ADR-1-Cap04-AdquisicionesV201105 - Gloria Mendoza

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL ROSARIO – INGENIERIA EN SISTEMAS DE INFORMACION 
 
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 
Administración de Recursos en Áreas vinculadas con SI & TI 
El Proceso de Adquisiciones 
 
Esp.Lic. Fabiana María Riva Mayo de 2011 1 
 
 
 
 
CAPÍTULO 4: 
 
 
EL PROCESO DE ADQUISICIONES 
 
 
 
Objetivos principales de este capítulo: 
• Presentar la función y responsabilidades en el proceso de adquisiciones 
• Discutir diferentes tipos de contratación y su relación con los riesgos 
• Aplicar técnicas asociadas a la selección y adquisición de recursos en Áreas y Proyectos de Sistemas y Tecnologías de la 
información 
 
 
Bibliografía utilizada: 
• Planificación, Programación y control de Proyectos. James P.Lewis. Ed. Ediciones S. 
• Metodología Métrica Versión 3. Ministerio de Administraciones Públicas de España 
• Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK). Cuarta Edición. Project Management Institute. Año 
2009 Capítulo 8: Gestión de Adquisiciones 
• Administración de Proyectos. Ted Klastorin. Ed. Alfaomega. 
 
 
 
 
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El Proceso de Adquisiciones 
 
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LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES ............................................................................................................................ 3 
DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS ...................................................................................................................... 3 
ENFOCARSE EN LAS COMPRAS IMPORTANTES .................................................................................................................. 4 
PARTICIPACIÓN DEL USUARIO ....................................................................................................................................... 4 
CONSULTA A PARES .................................................................................................................................................... 4 
CONSULTA A EXPERTOS ............................................................................................................................................... 5 
CONSULTA A PROVEEDORES ........................................................................................................................................ 5 
DEFINIR LAS CARACTERÍSTICAS CLAVES DEL PRODUCTO O SERVICIO ..................................................................................... 5 
REGISTRAR Y UTILIZAR INFORMACIÓN DE LAS ADQUISICIONES ............................................................................................ 6 
REDACTAR BASES TÉCNICAS O TÉRMINOS DE REFERENCIA .................................................................................................. 6 
PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES ............................................................................................................... 7 
RESPONSABILIDADES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN .................................................................................................. 8 
METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ............................................................................................................................... 9 
FORMAS DE ADQUISICIÓN Y CONTRATACIÓN ................................................................................................................... 9 
MECANISMOS DE SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES ...................................................................................................... 11 
EVALUACIÓN DE LAS PROPUESTAS .................................................................................................................... 12 
GESTIÓN DE CONTRATOS................................................................................................................................. 13 
FORMALIZACIÓN DEL CONTRATO ................................................................................................................................ 14 
SEGUIMIENTO DEL CONTRATO ................................................................................................................................... 14 
CIERRE DEL CONTRATO ............................................................................................................................................. 15 
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS PARA PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN .................................... 16 
ANEXO METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS ................................................................................................ 17 
REQUEST FOR INFORMATION (RFI) – REQUEST FOR PROPOSAL (RFP) ....................................................................... 17 
COSTO TOTAL DE PROPIEDAD (TOTAL COST OWNERSHIP - TCO) ........................................................................... 20 
MATRICES PARA COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS .............................................................................................. 22 
PARA EVALUACIÓN SEGÚN ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS TÉCNICOS ....................................................................... 22 
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Capítulo 6: Adquisiciones 
 
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LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES 
 
El gestión de adquisiciones es una de las etapas de lo que suele llamarse Cadena de Suministro. En términos generales 
este concepto engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que 
permite la transformación de materias primas en productos y servicios que son ofrecidos y distribuidos a los usuarios para 
satisfacer su demanda. 
En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso realizado por una organización para conseguir 
aquellos bienes y servicios que requiere para su operación y que son producidos o prestados por terceros. 
 
Entenderemos entonces al proceso de abastecimiento como el conjunto de actividades, que en forma colaborativa 
buscan resolver un requerimiento, a través de la compra o contratación de bienes o servicios. El proceso se inicia con la 
definición del requerimiento y finaliza con la adquisición del bien o servicio que se trate. 
 
Básicamente podrá constar de las siguientes etapas: 
 
1. Definición de requerimientos 
2. Planificación de las Compras 
3. Llamado y Recepción de ofertas 
4. Evaluación de las Ofertas 
5. Adjudicación y formalización 
6. Ejecución y gestión del contrato 
 
 
DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS 
 
En el proceso de adquisiciones la etapa de definición de requerimientos se origina con una necesidad o solicitud 
generada por alguna unidad de la organización y puede estar comprendida en un proyecto de Tecnologías de Información 
que se esté llevando adelante. 
 
Para que no existan ambigüedades, la declaración de las necesidades deberá ser clara y precisa, identificando las 
actividades de la organización a partir de las cuales se origina el requerimiento y los aspectos más relevantes del producto o 
servicio que se necesita comprar o contratar explicitando qué, cómo, cuándo y dónde se quiere adquirir. Al hacer esto, 
también se establecerán los criterios mediante los cuales se compararán las ofertas. 
 
La definición de requerimientos marca el inicio del proceso de abastecimiento y determina en gran medida el 
resultado del mismo. Si contamos con una buena definición de requerimientos los proveedores podrán ofertarnos mejor, es 
decir, podrán proponer productos o servicios que se ajusten mejor las necesidades y, desde el lado de la empresa, permitirá 
contar con criterios claros y explícitos para poder evaluar mejor las alternativas.Una buena definición de requerimientos facilitará el ajuste entre el objetivo de la compra y su resultado. Todo esto 
contribuirá a evitar que luego utilicemos mal los recursos en procesos de compra cuyas posibilidades de éxito son limitadas. 
Es decir, una buena definición de requerimientos nos ayudará a ser eficaces, eficientes y transparentes: 
 
• Eficaces, entendiendo eficacia como la necesidad de que las compras permitan satisfacer una necesidad 
efectiva, relacionada con los objetivos de la organización. Explicitar bien qué queremos y cómo lo 
queremos nos ayudará a satisfacer los objetivos de la organización. 
• Eficientes, entendiendo eficiencia en términos de utilizar de la mejor manera posible los recursos disponibles para 
satisfacer los requerimientos. Esto se traduce en dos aspectos; por un lado, cuidar que la relación entre la calidad de 
los productos y sus costos sea la adecuada y, por otro, que el proceso de compra sea realizado sin usar más recursos 
que los estrictamente necesarios. Esto ayudará a reducir el riesgo de que destinemos recursos en procesos de 
compra que no lleguen a ninguna parte. 
• Transparentes, es necesario que los procesos de compras y contratación den garantías de transparencia a 
todos los actores implicados. Se trata de cuidar que la información se encuentre disponible para quien lo 
requiera, de manera de evitar situaciones poco claras, discriminatorias o que atenten contra la competencia. 
Esto permitirá que todos los actores cuenten con la información necesaria para participar en igualdad de 
condiciones en nuestros procesos de compra 
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Será necesario poner mucha atención en los aspectos claves que determinarían el éxito de esta parte del proceso. Para 
esto: 
 
ENFOCARSE EN LAS COMPRAS IMPORTANTES 
 
En primer lugar es fundamental ser capaz de discriminar entre aquellas compras que necesitan de una atención 
particular y aquellas que podríamos catalogar de rutinarias. Hacer esta distinción nos permitirá enfocarnos en aquellas 
compras que requieren de mayor atención y utilizar procedimientos estándares y simplificados para el resto. Así, estaremos 
usando nuestro tiempo y recursos de manera racional y podremos poner más atención a aquellas actividades que resulten 
más relevantes, más complejas o más costosas. 
 
Enfocarse en las compras importantes no quiere decir descuidar las compras rutinarias, sino utilizar los 
procedimientos adecuados para cada proceso de adquisición. 
 
Algunos criterios para categorizar adquisiciones son: 
 
• Monto de la compra. En la medida que la compra involucre más dinero, mayor atención habrá que poner en 
ella, ya que su impacto en el desempeño financiero de la organización se hace más relevante. 
• Frecuencia de compra. En la medida que una compra se haga frecuente, es más probable que podamos 
tratarla como una compra rutinaria. Las compras menos frecuentes, pueden requerir mayor atención. 
Debemos buscar la manera de realizar la compra de manera eficiente. 
• Importancia estratégica para la organización. Si una compra se enmarca en un proyecto o en un área de 
importancia estratégica para la organización, será fundamental prestarle una atención especial. 
• Mercado de proveedores. En el caso de productos que son adquiridos en mercados de baja competitividad, 
es decir, donde hay pocos proveedores que monopolizan las ventas, será recomendable ser más cuidadosos 
que en aquellos casos en que la propia competencia genera resultados eficientes 
 
 
 
PARTICIPACIÓN DEL USUARIO 
 
Uno de los aspectos claves para asegurarse que la definición de requerimientos concuerde con las necesidades de 
quienes solicitan una compra o contratación es hacer participar en la definición de requerimientos a quienes formularon el 
requerimiento. Normalmente, los usuarios estarán en mejores condiciones que la unidad de abastecimiento para explicar 
qué es exactamente lo que se necesita, cómo lo necesita y cuándo lo necesita. 
 
El grado de intensidad con que deben participar los usuarios dependerá del nivel de complejidad que plantee la 
compra. De este modo, puede ir desde una simple consulta o aprobación de las especificaciones, hasta el establecimiento de 
una comisión de trabajo que participe tanto en la elaboración de dichas especificaciones como en otros procesos de decisión 
durante la compra. 
 
Hay que tener presente que la participación del usuario muy probablemente deba extenderse durante el resto del 
proceso de compra. En efecto, en el caso de que se realice un proceso de licitación seguramente deberá colaborar en la 
elaboración de las bases, formar parte de la comisión de evaluación y contribuir en la respuesta de las preguntas de los 
proveedores. 
Para realizar procesos de compra que se consideren estratégicos puede ser muy recomendable constituir una 
comisión que se haga cargo del proceso. En estos casos, debiera contarse, al menos, con la participación de algún 
representante de los usuarios, algún experto en el tema y algún representante de abastecimiento. Si fuera necesario, puede 
involucrarse también a un asesor legal y a algún representante de finanzas 
 
CONSULTA A PARES 
 
Cuando se reciba un requerimiento distinto a lo habitual será conveniente partir preguntándose si existe alguna 
organización donde este tipo de adquisiciones sean habituales. Si es así, tal vez la vía más segura para conseguir información 
respecto del producto que se desea comprar o de los proveedores que pueden ofertarlos, es consultar a las organizaciones 
que tienen experiencia en este tipo de compras. 
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CONSULTA A EXPERTOS 
 
Se deberá consultar a expertos siempre que la realización de la compra o contratación requiera del conocimiento de 
aspectos técnicos que resulten poco familiares o desconocidos. Evidentemente, esta necesidad se hace más relevante a 
medida que crece la importancia estratégica de la compra. De hecho, en el caso de compra de productos de tecnologías muy 
complejas y que involucran altos costos, las organizaciones suelen contratar a agentes externos para que los asesoren 
técnicamente en la realización de la compra. En todo caso, la mayoría de las veces sólo se requiere de la colaboración de los 
departamentos técnicos de la misma institución, ya sea revisando las especificaciones o participando en su formulación. 
 
 
CONSULTA A PROVEEDORES 
 
Dada su posición en el mercado, en muchas ocasiones los proveedores están en mejores condiciones que nosotros 
para definir qué tipo de producto o servicio puede satisfacer de mejor manera nuestras necesidades. Esto no quiere decir 
que debamos entregarles la responsabilidad de definir qué vamos a comprar, sino establecer un procedimiento formal y 
transparente para consultarles respecto de las opciones existentes en el mercado para solucionar de la mejor manera posible 
nuestras necesidades. 
 
Es muy importante que la estrategia que utilicemos para incorporar a los proveedores dé garantías de transparencia. 
Para lograrlo es necesario, por una parte, que el llamado para obtener la información sea lo más amplio y trasparente posible 
y por otra, que la definición que luego se haga sea lo suficientemente general para que puedan ofertarse todas las opciones 
que cumplan con satisfacer la necesidad que se desea cubrir. 
 
En muchas ocasiones, la información que se busca está disponible ya sea en documentos de licitaciones anteriores o 
en medios de los propios proveedores.El Project Management Institute propone, para consultar y realizar el proceso de compras a los proveedores, la 
utilización de una técnica conocida como Request for Information (RFI) y Request for Proposal (RFP). Más adelante, en el 
anexo de este capítulo explicaremos estas metodologías que, en términos sencillos, consiste en un mecanismo formal que 
permite invitar, de manera transparente, a los eventuales proveedores a entregar información o propuestas para definir un 
producto o servicio que permita satisfacer una determinada necesidad. 
 
 
DEFINIR LAS CARACTERÍSTICAS CLAVES DEL PRODUCTO O SERVICIO 
 
La definición de requerimientos tiene básicamente dos objetivos; por un lado, señalar a los proveedores qué y cómo 
queremos comprar, y en segundo lugar, explicitar para nuestro propio uso las características más relevantes de la compra a 
fin de tener presente la necesidad concreta que se necesita satisfacer. 
 
Requisitos o restricciones: Requisito que será necesario cumplir para satisfacer nuestras necesidades. Por ejemplo, 
cumplimiento de plazos, productos, cantidades esperadas y lugar de entrega. 
 
Factores de diferenciación: Aspectos que serán utilizados para evaluar las ofertas y determinar la que mejor se ajusta 
a nuestros requerimientos. Por ejemplo, servicios de postventa, certificaciones o menores precios a los establecidos. 
 
Si bien es cierto que en la mayoría de los casos un aspecto importante de comparación entre ofertas es el precio, es 
aconsejable incorporar otros aspectos relevantes. El único momento en que es posible incorporarlos es durante la definición 
de requerimientos. 
Algunos criterios que pueden utilizarse complementariamente al precio del bien o servicio son: 
 
• Calidad: Existencia de certificaciones 
• Experiencia 
• Capacidades técnicas 
• Capacitación 
• Disponibilidad del Servicio Técnico 
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• Costo de Repuestos e Insumos 
• Garantía en caso de fallas 
• Tiempo de Respuesta o entrega 
 
Un enfoque para definir el costo como criterio de comparación es el Total Cost Ownership (TCO). Consiste 
básicamente en tomar en cuenta todos los costos que implicará una alternativa durante su vida útil. Así por ejemplo, para 
comparar impresoras la idea sería no sólo considerar el costo del equipo, sino el del costo de reemplazo de los cartuchos que 
requerirá mientras sea utilizada. En el anexo de este capítulo se presentan las fórmulas básicas y un ejemplo de aplicación del 
método. 
 
Cuando se expresen los criterios se deberá tener en cuenta: 
• No incorporar aspectos que resulten discriminatorios o que impliquen barreras ilegítimas para la competencia 
• Para poder comparar sobre la base de criterios, éstos deben ser cuantificables de alguna forma, por lo que 
junto con pensar en el criterio se debe pensar en cómo medirlo 
• Elegir un número adecuado de criterios de comparación, dejar fuera alguno importante puede ser complejo, 
pero tener demasiados hará más difícil la evaluación 
• Ponderar los criterios adecuadamente para obtener la evaluación final de cada propuesta 
 
En el anexo de este capítulo se presentan un conjunto de tablas que podrán servir como base para la explicitación de 
requisitos y la comparación de alternativas. 
 
 
REGISTRAR Y UTILIZAR INFORMACIÓN DE LAS ADQUISICIONES 
 
Mucha de la información que necesitamos para realizar una adquisición seguramente ya fue generada con 
anterioridad. Algunos ejemplos de datos que pueden resultar relevantes son los tiempos que tardamos en realizar las 
compras, el resultado de las mismas, los precios que pagamos, la evaluación de la calidad del producto o servicio comprado, 
la evaluación del desempeño de los proveedores, información de los proveedores, etc. 
 
En muchas ocasiones esta información se pierde, por lo que una tarea importante que debemos realizar es identificar 
qué información necesitamos y cómo podemos recogerla y almacenarla para utilizarla cuando la necesitemos 
 
REDACTAR BASES TÉCNICAS O TÉRMINOS DE REFERENCIA 
 
Independientemente del nivel de complejidad de una compra siempre es conveniente explicitar las características más 
importantes del producto o servicio que se desea. De esta manera, será más sencillo ser consistente durante el proceso y 
evitar que en etapas posteriores se pierdan de vista aquellos aspectos que se consideraron importantes al momento de 
formular los requerimientos. Además, cuando la compra implique la solicitud de oferta a proveedores, estos documentos 
serán fundamentales, pues serán la base sobre la cual los oferentes prepararán sus propuestas y los evaluadores 
determinarán la mejor alternativa. 
Unas buenas bases técnicas o términos de referencia siempre deberían incluir: 
 
• Una breve pero clara descripción del contexto en que se enmarca la compra, es decir, una explicación de para qué 
o en qué marco se desea realizar la compra. Esta descripción puede ser muy útil para que los proveedores 
comprendan el alcance del requerimiento y se hagan una idea de la necesidad que le dio origen, de manera que 
estén en mejores condiciones para ofertar. 
 
• Una descripción del producto o servicio que se desea comprar o contratar, señalando sus características claves, 
restricciones y criterios que se utilizarán para comparar las ofertas. En caso de que se vaya a utilizar un proceso 
de licitación es conveniente ser lo más explícito posible. Para evitar problemas posteriores y asegurar la máxima 
transparencia es recomendable señalar las unidades con que deben medirse las características que se evaluarán 
 
• Un rango de precios o monto que está dispuesto a pagar. Esto puede hacerse sobre la base de estimaciones de 
precio o del presupuesto del que se dispone para realizar la compra. 
 
 
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PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES 
 
Para contar con un buen proceso de abastecimiento, se debe desarrollar un plan o visión estratégico de las 
adquisiciones, que deberá incluir: 
 
• Un análisis de los bienes o servicios “esenciales” de la organización 
• Una estimación de la demanda proyectada. 
• Una evaluación de cómo se realizará la adquisición y del desempeño de los proveedores 
 
 
La planificación de las compras ayudará a conseguir los objetivos estratégicos de la institución, conseguir precios más 
competitivos, efectuar compras oportunas y aumentar la productividad de la organización. Además, una adecuada 
planificación sirve para guiar, controlar y transparentar los gastos, aspecto clave para las instituciones. 
 
Planificar las compras significa definir qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo necesita, dentro de un 
período de tiempo determinado. Además en la planificación se identifican los proveedores potenciales de cada compra y una 
estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos de entrega, calidad, etc. 
 
También se programan con anticipación las compras requeridas, lo que permite organizar de mejor manera el trabajo 
al interior de la unidad de abastecimiento 
 
Una adecuada planificación se traducirá en numerosos beneficios para nuestra organización, optimizando cada vez 
más los métodos de compra y mejorando los resultados en términos de la eficacia, eficiencia y transparencia. 
Entre las ventajas de planificar las compras, podemos destacar: 
 
• Precios más competitivos y mejor calidad obtenidos en cualquiera de los distintos mecanismos de compra, debido a 
que una adecuada programación nos permite agregar demanday, de este modo, conseguir mejores condiciones 
comerciales (precio, calidad, entrega, servicio post venta, etc.) y realizar una mejor definición de los requerimientos y 
de los plazos de los distintos procesos de compra, lo que trae aparejado un mayor número de proveedores 
potenciales y una mejor negociación en el caso de un único proveedor 
 
• Menores costos administrativos, ya que al agregar demandas se realizan menos procesos de compra y, por tanto, 
menos papeleo, menos órdenes de compra, menos coordinaciones (ya sea vía telefónica, correo electrónico u otra), 
menos revisiones de la entrega del producto o servicio, etc. 
 
• Menores costos de inventario, ya que con una adecuada planificación será posible definir pedidos con un tamaño y 
con una frecuencia que permita disminuir los stocks y sus costos asociados. 
 
• Compras oportunas, lo que significa "tener lo que necesitamos para cuando lo necesitamos". Esto implica ser capaz 
de responder a los requerimientos de nuestros usuarios con la mayor prontitud posible, lo que evidentemente 
aumenta su satisfacción 
 
• Adecuada distribución de la carga de trabajo de los recursos humanos en el tiempo. Al contar con una buena 
planificación, es posible programar y distribuir en el tiempo los procesos de adquisiciones de manera de evitar la 
ocurrencia de períodos con grandes sobrecargas de trabajo, que además de perjudicar el clima laboral, afectan la 
eficiencia de los procesos. 
 
• Apoyo al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, ya que permite liberar recursos para 
enfocarse en las compras que resulten estratégicas para la organización, ya sea en términos de su importancia para el 
desarrollo de las labores propias de la organización o de su relevancia para la implementación de un proyecto 
estratégico para la institución. 
 
• Mejoras al funcionamiento diario de la organización, ya que las compras sencillas o rutinarias, aunque 
aparentemente son menos importantes, resultan indispensables para trabajar eficientemente. 
 
• Identificación de oportunidades para la generación de contratos de suministro. En la medida que observamos que 
existen productos o servicios para los cuales es difícil prever la cantidad y/o el momento en que serán requeridos, es 
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recomendable licitar con el fin de adjudicar al mejor proveedor y generar un contrato de suministro con él, en el que 
se le solicitan los productos o servicios en la medida que se van requiriendo. 
 
• Resolución de situaciones de crisis de mejor forma. En primer lugar porque una buena planificación nos permitirá 
tener en cuenta situaciones de estacionalidad como aumentos de demanda en una determinada época del año. En 
segundo lugar, al haber planificado y programado la mayoría de las compras seguramente se estará más preparado 
para enfrentar las verdaderas situaciones urgentes, es decir, aquéllas que corresponden a eventos imposibles de 
planificar como la ocurrencia de eventos de fuerza mayor. 
 
• Disminución del número de licitaciones desiertas y de compras urgentes. La planificación permitirá prestar la 
atención necesaria y dotar de los recursos adecuados a la realización de procesos de licitación. De esta manera, será 
posible establecer plazos apropiados y redactar buenas bases lo que facilitará la participación de los proveedores, con 
los consecuentes beneficios que ello implica en términos de eficiencia y transparencia. 
 
Finalmente, una buena planificación nos permite además controlar el proceso de abastecimiento, analizar las 
desviaciones y así poder tomar mejores decisiones a futuro. 
 
 
RESPONSABILIDADES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN 
 
Es fundamental que la organización se comprometa con el proceso de adquisiciones de forma tal que no recaiga solo 
en la oficina de compras o abastecimientos y que esta se convierta en oficina de emergencias dedicada a “apagar incendios”, 
lo que necesariamente implicará insatisfacción de los usuarios, estrés y tensiones entre unidades y funcionarios. 
 
En este sentido, los directivos de la organización tienen que jugar un rol fundamental en la generación de un contexto 
propicio para la planificación. Por un lado les toca promover una cultura de planificación y control de resultados, lo que en la 
práctica significa comenzar por marcar objetivos, priorizarlos, difundirlos y controlarlos. 
 
Por otro lado, deben facilitar la coordinación entre los diversos actores que participan en el proceso de 
abastecimiento, generando o apoyado las instancias de contacto entre usuarios y proveedores internos. De esta forma, se 
puede generar un ambiente que permita realizar una planificación de las compras que reporte todas las ventajas ya descritas 
anteriormente. 
 
Las responsabilidades de la función de compras pueden ser organizadas de forma centralizada o descentralizada: 
En la centralizada: 
Ventajas: 
• Más económica 
• Más fácil de controlar los esfuerzos de contratación 
• Mayor grado de especialización 
• Consolidación de las compras para varios proyectos 
Desventajas: 
• Posible cuello de botella 
• Menor atención a necesidades especiales 
 
En la descentralizada: 
• Mayor control del director de proyecto 
• Más especialización en el proyecto 
• Mayor flexibilidad 
Desventajas: 
• Duplicación de esfuerzos 
• Mayores costos 
• Falta de políticas estándares 
 
 
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METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN 
 
Para planificar las compras, en primer lugar, es necesario saber qué se va a necesitar durante el próximo período. Es 
muy probable que muchos de sus requerimientos se repitan año a año. Por ejemplo, las necesidades de papel, artículos de 
escritorio, etc. se mantendrán relativamente constantes período tras período. Una buena manera de estimar la demanda 
futura de este tipo de productos o servicios es tomar como base sus consumos históricos y proyectar los requerimientos 
futuros. 
En la práctica, se trata de proyectar consumos futuros en base a los consumos históricos. Por ejemplo, si desde hace 
varios años el consumo promedio de papel para impresora tamaño carta ha alcanzado las 500 resmas anuales, es bastante 
razonable suponer que dicho consumo rondará la misma cifra el año siguiente. Ahora bien, siempre es importante estar 
informado respecto de los cambios que se espera implementar en el mediano plazo, ya que algunos de estos pueden generar 
modificaciones sustantivas en los consumos de la institución. Por ejemplo, un proyecto de modernización del sistema 
informático puede acarrear la eliminación de ciertos formularios, por lo que en este caso el consumo pasado de estos 
formularios no permite estimar con certeza los requerimientos futuros de los mismos. 
 
Hay otro tipo de bienes y servicios cuya demanda se asocia directamente con la ejecución de proyectos o programas 
especiales. En estos casos, la información histórica no permite estimar demandas futuras y será necesario recurrir a otras 
fuentes. En términos generales, en todas las organizaciones, estos proyectos y programas tienen responsables que suelen 
conocer con anticipación sus requerimientos. Entonces, una buena forma de conseguir información que permita estimar la 
demanda de este tipo de bienes y servicios es consultar con los responsables de las unidades que gestionan estos proyectos o 
programas. 
Adicionalmente, cabe resaltar que la planificación debe realizarse de manera coordinada con el proceso de 
elaboración del presupuesto. Esto quieredecir que el análisis de necesidades debe realizarse a la luz de las previsiones de 
disponibilidad presupuestaria del próximo período. Al mismo tiempo, la planificación de las compras puede generar 
información relevante para la elaboración del presupuesto, de manera que es fundamental velar porque establecer 
mecanismo de coordinación y entrega de información entre ambos procesos. 
 
 
FORMAS DE ADQUISICIÓN Y CONTRATACIÓN 
 
Cuando se trate de bienes la empresa podrá optar por los mecanismos de compra o alquiler. 
 
La determinación del mecanismo de adquisición es el proceso mediante el cual la unidad encargada de abastecimiento 
define el sistema que utilizará para realizar la compra o contratación de un bien o servicio. En algunos casos, participa 
además la unidad jurídica y/o el cliente interno para seleccionar la alternativa que asegure el mejor proceso para cada caso. 
 
En este sentido podremos seleccionar diferentes mecanismos dependiendo del objeto de la compra o subcontratación 
(bienes o servicios o una subcontratación de tareas o actividades), de los recursos necesarios para la actividad, del costo 
total del presupuesto, etc. 
 
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no 
someterse a un proceso de subcontratación externa o Outsourcing. 
 
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las de 
apoyo. 
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente, la última es recomendable que se subcontrate para 
evitar el uso de recursos en tareas que no se desarrollarán en forma rutinaria. 
 
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: 
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta subcontratación las compañías pueden entrar en 
un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables. Algunas utilizan esta 
técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos. 
2. Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus 
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los 
cambios del mercado. 
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Capítulo 6: Adquisiciones 
 
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3. Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades que no formen parte de las 
habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con 
respecto a las demás funciones del la compañía. 
 
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la administración de la planeación estratégica, la 
tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos 
como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública. 
 
En cuanto a los bienes de uso, las empresas pueden acceder al usufructo de los mismos a través de la compra o el 
alquiler. En este último caso se podrán utilizar las opciones de alquiler propiamente dicho o de leasing. 
 
Mediante un alquiler ordinario el propietario cede el derecho de uso de un bien, durante un período de tiempo 
determinado por un pago periódico denominado alquiler y pagadero durante el tiempo de duración del contrato. Finalizado 
dicho período el inquilino debe devolver el bien en las condiciones estipuladas en el contrato. En este tipo de contrato 
generalmente se establece la posibilidad de rescisión por cualquiera de las partes, y no se contempla la posibilidad de 
comprar por parte del inquilino al finalizar el mismo. 
 
El Leasing es básicamente un contrato de financiación por el cual el locador adquiere o produce un bien con el 
exclusivo objeto de darlo en alquiler a un locatario. Durante la vigencia del contrato el locatario paga una suma periódica y a 
su finalización tiene la opción unilateral de adquirir el bien mediante el pago de un importe preestablecido. El alquiler tiene 
una duración igual al plazo de la vida útil del bien, y un precio que permite al locador amortizar el costo total de la 
adquisición del bien, durante el plazo de la locación, con más un interés por el capital adelantado y un beneficio, facultando 
así mismo al locatario a adquirir en propiedad ese bien al término de la locación, mediante el pago de un precio denominado 
“valor residual”. Algunas características destacables de este tipo de contratación: 
• El locatario asume la responsabilidad de conservar el bien debiendo realizar a su cargo mantenimiento, 
limpieza y reparaciones. 
• El seguro corre por cuenta del locatario. 
• Ninguna de las partes puede rescindir el contrato, de modo tal que cumplido ese período, los importes 
recibidos por el locador hasta ese momento, más la eventual restitución del bien compensen el valor de 
compra originario. 
A la finalización del contrato el locatario tiene derecho a: 
• Optar por la compra del bien, abonando en calidad de precio el valor residual que se ha fijado previamente 
en el contrato. 
• Optar por continuar con la locación, mediante el pago de un canon reducido, cuyo monto se fija en función 
del valor residual mencionado en el párrafo anterior. 
• Devolver el bien al dueño. 
• La duración del contrato se fija en función de la duración económica del bien. Por ejemplo que sea el 75% o 
más de la vida útil estimada para el bien arrendado. 
• Que a la fecha del contrato el valor presente de los pagos mínimos sea del 90% o más del valor del bien. 
 
 
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Capítulo 6: Adquisiciones 
 
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MECANISMOS DE SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES 
 
Para la subcontratación de actividades o servicios específicos o la compra o alquiler de bienes de uso, el mejor 
mecanismo para la selección será un proceso de Licitación o de Solicitud de Propuestas (RFP). 
 
Para las compras de bienes o servicios de demanda constante puede utilizarse un mecanismo de Compra Rutinaria. 
 
 
LICITACIÓN 
 
Es un proceso de concurso entre proveedores para adjudicar la adquisición o contratación de un bien o servicio 
requerido por una organización. 
 
Si la licitación es pública la competencia es total, ya que pueden participar todos los interesados. Los proveedores 
deben formular sus propuestas ajustándose a las bases fijadas por el organismo público, de entre las cuales se seleccionan y 
aceptan la(s) oferta(s) más conveniente(s) de acuerdo a los criterios de evaluación establecidos en las mismas bases 
 
Si la licitación es privada, sólo compiten los proveedores que han sido invitados por la entidad licitante, el mínimo 
número de participantes será el establecido en las políticas de la empresa para compras. En este tipo de licitación se 
elaboran bases, sobre las cuales los proveedores deben formular sus propuestas, de entre las cuales se seleccionan y aceptan 
la(s) oferta(s) más conveniente(s) de acuerdo a los criterios de evaluación establecidos en las mismas bases. 
 
SOLICITUD DE PROPUESTAS (RFP - REQUEST FOR PROPOSAL) 
 
Es similar al proceso de la licitación privada. La forma de la solicitud de las propuestas se explica en el 
anexo de este capítulo. 
 
 
COMPRA RUTINARIA 
 
En la mayor parte de las organizaciones, las unidades de abastecimiento ocupan gran parte de su tiempo y recursos en 
compras que podríamos catalogar de habituales y estándares, como comprar papel, artículos de oficina, equipamiento 
computacionalbásico, insumos, etc. En estos casos, no se necesita que los proveedores oferten productos especialmente 
diseñados para nuestros requerimientos. 
 
En términos generales, este sistema puede consistir en licitar el abastecimiento de productos estándares de consumo 
habitual por un período de tiempo determinado, durante el cual el proveedor se compromete a cumplir determinadas 
condiciones de precio, calidad, marcas, tiempos de entrega, garantías, etc. Durante el período de vigencia, el comprador 
puede adquirir los bienes o servicios incluidos en el contrato, a través de una orden de compra, sin tener que efectuar nuevos 
procesos de licitación. De este modo, es posible evitar la realización de trámites innecesarios y así liberar parte de nuestro 
tiempo, para dedicarlo a aquellas compras que por sus características requieren de mayor atención. 
 
 
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Capítulo 6: Adquisiciones 
 
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EVALUACIÓN DE LAS PROPUESTAS 
 
Una vez establecidas las necesidades, planificada la adquisición, solicitadas a los oferentes las propuestas y recibidas de 
los mismos las diferentes alternativas, se deberá proceder a su evaluación y selección final. 
Esto requerirá definir mecanismos de comparación. 
 
Los criterios de evaluación podrán ser: 
• Evaluación económico-financiera teniendo en cuenta: 
o Costo Total de Propiedad (TCO) 
o Capacidad Financiera 
 
• Evaluación Técnica de cumplimiento de requisitos 
 
• Evaluación de los oferentes en cuanto a: 
o Entendimiento de las necesidades 
o Presentación de la propuesta 
o Antecedentes técnicos 
o Capacidades y habilidades del personal 
o Administración de cronogramas y costos (Plan de Trabajo) 
o Análisis de riesgos 
o Capacidad de producción 
o Tipo y tamaño de empresa 
o Referencias 
• Otros criterios a tener en cuenta: 
o Garantías (expresas, implícitas, de comerciabilidad, apto para un uso concreto) 
o Seguros 
o Cauciones (de ejecución o de pago) 
o Negociación de precios y condiciones 
o Derechos de propiedad Intelectual 
 
Para la evaluación de las características técnicas podremos diseñar tablas de comparación de las distintas alternativas, de 
valoración de las mismas y finalmente de selección. 
 
Para la evaluación del costo de la oferta podremos utilizar el cálculo del valor TCO (Costo Total de Propiedad) volcando los 
valores de las distintas propuestas en una matriz de comparación. 
 
Para la evaluación de otras características podremos realizar un check list con preguntas de evaluación. 
 
Estas tablas se incluyen en el Anexo de este capítulo. 
 
 
 
 
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GESTIÓN DE CONTRATOS 
 
Una vez definidos los requerimientos y el mecanismo de compra será necesario administrar la contratación. 
 
La gestión de los contratos tiene un importante rol en las organizaciones pues poco sirve haber realizado todo el 
proceso previo de la adquisición correctamente, si no contamos con una efectiva gestión para la aceptación oportuna y 
efectiva de los bienes y servicios, para la gestión post entrega y para gestionar la información generada en pos de mejores 
decisiones para nuevas adquisiciones. 
 
Un contrato es un acuerdo de voluntades a través del cual una parte se obliga con otra a cumplir con una determinada 
prestación. Esto implica que surgen, entre las partes, derechos y obligaciones que deben ser cumplidas en los términos que 
señala el contrato. 
Por ejemplo, cuando compramos cualquier bien, el comprador se obliga a pagar una determinada suma de dinero (que 
llamamos precio) y el vendedor también adquiere la obligación de entregar un producto. Ambas partes están de acuerdo en 
los términos y en el objeto de ese contrato, independientemente de que éste quede o no escrito. 
 
La gestión de contratos debe ser una tarea permanente y no responder sólo a eventos aislados, lo que nos permitirá 
mejorar continuamente nuestros procesos de compra. 
 
Las actividades claves para la gestión de contratos de cualquier tipo de compra son: 
 
• Elaborar el contrato 
• Definir roles y responsabilidades claras 
• Gestionar la relación con el proveedor 
• Gestionar la entrega del producto o servicio 
• Gestionar el pago 
• Gestionar la modificación o finalización anticipada del contrato 
• Gestionar los servicios de post entrega 
• Registrar y evaluar el contrato 
 
El valor final de un contrato podrá ser establecido de las siguientes formas: 
• Contratos basados en el costo 
o Costo más porcentaje sobre costos (CPPC). El comprador puede definir qué necesita pero no puede 
definir qué hay que hacer. El vendedor es el “experto”. La definición detallada del trabajo la escribirá 
el vendedor. El vendedor no está incentivado a controlar costos. 
o Costo más ganancia fija (CPFF) 
o Costo más incentivo (CPIF) 
• Contratos basados en el precio 
o Precio fijo firme (FFP) o ajustado por la inflación (FPEPA): Es la forma más común de contrato en 
todo el mundo. El comprador debe definir claramente el trabajo. En caso contrario el contrato puede 
ser objeto de problemas. La ganancia del vendedor aumenta si disminuyen los costos. 
o Precio más incentivo (FPI) 
 
• Basados en unidades de servicio. 
o Tiempo más material. El trabajo es de corto plazo. El monto del contrato es bajo. El comprador 
quiere mantener el control del trabajo. El trabajo no está bien definido. El vendedor no está 
incentivado a terminar el trabajo. 
 
En objetivo de plantear incentivos es el de alinear los intereses del vendedor con los del comprador. Consiste en el 
pago de una suma adicional si se cumple o supera una meta relativa al costo, tiempo, alcance o calidad del trabajo. 
En los incentivos generalmente se define: 
• El costo o precio planeado 
• El precio máximo y mínimo 
• Una fórmula compartida: porcentaje en que se beneficia el comprador/vendedor con el ahorro en los costos 
 
Dependiendo del tipo de contrato planteado el espectro del riesgo variará y deberá ser controlado 
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Capítulo 6: Adquisiciones 
 
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 Riesgo en el Proveedor 
Bajo Alto 
 
 CPPC CPFF CPIF FPPIF FFP 
Alto Bajo 
 
 Riesgo en el Cliente 
 
 
 
FORMALIZACIÓN DEL CONTRATO 
 
Todas las cuestiones analizadas en la definición de requisitos, el precio final, las pautas para modificación o rescisión 
del contrato, la forma de pago, etc. deberán quedar plasmadas en un documento. 
 
Para compras menores la formalización del contrato es unilateral y estará establecido en las cláusulas de la Orden de 
Compra. 
 
Para el resto de las compras la formalización del contrato será bilateral por lo que se requerirá documentación formal 
tanto por parte del cliente como del proveedor. 
 
Para mecanismos de compra rutinaria, es probable que existan documentos de cotización, catálogos o precios de lista 
y condiciones de pago que se hayan pactado y que quedarán como documentación para la formalización del contrato. Por 
parte del cliente existirá una Orden de Compra donde se haga referencia a estos documentos. 
 
Para los mecanismos mecanismo de Licitación o Solicitudes de Propuesta (RFP) existen los documentos iniciales del 
llamado a licitación o RFP, los documentos solicitados enviados por los oferentes y finalmente será conveniente la 
elaboración de un Contrato Formal. 
 
Todo lo referentea Gestión de contratos de provisión de servicios de Tecnologías de Información será tratado en 
detalle en el Módulo Administración de áreas de TI. Capítulo: Fundamentos de la Gestión de Servicios de TI basados en ITIL. 
 
SEGUIMIENTO DEL CONTRATO 
 
Durante la ejecución del contrato se deberán realizar tareas de administración para evitar conflictos posteriores. 
Entre las tareas que deberán realizarse se pueden citar: 
• Interpretar y ejecutar los términos y condiciones 
• Administrar al contratista de acuerdo al Plan presentado 
• Verificar el nivel de calidad de los productos o servicios entregados 
• Controlar el cronograma y el plan de riesgos 
• Cotizar y negociar cambios en el contrato 
• Controlar estándares, normas y procedimientos 
• Desarrollar y mantener la documentación del contrato 
• Certificar las facturas para su pago 
• Actuar como punto central ante cualquier conflicto 
 
 
 
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CIERRE DEL CONTRATO 
 
Un contrato está finalizado cuando todos los productos o servicios fueron aceptados según los criterios de aceptación 
definidos. 
Se deberá enviar al proveedor una nota formal que certifique que el contrato ha sido completado. 
 
Una vez finalizado será conveniente documentar rendimientos del proveedor y lecciones aprendidas. 
 
El contrato también puede finalizar anticipadamente: 
• De común acuerdo 
• Por incumplimiento (debe estar especificado en una cláusula contractual) 
• Por decisión unilateral (debe estar especificado en una cláusula contractual el valor de la compensación) 
 
 
Ante diferencias ocasionadas en un contrato las mismas se pueden resolver: 
• Negociación: común acuerdo entre las partes 
• Mediación: el mediador no toma decisiones, solo aconseja 
• Arbitraje: sumisión a un tercero con criterio de juez 
• Pleito: querella formal 
 
 
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Capítulo 6: Adquisiciones 
 
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EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS PARA PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE 
INFORMACIÓN 
 
Los problemas que afrontan las organizaciones y que hacen necesaria la evaluación y selección de recursos de tecnologías 
de información son: 
 
En cuanto a la infraestructura tecnológica: 
• Necesidad de implementar estrategias empresariales innovadoras que les permitan la toma de decisiones y que 
no son posibles con su actual infraestructura tecnológica 
• Aumento de la capacidad operativa requerida en función del crecimiento o diversificación de los negocios de la 
empresa 
• Aumento de la disponibilidad y continuidad operativa en función a nuevas prestaciones requeridas 
• Imposibilidad de instalación de nuevas estaciones de trabajo requeridas en función del aumento de la dotación 
del personal e inexistencia de licencias o arquitecturas que lo permitan 
• Problemas de performance tanto de la red interna como externa 
• Problemas de performance por el crecimiento de las bases de datos con las que opera 
• Insuficiencia de la capacidad de almacenamiento 
• Obsolescencia tecnológica 
• Necesidad de implementar procesos que requieren de hardware o software específico 
• Pérdida de respaldo técnico de mantenimiento por parte de los proveedores 
 
En cuanto a los sistemas de información: 
• Definición de nuevos circuitos administrativos o reingeniería de los existentes. 
• Necesidad de disminuir los costos de mantenimiento de aplicaciones que sufren modificaciones constantes 
• Incorporación de nuevas aplicaciones de gestión y compatibilidad con las existentes 
• Migración de los datos de sistemas legados a nuevas aplicaciones. 
• Ajuste de los actuales sistemas debido a normas de certificación internacionales (por ejemplo en cuanto a 
riesgos, seguridad y auditoría) 
• Incorporación de nuevas herramientas para la toma de decisiones 
 
En cuanto al personal (consideraciones que se verán en el Módulo de Administración de Áreas de TI): 
• Selección de recursos humanos 
• Adaptación del personal técnico a nuevas metodologías de desarrollo 
• Capacitación de los usuarios a nuevas tecnologías de información y comunicación 
 
El estudio de factibilidad o viabilidad presentado en las unidades anteriores nos permitirá establecer estas necesidades y 
además realizar una descripción completa de la situación actual por la que atraviesan los distintos componentes de la 
infraestructura tecnológica, del sistema de información y las tecnologías utilizadas y del personal afectado. 
 
Mediante este estudio de factibilidad y la utilización de técnicas para investigación del mercado (por ejemplo Request for 
information detallada en el anexo de este capítulo), podremos establecer: 
 
• Soporte físico requerido 
• Soporte lógico necesario 
• Disponibilidad de diferentes alternativas de solución 
• Costo de la implementación de las diferentes alternativas de solución 
• Modalidades de contratación y gestión de contratos 
• Necesidades de soporte en la operación y acuerdos de nivel de Servicio requeridos para las diferentes soluciones 
 
 
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ANEXO METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS 
 
REQUEST FOR INFORMATION (RFI) – REQUEST FOR PROPOSAL (RFP) 
 
RFI: REQUEST FOR INFORMATION: SOLICITUD DE INFORMACIÓN 
 
RFP: REQUEST FOR PROPOSAL: SOLICITUD DE PROPUESTAS 
 
 
Dentro de las actividades requeridas para la contratación o compra de un servicio o producto de tecnologías de la 
información, la investigación de mercado desempeña un rol fundamental, pues es mediante esta labor que se realiza la 
recolección de información sobre las condiciones del estado actual de la tecnología y su futuro. 
 
 
Las actividades sobre las cuales se quiere tener conocimiento con un RFI/RFP son: 
• Proveedores potenciales de servicios o productos y de la puesta en marcha de proyectos donde los mismos se 
involucren 
• Condiciones operativas y técnicas que aseguren la calidad del servicio o producto 
• Experiencias de las empresas proveedoras en la prestación del servicio o implementación del producto 
• Esquemas de facturación y costo del servicio, entre otros. 
 
 
OBJETIVOS: 
 
• Dar visibilidad del proceso a los oferentes 
• Enfocar al proveedor en lo relevante para la empresa 
• Estructurar las respuestas para permitir una mejor y más fácil comparación entre los oferentes 
• Facilitar la transición entre las generalidades de un proyecto y el detalle 
• Reflejar la “memoria” del proceso decisorio 
 
CUÁNDO SE JUSTIFICA LA REALIZACIÓN DE UN RFI/RFP 
 
• Cuando los requerimientos técnicos exceden el conocimiento de los recursos humanos existentes en la organización 
el RFI permite disminuir el gap tecnológico 
• Cuando los proyectos de compra exceden el presupuesto asignado a compras menores 
• Cuando el proceso de compra en la organización esté bien establecido se pueden poner rangos de valores para 
hacer uso de estas metodologías o de la compra directa 
• Cuando los involucrados en la decisión pretenden tener un respaldo importante a la decisión que están tomando 
 
VENTAJAS DE USAR RFI/RFP 
 
• Estos documentos definen las características (obligatorias y deseables) así como las restricciones de cualquier 
producto o servicio requerido 
• Una buena RFI/RFP evita que: 
o se adquiera un servicio o producto distinto al que se requiere 
o el proveedor no cumpla con las expectativas del clienteo se genere una propuesta con un costo distinto (muy bajo o muy alto) con respecto a lo que realmente se 
requiere 
o Se pierda tiempo en la negociación con proveedores 
o Se entreguen requerimientos distintos a diversos proveedores (en el caso de licitaciones o procesos 
similares de búsqueda de ofertas de varias empresas) 
 
La creación de un RFI/RFP ciertamente implica tiempo, pero a la larga el tiempo invertido en su desarrollo evita problemas y 
pérdidas de tiempo mayor para ambas partes. 
 
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Para no generar un RFI/RFP nuevo cada vez que vez que se busca adquirir un nuevo producto o servicio, es conveniente tener 
a la mano un formato con la estructura y algo de contenido por omisión. 
 
 
DATOS REQUERIDOS PARA LA REALIZACIÓN DE UN RFI/RFP 
 
Los datos aquí expuestos son los mínimos que debe incluir un RFI/RFP. Las empresas que utilizan esta metodología podrán 
optar por agregar información relevante que les interese recabar con esta herramienta. 
 
 
Introducción. Datos generales de la empresa solicitante. 
Contiene la información relevante de la empresa para poner en contexto al proveedor. Incluye entre otras cosas los 
antecedentes de la Empresa (por ejemplo: cuándo fue fundada, presencia en el país, presencia en otras partes del mundo, 
número de empleados, visión, misión, valores, etc.) 
 
Antecedentes del Proyecto: 
 
Incluye información relevante respecto del proyecto por el cual se está realizando el RFI/RFP (por ejemplo: fecha de inicio del 
proyecto, objetivos del proyecto, personas involucradas, etc.) 
 
 
Situación Actual: 
Detallando: 
• Infraestructura tecnológica actual 
• Infraestructura edilicia 
• Productos o servicios existentes en la empresa 
• Limitaciones 
Pueden incluirse gráficos que ayuden a especificar los puntos indicados 
 
 
Resumen del Proyecto 
 
Deberá Incluir: 
• Requerimientos para compra de software: Adjuntar SRS con requerimientos, indicar pruebas de aceptación, si es 
configurable quién se hará cargo de la misma, capacitación para el uso, etc. 
• Características Técnicas tanto para software como para hardware (solicitud en caso de RFI – detalle en caso de RFP) 
• En caso de servicios o un proyecto de compra de productos que incluya puesta en marcha 
• Rangos estimados para el inicio y fin del proyecto o servicio (se puede incluir un Plan de Trabajo Tentativo) 
 
Mientras más información se proporcione en esta sección es más fácil para los proveedores determinar un precio adecuado 
pero, sobre todo, cumplir con las expectativas del cliente. 
 
Criterios de aceptación y selección 
 
Información sobre el proceso para escoger al proveedor del servicio o producto (en caso de solicitar propuestas de varias 
proveedores) así como las características que debe cumplir para ser aceptado (por ejemplo, entregables para dar como 
concluido de forma satisfactoria un servicio). 
Estos criterios son importantes porque le indican al proveedor los factores más importantes en los que debe hacer énfasis 
dentro de su propuesta para obtener el contrato. 
Se pueden incluir: 
• Cumplimiento con requerimientos técnicos 
• Cumplimiento en Tiempos de entrega 
• Desempeño (para hardware) 
• Experiencia (para software) 
• Reportes de resultados (para servicios) 
• Soporte post-implementación 
• Garantías de soporte post-implementación 
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Capítulo 6: Adquisiciones 
 
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• Respaldo de Garantía: Se puede requerir para validar al proveedor una lista de empresas en las que haya realizado 
este tipo de Proyectos o realizado la provisión de los Productos o Servicios requeridos. 
• Precio 
 
 
Es muy importante dejar claro el orden de importancia cuando hay varios criterios. Usualmente el criterio de precio se suele 
dejar al último como criterio de desempate, poniendo primero al de cumplimiento y después de éste a otros criterios de 
calidad como desempeño y soporte. En otras palabras: primero se suele elegir a aquellas propuestas que cumplen con 
nuestras expectativas y nos dan mayor calidad, y luego se escoge a la más barata de entre estas propuestas. 
 
Restricciones legales 
 
Algunas empresas como por ejemplo Instituciones Financieras o del Sector Salud tienen que cumplir con ciertas normas. Aquí 
es donde se detalla este tipo de requerimientos. 
Por ejemplo, en algunos países existen normas sobre el manejo de información personal, por lo cual el contrato deberá 
incluir cláusulas que sean congruentes con dicha regulación. 
 
 
Formato de entrega 
 
Si se pretende hacer una selección de entre varios proveedores se deberá desarrollar un formato de entrega de información 
para que los proveedores contesten ahí los requerimientos del RFP. Si no lo hacemos de esta manera tendremos que revisar 
con detalle la documentación entregada por los proveedores, la cual puede variar significativamente en forma y orden, lo 
que nos pone en riesgo de omitir algún detalle importante a la hora de hacer la comparación de las propuestas. 
 
Dentro del formato de entrega se suelen incluir requerimientos como: 
Idioma de la propuesta 
Moneda de cotización 
Detalle de la cotización incluyendo impuestos (IVA) 
Inclusión de viáticos 
Desglose de la cotización según las fases del proyecto 
Anexos. Por ejemplo fichas técnicas de los productos 
 
Plan de Trabajo para la recepción del RFI/RFP 
 
Esta sección contiene la información necesaria para que los proveedores envíen sus propuestas y resuelvan dudas que 
pudieran tener al respecto. Incluye: 
Período de recepción de consultas respecto a la RFI/RFP 
Responsable de la recepción de los formularios, incluyendo Nombre e información de contacto 
 
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COSTO TOTAL DE PROPIEDAD (TOTAL COST OWNERSHIP - TCO) 
 
Si imaginamos los distintos escenarios de un proceso de compra generalmente nos referiremos al precio como la principal 
variable que define la selección. Muy pocas veces nos referiremos a otras cuestiones muy importantes como consumo de 
energía, costo del servicio técnico, repuestos, etc. 
 
El Costo Total de Propiedad (TCO por sus siglas en inglés) es un método sencillo que permite un análisis más significativo 
para la adquisición de soluciones de sistemas que incluyen el aspecto financiero, administrativo y operativo. 
 
El método plantea la revisión del costo inicial de la solución, que puede ser definido con esta ecuación básica: 
 
Costo Inicial de la Solución: CIS = Ch + Cs + Cins + Ccon 
 
donde: 
 
Ch = Costo del Hardware requerido 
 
Cs = Costo del Software requerido 
 
Cins = Costo de los servicios iniciales para instalación 
 
Ccon = Costo de los servicios iniciales para configuración 
 
Para completar el modelo las respuestas a las siguientes preguntas nos permitirán seguir con la siguiente faz del análisis: 
 
• ¿Cuántos ingenieros en sistemas necesito tener diariamente junto al servidor para poder administrar y operar los 
servidores que comprenden la solución adquirida? 
• ¿Cuántos ingenieros y personal de soporte técnico para usuarios necesito tener para operar de forma eficiente y dar el 
servicio que los usuarios del sistema necesitan? 
• ¿Puede hacerlo con el personal con el que cuento en este momento o necesito contratar personal externo o servicios de 
consultoría del proveedor de lasolución? 
• ¿Necesito pagar entrenamiento adicional para tener la capacidad interna para soportar la solución? 
• ¿Cuánto cuesta una hora de soporte o servicio del/los proveedor/es que pueden darle servicio a la solución? 
• ¿Qué o cuántos ajustes requerirá la solución en el lapso de tiempo que pretendo que esté operando (3, 5, 10… años)? 
• ¿Tengo que pagar un contrato de soporte del fabricante para poder tener acceso a nuevas versiones, actualizaciones de 
seguridad, etc.? 
• ¿Qué tan fácil se puede operar la solución adquirida? 
• ¿Requiero de doctores en computación para poder administrar la solución o hay suficiente personal o empresas que me 
puedan dar un buen servicio? 
• ¿Qué tan fácil es encontrar personal para operar y administrar la solución? 
 
Cuantas más preguntas se planteen, el modelo será más preciso y se podrá realizar el siguiente análisis: 
 
Costo de Administración (CA). El costo de administración está definido por el costo anual que tiene todo el personal (interno 
y/o externo) para poder mantener el buen funcionamiento diario de la solución; desde la administración de usuarios y 
permisos, hasta las operaciones diarias de mantenimiento de respaldos, etc. 
 
La simplificación de la fórmula de Ca sería: 
 
CA = Costo anual de un ingeniero (interno o externo) * número de ingenieros de planta * número de años de 
la solución en funcionamiento * porcentaje de tiempo dedicado a la solución 
 
Costo de Operación (CO). Los costos de operación están construidos por aquellos factores de mantenimiento preventivo y 
correctivo, tanto de hardware como de software, como es el caso de limpieza del hardware (en caso de ser requerido), 
cambio de discos, memoria, actualización de software. Todos los gastos incurridos por pérdida de operación o soporte 
reactivo de la solución caerían aquí, por ejemplo caídas por virus, intrusos y demás problemas. 
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El Costo de operación lo podríamos calcular con: 
 
CO = Número de incidentes promedio por año * número de años de la solución en funcionamiento * costo 
por hora de servicio * tiempo aproximado para reparar la falla 
 
Finalmente tenemos el Costo de Soporte a usuarios (CSU), el cual se compone de todos los costos generados de 
cualquier tipo de soporte dado a los usuarios finales de la solución en cuestión. 
 
CSU = número de incidentes promedio por año * número de años de la solución en funcionamiento * costo 
por hora de soporte * tiempo aproximado para dar el soporte requerido 
 
Con esto, fácilmente podemos tener un modelo para calcular el costo total que tiene una solución y así compararla con 
cualquier otra propuesta. 
 
Costo Total de la Solución (CST) = CIS + CA + CO + CSU 
 
Ejemplo: 
 
Imagine que deseamos adquirir 10 impresoras láser para nuestras oficinas. 
Supongamos que disponemos de dos alternativas que satisfacen nuestros requerimientos. 
Sus costos son: 
 
Impresora 1: $5.000 
Impresora 2: $4.500 
Si adjudicamos por precio, la alternativa escogida sería la impresora 2. 
Ahora bien, si consideramos el costo de las recargas de toner, sus capacidades de impresión y estimamos el volumen de 
hojas que imprimimos por año, podremos estimar el costo durante la vida útil de la impresora. 
Los costos del toner y sus capacidades de impresión son: 
 
Impresora 1: $ 600 capacidad 6.000 Pág. 
Impresora 2: $ 940 capacidad 6.000 Pág. 
Ahora, si estimamos que imprimiremos 10.000 páginas por año y que su vida útil es de tres 
años, el costo estimado para impresiones en tres años: 
Impresora 1: $ 3.000. 
Impresora 2: $ 4.700 
Entonces, el costo total por alternativa alcanza: 
Impresora 1: $ 8.000. 
Impresora 2: $ 9.200. 
El ahorro en precio de optar por la impresora 2 sería de: 10 x 500= $5.000. Sin embargo el TCO nos indica que el ahorro por 
la utilización de la impresora 2 sería de 10 x $1.200 = $ 12.000 
Lo más conveniente, en este ejemplo, sería la compra de la Impresora 1. 
 
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MATRICES PARA COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS 
 
PARA EVALUACIÓN SEGÚN ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS TÉCNICOS 
 
La comparación de distintas alternativas para la selección de Hardware o Software puede realizarse mediante un 
conjunto de Matrices que sigan el siguiente esquema: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MATRIZ 1: VALORACIÓN DE CARACTERÍSTICAS 
 
Para la construcción de la matriz se podrán definir secciones o grupos de características a considerar. 
Para cada característica, en función de la definición del requerimiento, se definirá un rango máximo y mínimo que 
deberá cumplir la característica para poder efectuar la búsqueda de la información referente a cada Marca y Modelo. 
Para cada Marca y Modelo analizado se registrarán: especificación de la característica y valor numérico asignado. 
En especificación de la característica se indicarán las respuestas obtenidas del proveedor o fabricante de la misma y se 
valorizarán en términos de las unidades de medición usuales, si la tiene. Por ejemplo: Memorias y Almacenamientos en Mb o 
Gb., velocidad de Impresión PPM (Páginas por minuto), etc. 
El valor asignado podrá ser: 
• 0: si no cumple con el rango de valores a considerar 
• El valor numérico de la característica, si la misma admite ser medida por un valor numérico y el mismo es 
creciente 
• El complemento del valor numérico de la característica con respecto al rango máximo considerado, si la misma 
admite ser medida por un valor numérico y el mismo es decreciente 
• La conversión de una característica cualitativa a un valor numérico 
 
Las fuentes a las que se puede recurrir para completar la matriz son: 
• Las referencias de los proveedores. 
• Los Manuales Técnicos de los equipos. 
• Las referencias de los usuarios de esos equipos. 
• Las referencias de las Revistas y Publicaciones Técnicas especializadas. 
 
Grupo/Característica Rango 
de 
valores 
a considerar 
Marca y Modelo 1 
 
… Marca y Modelo N 
Especificación Valor 
asignado 
(VA) 
 Especificación Valor 
asignado 
(VA) 
Grupo 1 
Característica 1.1. 
….. 
Característica 1.n1 
….. 
Grupo M 
Característica M.1. 
….. 
Característica M.nM 
MATRIZ 1 
Valoración de 
características 
MATRIZ 2 
Valores 
Porcentuales de 
características 
TABLA 1 
Ponderación de 
características 
MATRIZ 3 
Ponderación de 
Valores 
Porcentuales 
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL ROSARIO – SISTEMAS DE INFORMACION 
 
Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS 
Unidad 1: Administración de Proyectos de Sistemas y Tecnologías de la Información 
Capítulo 6: Adquisiciones 
 
Esp.Lic. Fabiana María Riva Mayo de 2011 23 
MATRIZ 2: VALORES PORCENTUALES DE CARACTERÍSTICAS 
 
Permite analizar en valores porcentuales los valores asignados a las características. 
Para obtener esta matriz: 
1. Trasladamos los valores asignados (VA) a las características identificadas en la Matriz 1 a la Matriz 2. 
2. Calculamos: 
TOTAL CARACTERÍSTICA (TC) = Σ VA (Marca y Modelo 1 a Marca y Modelo N) 
VALOR PORCENTUAL DE CARACTERISTICA (V%C) o % s/Total Característica = VA (de cada Marca y Modelo) * 100 
 / TOTAL CARACTERISTICA 
 
Grupo/Característica Marca y Modelo 1 
 
… Marca y Modelo N TOTAL 
CARACTERISTICA 
(TC) Valor 
asignado 
(VA) 
Valor 
porcentual 
característica 
(V%C) 
 Valor 
asignado 
(VA) 
Valor 
porcentual 
característica 
(V%C) 
Grupo 1 
Característica 1.1. VA 1.1. V%C.1.1. VA 1.1. V%C.1.1. TC 1.1.….. 
Característica 1.n1 VA 1.n1. V%C.1.n1. VA 1.n1. V%C.1.n1. TC 1.n1. 
….. 
Grupo M 
Característica M.1. VA M.1. V%C.M.1. VA M.1. V%C.M.1. TC M.1. 
….. 
Característica M.nM VA M.nM V%C.M.nM. VA M.nM V%C.M.nM. TC M.nM. 
 
 
TABLA 1: PUNTAJE PARA LA PONDERACIÓN DE CARACTERÍSTICAS 
 
La asignación de puntajes de ponderación referirá a los grupos y características definidas. Se entiende entonces que para 
cada caso en estudio los Puntajes de ponderación variarán según los objetivos perseguidos. 
• Puntaje para la ponderación de cada característica en valores porcentuales (%PC): se pondera la importancia relativa que 
tiene, para la empresa y para ese Proyecto, cada característica dentro del grupo. La sumatoria de los puntajes de 
ponderación de todas las características de un grupo debe ser igual a 100. 
• Puntaje para ponderación de grupos de características en valores porcentuales (%PG): se pondera la importancia relativa 
que tiene, para la empresa y para el proyecto, cada grupo de características definidos en las matrices. La sumatoria de 
los puntajes de ponderación de todos los grupos debe ser igual a 100. 
 
Grupo/Característica Puntajes de Ponderación 
 
De la Característica (%PC) Del Grupo (%PG) 
Grupo 1 
Característica 1.1. %PC.1.1 
….. 
Característica 1.n1 %PC 1.n1 
 ΣΣΣΣ %PC Grupo 1 = 100% %PG del Grupo 1 
….. 
Grupo M 
Característica M.1. %PC.M.1 
….. 
Característica M.nM %PC M.n1 
 ΣΣΣΣ %PC Grupo M = 100% %PG del Grupo M 
 ΣΣΣΣ Puntajes de Grupos = 100 
 
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL ROSARIO – SISTEMAS DE INFORMACION 
 
Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS 
Unidad 1: Administración de Proyectos de Sistemas y Tecnologías de la Información 
Capítulo 6: Adquisiciones 
 
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MATRIZ 3: PONDERACIÓN DE CARACTERÍSTICAS 
 
Representa la evaluación de la Matriz 2: Valores Porcentuales de Características en función de los objetivos de la empresa establecidos en la Tabla 1: Puntaje para la 
ponderación de Características. 
 
Para obtener esta matriz: 
1. Trasladamos: 
Puntajes de Ponderación de Características y de Grupo en valores porcentuales de la Tabla 1 (%PC y %PG respectivamente) 
Valor Porcentual de cada característica calculado en la Matriz 2 (V%C) 
2. Calculamos: 
Valor de Ponderación de Característica (VPC) = Puntajes Ponderación de Característica (individual) * Valor Porcentual Característica (Marca y Modelo) / 100 
Sumatoria de los valores de Ponderación de las características de cada Grupo (ΣΣΣΣ VPC) (Marca y Modelo) 
Valor de Ponderación de Grupos (VPG) = (Σ VPC * %PG (Marca y Modelo) ) / 100 
Total Marca y Modelo = ΣΣΣΣ VPG Grupos (Marca y Modelo) 
Este total final servirá de valor de comparación de las marcas y modelos analizados. 
 
Grupo/Característica Puntajes de 
Ponderación 
Característica 
(%PC) 
Puntajes de 
Ponderación 
Grupo 
(%PG) 
Marca y Modelo 1 … Marca y Modelo N 
Valor 
Porcentual 
Característica 
(V%C) 
Valor de Ponderación 
de Característica 
(VPC) 
Valor de 
Ponderación de 
Grupos (VPG) 
 Valor Porcentual 
Característica 
(V%C) 
Valor de Ponderación 
de Característica (PC) 
Valor de 
Ponderación de 
Grupos (PG) 
Grupo 1 
Característica 1.1. %PC.1.1. V%C.1.1. VPC1.1. V%C.1.1. VPC1.1. 
….. 
Característica 1.n1 %PC.1.n1. V%C.1.n1. VPC1.n1. V%C.1.n1. VPC1.n1. 
Totales Grupo 1 %PG.1 ΣΣΣΣ VPC Grupo 1 VPG Grupo 1 ΣΣΣΣ VPC Grupo M VPG Grupo 1 
….. 
Grupo M 
Característica M.1. %PC.M.1. V%C.M.1. VPCM.1. V%C.M.1. VPCM.1. 
….. 
Característica M.nM %PC.M.nM. V%C.M.nM. VPCM.nM. V%C.M.nM. VPCM.nM. 
Totales Grupo M %PG.M ΣΣΣΣ VPC Grupo M VPG Grupo M ΣΣΣΣ VPC Grupo M VPG Grupo M 
Totales Marca y Modelo Total Marca y 
Modelo 1 
 Total Marca y 
Modelo N