciones en la barra de navegación? ¿Qué pasa entonces? 
 
Estos son los tipos de preguntas y desafíos que existen en las zonas grises entre disciplinas. Estas zonas 
grises vuelven locos a algunos. Los intentos de definir líneas claras han derivado en muchas discusiones 
acaloradas. Nosotros pensamos que las zonas grises son necesarias y valiosas. Obligan a la colaboración 
interdisciplinar, lo que acaba redundando en un mejor producto. 
 
Aparte de las zonas grises y las advertencias, he aquí nuestro intento de trazar algunos límites entre la 
arquitectura de la información y una serie de disciplinas relacionadas. 
 
 
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Diseño gráfico 
Tradicionalmente, un diseñador gráfico era el responsable de todos los aspectos de comunicación visual, 
desde el diseño de los logosy las identidades corporativas a la disposición de cada página. En la Web, 
estamos asistiendo a una creciente especialización debida a la complejidad del entorno. Aun así, muchos 
diseñadores gráficos hacen una buena cantidad de arquitectura de la información como parte de su trabajo. 
 
Diseño de interacción 
Los diseñadores de interacción se concentran en el comportamiento de las tareas y los procesos que los 
usuarios se encuentran a nivel de la interfaz en el software y en los sistemas de información. Suelen tener 
una formación en interacción persona-ordenador (HCI, human-computer interaction) y se concentran en 
ayudar a los usuarios a conseguir sus objetivos y completar tareas. 
 
Ingeniería de usabilidad 
Los ingenieros de usabilidad entienden cómo aplicar el rigor del método científico a la investigación, 
pruebas y análisis de usuarios. Su formación en interacción persona-ordenador y su experiencia observando 
a los usuarios les proporcionan perspicacia para el diseño. A menudo se dedican a probar todos los aspectos 
de la experiencia de usuario, incluyendo la arquitectura de la información y el diseño gráfico. 
 
Diseño de la experiencia 
El diseño de la experiencia es un término aglutinador que engloba la arquitectura de la información, la 
ingeniería de usabilidad, el diseño gráfico y el diseño de interacción como componentes de la experiencia de 
usuario holística. Encontraréis relativamente pocos "diseñadores de experiencia", ya que no hay mucha 
gente en el planeta con habilidades en todas estas áreas. El término es útil en tanto en cuanto fomenta la 
conciencia y la colaboración interdisciplinares. 
 
Desarrollo software 
La gente no suele confundir el desarrollo de software con la arquitectura de la información, pero estos dos 
campos están muy relacionados entre sí. Los arquitectos de la información dependen de los desarrolladores 
para llevar sus ideas a la práctica. Los desarrolladores nos ayudan a entender qué es y qué no es posible. Y a 
medida que la Web va haciendo cada vez menos nítida la distinción entre aplicaciones software y sistemas 
de información, estas colaboraciones serán cada vez más importantes. 
 
Gestión del contenido 
La gestión del contenido y la arquitectura de la información son en realidad las dos caras de la misma 
moneda. La AI describe una foto fija o una vista espacial del sistema de información, mientras que la GC 
describe una vista temporal al mostrar cómo la información debe fluir hacia, alrededor y desde ese mismo 
sistema con el tiempo. Los gestores de contenido se enfrentan a problemas de propiedad del contenido e 
integración de políticas, procesos y tecnologías para respaldar un entorno dinámico de publicación. 
 
Gestión del conocimiento 
Los gestores de conocimiento desarrollan herramientas, políticas e incentivos para animar a la gente a 
compartir lo que sabe. Crear un entorno de conocimiento colaborativo implica enfrentarse a problemas 
difíciles relacionados con la cultura corporativa, como el "acaparamiento de información" y el "síndrome del 
no inventado aquí". Los arquitectos de la información se centran en hacer más accesible lo que ya ha sido 
capturado. 
 
Por Qué es Importante la Arquitectura de la Información 
Ahora ya entiendes qué es arquitectura de la información y qué no lo es. Y, ¿por qué es importante? ¿por 
qué te debería importar? ¿por qué debería tu empresa o tus clientes invertir tiempo y dinero en el diseño 
de sus arquitecturas de la información? ¿Cuál es el Retorno de la Inversión (ROI, Return On Investment)? 
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Cuando calcules la importancia de la arquitectura de la información para tu organización, deberías 
considerar los siguientes costes y propuestas de valor: 
 
El coste de encontrar información 
¿Cuánto cuesta que cada empleado de tu compañía desperdicie cinco minutos de más cada día luchando 
por encontrar respuestas en tu intranet?2¿Cuál es el coste de frustrar a tus clientes con un sitio web mal 
organizado? 
 
El coste de no encontrar información 
¿Cuántas decisiones equivocadas se toman cada día en tu organización porque los empleados no 
encontraron la información que necesitaban? ¿Cuánta duplicación de esfuerzos resulta de esta 
desconexión? ¿Cuántos clientes pierdes porque no pudieron encontrar el producto que buscaban en tu sitio 
web? ¿Cuánto gastas cada día dando apoyo telefónico a clientes ya existentes porque odian navegar por tu 
base de datos de apoyo técnico online? 
 
El valor de la educación 
¿Cuál es el valor de educar a tus clientes sobre nuevos productos y servicios relacionados con los que están 
buscando activamente en tu sitio web? 
 
El coste de construcción 
¿Cuánto cuesta diseñar y construir un sitio web? ¿Cuánto cuesta hacerlo de nuevo seis meses después 
porque no facilita la buscabilidad (findability) o no escala bien? 
 
El coste de mantenimiento 
De forma similar, ¿cuánto cuesta asegurarse de que los buenos diseños no se vienen abajo con el tiempo? 
¿Sabrá la gente que mantiene tu sitio dónde poner el contenido nuevo y cuándo quitar el que esté 
desfasado? 
 
El coste de la formación 
Para sistemas de información internos, críticos para la misión que sostienen centros de atención al cliente 
(call centers), por ejemplo, ¿cuánto cuesta formar a los empleados para que utilicen el sistema? ¿cuánto 
podrías ahorrarte si no fuese tan complicado de usar? 
 
El valor de la marca 
Por muy bonito que sea tu sitio web, si los clientes no pueden encontrar lo que buscan, tu marca pierde 
valor a sus ojos. ¿Cuánto gastaste en esos anuncios de televisión para construir la marca? 
 
Y la lista continúa. En tu situación particular, seguro que hay un puñado de oportunidades de hacer dinero, 
ahorrar dinero, mejorar la satisfacción de tus empleados o clientes, o simplemente de hacer del mundo un 
lugar mejor. Trata de comprender cuáles son y comunícalas tan clara y directamente como sea posible. 
 
No estamos diciendo que sea fácil. De hecho, es muy difícil calcular con precisión el retorno de una 
inversión en arquitectura de la información - simplemente hay demasiadas variables. Esto no es en realidad 
diferente de la mayoría del resto de áreas de actividad en el mundo de los negocios. Es sólo que la gente en 
áreas más tradicionales como ventas, márketing, ingeniería, recursos humanos y administración han tenido 
más tiempo para ver cómo contar su historia. 
 
 
2 Jakob Nielsen merece reconocimiento por dar publicidad al hecho de que los costes de un mal diseño del sistema de 
navegación en una gran empresa pueden alcanzar millones de dólares en pérdida de productividad de los empleados. 
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Máquina de escribir
por ej la compañia pierde dinero cuando los empleados pierdem tiempo al no poder encontratr 
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Máquina de escribir
por ej se toman desiciones equivocadas al no encontrar la informacion requerida
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sin una correcta ai el sitio web no sirve y se pierde tiempo y dinero en su construccion
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�la ai simplifica el proceso de formacion de los empleado para la utilizacion del sistema
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Insuflar Vida a Nuestro Trabajo 
 
La arquitectura de la información vive bajo la superficie. Los usuarios muy pocas veces ven un sitio web y 
exclaman: "¡Guau, qué brillanteesquema de clasificación!" De hecho, mucho de nuestro trabajo es 
intangible; mucha gente que está directamente involucrada en el diseño web tiene sólo una comprensión 
superficial de lo que es la arquitectura de la información. Admitirán que necesitan rótulos claros y una barra 
de navegación, pero no tienen ni idea de cómo un vocabulario controlado podría mejorar la experiencia de 
búsqueda. Si no puedes verlo, ni tocarlo, ni saborearlo, ni olerlo, no existe. 
 
Esta invisibilidad no es mala respecto a los usuarios. No queremos forzar a los usuarios a ver nuestro duro 
trabajo; queremos que completen sus tareas y encuentren la información ignorando alegremente nuestros 
esfuerzos. Pero la invisibilidad es un problema importante cuando se trata de justificar nuestra existencia a 
colegas o de defender la necesidad de inversiones ante quienes toman las decisiones. Debemos trabajar 
constantemente para ayudar a la gente a ver la complejidad de los retos a los que nos enfrentamos y el 
valor a largo plazo de nuestras soluciones. 
 
Debemos encontrar maneras de articular los conceptos clave de nuestro oficio, ayudando a la gente a 
entender la sofisticada naturaleza de las necesidades y el comportamiento de los usuarios. Debemos poner 
de manifiesto las interconexiones entre la gente y el contenido que subyacen a las redes de conocimiento, y 
explicar cómo estos conceptos pueden aplicarse para transformar sitios web estáticos en sistemas 
adaptativos complejos (Figura 1-43). 
 
Conceptos 
Sistemas complejos: Contexto/Contenido/Usuarios 
Trabajo invisible: Interfaz/Arquitectura de la información 
Redes de conocimiento 
Comportamiento de búsqueda de información: Buscar/Preguntar/Navegar 
 
 
 Figura 1-4. Conceptos de arquitectura de la información 
 
 
3Esta serie de imágenes fue diseñada por Myra Messing Klarman de Studio Mobius (http://studiomobius.com/). 
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Debemos estar preparados para entrar en detalle, identificando y definiendo los sistemas componentes en 
los que se basan nuestros sitios (Figura 1-5). Debemos mostrar cómo las redes semánticas pueden 
proporcionar los cimientos para una navegación fluida. Y debemos convencer a nuestros clientes y colegas 
de que una experiencia de búsqueda efectiva requiere no sólo un buen motor o una interfaz bonita, sino un 
sistema de partes interdependientes cuidadosamente integradas. 
 
Sistemas 
 
Consulta del usuario -> Interfaz de búsqueda (Lenguajes de consulta/Constructores de consultas) -> Motor 
de búsqueda -> Contenido (Metadatos/Vocabulario controlado) -> Resultados (Algoritmos de clasificación y 
agrupación) [El usuario preguntará, navegación o volverá a buscar hasta que tenga éxito de se dé por 
vencido] 
Sistemas de búsqueda 
Sistemas de navegación: Navegación global/Navegación local/Navegación contextuals 
Redes semánticas: Más amplio/Acrónimo/Relacionado/Más específico/Relacionado/Sinónimo 
 
 
 
 Figura 1-5. Sistemas de arquitectura de la información 
 
Una de las claves del oficio de la arquitectura de la información es entender cómo adaptar nuestro mensaje 
a nuestro público. Eso requiere de una cierta comprensión de qué es lo que tus jefes, clientes o colegas 
quieren oír y cómo quieren oírlo. 
 
¿Hemos dicho ya que la arquitectura de la información implica un poco de magia? ¿Cómo si no puedes leer 
las mentes y hacer visible lo invisible? Así que ponte un sombrero negro, trae contigo tu sentido del humor 
y prepárate para entrar en la sociedad secreta de los arquitectos de la información. 
 
Finalmente, debemos estar preparados para crear entregables concretos. Debemos aprender a presentar 
nuestras construcciones de semántica y estructura en formas claras y convincentes. En resumen, debemos 
ayudar a la gente a ver lo invisible. 
 
 
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TOGAF, una de las metodologías más populares para desarrollar Arquitectura Empresarial 
The Open Group Architecture Framework (TOGAF) es un esquema de Arquitectura Empresarial 
(AE) desarrollado por los miembros de Open Group que se utiliza para desarrollar una gran variedad de 
arquitecturas empresariales. 
 
TOGAF es una de las metodologías más populares para desarrollar AE, pues permite planificar, diseñar, 
evaluar e implementar la arquitectura empresarial de información en una organización. 
Esta es una herramienta para asistir en la aceptación, creación, uso y mantenimiento de arquitecturas. Está 
basado en un modelo iterativo de procesos apoyado por las mejores prácticas y un conjunto reutilizable de 
activos arquitectónicos existentes. 
TOGAF beneficia a las organizaciones que necesitan un flujo de información continúo, donde los sistemas 
de información son un obstáculo para la operación y que buscan habilitar el cambio estratégico del negocio, 
convirtiendo las TI en un elemento estratégico de negocio. 
La Arquitectura Empresarial se enfoca en hacer más productiva y competitiva una organización a través del 
uso de la tecnología como herramienta de ejecución e integración de sus procesos. 
Desarrollado en 1995 y mantenido por el Foro de Arquitectura de The Open Group, esta arquitectura está 
diseñada en cuatro niveles o dimensiones que son comúnmente aceptados como un subconjunto de una 
arquitectura empresarial. 
 
1- Arquitectura de Negocio: Identifica la cadena de valor de la organización desde macro hasta 
subprocesos. Dicha identificación pasa por las áreas de cadena de producción de valor (procesos de negocio 
CORE), áreas de procesos de dirección y áreas de soporte administrativo. 
Tras la identificación, pasa entonces a la Definición de la Arquitectura de Procesos de Negocio. 
Usa BPMN (Business Process Modeland Notation) como técnica de modelamiento para proveer una 
notación estándar fácilmente legible y entendible para los involucrados en el negocio, como lo son los 
analistas de negocio, los desarrolladores técnicos y los gerentes y administradores del negocio. 
BPMN sirve como lenguaje común entre las partes para un entendimiento comunicacional factible, que 
frecuentemente se presenta entre el diseño de los procesos de negocio y su implementación. 
2- Arquitectura de Datos: Establece el modelo de gestión de todos los aspectos del ciclo de vida de la 
información, es decir, identifica el modelo de Entidades de Negocio y su relación con los procesos de 
negocio buscando así la forma de crear, almacenar, mover, utilizar y retirar los datos. 
 
3- Arquitectura de Aplicación: Identificar la Arquitectura Empresarial de Aplicaciones actual de la 
organización a través del levantamiento oficial del catálogo de aplicaciones actuales, la identificación de 
iniciativas en ejecución, y un análisis de cubrimiento de estas aplicaciones en los procesos de negocio. 
Luego se plantea la Arquitectura Empresarial de Aplicaciones objetivo, basada en marcos de referencia y 
mejores prácticas de la industria. Este planteamiento contempla un acercamiento al modelo de integración 
que debe tener la Arquitectura Empresarial de Aplicaciones. 
Tras estos procesos y con los resultados de la Arquitectura de Procesos, Datos y Aplicaciones, se plantea 
entonces la definición conceptual de una “Arquitectura SOA”, que se basa en la especificación de los 
servicios y su distribución en cada una de las 6 capas de Arquitectura SOA (capa de soluciones, capa de 
procesos, capade lógica de negocio, capa de servicios core, capa de aplicativos, capa de utilities) a fin de 
garantizar sus requerimientos de implementación de acuerdo a su función dentro de la Arquitectura SOA. 
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4- Arquitectura Tecnológica: Validar las capacidades de software y hardware que se requieren para apoyar 
la implementación de servicios de negocio, datos y aplicación. Esto incluye infraestructura de IT, capa de 
mediación, redes, comunicaciones, procesamiento y estándares. 
Para esto se ejecutan los siguientes pasos: 
 Seleccionar los modelos de referencia y herramientas. 
 Identificar la Arquitectura actual referente Hardware y Software de Plataforma. 
 Desarrollar la descripción de la arquitectura objetivo Hardware y Software de Plataforma que cumpla 
con la visión de la Arquitectura Empresarial. 
 Ejecutar el análisis de brecha e identificar los impactos que los cambios que se deban contemplar. 
 Ejecutar una revisión formal por parte de los interesados y la toma de decisiones sobre adquisiciones, 
actualización y racionalización de elementos de tecnología. 
 
TOGAF tiene un método de sentido común, efectivo, práctico y prudente para desarrollar la arquitectura 
empresarial y consiste de tres partes principales: 
 
 
1- Método para Desarrollar la Arquitectura (ADM, por sus siglas en inglés). El ADM es el resultado de las 
contribuciones de numerosos profesionales de la arquitectura y constituye el núcleo de TOGAF. Es un 
método para obtener Arquitecturas Empresariales que son específicas para la organización, y está 
especialmente diseñado para responder a los requerimientos del negocio. 
El ADM se prepara desde la fase preliminar que prepara a una organización para emprender proyectos de 
Arquitectura empresarial de manera exitosa. 
 
ADM en detalle: 
– Fase preliminar: Prepara a una organización para emprender proyectos de Arquitectura Empresarial de 
manera exitosa 
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– Visión de la Arquitectura: Aborda el establecimiento del proyecto e inicia una iteración del ciclo de 
desarrollo de la arquitectura, estableciendo el alcance, limitaciones y expectativas de la iteración. Se ejecuta 
con el objetivo de validar el contexto del negocio y producir una Declaración de Trabajo de Arquitectura 
aprobada. 
– Arquitectura de Negocio: Aborda el desarrollo de negocio que apoye la visión de la arquitectura acordada. 
– Arquitecturas de sistemas de información: Aborda la documentación de la organización fundamental de 
los sistemas de TI de una empresa, representada por los principales tipos de sistemas de información y 
aplicaciones que los utilizan. En esta fase hay dos pasos que se pueden llevar a cabo secuencialmente o 
simultáneamente: 
– Arquitectura tecnológica: Aborda la documentación de la organización esencial de sistemas TI, 
representada en hardware, software y tecnología de comunicaciones. 
– Oportunidades y soluciones: Esta fase se refiere a la implementación directamente. Describe el proceso de 
identificación de los medios de entrega (proyectos, programas o carteras) que proporcionan la Arquitectura 
de Destino identificada en las fases anteriores. 
– Planificación de la Migración: Aborda la planificación de la migración, es decir, cómo moverse desde la 
Arquitectura de la Línea de Base a la Arquitectura de Destino, finalizando un plan de implementación y 
migración. 
– Gobierno de la Implementación: La arquitectura delimita los proyectos de implementación, la supervisa al 
mismo tiempo que se la construye y produce un contrato de arquitectura firmado. 
– Gestión de Cambios de la Arquitectura: Asegura que los cambios en la arquitectura se gestionen de 
manera controlada. 
– Gestión de Requerimientos: Se aplica a todas las fases del ciclo del ADM. El proceso de Gestión de 
Requerimientos es un proceso dinámico que aborda la identificación de los requerimientos de la empresa, 
almcenándolos y luego gestionándolos al ingreso y egreso de las fases relevantes del ADM. Este proceso es 
fundamental para conducir el proceso del ADM. 
La capacidad para hacer frente a los cambios de requerimientos es crucial para el proceso del ADM, pues la 
arquitectura, por su propia naturaleza, aborda la incertidumbre y el cambio, tendiendo un puente entre las 
aspiraciones de los interesados y lo que se puede entregar como una solución práctica. 
El alcance del ADM debe ser determinado por la propia organización. 
2- Continuum Empresarial: Repositorio de los activos de la arquitectura, modelos, patrones, descripciones, 
etc. 
Proporciona un modelo para estructurar un repositorio virtual así como también métodos para clasificar 
artefactos de arquitectura y de solución, mostrando cómo los diferentes tipos de artefactos evolucionan, y 
cómo se pueden aprovechar y reutilizarse. El Continuum de Empresa se basa en arquitecturas y soluciones 
que existen dentro de la empresa y la industria en general. 
3- Recursos de TOGAF: El Marco de referencia de la Capacidad Arquitectónica es un conjunto de recursos, 
guías, plantillas, información general, étc., proporcionada para ayudar al arquitecto a establecer una 
práctica de arquitectura dentro de una organización 
TEOGAF refleja la estructura y el contenido de la capacidad arquitectónica dentro de una empresa. 
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“TOGAF es una herramienta para asistir en la aceptación, creación, uso, y mantenimiento de arquitecturas. 
Está basado en un modelo iterativo de procesos apoyado por las mejores prácticas y un conjunto reutilizable 
de activos arquitectónicos existentes”, según la ‘Guía de bolsillo TOGAF V. 9.1.1’. 
La Arquitectura Empresarial busca optimizar los procesos que apoyan la realización de la estrategia de 
negocio en toda la organización. Actualmente, los empresarios están al tanto que las tecnologías de 
información son claves para el éxito de los n 
 
 
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 
La planificación estratégica, ayuda delimitar el alcance de un proyecto web, lo que se pretende conseguir 
con él y para qué. 
 
 
Estrategia de Formulación de Objetivos y Puntos de contacto (FOP). 
 
En proyectos digitales, la adecuada medición de las acciones es fundamental para el éxito. Este 
seguimiento detallado permite orientar las estrategias, ya que señala las técnicas que no dan resultados y 
deja en evidencia las áreas que deben ser optimizadas. 
 
La eficiencia de una estrategia basada en el análisis de métricas depende del trabajo de distintos equipos. 
Los profesionales de desarrollo, diseño, analítica y contenidos deben trabajar de forma coordinada para 
definir puntos de contacto, medir y monitorear las acciones de los usuarios y levantar la información 
necesaria para realizar mejoras. 
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Los elementos de esta metodología se pueden resumir en tres: Objetivos, Puntos de contacto y KPIs. Para 
coordinarlos, es necesario que las distintas áreas trabajen en conjunto y los consideren desde etapas 
tempranas, solo así podrán ser incluidos en las partituras de interacción y el diseño visual de forma óptima. 
 
Nota 
Relaciones Taxonómicas: La especialización es un mecanismo de especificación que permite introducir 
información taxonómica en el esquema conceptual de un sistema, estableciendo un ordenamiento entre 
clases, unas más generales (superclases) y otras como especializaciones de las primeras (sublcases), que 
heredan sus propiedades y posiblemente añaden nuevas más específicas. 
Los conceptos de herencia y especificación, son concepciones diferentes, el término “relaciones 
taxonómicas” engloba a aquellos patrones conceptuales que introducen información taxonómica en la 
especificación de un sistema de información. 
 
Y dentro de la planificación estratégica y en concreto al entrar al apartado relacionado con los objetivos y 
KPIs (Key Performance Indicators o indicadores clave del desempeño), que son vítales para la definición de 
los cuadros de mando integrales (CMI), que aportan una visión rápida y sencilla de la planificación 
estratégica, aparece el criterio SMART, fundamental para definir y elegir objetivos con orientación clara de 
negocio. 
El criterio SMART es tremendamente util en términos de planificación y analítica web para escoger y definir 
buenos objetivos que permitan obtener información del rendimiento de un negocio online. 
 
KPIs 
Vincent Kermorgant y Ilkka Manninen, analistas web en Nokia, conocían esta problemática, y para ello 
crearon una metodología para establecer, a través de un proceso lógico que implica a varias personas del 
organigrama de una empresa, los objetivos y KPI’s asociados a los mismos. 
¿Qué es un KPI? 
KPI son las siglas de “Key Performance Indicator” o Indicadores clave de desempeño. Hablando llanamente, 
podemos definir un KPI como un termómetro que nos ayuda a medir la evolución de un determinado 
objetivo. 
 
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Según Wikipedia, un KPI es: 
“Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar 
objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan 
estratégico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual 
de un negocio a prescribir una línea de acción futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de 
desempeño en tiempo real se conoce como monitorización de actividad de negocio. Los indicadores de 
rendimiento son frecuentemente utilizados para “valorar” actividades complicadas de medir como los 
beneficios de desarrollos líderes, compromiso de empleados, servicio o satisfacción.” 
 
Características principales de un KPI: 
 No son cifras brutas, son ratios, cocientes, porcentajes y medias. 
 Utilizan indicadores, termómetros, o semáforos en vez de histogramas. 
 Se puede realizar acciones para modificarlos. 
 Conducen a la toma de decisiones. 
 No se pueden medir las cosas a la ligera, sino que hay que tener muy en cuenta el contexto, por 
ejemplo, si las visitas a nuestra web bajan considerablemente en un determinado periodo de 
tiempo, no tiene porque significar que estamos haciendo algo mal, antes de volverte loco echa un 
vistazo a cosas tan simples como: ¿fue fiesta alguno de esos días?¿hubo huelga de transportes?, 
etc. Un buen ejemplo gráfico para explicar esto podría ser el siguiente: 
 
¿En qué consiste esta metodología? 
Vulgarmente, podríamos decir que esta metodología se resume en: “Dime que intentas hacer y yo como 
analista te digo como conseguirlo”. 
 
Gira en torno a 3 conceptos clave: 
 Actores (personas que trabajan en o para la empresa propietaria de la web) 
 KPI’s (Key performance Indicators) 
 Dashboards (cuadros de mando en los que cada persona o departamento tiene la información 
necesaria para desempeñar su labor) 
Identificar a los actores 
Los actores son las personas que tienen Influencia directa o indirecta en la web. Hay varias clases de 
actores: 
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Actores decisionales 
Son los que tienen la posibilidad de hacer cambios en la web con su trabajo. Estos, a su vez, se dividen en: 
 Directos: son los más visibles, aquellos cuyo trabajo gira en torno a la web casi al 100%: SEO, 
diseñador web, etc. Pueden ser internos (personal de la empresa) o externos (agencia, etc.). 
 Indirectos: son menos visibles, en el sentido de que la web es solo una pequeña parte de las cosas 
que tienen que hacer, pero no obstante, son los más importantes, porque son ellos los que manejan 
el presupuesto y los que finalmente toman decisiones. 
Se crea un mapa de actores decisionales directos e indirectos (imagen del mapa de actores nombrando la 
fuente) 
 
Actores no decisionales 
Como su propio nombre indica, no tienen ninguna opción de influir en la web con su trabajo, con lo cual, no 
nos interesan. 
Una vez hayamos identificado a todos los actores (para lo cual nos vendrá muy bien un organigrama de la 
empresa y una descripción de cada uno de los puestos de la misma), crearemos un mapa de actores como 
este: 
 
Establecer objetivos y KPI’s 
Dentro de los objetivos distinguimos: 
 Macro Objetivos: estamos hablando de objetivos a nivel estratégico, de negocio, por ejemplo, una 
web de eCommerce tendrá como macro objetivo vender más, si es una web de nicho, además, 
tendrá como macro objetivo, convertirse en una web de referencia en su nicho, etc. 
 Micro Objetivos: hay varios para cada macro objetivo y contribuyen a alcanzar la meta global fijada 
en el macro objetivo. 
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 Recursos: cosas que existen actualmente en la web y que podemos utilizar para alcanzar los micro 
objetivos, podríamos definirlos como las acciones que deben producirse en la web para considerar 
que hemos alcanzado el micro objetivo, son los indicadores de éxito del micro objetivo. 
 Para medir la evolución de cada uno de los recursos, establezco uno o varios KPI’s. 
¿Cómo sé si esto es un objetivo? 
Un objetivo ha de seguir la regla SMART, es decir, tiene que ser: 
SMART es el acrónimo de Specific, Measurable, Achievable, Relevant y Time-based, aunque hay 
variaciones del acrónimo. Y traducido a la lengua de Cervantes, SMART significa: 
S – eSpecífico 
M – Medible 
A – Alcanzable 
R – Realista 
T – en Tiempo 
El criterio SMART se popularizo en los años 80 y, desde luego, es perfectamente aplicable a todo tipo de 
objetivos, incluyendo, por supuesto, los relativos a proyectos relacionados con internet o el ecommerce. 
De hecho es un sistema utilísimo para darle dimensión real y alcance a un proyecto y para que tengamos 
que hacer un autoanálisis que nos permita ver si disponemos de los recursos necesarios para acometer con 
garantías un proyecto, ya que, en realidad, el criterio SMART se enfoca en orientarnos a definir objetivos 
que podamos medir y sobre los que delimitar KPIs que nos podamos creer, monitorizar y gestionar. 
Es decir, si yo tengo un sitio web cuyo objetivoes que las personas que accedan se descarguen un dossier 
comercial, el criterio SMART me obliga a poner número a ese objetivo, a distribuirlo en el tiempo, a darle la 
dimensión que me crea realmente en función de las acciones que yo pueda acometer (puedo poner que un 
año mi dossier en PDF va a ser descargado 500.000 veces, ¿pero de verdad me creo eso?) y a definir KPIs 
claros e inequívocos para su seguimiento. Tomando este sencillo ejemplo como referencia, el criterio 
SMART nos obligaría, punto a punto, a lo siguiente: 
Específico – El objetivo no puede ser difuso. Siguiendo el ejemplo, no puedo poner como objetivo que 
quiero “muchas” descargas de PDF o “las suficientes”.Hay que darle un valor concreto. 
Medible – El objetivo debe poder medirse objetivamente. Al darle un valor concreto y siguiendo el ejemplo 
de descargas de PDF, ese objetivo puede medirse (configurando como objetivos eventos de Google 
Analytics, por ejemplo), por lo que podré hacer seguimiento del mismo mediante KPIs. El criterio SMART de 
que el objetivo sea medible me obligará a huir despavorido de objetivos como por ejemplo “satisfacción”, 
“calidad de entrega” y similares si no somos capaces de definir una fórmula de medición de estos. 
Alcanzable – Debe ser un objetivo que realmente pueda alcanzar. Las hojas excel soportan lo que 
queramos. Las mejores novelas de ciencia ficción se escriben en excel, pero debemos ser capaces de 
definir objetivos alcanzables. Podemos decir que nuestro dossier en PDF se lo van a descargar un millón de 
personas, pero si somos una PYME o si nuestro mercado no tiene esa dimensión, ese objetivo será 
inalcanzable y carece de sentido. 
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Realista – Además de ser alcanzable, el objetivo debe ser realista y corresponder con nuestra dimensión y 
capacidad. Es posible que el dossier sea descargado por 25.000 personas (lo consideramos alcanzable), OK, 
pero, ¿podemos ejecutar todas las acciones necesarias y acometer las inversiones necesarias para que ese 
resultado se produzca? Si la respuesta es sí, perfecto, no hay problema, pero si no vamos a poder realizar 
todo lo necesario para generar las visitas suficientes que a su vez generen esas descargas de dossier, carece 
de sentido plantear el objetivo. 
En Tiempo – El objetivo debe acotarse a un marco temporal específico. Si yo quiero conseguir 25.000 
descargas de mi dossier en PDF pero no acoto ese objetivo a un marco temporal, el objetivo no es válido, ya 
que puede producirse tanto en unos pocos meses, como en años, lo cual desvirtúa totalmente su valor. Es 
necesario que la cantidad y la forma de lograr el objetivo se enmarque en un periodo de tiempo concreto . 
Como obtengo los KPIs? 
Los KPI los obtenemos a partir de cada uno de los recursos, para ello convertiremos estas acciones en ratios, 
por ejemplo, si la acción que supone el éxito de un micro objetivo es que el usuario se descargue un PDF, el 
KPI que resultaría de esa acción sería: % total de visitas que se descargan el PDF. 
Una vez hayamos establecido todos los KPI, crearemos una tarjeta para cada uno de ellos, en esta tarjeta se 
incluirá la siguiente información: 
 Nombre del KPI. 
 Cálculo del mismo (un %). 
 Qué es lo que estamos midiendo con esta fórmula. 
 El % actual y una gráfica con la evolución del KPI en el periodo de tiempo que se establezca. 
 El % crítico, es decir, el % mínimo aceptable para este KPI, siempre que se encuentre por debajo del 
mismo saltarán las alarmas. 
 El target, es decir, el % que queremos alcanzar. 
 Propuesta de acciones para alcanzar el target. 
 Responsable del KPI: el que hayamos establecido en el workshop (hablo del workshop en el 
siguiente punto). 
 A qué departamento pertenece el responsable. 
 En qué dashboard aparece este KPI. 
 
 
 
http://3.bp.blogspot.com/-_jzavjT4_9U/UW2DUdI_fuI/AAAAAAAAAq0/fkR_NzzCEkY/s1600/tarjetaKPI.JPG
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¿Cómo y con quién defino los objetivos y micro objetivos?: Workshop 
Para operativizar todo lo anterior, lo ideal es realizar un “Workshop”. Un workshop es básicamente una 
reunión que tendremos con los actores decisionales directos (recuerda, aquellos cuyo trabajo gira al 100% 
en torno a la web), en la que entre todos se establecerán primero los objetivos globales y después los micro 
objetivos, intentando llegar siempre a un consenso. A la reunión deben acudir un máximo de 8-10 personas. 
Es recomendable hacer trabajo individual para fijar los macro y micro objetivos, es decir, que cada uno 
proponga los que crea convenientes y los vaya escribiendo en un post it o similar, de este modo evitamos la 
“presión” de tener que seguir el criterio de un superior presente en la reunión. 
Una vez que tengamos los post it con los objetivos y micro objetivos, el analista los irá ordenando, 
agrupando y/o descartando (siempre que todos estén de acuerdo), pegando los post it en un tablón para 
que los objetivos estén a la vista de todos. 
Una vez tengamos los macro y micro objetivos consensuados y distribuidos en el tablón, haremos un 
brainstorming para establecer los recursos (recuerda, cosas que existen en la web y que podemos utilizar 
para alcanzar los micro objetivos). 
En esa misma reunión, se asignará un responsable para cada uno de los micro objetivos, que quedará 
plasmado en las tarjetas que crearemos para cada uno de los micro objetivos. En estas tarjetas, además del 
responsable del mismo se establecerá: 
 A que macro objetivo pertenece y qué recursos hay para conseguirlo. 
 La definición del éxito del micro objetivo (los recursos de los que hablábamos antes). 
 Target: público objetivo, pueden ser todos los visitantes, los que ya han comprado en alguna 
ocasión, etc. 
 ¿Que puedo hacer para conseguir esto?: propuesta de acciones para lograr el micro objetivo. 
 Frecuencia con la que se debe revisar la evolución del micro objetivo. 
El tiempo medio que nos llevará hacer todo esto serán unas 5 horas aproximadamente. 
 
 
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Creando un mapa de objetivos 
Para ver si hemos fijado correctamente los objetivos, crearemos un mapa dividido en cuatro cuadrantes: 
1. Reach y acquire (alcance y adquisición): alcance se refiere a conseguir que lleguen visitantes a la 
web; adquisición se refiere a cada una de las veces que esos visitantes repitan la visita, aunque no 
hagan nada en la web (ReVisitas). 
2. Engage y Disengage: engage se refiere a lograr que para el visitante, la visita sea algo más que una 
visita, es decir, crear una relación con el usuario; disengage es todo lo contrario, es decir, “echar” al 
visitante que no queremos para que no contamine mis estadísticas, por ejemplo, si estamos 
analizando una web de viajes de aventura, dejaremos claro desde un principio que no vendemos 
relax y tranquilidad. 
3. Convert (conversión): es decir, lo que quiero que haga el usuario en mi web: comprar, generar 
leads. Las conversiones no tienen porqué ser monetarias. 
4. Retention (retención): mi capacidad para que un visitante que está engage o convertido, vuelva a 
estar engage o vuelva a convertir; esto es diferente a las ReVisitas a las que hago referencia en el 
punto 1, es decir, en general, unarevisita no implica retención, digo en general porque pueden 
darse casos en los que esto no se cumpla, por ejemplo, las visitas que vengan desde un click en mi 
newsletter podrían considerarse retención, porque estuvieron engage en su momento (al 
suscribirse al newsletter), y vuelven a estar engage al hacer click en un contenido del newsletter que 
les ha interesado. 
Fijaremos en cada uno de los cuadrantes de nuestro mapa (un eje de coordenadas), todos los micro 
objetivos en función de lo que se pretenda conseguir con cada uno de ellos. La clave para saber si hemos 
establecido bien los objetivos es la siguiente: 
“El número de micro objetivos por cuadrante debe ser más o menos uniforme, es decir, no puede quedar 
ningún cuadrante vacío, y tampoco puede ser que el 90% de los micro objetivos estén en un cuadrante y los 
demás estén casi vacíos.” 
Nuestro mapa de objetivos podría ser así: 
 
 
http://3.bp.blogspot.com/-_rbZ1U3ntKs/UW16to1p5CI/AAAAAAAAAqs/0ST7E16ZCgY/s1600/mapaobjetivos.JPG
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Reporting a actores indirectos 
Una vez hayamos hecho todo lo anterior, tenemos que presentar los resultados a los actores indirectos, es 
decir, los que manejan el presupuesto y tienen la decisión final. 
Para presentar todo esto, habrá que “ponerlo bonito”, es decir, no podemos presentar unas gráficas y 
tablas con datos, sino que tenemos que presentar nuestro trabajo en forma de texto, explicando todo 
punto por punto, como diríamos vulgarmente, “para tontos”. 
 
Dashboards 
Un dashboard o cuadro de mando, es un panel en el que los directivos de cada departamento pueden ver 
los KPI que afectan a su área y la evolución de los mismos en el tiempo. El mejor ejemplo gráfico para definir 
un dashboard es el volante de un Fórmula 1. 
El volante de un Fórmula 1 tiene todas las indicaciones que el piloto necesita para controlar el coche, así 
como datos a tiempo real de las métricas que a él le afectan en ese momento, además, tiene una serie de 
controles para hacer modificaciones a tiempo real sobre determinadas variables. El volante es el dashboard 
del piloto.En el volante se muestran solo las cosas que afectan al piloto durante la carrera; evidentemente 
hay muchas más cosas que controlar, pero esas no se muestran en el volante (dashboard) porque lo único 
que harían sería distraer al piloto de su objetivo, ganar la carrera. 
Cuando los actores indirectos aprueben nuestro plan, tendremos que crear diferentes dashboards o cuadros 
de mando para cada departamento. En cada uno de estos cuadros mostraremos tan solo la información 
relevante para el departamento en cuestión. 
 
http://crazymetrics.gr8.com/
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También podemos crear los cuadros de mando basándonos en cada uno de los actores, por tipo de objetivo 
(alcance, adquisición, conversión…), etc. 
La regla general es que en los cuadros de mando se muestran solo KPI’s, es decir, ratios, cocientes, etc., no 
obstante, en muchas ocasiones es interesante incluir en estos cuadros cifras brutas. Así, por ejemplo, el 
número total de llamadas entrantes a nuestro call center en un determinado período de tiempo, es sin duda 
un dato interesante para incluir en el dashboard del departamento comercial, podemos relacionarlo, por 
ejemplo, con el número de consultas realizadas a nuestro asesor virtual y ver si el incremento en una de 
estas métricas afecta positiva o negativamente a la otra, etc. 
La importancia de implementar procesos 
Llegados a este punto, es importante resaltar la importancia de establecer procesos, me explico, todo el 
entramado que hemos montado puede venirse abajo si se producen cambios que no tengamos previstos, 
un cambio de actores, actualización de contenidos, cambio de objetivos, etc. 
Establecer procesos nos ayuda a reorganizar la situación cada vez que se produzca un cambio inesperado. 
Con esto evitamos que futuros cambios afecten al seguimiento y cumplimiento de los objetivos que hemos 
establecido, por ejemplo: 
 Cambio en los actores: alguien cambia de trabajo o de puesto y la nueva persona no sabe que es la 
responsable de velar por los KPI’s asignados a ese puesto. Para evitar esto, hay que incluir en la 
descripción de cada puesto de trabajo, los KPI’s de los que se responsabiliza. 
 Cambios/actualización de contenidos: Los KPI’s dependen en gran medida del contenido, si el 
contenido se actualiza o elimina se pone en peligro todo el trabajo hecho hasta el momento. Para 
ello hay que incluir los KPI’s en el ciclo de vida de los contenidos, de este modo, antes de eliminarlos 
o actualizarlos, habrá que analizar el impacto que estos cambios tendrán en los KPI que se han 
definido para el mismo, y, una vez actualizado el contenido, habrá que valorar si siguen asignados al 
mismo KPI, si hay que actualizar el KPI o incluso llegar a eliminarlo y crear uno nuevo. 
 Cambian los objetivos: si esto ocurre, los KPI tendrán que ser actualizados al efecto, es decir, si 
elimino un objetivo, elimino los KPI asociados al mismo, en estos casos hay que asegurarse que al 
eliminar un KPI el actor responsable del mismo es informado. 
¿Qué pasa cuando los KPI van mal?: KPI tácticos 
En un mundo perfecto, ahora que los actores tienen a su disposición sus dashboards y están monitorizando 
sus KPI ¡nada puede salir mal! 
Pero nada más lejos de la realidad… en nuestro día a días las cosas suelen ser más complejas… ¿qué 
podemos hacer si alguno de nuestros KPI se sale fuera de los márgenes que hemos definido como 
normales? 
Vincent y compañía nos recomiendan analizar lo que en su metodología denominan los KPI tácticos, a 
diferencia de los KPI estratégicos que son los que se han definido en el worskshop y que nos indican si el 
negocio va bien o mal. 
Los KPI tácticos son KPI que creamos circunstancialmente, cuando algo va mal, y que nos ayudan a explicar 
por qué un KPI estratégico decrece por debajo de los límites que hemos establecido como “normales” y nos 
da la pista para solucionar el problema. 
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Para entender mejor qué es un KPI táctico nos basamos en un ejemplo: 
Una compañía ofrece dos aplicaciones gratuitas para descargar en su web, hemos creado un KPI para medir 
el éxito o fracaso de las descargas, lo hemos llamado “Índice de descargas” y se calcula con la siguiente 
fórmula: número total de descargas / número total de visitas. 
De repente nos damos cuenta de que en los últimos dos meses las descargas de estas aplicaciones han 
bajado hasta el punto de que han hecho saltar las alarmas en nuestro dashboard, todo ello sin que haya 
habido ningún cambio significativo en nuestro marketing (banners, SEM, etc…) que pueda afectar a este 
dato. 
Después de crear KPI tácticos alrededor de este dato, nos damos cuenta de que el número de visitas a la 
web no ha bajado, es más, gracias a los esfuerzos del departamento de marketing y a nuestro SEM, las 
visitas han subido. No obstante, la descarga de aplicaciones ha bajado considerablemente. Echando un 
vistazo a otro KPI táctico relativo a la versión de navegador que utilizan nuestros visitantes, nos damos 
cuenta de que las descargas desde Firefox han desaparecido, investigando, descubrimos que debidoa una 
actualización de esta navegador, las descarga de nuestra aplicación no está operativa, resolvemos el 
problema y el KPI vuelve a sus cifras habituales… 
En circunstancias normales, el índice de descargas de un navegador u otro no es, a priori, un dato que nos 
interesa monitorizar, por eso lo denominados un KPI táctico. 
Definición de objetivos 
Para definir los objetivos del proyecto, realizamos un ejercicio de formulación que unifica las distintas 
visiones existentes y las traduce en metas concretas. Algunos ejemplos pueden ser “aumentar las ventas” 
o “subir el número de suscriptores”. 
 
Diseño de los puntos de contacto 
El siguiente paso es escoger las estrategias para alcanzar los objetivos. Estas pueden incluir acciones como 
el diseño de un newsletter, contenidos descargables y el desarrollo de productos y servicios, entre otros. 
Para lograr que los usuarios realicen las acciones que queremos, debemos establecer puntos de contacto en 
la plataforma. Estas son las áreas en las que el usuario interactúa con la interfaz para conseguir un 
resultado que corresponde con la consecución de un objetivo del proyecto. Algunos ejemplos pueden ser: 
un formulario de contacto, un archivo descargable o un check out. 
 
Asignación de indicadores de rendimiento 
Los puntos estratégicos de contacto siempre deben ser medidos. Para esto, definimos indicadores de su 
rendimiento, es decir, identificamos las métricas que nos indicarán si los usuarios están realizando las 
acciones o no. 
Esta definición tendrá como resultado el conjunto de métricas que se analizará para determinar el nivel de 
eficiencia e identificar errores que debamos resolver en una etapa de Arquitectura o Desarrollo. Un 
propósito puede ser, por ejemplo, sacarle mayor provecho a los puntos de contacto escogidos. 
En esta etapa es fundamental que el equipo de analítica web defina los parámetros considerando las 
capacidades de las herramientas que se utilizarán en el sitio web. 
 
http://www.ida.cl/blog/estrategia-digital/como-formular-los-objetivos-de-un-proyecto-digital/
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Referencias 
http://www.ricardotayar.com/2012/11/21/kpis-smart-objetivos-web-ecommerce/ 
https://www.ida.cl/blog/analitica-web/definicion-puntos-de-contacto-kpis/ (tomar otras cosas de acá) 
https://www.ida.cl/blog/experiencia-de-usuario/alcance-ganancias-pokemon-go/ (fenómeno del pokemon) 
http://www.crazymetrics.com/objetivos-kpi-analitica-web/ 
Herramientas para la creación de prototipos navegables 
https://www.ida.cl/blog/diseno/herramientas-crear-prototipos-navegables/ 
 
 
http://www.ricardotayar.com/2012/11/21/kpis-smart-objetivos-web-ecommerce/
https://www.ida.cl/blog/analitica-web/definicion-puntos-de-contacto-kpis/
https://www.ida.cl/blog/experiencia-de-usuario/alcance-ganancias-pokemon-go/
http://www.crazymetrics.com/objetivos-kpi-analitica-web/
https://www.ida.cl/blog/diseno/herramientas-crear-prototipos-navegables/