Reestructura-organizacional-de-Mexsemi-S A -de-C V

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE 
MÉXICO 
 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA 
Y ADMINISTRACIÓN 
 
 
REESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MEXSEMI, 
S.A. DE C.V. 
 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA O PROYECTO 
PARA UNA ORGANIZACIÓN 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN 
 
PRESENTA: 
 
REBECA LOZANO GÓMEZ 
 
ASESOR: 
 
 MTRO. FRANCISCO SOLARES 
ALTAMIRANO 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2013 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
 
 2
Agradecimientos. 
 
A Dios que aún en las adversidades jamás me ha dejado sola. 
 
A mi madre, mi mayor orgullo, mi mejor amiga, mi apoyo y mi sustento. 
 
A Rafael, por hacer de mí una mejor persona, por tu apoyo incondicional y ser 
parte fundamental de este proyecto. 
 
A mi padre, mi fuente carácter. 
 
A mi asesor el Maestro Francisco Solares Altamirano, por guiarme en este 
proyecto. 
 
A mis abuelos… donde quieran que estén siguen y seguirán siendo parte de mí. 
 
A mi tía Alicia, por llevarme siempre en sus oraciones. 
 
A Raquel por darme tantas lecciones a tan corta edad y darme su apoyo en todo 
momento. 
 
A MEXSEMI, por su apoyo y colaboración en este proyecto en especial a; José 
Miguel Reyes y Claudia López que estuvieron al pendiente de mis avances, 
gracias. 
 
A la Universidad Nacional Autónoma de México, por acogerme y formarme 
durante el bachillerato y carrera profesional, por que más que una institución 
escolar, se convirtió en mi segundo hogar… 
 
Sin ninguno de ustedes lo habría logrado. 
 
A todos gracias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3
Introducción 
 
La presente investigación denominada: Reestructura Organizacional de MEXSEMI, 
S.A. DE C.V., muestra el análisis de la situación organizacional de la empresa en 
cuestión, la cual cabe mencionar está constituida con capital extranjero, en la industria de 
la construcción enfocada a las Telecomunicaciones, donde los clientes se sirven de 
empresas como ésta para crecer, sometiéndolas a largos procedimientos administrativos 
para lograr el cobro del producto brindado. 
Es por eso que el propósito de esta investigación es en primer plano analizar y 
delimitar los problemas de la organización, para proponer una solución que permita dar 
una guía de acción en actividades cotidianas, mediante el uso de teorías administrativas, 
que permitan realizar un cambio fundamentado, y reducir, los problemas en perdida de: 
tiempo, recursos financieros, capital humano y confusión entre el personal. 
Dicha propuesta servirá como herramienta, primeramente a la empresa analizada, 
con miras a ser utilizada por empresas del mismo giro, para identificar sus problemas de 
estructura Organizacional, evitar el gasto de recursos, mejorar procesos y crear su propia 
estructura de acuerdo a sus necesidades. 
De igual forma sirve como guía y parámetro de identificación, para futuros estudios 
de estructuras o reestructuras administrativas independientemente del giro, así como para 
aquellas personas que tienen la curiosidad de crear una empresa o buscar mejoras en las 
mismas. 
Esta investigación se realizó de acuerdo al método de investigación apoyado con 
elementos teóricos dividida en cinco capítulos que se enlistan a continuación: 
 Capítulo I: Metodología de la investigación. 
 Capítulo II: Justificación de la investigación. 
 Capítulo III: Marco teórico. 
 Capítulo IV: Diagnostico de: MEXSEMI, S.A. DE C.V. 
 Capítulo V: Manual de Organización y Procedimientos de MEXSEMI, S.A. 
DE C.V. 
Sin más preámbulos se invita al lector, a dar un recorrido por cada uno de los 
capítulos, con la finalidad de que se este trabajo, pueda ser evaluado, pero sobre todo 
brinde un punto de partida para implementar mejoras en las organizaciones. 
 
 
 
 4
ÍNDICE 
Introducción ..........................................................................................................................3 
CAPÍTULO I: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................7 
1. Planeación de la investigación......................................................................................7 
1.1 Elección del tema ....................................................................................................7 
1.2. Cronograma de Actividades ...................................................................................8 
CAPÍTULO II: JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................9 
1. Problema de investigación ............................................................................................9 
2. Objetivo general ..........................................................................................................11 
3. Objetivos específicos ..................................................................................................11 
4. Alcances......................................................................................................................12 
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO.....................................................................................13 
1. Organización...............................................................................................................13 
1.2Tipos de organización ................................................................................................14 
1.2.1 Organización formal ...........................................................................................14 
1.2.2 Organización informal.........................................................................................14 
1.2.3 Organización lineal .............................................................................................15 
1.2.4 Organización de staff..........................................................................................16 
2. Organigramas .............................................................................................................17 
2.2 Requisitos de los organigramas ............................................................................19 
2.3 Clasificación de organigramas ..............................................................................20 
2.3.1 Por su contenido ............................................................................................20 
A. Generales .......................................................................................................20 
B. Específicos .....................................................................................................21 
C. Estructurales ..................................................................................................22 
D. Funcionales ....................................................................................................23 
E. Integración de puestos, plazas y unidades ....................................................24 
2.3.2 Por su presentación .......................................................................................25 
A. Verticales........................................................................................................25 
B. Horizontales....................................................................................................26 
C. Mixtos .............................................................................................................27D. Bloque ............................................................................................................28 
E. Circulares .......................................................................................................29 
2.3.3 Proceso para la elaboración de los organigramas.........................................30 
2.4 Diseño del organigrama ........................................................................................32 
3. Manuales administrativos............................................................................................39 
3.1 Objetivos de los manuales administrativos ...........................................................40 
3.2 Clasificación de los manuales administrativos ......................................................40 
 
 
 5
Por su Contenido ................................................................................................41 
Por su función Específica ...................................................................................41 
Por su ámbito de aplicación................................................................................42 
3.3 Procedimiento de elaboración de manuales de administración ............................42 
3.4 Manual de organización ........................................................................................43 
3.4.1 Objetivos del Manual de Organización ..........................................................43 
3.4.2 Tipos de manuales de organización ..............................................................44 
3.4.3 Contenido del manual general de organización.............................................44 
3.5 Manual de procedimientos ....................................................................................47 
3.5.1. Objetivos del manual de procedimientos ......................................................47 
3.5.2. Tipos de manuales de procedimientos .........................................................47 
3.5.3. Contenido de un manual de procedimientos ................................................48 
CAPÍTULO IV:DIAGNÓSTICO DE MEXSEMI, S.A. DE C.V..............................................54 
CAPÍTULO V: MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMIENTOS DE MEXSEMI, S.A. 
DE C.V................................................................................................................................80 
Introducción ........................................................................................................................83 
Misión .................................................................................................................................84 
Visión..................................................................................................................................84 
Valores................................................................................................................................84 
Políticas ..............................................................................................................................85 
Antecedentes......................................................................................................................94 
Base legal ...........................................................................................................................96 
Estructura orgánica.............................................................................................................97 
Organigrama MEXSEMI S.A. de C.V. ................................................................................98 
Plantilla de personal ...........................................................................................................99 
Presencia de MEXSEMI S.A. de C.V en la República Mexicana. ....................................100 
Perfiles de puesto .............................................................................................................101 
Directorio MEXSEMI S.A. de C.V. ....................................................................................139 
Glosario ............................................................................................................................149 
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE MEXSEMI, S.A. DE C.V......................................150 
Introducción ......................................................................................................................153 
1. Objetivo........................................................................................................................154 
2. Alcance.........................................................................................................................154 
3. Políticas ........................................................................................................................154 
1. Procedimiento: Localización de candidatos viables para proyectos de Radio bases de 
Telecomunicaciones. ........................................................................................................155 
 
 
 6
2. Procedimiento: Asignación de contratistas para la construcción de Radio base de 
Telecomunicación.............................................................................................................192 
3. Procedimiento: Revisión de facturas. ...........................................................................213 
4. Procedimiento: Elaboración de facturas. ......................................................................224 
Conclusiones ....................................................................................................................240 
Bibliografía........................................................................................................................242 
Mesografía........................................................................................................................243 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
CAPÍTULO I: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 
 
Como toda investigación esta se rige por un orden, en donde el punto de 
partida es identificar el problema, seguido de definir los objetivos y alcances, 
dichos puntos se cubrirán a detalle en el capítulo: II. 
Esta unidad tiene como propósito, la elección del tema, así como la programación 
de la presente investigación. 
 
1. Planeación de la investigación: 
 
1.1 Elección del tema 
Divido en varios puntos con el propósito de delimitar el camino de la 
investigación. 
 
Área 
El área objeto de la investigación es la Administración General. 
 
Tema genérico 
La Administración General presenta varios temas genéricos, yo escogí la 
organización, delimitado por intereses personales. 
 
Tema específico 
Dentro de cada empresa, ya sea privada o pública siempre existe la 
necesidad de crear mejoras para el buen uso de los recursos, o para enfrentar 
cambios o mejorar procesos, es por eso que el tema específico es: La 
Reestructuración Organizacional de Mexsemi, S.A. de C.V, donde detecte la 
necesidad de la empresa por mejorar su estructura organizacional, para hacer 
buen uso del tiempo y enfrentar las exigencias del mercado. 
 
 
 
 
 
 8
1.2. Cronograma de Actividades 
 
 
 
 
Figura1. Cronograma de actividades. 
CRONOGOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN: REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL MEXSEMI, S.A. 
DE C.V. 
 
Enero Febrero Marzo Abril Mayo 
N° Actividad 
Tiempo 
Semanas 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 
Estimado 
1 
Planeación de la 
investigación Real 
E 
2 
Obtención de 
información R 
E 
3 
Recopilación de 
información RE 
4 Análisis de información R 
E 
6 Solución al Problema R 
E 
7 Presentación R 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9
CAPÍTULO II: JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 
1. Problema de investigación 
 
 La Organización MEXSEMI, S.A. DE C.V., no cuenta con una estructura 
actualizada que enfrente a las nuevas necesidades de la industria de la 
construcción enfocada a las Telecomunicaciones, la cual recientemente ha sufrido 
cambios que requieren mayor competencia, inversión, nuevos enfoques y mejora 
de procedimientos, debido a la iniciativa de: Reforma Constitucional en materia 
de Telecomunicaciones, presentada por el actual presidente de México Enrique 
Peña Nieto, y aprobada el 22 de Mayo del 2013 por La Comisión Permanente del 
Congreso de la Unión, donde las principales empresas del giro en nuestro país, 
serán reguladas por una nueva institución Gubernamental, teniendo como 
finalidad de acuerdo con el Jefe del Ejecutivo: “ que las telecomunicaciones sean 
accesibles a todos los niveles socioeconómicos, logrando tarifas competitivas; 
asimismo, que se ofrezcan servicios rápidos y confiables.”1, traduciendo esto para 
la constructora en investigación sus escenarios inmediatos quedarían de la 
siguiente manera: 
 
Ventajas Desventajas 
* Mayor trabajo. * Poca capacidad de respuesta. 
*Crecimiento económico para el Grupo 
SEMI. 
*Mala imagen para el Grupo SEMI. 
*Mejor posicionamiento en la industria. *Desaparición en la industria. 
*Crecimiento económico. *Continuar en quiebra y desaparecer. 
Figura 2. Ventajas y desventajas de la Reforma de telecomunicaciones. 
 
Por lo que MEXSEMI, requiere nuevos objetivos que vayan acorde a las 
demanda de la industria en la que se desarrolla, debido a que actualmente los 
integrantes de la organización, sufren de: 
 
1 RUBÍ Mauricio, Habrá máxima competencia en telecomunicaciones: Peña Nieto, El ECONOMISTA, 12 
de Marzo de 2013, pp. 4-5 
 
 
 10
 Desconocimiento de funciones específicas de cada puesto. 
 Mala comunicación entre cada puesto, derivado de la excesiva carga de 
trabajo o la falta de éste en ciertos momentos. 
 Pérdida de Tiempo en cada función, debido a la no delimitación de cada 
función. 
 Desconocimiento de los procedimientos que se realizan en la empresa. 
 Pérdida de recursos financieros, al no tener identificados los propósitos de 
cada puesto. 
 Se pierde dinero al no poder cubrir con los procedimientos adecuados para 
realizar las actividades, encaminadas a cada producto, o cliente. 
 Resistencia al cambio e innovación, derivado de la falta de conocimientos, 
pues se trabaja al día, y no se tiene una planeación adecuada para cada 
procedimiento, cliente o puesto, lo que genera incertidumbre y miedo al 
perder el puesto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
2. Objetivo general 
 
Desarrollar un diagnóstico que permita analizar y definir los problemas de 
organización de la empresa de Telecomunicaciones con capital extranjero 
MEXSEMI S.A. DE C.V., a fin de proponer alternativas de solución, 
fundamentadas en técnicas organizacionales tales como: una estructura nueva a 
la organización, así como un manual administrativo que permitan evitar la pérdida 
de tiempo, ya que este permite a los empleados de la empresa identificar: la 
historia de la organización, niveles jerárquicos y comunicación, principales 
políticas, procedimientos, funciones, etc., con la finalidad de que los empleados y 
la empresa tengan delimitados su modo de actuar. 
 
3. Objetivos específicos 
 
Esta investigación cubrirá de manera específica los puntos siguientes: 
 
 Diagnosticar la estructura organizacional y proponer una que se 
adecue a la realidad actual de MEXSEMI. 
 Utilizar elementos teóricos de organización para fundamentar las 
propuestas. 
 Definir los problemas de organización. 
 Brindar solución a la pérdida de tiempo, y falta de conocimiento en 
funciones para cada puesto, a través de un manual de organización y 
algunos manuales de procedimientos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12
4. Alcances 
 
Los aspectos a cubrir en esta investigación son: 
 Identificación del problema. 
 Análisis Teórico del problema. 
 Brindar una propuesta de reestructura organizacional, de acuerdo a 
la situación de la empresa. 
 Proponer un manual de organización de acuerdo a las funciones 
reales de cada puesto. 
 Proponer algunos manuales de procedimientos, en puntos clave. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13
 
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO 
1. Organización 
De acuerdo con Freemont E. Kast: 
“Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante 
de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una 
familia con la ayuda de una organización médica, el hospital. 
Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. 
Los Grupos informales surgen espontáneamente cuando varias 
personas que tienen intereses comunes concuerdan (con 
frecuencia de forma implícita) para alcanzar metas 
comunes…Las organizaciones en las que trabajamos absorben 
gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o 
informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos 
a nuestras actividades recreativas como son los equipos de 
boliche o de fútbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los 
ermitaños, pertenecemos a una diversidad de grupos y 
organizaciones”2 
Y de acuerdo con Kast, el ser humano desde que nace hasta que muere es 
parte de una organización y se desarrolla dentro de una, por tal motivo cuando 
este es parte de una empresa, se enfrenta a diversos problemas que retan y 
requieren acciones para mejorar diversas necesidades individuales y 
empresariales. 
Es por eso que se requiere de la organización, definida por Idalberto 
Chiavenato como: “…un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas 
prescripciones y normas de conducta deben someterse sus miembros”3, pues la 
delimitación de funciones, define las tareas o actividades brindadas a cada puesto, 
así como las reglas y canales de comunicación que deben seguir cada individuo 
para cumplir con los objetivos de la organización. 
 
2 KAST E. Freemont, ROSENWEIG James E., Administración en las Organizaciones, Enfoque de sistemas y 
de Contingencia, México, McGRAW-HILL, 1998, pp 16-17. 
3 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría de la Administración, séptima edición, Editorial, Mc Graw 
Hill, México 2007, pp. 160. 
 
 
 14
Ya que la falta o la nula práctica de la organización provocan los siguientes 
problemas: 
 
 Confusión de actividades, al no tener definidas las tareas a realizar para 
cada puesto, se pueden estar repitiendo actividades o estén haciendo falta 
acciones por parte de un puesto determinado. 
 Confusión en la autoridad, a consecuencia de no tener bien identificadas 
las tareas, no se tiene identificado cual es el tramo de control para cada 
puesto, o a quién se le debe informar sobre los avances del trabajo 
cotidiano. 
También es cierto que no hay un modelo de organización a seguir, pues cada 
una tiene diferentes necesidades, y se desenvuelven en distintos problemas, o 
industrias, y están en constante cambio. 
 
1.2Tipos de organización 
 
1.2.1 Organización formal 
 
Denominada estructura formal, por estar compuesta entre muchas cosas, y 
sin ponderar ningún valor por: políticas, normas, valores, cargos definidos, entre 
otros encaminados al cumplimiento de objetivos organizacionales. 
 
1.2.2 Organización informal 
 
Nombradas de esta forma por no contar con lineamentos establecidosdentro de la organización es decir, son relaciones o estructuras que surgen entre 
el personal de manera espontánea, sin ninguna relación directa con los objetivos 
de la organización, pero que de manera indirecta pueden influir en los mismos, 
como por ejemplo: en inconformidades laborales, los trabajadores de distintas 
áreas se unen para que sean tomadas como tales, y se busquen soluciones, que 
 
 
 15
pueden cambiar la estructura original de la empresa creando, con esto nuevos 
objetivos, y nuevas formas de trabajar. 
Este tipo de organización es una constante en todas las empresas, pues 
hay que recordar que el ser humano es un ser social. 
 
1.2.3 Organización lineal 
 
 Como su nombre lo indica, se rige por una comunicación en línea, donde se 
establece una jerarquía entre puestos, de arriba hacia abajo, que determina al 
mismo tiempo la acción de cada integrante de la organización, así como su tramo 
de control. 
 
 Este tipo de organización también enmarca una diferencia de departamentos 
de manera horizontal, que delimita de manera formal el flujo de comunicación y de 
autoridad como se mencionó y se ilustra a continuación: 
 
Jerarquía de P
uesto
Departamentos 
Figura 3.Representación de organización lineal (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 
 16
 Es importante recalcar que esta departamentalización tiene en esencia tres 
formas que son: 
 
 Función: aplicada de acuerdo a las actividades principales como son: 
mercadotecnia, operaciones, finanzas, recursos humanos, etc. 
 Departamentalización por producto: enfocada principalmente a grandes 
empresas que manejan una gran variedad de productos, y que se requiere 
una estructura especial para cada tipo de producto. 
 Departamentalización por localización: utilizada cuando la organización 
distribuye o brinde sus servicios en distintas áreas geográficas. 
 
1.2.4 Organización de staff 
 
Este tipo de organización conserva como base la organización de línea, con 
elementos de staff es decir con personal que brinda asesoría técnica en un área 
determinada, que no tiene autoridad sobre el personal, pero que debido a su 
experiencia y conocimiento en determinada materia, les brinda el poder de la 
recomendación, con la finalidad de que la empresa cumpla sus objetivos, pues 
cabe mencionar que este tipo organización es utilizado cuando las empresas 
buscan no perder de vista la objetividad ni la oportunidad de crecimiento, que 
muchas veces se ve limitada a los interés personales y no de la organización. 
 
 
 17
 
 
Figura 4. Representación de diferencias entre estructura lineal y 
línea-staff (propia autoría). 
 
2. Organigramas 
 
Un organigrama es la representación gráfica formal de una organización en 
donde de manera general se aprecia la situación de una empresa en cuanto a las 
relaciones de autoridad, de los distintos niveles jerárquicos, así como los canales 
de comunicación que existen entre ellos. 
 
De igual forma estos tienen como finalidad: 
 
 Ser fuente de consulta formal para la organización; 
 Brindar un panorama de la situación de la organización; 
 
 
 18
 Muestra la estructura de la organización; 
 Indica los grados de autoridad entre cada puesto: 
 De igual forma muestra la interacción y comunicación que existe 
entre los diversos puestos; 
 Ayuda a identificar problemas de duplicidad de funciones o 
insuficiencias de atención a ciertas actividades. 
 
Y así como el organigrama es una fuente de consulta y ayuda a identificar 
áreas de oportunidad, también es cierto que un organigrama no cubre muchos 
aspectos como la identificación de grupos informales, o aspectos que no están 
directamente relacionados con la estructura formal de la empresa, como por 
ejemplo el trato a cada cliente, que puede tener o no relación directa con la fuerza 
de ventas, ya que esto se evalúa de acuerdo a cada empresa. 
Es por eso que a continuación se muestran las ventajas y desventajas de la 
utilización de esta herramienta: 
 
Ventajas Desventajas 
 Conocimiento actual de la 
estructura de la organización. 
 Muestra los niveles de jerarquía. 
 Es fácil de actualizar. 
 Indica los canales formales de la 
comunicación. 
 Sirve de base para proyecciones 
en el crecimiento empresarial. 
 Es una referencia histórica para 
la organización. 
 
 Las organizaciones no siempre 
van al día en cambios de 
estructura. 
 No muestra las relaciones 
informales dentro de la 
organización. 
 No muestra la distribución de 
trabajo para cada puesto. 
 Es susceptible a 
interpretaciones, diferentes a los 
que compete la organización 
 
Figura 5. Ventajas y desventajas de los organigramas (propia autoría). 
 
 
 19
2.2 Requisitos de los organigramas 
Precisión 
Los elementos de la organización deben estar perfectamente definidos, 
mostrado los niveles de jerarquía y comunicación a través de los trazos en la 
representación gráfica. 
 
Vigentes 
Un organigrama será preciso, si se actualiza día a día, si representa la 
estructura actual de la organización. 
 
Claro 
Si la representación de la organización esta uniforme, definido y fácil para 
su lectura, los integrantes de la organización entenderán su utilidad, y su 
significado. 
 
 
 
Figura 6. Requisitos de los organigramas (propia autoría). 
 
 
 
 20
2.3 Clasificación de organigramas 
 
Generalmente los organigramas se clasifican por: 
 
 Contenido 
 Presentación 
 
2.3.1 Por su contenido 
 
Este a su vez se divide en organigramas: 
A. Generales 
B. Específicos 
C. Estructurales 
D. Funcionales 
E. Integración de puestos, plazas y unidades. 
A. Generales 
 
Este organigrama representa la estructura general de la empresa, 
limitándose a presentar los elementos de mayor importancia. 
 
 
Figura 7.Representación de organigrama general (propia autoría). 
 
 
 
 
 21
B. Específicos 
 
Este tipo muestra de manera más amplia la estructura de las áreas o 
departamentos más importantes. 
 
 
 
 
 
Figura 8. Representación de organigrama específico (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22
C. Estructurales 
 
El organigrama estructural se logra identificar, no solo por las áreas 
principales de una organización y su estructura básica, sino porque también existe 
ya una representación donde se identifican; niveles de autoridad, puestos y 
funciones básicas. 
 
 
Figura 9. Representación de organigrama estructural (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 23
D. Funcionales 
 
Los organigramas funcionales, sirven como complemento del organigrama 
estructural, debido a que en este vienen descritas las funciones básicas que 
realiza cada puesto. 
 
           
     
DIRECCIÓN GENERAL 
     
     
1. REPRESENTAR 
LEGALMENTE A LA 
EMPRESA.      
     
2. ELABORAR UN PLAN DE 
TRABAJO ANUAL.      
     
3. VIGILAR QUE SE 
CUMPLA.      
           
           
                      
   DIRECCIÓN DE 
RECURSOS HUMANOS  
DIRECCIÓN DE FINZANZAS
 
DIRECCIÓN DE 
OPERACIONES 
1. DESARROLLAR Y 
LLEVAR A CABO UN PLAN 
DE DESARROLLO 
HUMANO PARA LOS 
TRABAJADORES. 
 
1. CONTROLAR LAS 
OPERACIONES 
CONTABLES DE LA 
EMPRESA. 
 
1. CONTROLAR Y HACER 
BUEN USO DE LOS 
RECURSOS MATERIALES 
DE PRODUCCIÓN. 
2. CAPACITAR 
CONSTANTEMENTE AL 
PERSONAL 
 
2. VERIFICAR EL BUEN 
USO DE RECURSOS 
ECONÓMICOS DE LA 
EMPRESA 
 
2. REALIZAR MEJORAS 
AL PROCESO DE 
PRODUCCIÓN. 
3. CUMPLIR CON LOS 
REQUISITOS LEGALES 
DE CONTRATACIÓN 
 
3. CUMPLIR CON LAS 
OBLIGACIONES FISCALES 
VIGENTES. 
 
3. ELABORAR UN PLAN 
DE PRODUCCIÓN. 
 
Figura 10. Representación de organigrama funcional (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24
E. Integración de puestos, plazas y unidades 
 
El organigrama de puestos, muestra dentro de cada unidad la estructura 
organizacional, los diversos puestos creados para el cumplimiento de los diversos 
objetivos, la cantidad del personal que serequiere. En otras palabras los puestos 
ocupados y vacantes. 
 
           
     
DIRECCIÓN GENERAL 
     
     
DIRECTOR 
GENERAL 
1 
     
     
SECRETARIA 1 
     
           
           
                      
   DIRECCIÓN DE 
RECURSOS HUMANOS  
DIRECCIÓN DE 
FINZANZAS  
DIRECCIÓN DE 
OPERACIONES 
DIRECTOR 1 
 
DIRECTOR 1 
 
DIRECTOR 1 
SUPERVISOR 2 
 
SUPERVISOR 2 
 
SUPERVISOR 2 
               
 
Figura 11. Representación de organigrama de integración de puestos (propia 
autoría). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 25
2.3.2 Por su presentación 
 
Estos se clasifican en: 
A. Verticales 
B. Horizontales 
C. Mixtos 
D. Bloques 
E. Circulares 
 
A. Verticales 
 
En este tipo de organigramas la ubicación de los puestos se representa de 
arriba hacia abajo, colocando al puesto principal en el nivel superior, en tanto los 
demás puestos se ubican en distintos niveles que, representan la jerarquía y rango 
entre cada uno de ellos. 
 
 
 
 
Figura 12. Representación de organigrama vertical (propia autoría). 
 
 
 
 26
B. Horizontales 
 
En este tipo de organigrama los puestos se representan de izquierda a 
derecha, colocando al puesto principal en la extrema izquierda. Ubicando los 
niveles jerárquicos en columnas y las relaciones entre cada puesto, en líneas 
horizontales. 
 
 
 
 
 
Figura 13. Representación de organigrama horizontal (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 27
C. Mixtos 
 
Este organigrama utiliza la combinación de presentación horizontal y 
vertical, con la finalidad de superar las limitaciones de espacio, en la 
representación de organizaciones con un gran número de puestos. 
 
Figura 14. Representación de organigrama mixto (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 
 28
D. Bloque 
 
El diseño de este organigrama es vertical, con la finalidad de representar un 
mayor número de puestos, en espacio reducido, al mismo tiempo que se 
identifican los niveles de menor jerarquía en una organización. 
 
           
     
DIRECCIÓN GENERAL 
     
           
           
                      
   DIRECCIÓN DE 
RECURSOS HUMANOS  
DIRECCIÓN DE 
FINZANZAS  
DIRECCIÓN DE 
OPERACIONES 
DEPARTAMENTO DE 
SELECCIÓN DE 
PERSONAL  
DEPARTAMENTO DE 
COBRANZA 
 
DEPARTAMENTO DE 
CONTROL DE OBRA 
OFICINA   OFICINA   OFICINA 
OFICINA   OFICINA   OFICINA 
DEPARTAMENTO DE 
CAPACITACIÓN  
DEPARTAMENTO DE 
DUEDORES  
DEPARTAMENTO DE 
SUPERVISIÓN DE OBRA 
OFICINA   OFICINA   OBRA 
OFICINA   OFICINA   OBRA 
     
               
 
 
Figura 15. Representación de organigrama de bloque (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29
E. Circulares 
 
Son aquellos en donde la máxima autoridad jerárquica es ubicada al centro 
de la figura, y el resto de las unidades jerárquicas van de adentro hacia afuera. 
 
 
DIRECCIÓN 
GENERAL
DIRECCIÓN DE 
OPERACIONES
DIRECCIÓN 
RECURSOS 
HUMANOS
DIRECCIÓN 
DE 
FINANZAS
ANALISTA DE 
SELECCIÓN DE 
PERSONAL
ANALISTA DE 
CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN DE 
CUENTAS POR 
COBRAR
SUPERVISIÓN DE 
CUENTAS POR 
PAGAR
SUPERVISIÓN 
DE 
PRODUCCIÓN
SUPERVISIÓN 
ADMINISTRATIVA
DIRECCIÓN DE 
OPERACIONES
DIRECCIÓN 
RECURSOS 
HUMANOS
ANALISTA DE 
SELECCIÓN DE 
PERSONAL
DIRECCIÓN DE 
OPERACIONES
DIRECCIÓN 
RECURSOS 
HUMANOS
ANALISTA DE 
CAPACITACIÓN
ANALISTA DE 
SELECCIÓN DE 
PERSONAL
DIRECCIÓN DE 
OPERACIONES
DIRECCIÓN 
RECURSOS 
HUMANOS
DIRECCIÓN 
DE 
FINANZAS
ANALISTA DE 
CAPACITACIÓN
ANALISTA DE 
SELECCIÓN DE 
PERSONAL
DIRECCIÓN DE 
OPERACIONES
DIRECCIÓN 
RECURSOS 
HUMANOS
 
 
 
Figura 16. Representación de organigrama circular (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30
2.3.3 Proceso para la elaboración de los organigramas 
 
Existen una serie de pasos generalmente aceptados que son: 
 
 Autorización y apoyo de los niveles superiores 
 Acopio de la información 
 Clasificación y registro de información 
 Análisis de la información 
 Diseño del organigrama 
 Divulgación, revisión y actualización 
 
Autorización y apoyo de los niveles superiores 
 
El primer paso para la elaboración de los organigramas es la autorización 
de los niveles superiores de la organización, debido a que al contar con la 
autorización, contamos con el apoyo para poder recopilar la información y poder 
brindar una estructura organizacional representativa a través de un organigrama. 
 
Recopilación de información 
 
Para obtener la información que muestre, los elementos necesarios para la 
elaboración de los organigramas se tiene que definir los datos que darán pauta a 
la representación de la estructura de la organización y estos datos deberán 
referenciar lo siguiente: 
 Los departamentos que integran cada área 
 El nivel jerárquico que ocupan en la estructura 
 Las relaciones que guardan entre ellos 
 La naturaleza de estas funciones 
 Las funciones que realizan 
 El número de puestos que integran cada departamento 
 
 
 
 31
 
Fuentes de información 
Las fuentes de información a considerar son: 
a) Investigación documental 
 
Se deberá consultar la base legal de la organización, así como 
reglamentos, políticas, manuales administrativos, etc., que indiquen la estructura 
organizacional. 
 
b) Investigación de campo 
 
Esta investigación se lleva a cabo mediante contacto directo con el personal 
que integra la organización, donde se realizan entrevistas, que permitan la 
obtención de datos, de cada puesto y las relaciones que existen entre ellos, 
además de la observación directa al objeto de estudio (la organización). 
 
Clasificación y registro de la información 
 
En esta etapa se deberá recopilar y clasificar la información a través de 
formatos que permitan identificar, los elementos del objeto de estudio, tales como 
funciones de cada puesto, relación de autoridad, jerarquía, entre otros, de tal 
forma que la información sea fácil y rápida de manejar. 
 
Análisis de información 
 
Después de tener ordenada y clasificada la información obtenida en la 
investigación, se procederá a realizar un análisis entre las contradicciones y la 
relación que existe en cada uno de los elementos que integran el objeto de 
estudio. Ya que una vez que se realizó el análisis e interpretación de información, 
se procederá con la elaboración del organigrama. 
 
 
 
 32
2.4 Diseño del organigrama 
 
En el diseño de la organización se utilizan diversos elementos gráficos tales 
como: 
 Figuras para representar los órganos 
 Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos 
 
Divulgación, revisión y actualización 
 
En esta etapa se deberá divulgar a toda la empresa, para que sirva de 
instrumento de orientación para el personal de cada organización, clientes o el 
público en general. 
 
De igual forma se deberá realizar una revisión periódica con el fin de 
identificar los cambios que adopte la organización, para así poder actualizarlo, con 
las necesidades a las que se enfrenta la organización. 
 
Criterios de elaboración y recomendaciones para el diseño de organigramas 
estructurales. 
Si bien no existen reglas para el diseño de un organigrama, hay un cierto 
número de criterios aceptados para el mismo, como son: signos, figuras 
geométricas y conceptos, que son de utilidad para poder elaborar un organigrama 
que trasmita la información de manera correcta. Pues hay que recordar que los 
organigramas reflejan el modo de operación de una organización, por tanto es 
importante considerar lo siguiente: 
 Las figuras geométricas. 
 La ubicación que se da a cada departamento en el organigrama. 
 Las líneas de conexión. 
 Los nombres de los puestos. 
 
 
 
 
 33
Las figuras geométricas 
 
Estas son la representación de; directivos, operativos, apoyo y asesoría, 
que regularmente se utilizan formas rectangulares de un mismo tamaño y 
dimensión, y se deben considerar los siguientes elementos descritos en la Figura 
17.Figura 17. Elementos de las figuras geométricas (propia autoría). 
 
 
 
 34
Líneas de conexión 
 
Las líneas de conexión representan, las relaciones de comunicación y 
autoridad dentro de una organización. Así que en la elaboración del organigrama, 
estas deberán estar todas del mismo grosor, es decir desde los niveles medios a 
niveles operativos, estas deberán ser las mismas. De igual manera debe evitarse 
el cruce de las líneas, y tomar como recomendación no usar flechas orientadas 
hacia abajo, pues estas solo dan prioridad a la relación de autoridad, dejando de 
lado la responsabilidad de cada unidad dentro de la organización. 
Símbolos 
 
SÍMBOLO 
 
SIGNIFICADO 
 
Unidades permanentes de trabajo. 
 
Indica jerarquía lineal. 
 
Indica colaboración y/o colaboración. 
 
Relación con unidades de mando 
especializado. 
 
Asesoría externa permanente. 
Figura 18. Simbología de organigramas (propia autoría). 
 
 
 
 35
Simbología para representar diferentes tipos de relaciones 
Relación lineal 
 
Representa la relación de subordinación entre los diferentes puestos y/o 
subalternos. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 19. Representación relación de lineal (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 36
Relación de autoridad funcional 
 
Representa una relación de mando especializado, pero no una dependencia 
jerárquica, debido a esto es posible que un rango inferior preste asesorías a un 
rango superior. El mando especializado se refiere a una función específica que 
realiza un puesto, como por ejemplo presupuestos, sistemas, auditorías, 
manuales, ingenierías, etc. 
 
 Nota: La relación entre el Director de Operaciones y el Analista de 
Precios Unitarios, es funcional debido a que el analista posee 
conocimientos especializados, acerca de costos de producción, 
mientras que el Director de Operaciones se enfoca en realizar bien el 
producto, pero no debe perder de vista los costos de cada insumo por 
lo que el analista le brinda asesorías sobre estos. 
Figura 20. Representación de autoridad funcional (propia autoría). 
 
 
 
 
 37
Relación de asesoría o staff 
 
Este tipo de relación existe cuando se requieren conocimientos especializados 
en una o más áreas, de la organización. Se dibuja con líneas continuas de trazo 
fino, de manera perpendicular a la línea de autoridad principal del puesto o área 
que asesoran. Así mismo existen dos tipos que son: 
 Interna. Es decir que trabajan de manera continua, o esporádicamente, de 
igual forman pueden pertenecer o no de manera directa a la organización. 
 Externa. Aquellos que únicamente brindan servicios de asesoría a la 
organización. 
 
ASESORIA 
LEGAL 
Figura 21. Representación de asesoría o staff (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 38
Relación de coordinación y/o colaboración. 
 
La relación de coordinación y/o colaboración se lleva a cabo cuando existen 
o se quieren interrelacionar actividades, con el objeto de que exista un mayor flujo 
de comunicación e información, y de igual forma se logren con mayor rapidez los 
objetivos de la organización. 
 
 
 
 
 
Figura 22. Representación de Colaboración (propia autoría). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 39
3. Manuales administrativos 
Las organizaciones independientemente de su tamaño, pueden hacer uso 
de un manual administrativo que es definido por Duhalt Kraus Miguel A. como :”Un 
documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o 
instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una 
empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”. 
De esta definición se identifican elementos representados en la Figura 20. 
 
 
 
Figura 23. Elementos del manual administrativo (propia autoría). 
 
 
Por lo tanto un manual administrativo lo definire como: “ Un documento que 
cuenta con información ordenada de manera sistemática, de determinados 
procesos, o datos históricos de una organización con el fin de lograr los objetivos 
de la mismo.” 
 
 
 
 
 
 40
 
3.1 Objetivos de los manuales administrativos 
 
 
 Precisar una visión conjunta de la organización. 
 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir 
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omiciones. 
 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar 
la uniformidad del trabajo. 
 Servir como medio de orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su 
incorporación a las distintas funciones operacionales. 
 Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas 
administrativas.4 
Figura 24. Objetivos de los manuales administrativos (propia autoría). 
3.2 Clasificación de los manuales administrativos 
 
Esta se debe principalmente a la necesidad que tiene cada organización en 
realizar un manual, es decir cual es el campo de acción u objetivo que se 
formalizará con este documento. Es asi que se consideran de manera general dos 
clasificaciones generales que son: 
 
A. Por su contenido. Este documento contiene información general, de una 
organización, como su historia o estructura. 
B. Por su función específica. Este documento se encarga de precisar y 
formalizar, una actividad, en particular de una o varias unidades 
administrativas. 
C. Por su ámbito de aplicación. Este tipo de manuales dependen en mayor 
medida de la necesidades de la organización, en especificar el ámbito de 
aplicación de cada documento. 
 
 
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones 
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.59 
 
 
 41
Clasificación de manuales administrativos 
 
 
 
 
 
Por su 
Contenido 
Manual de historia. Este documento contiene los puntos 
importantes del desarrollo de una organización, a fin de que el 
empleado conozca la organización. 
Manual de organización. Su finalidad es representar de 
manera formal, información de la estructura organizacional, 
como son; los objetivos, funciones, tramos de autoridad, 
alcances y responsabilidades en los distintos puestos. 
Manual de políticas. Este documento contiene de manera 
formal y detallada, las reglas a seguir de una organización para 
cubrir sus objetivos. 
Manual de procedmientos. Este manual contiene información, 
que indica la manera actuar de una organización. 
Manual de contenido multiple. Este documento combina dos 
o mas categorias y es utilizado en organizaciones pequeñas. 
 
 
 
 
 
Por su función 
Específica 
Manual de producción. Contiene información del o los procesos de 
operación del o los productos o servicios de la organización. 
Manual de compras. Contiene información de manera escrita de las 
compras para la operación de la organización. 
Manual de ventas. Indica la manera de promover los productos o 
servicios para ser vendidos. 
Manual de contabilidad. Contiene los procedimientos del registro de 
las operaciones financieras, de manera escrita a base de los 
principios y tecnicas generalmente aceptados. 
Manual de crédito y cobranza. 
Son los lineamientos escritos y formales, inherentes a esta actividad. 
Manual del Personal. 
Contiene los lineamientos de manera escrita referente a; 
reclutamiento y selección de personal, políticas, manejo de conflictos, 
inducción, etc 
 
 
 
 42
 
Por su ámbito 
de aplicación 
 
General 
 Manual general de organización 
 Manual general de procedimientos 
 Manual general de políticas 
Específico 
 Manual específico de reclutamiento y selección 
 Manual específico de compras 
 Manual específico de ventas 
Figura 25. Clasificación de manuales administrativos 5 
 
3.3 Procedimiento de elaboración de manuales de administración 
 
Diseño del Proyecto. Es la delimitación del proyecto, en donde se indican los 
requisitos,fases y procedimientos para la puesta en acción del mismo, así como 
definir responsables durante todo el proceso del proyecto. 
 
Responsables. Designar un cordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se 
le encomiende la conducción del proyecto en sus fases del diseño, 
implementación y actulización, de esta manera, se logrará homogeneidad en el 
contenido y la presentación. 
Delimitación del universo de estudio. Bajo un previo análisis de la organización 
y objeto de estudio, los responsables tiene que definir y delimitar un universo de 
trabajo para estar en la posiblidad de actuar en él. 
 
Métodos de recolectar información. Existen varios métodos, enlistados a 
continuación: 
 Investigación documental: Es la recolección de información através de: 
archivos, leyes, circulares, instructivos, etc. 
 
5Ibid, p.52, 54 y 66. 
 
 
 43
 Observación: Implica observar el modo de actuar del objeto de estudio en 
sus diversas actividades, confrontandolo con la información documental. 
 Cuestionario: Son formularios, que permiten saber información específica 
acerca del objeto de estudio. 
 Entrevista: Permite tener un acercamiento con el objeto de estudio para 
confrontar todos los demás métodos y descubrir elementos no observados, 
así como a verificar indiferencias y observaciones, tanto internas como 
externas valiéndose de la viva narración de las personas. 
 
 
3.4 Manual de organización 
 
Los manuales de organización cubren la necesidad de formalizar mediante 
un documento, la estuctura de la organización, definiendo la autoridad, lineas de 
comunicación, actividades de cada puesto, esto con la finalidad de definir la 
posición, y tramo de actividad que tiene cada individuo dentro de la organización, 
así como brindar a la misma un registro de la forma de actuar para ir mejorando 
procedimientos. 
 
3.4.1 Objetivos del Manual de Organización: 
 
 Presentar una visión de conjunto de la organización. 
 Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para 
deslindar reponsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. 
 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al 
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. 
 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo, 
evitando la repetición de instucciones. 
 Facilitar el reclutamiento y selcción del personal. 
 
 
 44
 Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su 
incorporación a las distintas unidades orgánicas. 
 Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos materiales. 
Figura 26. Objetivos del manual de organización.6 
 
3.4.2 Tipos de manuales de organización 
 
Los manuales de organización se clasifican de acuerdo al contenido de la 
organización por lo que se divide en: 
 Manuales generales de organización. Este documento contiene 
información de manera; formal, integral, concisa y clara, referente a la 
historia y estructura de la organización, 
 Manuales específicos de organización. Este tipo de documento se 
caracteriza por definir de manera precisa el modo de actuar de un área o un 
departamento, alguna técnica o función deteminada en particular y/o una 
sección de descripición de puestos. 
3.4.3 Contenido del manual general de organización 
 
El contenido del manual de organización varía de acuerdo al tipo y la 
cantidad de información que contenga, sin embargo para Enrique Benjamín 
Franklin, en su libro: Manuales Administrativos contempla lo siguiente: 
 
a) Identicación. Que incuye los siguientes puntos: 
• Logotipo de la organización. 
• Nombre de la organización. 
• Título y extensión (general o específico). De ser específico tendrá que 
indicarse el nombre de la unidad a que se refiere. 
• Lugar y fecha de elaboración. 
• Número de revisión (en su caso), y 
 
6Ibid, p.92 
 
 
 45
• Unidades reponsables de su elaboración, revisión y autorización, 
• Clave de la forma. En primer término las siglas de la organización, en 
sugundo término las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la 
forma y en tercer lugar el número de la forma. Entre las siglas y el número 
deberá colocarse un guión o diagonal. 
 
b) Ìndice o contenido. Es la relación de los capítulos o apartados que constituyen 
el cuerpo del documento. 
 
c) Prólogo y/o introduccón. Es la explicación sobre lo que el documento, su 
estructura, propósitos, ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. 
Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización, 
preferentemente del más alto nivel jerárquico. 
 
d) Antecedentes históricos. Maniesta el origen de la organización, asi como sus 
cambios mas relevantes dentro de la misma. 
 
e) Legislación legal. Contiene la lista de los títulos de los principales 
ordenamientos juridicos que norman las actividades de la organización, de los 
cuales se derivan sus atribuciones o facultades. 
 
f) Estructura orgánica. Es la descripción ordenada de las unidades 
administrativas de una organización en función de las relaciones de jerarquía, 
debe corresponder con la representación gráfica en el organigrama, tanto en lo 
referente al título de las unidades administrativas, como a su nivel jerárquico. 
 
g) Organigrama. Es la representación gráfica de la estructura orgánica que 
muestra la composición de las unidades administrativas que la integran y sus 
respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, 
líneas de autoridad, supervisión y asesoría. 
 
 
 
 46
f) Funciones. Especificación de actividades afines y cordinadas, inherentes a 
cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la 
estructura orgánica, necesarias para cumplir con las atribuciones u objeto de la 
organización. 
g) Descripción de puestos. Contiene la reseña del contenido básico de los 
puestos que componen cada unidad administrativa, el cual incluye la siguiente 
información: 
 Identificación del puesto (nombre, ubicación, ámbito de operación), 
 Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados, 
facultades de decisión y relaciones de línea y de asesoría, 
 Funciones generales y específicas, 
 Responsabilidades o deberes, 
 Relaciones de comunicación con otras unidades y puestos dentro de la 
organización, así como las que deban establecer externamente, y; 
 Especificaciones del puesto en cuanto a conocimientos, experiencia, 
iniciativa y personalidad. 
Este apartado normalmente forma parte de un manual de organización de una 
unidad administrativa particular. 
 
h) Directorio. Registro de los nombres y cargos de las personas comprendidas en 
el manual, se pueden adicionar teléfonos y horarios de atención, así como la 
dirección de las instalaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 47
3.5 Manual de procedimientos 
 
Los manuales de procedimientos, son documentos que precisan de manera 
formal, ordenada en secuencia cronólogica los pasos y las operaciones de uno o 
más puestos, con el propósito de brindar una guía de acción a una organización. 
 
3.5.1. Objetivos del manual de procedimientos: 
 
 Presentar una visión integral de cómo opera la organización. 
 Precisar la secuencia lógica de los pasos de que se compone cada uno de 
los procedimientos. 
 Precisar la responsabilidad operativa del personal de cada área de trabajo. 
 Describir gráficamente los flujos de las operaciones. 
 Servir como medio de integración y orientación para el personal de nuevo 
ingreso, facilitando su incorporación a su unidad orgánica. 
 Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos- 
Figura 27. Objetivos del manual de procedimientos7 
 
3.5.2. Tipos de manuales de procedimientos. 
 
Derivado de las caracteríticas los manuales de procedimientos pueden 
clasificar de acuerdo a su ambito de aplicaciónen: 
 Manual de procedimientos general. Nombrado así por contener todos los 
procedimientos a realizar dentro de una organización. 
 Manual de procedimientos específico. Es aquel que contiene los 
procedimientos de una unidad administratuva. 
 
 
 
 
 
7 Ibid, pp. 106 
 
 
 48
3.5.3. Contenido de un manual de procedimientos. 
 
Los manuales de procedimientos de acuerdo con Enrique Benajamín 
Franklin, en su libro: Organización de Empresas, Análisis, diseeño y estructura 
contempla lo siguiente: 
 
 a) Índice o contenido. Relación de los capítulos que forman parte del 
documento. 
 
b) Prólogo/Introducción.Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, 
área de aplicación e importancia de su revisión y actulización. Puede incluir un 
mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual. 
 
c) Objetivo (s) de los procedimientos. Explicación del propósito que se pretende 
cumplir con los procedimientos. 
 
d) Área de aplicación o alcance de los procedimientos. Esfera de acción que 
cubren los procedimientos. 
e) Responsables. Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los 
procedimientos en cualquiera de sus fases. 
 
f) Políticas o normas de operación.En esta sección se incluyen los criterios o 
lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para 
facilitar la cobertura de responsabilidades de las distitas instancias que participan 
en los procedimientos. 
 
g) Concepto (s). Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el 
procedimiento, las cuales por su significado o grado de especialización requieren 
mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al 
usuario la consulta del manual. 
 
 
 
 49
h) Procedimiento (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, 
en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan 
en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué 
y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. 
 
i) Diagramas de flujo. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan 
las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en 
donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los 
puestos que intervienen (procedimiento general), o los puestos que intervienen 
(procedimiento detallado), en cada operación descrita. 
 
Los símbolos de diagramación empleados internacionalmente son: 
1. American Society of Mechanical Engineers (ASME) ,(Figura 28). 
2. American National Standard Institute (ANSI) ,(Figura 29). 
3. International Organization for Standarization (ISO) ,(Figura 30). 
4. Instituto Alemán de Estandarización, Deutsches Institut fur Normung (DIN), 
(Figura 31). 
 
j) Glosario de téminos. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con 
el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que 
sirven para uso o consulta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 50
 
SÍMBOLOS DE LA NORMA ASME PARA ELABORAR 
DIAGRAMAS DE FLUJO 
Simples 
Símbolo Representa 
Operación: Indica las principales fases del proceso, método o 
procedimiento. 
Inspección: Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de 
algo. 
Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento de los 
empleados, material y equipo de un lugar a otro. 
Depósito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo 
de los hechos. 
 
Almacenamiento permanente: indica el depósito de un 
documento o información dentro de un archivo, o de un objeto 
cualquiera en un almacén. 
Combinaciones 
Símbolo Representa 
Origen de una forma o documento: Indica el hecho de elaborar 
una forma o producir un informe. 
Decisión o autorización de un documento: Representa el acto 
de tomar una decisión o bien el momento de efectuar una 
autorización. 
Entrevistas: Indica el desarrollo de una entrevista entre 2 o 
más personas. 
 
Destrucción de documento: Indica el hecho de destruir un 
documento o parte de él, o bien la existencia de un archivo 
muerto. 
 
Figura 28. Símbolos de diagramación ASME. 
 
 
 51
 
 
SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO 
(DIAGRAMACIÓN ADMINISTRATIVA) 
Símbolo. Representa. 
 
 
 
 
Inicio o termino: indica el principio o el fin del flujo: Puede ser 
acción o lugar; además, se usa para indicar una unidad 
administrativa o persona que recibe o proporciona información. 
 
Actividad: Describe las funciones que desempeñan las personas 
involucradas en el procedimiento. 
 
Documento: Representa cualquier documento que entre, se 
utilice, se genere o salga del procedimiento. 
 
 
Decisión o alternativa: Indica un punto dentro del flujo en donde 
se debe tomar una decisión entre dos o más opciones. 
 
 
Archivo: indica que se guarde un documento en forma temporal 
o permanente. 
 
Conector de pagina: Representa una conexión o enlace con otra 
hoja diferente, en la que continua el diagrama de flujo. 
 
Conector: Representa una conexión o enlace de una parte del 
diagrama de flujo con otra parte del mismo. 
 
Figura 29. Símbolos de diagramación ANSI. 
 
 
 
 
 52
 
 
 
SÍMBOLOS DE LA NORMA ISO-9000 PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO. 
Símbolo Representa 
Operaciones: Fases del proceso, método o 
procedimiento. 
Inspección y medición: Representa el hecho de 
verificar la naturaleza, calidad y cantidad de los 
insumos y productos. 
Operación e inspección: Indica la verificación o 
supervisión durante las fases del proceso, método o 
procedimientos de sus componentes. 
Transportación: Indica el movimiento de personas, 
material o equipo. 
Demora: Indica retraso en el desarrollo del proceso, 
método o procedimiento. 
Decisión: Representa el hecho de efectuar una 
selección o decidir una alternativa específica de 
acción. 
Entrada de bienes: Productos o material que 
ingresan al proceso. 
 
Almacenamiento: Depósito y resguardo de 
información o productos. 
 
Figura 30. Símbolos de diagramación ISO. 
 
 
 
 
 
 53
SÍMBOLOS DE LA NORMA DIN PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO. 
Símbolo Representa 
Datos: elementos que alimentan y se generan en el 
procedimiento. 
Comienza ciclo: inicio de un ciclo que produce o 
reproduce un flujo de información. 
Documento: representa un documento que ingresa, 
se procesa, se produce o sale del procedimiento. 
Proceso: representa la ejecución de actividades u 
operaciones dentro del proceso, método o 
procedimiento. 
Decisión: indica un punto dentro del flujo en el que 
es posible seleccionar entre dos o más opciones. 
 
Operaciones manuales: constituye la realización de 
una operación o actividad en forma 
específicamente manual. 
 
Figura 31. Símbolos de diagramación DIN. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 54
 
CAPÍTULO IV:DIAGNÓSTICO DE MEXSEMI, S.A. DE C.V. 
 
Proceso de análisis 
 
El presente análisis a MEXSEMI, S.A. DE C.V. se llevó a cabo mediante las 
siguientes herramientas: 
 
1. Investigación Documental. Trata pricipalmente de recolectar y hacer un 
primer examen de la informacion que exista, escrita y gráfica, sobre el 
objeto definido de estudio. Toda técnica requiere de Fuentes: (archivos, 
personas) y medios (documentos, leyes, circulares, instuctivos, reportes, 
etc.). 
2. Observación. Implica observar cómo realiza una persona actividades 
específicas y anotar todas sus acciones en la secuencia correcta, tiene 
como finanlidad el complementar, confrontar y verificar datos obtenidos, en 
investigación documental. 
3. Cuestionario. Es una forma de reunir datos; su contenido tiene por objeto 
describir hechos y opiniones, reunir datos objetivos cuantitativos. La 
preparación de los formularios en los cuales se debe registrar la 
información que se necesita recolectar, debe hacerse con especial 
atención, ya que del diseño de éstos,depende en gran parte la facilidad 
para la recolección y procesamiento, de la información. 
4. Entrevista. Es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos 
ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a 
verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas, 
valiéndose de la viva narración de las personas8. 
La información a continuacion presentada, fue obtenida mediante las 
herramientas previamente enumeradas. 
 
 
 
8 Ibid, p74 y 75. 
 
 
 55
 
Semblaza MEXSEMI S.A. DE C.V. 
 
MEXSEMI fue fundada el 17 septiembre de 2002, de acuerdo al acta 
constitutiva, con el mayor número de capital proveniente de la empresa SEMI, una 
empresa fundada en España en el año de 1919, enfocada hoy día al giro de la 
construccion en el sector de Telecomunicaciones, quien tiene filiales en: Francia, 
Alemania, Italia, Bulgaria, Rumania, Turquía, Marruecos, USA, Venezuela, 
Panamá, Chile y México, país donde se localiza MEXSEMI. 
MEXSEMI bajo el resguardo de una empresa española (SEMI) proveniente 
también del Grupo ACS., que engloba a diversos grupos de empresas del giro de 
la construcción y servicios, donde el principal objetivo es el crecimiento, no sólo a 
nivel de origen de la empresa, sino a nivel mundial. Por tal motivo MEXSEMI inició 
muy bien en el mercado con grandes expectativas de crecimiento, que se vieron 
reflejadas en las ganancias y posicionándola como uno de los mejores 
proveedores en menos de 3 años, debido a la gran inversión que se tuvo por parte 
del grupo al que pertenece, pues contaba con un gran almacén, oficinas 
regionales y una corporativa en la ciudad de México, además de ser fabricante de 
sus propias estructuras, lo que conocemos como la parte principal del producto, 
pues, esta empresa de Telecomunicaciones diseñaba sus propias torres, y las 
fabricaba. 
Teniendo una producción anual de más de quinientos proyectos asignados 
por sus clientes, que variaban desde adecuaciones que son: pequeños cambios a 
un proyecto o una parte del proyecto, así como la asignación de proyectos llave en 
mano, que son; proyectos que se inician en su totalidad, es decir desde localizar el 
lugar donde se ubicara la radio base, hasta la contratación de la energía para la 
misma. 
Con la finalidad de tener una visión grafica de los proyectos asignados 
anualmente en el auge de la organización en estudio se presenta lo siguiente: 
 
 
 
 
 56
 
 
Gráfica 1. Crecimiento MEXSEMI 2010-2013 
 
 
De igual forma sus clientes y competidores quedan de la siguiente forma: 
 
Clientes Principales competidores 
 IUSACELL 
 PEGASO (MOVISTAR) 
 NEXTEL 
 NOKIA 
 TELCEL 
 PEMEX 
 INFRACOMEX 
 MASTEC 
 GUZMAN NASICH 
 SICSA 
 ATC 
 VIALUX 
 RENTA TOWER 
 
Figura 32. Clientes y competidores de Mexsemi. 
Nota: Cabe aclarar que en la tabla no se considero a PEMEX debido a que solo 
tuvo dos proyectos ganados en licitanciones, en el 2004-2005. 
 
 
 
 57
Después de tan buen crecimiento la empresa empezó a tener problemas 
financieros a finales del año 2008, que fueron reportados a SEMI, como problemas 
de cobro imputados a los clientes. Sin embargo este argumento fue ya 
insostenible a finales de Noviembre del año 2009, donde el personal de SEMI, 
viajo a México para realizar una auditoría interna donde se descubrió que 
MEXSEMI se encontraba en quiebra, originada por el nepotismo del Director 
general de esa época, que cabe mencionar, fue comisionado por SEMI para tomar 
ese puesto, el director mencionado creó una empresa en paralelo para ser 
proveedor de MEXSEMI, con la finalidad de beneficiar a su empresa, mediante 
pagos de trabajos no realizados o pagos dobles a trabajos realizados, así como 
brindando los mismos beneficios a otros proveedores, que le daban incentivos 
económicos. 
Todo lo anteriormente mencionado trajo como consecuencia: 
 Falta de recursos financieros, a corto y largo plazo 
 Reducción en crédito bancario 
 Auditoría por SEMI 
 
Como producto de los problemas económicos reportados a la empresa matriz, 
a la que pertenece MEXSEMI, dicha matriz tuvo la necesidad como mencione 
previamente de mandar personal para verificar el modo de operación y la causa de 
los problemas previamente mencionados, mediante auditorias administrativas y 
contables, donde dieron como principal solución lo siguiente: 
 Despedir al Director General (sin ninguna represalia legal). 
 Despedir a los cómplices del Director General. 
 Reducción del personal. 
 Reducción de Recursos por parte de SEMI. 
 Mayores controles en activos. 
 Nombramiento de nuevo Director General. 
 
 
 
 58
Sin embargo tras las medidas mencionadas no se pudieron evitar las 
consecuencias de una mala administración, en donde MEXSEMI se vio afectada 
de la siguiente manera: 
 Quiebra técnica para el 2009. 
 Servicios pendientes con clientes, que en muchos casos han quedado 
inconclusos a la fecha. 
 Trabajo Administrativo, algunos cierres y cobros durante el 2009. 
 Pérdida de Trabajo durante 2008- 2010. 
 Pérdida de Almacén. 
 Pérdida de clientes. 
 Pérdida de Empleados. 
 Pérdida de Dinero. 
 Pérdida de credibilidad en el mercado. 
 Pérdida de proveedores. 
 
Fue a mediados del 2010 que MEXSEMI recuperó la confianza de su principal 
cliente actualmente; Radiomóvil Dipsa, S.A. DE C.V (Telcel), mediante el término 
de algunos de los proyectos previamente asignados en años anteriores y el cierre 
administrativo de los mismos, por lo que el cliente asignó tres proyectos a finales 
del 2010, condicionados a ser terminados en el menor tiempo posible sin ningún 
problema, premisa que fue cumplida y dio pauta a que Telcel asignara poco más 
de 50 proyectos para el 2011. 
Con la finalidad de que la constructora se recuperara de sus problemas 
financieros, SEMI comisionó, al personal que se quedó a cargo de MEXSEMI a 
recobrar la confianza de los clientes que tenía previamente, pero hasta la fecha no 
se ha logrado tener proyectos llave en mano; es decir la ejecución completa de 
un proyecto, partiendo de la proyección, abastecimientos de los materiales y 
maquinaria, transporte de los mismos; obra civil, instalación y montaje de del 
proyecto, hasta su puesto en operación total, donde el precio generalmente es 
alzado, con ninguno otro cliente, pero si algunas adecuaciones o trabajos 
menores, de igual forma la organización ha concursado en licitaciones para ganar 
 
 
 59
contratos con empresas gubernamentales, y a la fecha se sigue participando 
para poder cubrir con las exigencias de las organizaciones gubernamentales, pero 
no ha logrado ganar ningún contrato. 
 
Actualmente la organización en análisis continúa en quiebra técnica, pero 
con un mayor número de proyectos marco asignados por su cliente principal, y con 
servicios menores asignados por otros clientes. 
 
Gráfica 2. Crecimiento MEXSEMI 2010-2013 
 
Nota: Esta gráfica solo representa proyectos llave en mano asignados por Telcel, 
sin embargo tanto este cliente, como Iusacell, y Centennial Towers (nuevo cliente 
y competidor), han asignado trabajos menores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 60
Diagnóstico organizacional. 
 
Con la finalidad de realizar un análisis sobre la estructura de la organización 
y obtener mayor información, se realizó un cuestionario a todos los integrantes de 
MEXSEMI, que está integrado de la siguiente manera: 
 
CUESTIONARIO 
MEXSEMI, S.A. DE C.V 
 
Objetivo: Obtener información a través de las respuestas de los trabajadores, que permita 
conocer el método de operación de MEXSEMI. 
 
Nombre: _______________________________________ Fecha: ________________ 
Puesto: ________________________________________ Región: _______________ 
 
1.- ¿Qué tipo de funciones desempeñas? (selecciona una o más de acuerdo a tus actividades) 
a) Administrativos b) Supervisión c) Apoyo d) Otros_____________2.- ¿Quién es tu jefe directo? 
 
a) Director b) Director c) Director d) Coordinad c) Dirección 
 General Operaciones Precios unitarios Regional SEMI 
 
3.- ¿Además de tu jefe principal respondes a otra autoridad? (Si tu respuesta es sí, continua de lo 
contrario salta a la pregunta número 6) 
 
a) Si b) No 
 
4.- ¿A quién? 
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________ 
 
5. ¿Con que frecuencia? 
 
a) Mucha b) Regular c) Poca d) Nada 
 
6.- Enlista las principales funciones y responsabilidades que desempeñas en tu puesto. 
________________________________ _____________________________ 
________________________________ _____________________________ 
________________________________ _____________________________ 
________________________________ _____________________________ 
________________________________ _____________________________ 
________________________________ _____________________________ 
 
 
 
 
7.- ¿Que herramientas de trabajo utilizas comúnmente? (Puedes seleccionar más de una opción) 
 
 
 
 
a) Oficina: 
Computadora, teléfono, 
escrito, etc. 
a) De representación: 
Celular, viáticos, 
vehículo, tarjetas, etc., 
a) De Campo: casco, 
terrómetro, cinta 
métrica, cámara 
fotográfica. 
 
 
 61
 
8.- ¿Qué nivel jerárquico desempeñas dentro de la organización? 
 
a) Directiva b) Coordinación c) Supervisión C) Administrativa C) Ninguna 
 
 
9.- ¿Con quién interactúas para desempeñar tus funciones? (Puedes seleccionar más de una) 
 
a) Compañeros b) Clientes c) Proveedores d) Autoridades 
 Gubernamentales 
 
10.- ¿Qué aspectos mejorarías en MEXSEMI? 
 
a) Oficinas b) Herramientas de trabajo c) Clima Laboral d) Otros_________ 
 
11.- ¿Cómo calificas el clima laboral en MEXSEMI? 
 
a) Bueno b) Malo c) Regular 
 
12.- ¿Por qué? 
 
13:- ¿Tienes claras las funciones de tus compañeros dentro de la empresa? 
 
a) Sí b) No 
 
14.- ¿Consideras que sería útil tener un documento formal, que contenga la estructura de la 
empresa, así como funciones y obligaciones, de cada uno de los integrantes de MEXSEMI? (si tu 
repuesta es si, continua de lo contrario, salta a la pregunta 16) 
 
a) Sí b) No 
 
15.- ¿De qué manera? 
 
a) Muy importante b) Importante c) Poco importante d) Sin importancia 
 
16.- ¿Conoces los procedimientos que se realizan en MEXSEMI? 
 
a) Sí b) No 
 
17.- ¿Consideras que sería útil tener un documento formal, que contenga los procedimientos que 
normalmente realizas? (si tu repuesta es si, continua de lo contrario, salta a la pregunta 18) 
 
a) Sí b) No 
 
18.- ¿De qué manera? 
 
a) Muy importante b) Importante c) Poco importante d) Sin importancia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 62
Datos Obtenidos 
 
Tras haber realizado el cuestionario, previamente plasmado, y una serie de 
entrevistas que permitieron obtener información adicional a las 19 personas que 
representan el 100% del personal de MEXSEMI, que se encuentran divididas en 
los siguientes puestos: 
 
Tabla 1. Tipo de Personal MEXSEMI. 
PUESTO CANTIDAD 
Director General 1 
Secretaria 1 
Director de Operaciones 1 
Supervisor de control y cobro de Proyectos 1 
Coordinador Regional 6 
Supervisores Administrativos 3 
Supervisores de Obra 2 
Director de Ingeniería de Costos y Precios 1 
Técnico de Ingeniería de Costos y Precios 1 
Director de Finanzas 1 
Director de Recursos Humanos 1 
Total 19 
 
 
Se obtuvieron los siguientes resultados: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 63
1.- ¿Qué tipo de funciones desempeñas? (selecciona una o más de acuerdo 
a tus actividades). 
 
 
Gráfica 2. Tipos de funciones 
 
 
 
Como se aprecia la mayoría del personal se dedica a actividades 
administrativas, a pesar de ser una empresa constructora, consecuencia de los 
problemas económicos derivados de una mala administración en años anteriores, 
como se mencionó en la semblanza, lo que la ha posicionado en una empresa 
intermediaria, dedicada únicamente a la subcontratación, y se limite a realizar 
tareas de oficina y control. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 64
2.- ¿Quién es tu jefe directo? 
 
Gráfica 3. Autoridades de MEXSEMI 
 
 
Como se aprecia en la gráfica, existe una mayor carga de trabajo hacia la 
Dirección de operaciones, lo que va en contra del principio de división de trabajo, 
pues si bien existe una especialización en el área operativa de MEXSEMI, es 
mucho el tramo de control, para que en una sola persona recaigan los objetivos de 
crecimiento de una organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 65
3.- ¿Además de tu jefe, respondes a otra autoridad? 
 
 
Gráfica 4. Diferentes Autoridades 
 
 
 
 
Como se aprecia en la Gráfica 3, el 89.47 % del personal, tiene más de una 
autoridad a quien seguir, lo que va en contra del principio de unidad de mando, 
donde Fayol plantea que sólo se deben seguir las instrucciones de una sola 
autoridad, pues generara: confusión en priorizar actividades, en el objetivo del 
puesto, desánimo en el personal, mal clima organizacional, al contraponer dos de 
autoridades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 66
4.- ¿A quién? 
 
 
Gráfica 5. Cantidad de Autoridad 
 
 
Debido a que el 68.42% del personal respondió tener más de una autoridad, 
se optó por agrupar de acuerdo al número de autoridades adicionales que tiene 
cada puesto, lo que confirma que el personal de MEXSEMI no tiene un plan de 
trabajo establecido y respetado, ya que al seguir indicaciones de diferentes 
autoridades, se siguen diferentes objetivos, y por lo tanto no se respetan los 
principios de; unidad de mando, ni unidad de decisión, al no existir un seguimiento 
o secuencia de actividades, que permita tener un crecimiento integro de cada 
puesto, proyecto, región o de la misma organización, se genera confusión al tener 
más de una autoridad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 67
5.- ¿Con que frecuencia? 
Gráfica 6. Frecuencia de órdenes 
 
 
 
Tras existir más de una autoridad, para cada puesto con una frecuencia 
elevada, el personal se siente inconforme y frustrado en no cumplir con ciertas 
tareas encomendadas, y en muchas ocasiones genera fricciones, pues mucho del 
trabajo depende de otras personas que están enfocadas en seguir otras 
actividades, por lo que no existe una adecuada división de trabajo, derivada de la 
falta de un plan estratégico para toda la organización, faltando con todo esto al 
principio del orden, donde cada paso, cada actividad y cada puesto debe seguir 
una secuencia así como una línea de acción, con el fin de cubrir los objetivos 
empresariales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 68
6.- Enlista las principales funciones y responsabilidades que desempeñas en 
tu puesto. 
 
Esta pregunta se realizó con la finalidad de identificar las funciones de cada 
puesto, y poder realizar un manual de organización en base a las respuestas 
dadas por cada integrante de la organización, por lo que no e es cuantificable 
dentro de este diagnóstico,