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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONAL ROSARIO – ING. EN SISTEMAS DE INFORMACION

Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS
Unidad 3: Administración de Áreas de Tecnología

CAPÍTULO 2

FUNDAMENTOS DE
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
BASADOS EN ITIL

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - FACULTAD REGIONA L ROSARIO – ING. EN SISTEMAS DE INFORMACION

Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS
Unidad 3: Administración de Áreas de Tecnología
Cap.02: Fundamentos de Gestión de Servicios de TI b asados en ITIL

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................... 1
CONCEPTOS DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI .............................. 6
SERVICIO .......................................................................................... 6
CALIDAD ........................................................................................... 6
ORGANIZACIÓN Y POLÍTICA ORGANIZACIONAL ................................................ 8
ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE ........................................ 11
GESTIÓN DE SERVICIOS ........................................................................ 11
¿QUÉ ES ITIL? ................................................................... 12
LA ESTRUCTURA DE ITIL V.3 ................................................... 18
ESTRATEGIA DEL SERVICIO (SERVICE STRATEGY): ........................................ 18
DISEÑO DEL SERVICIO (SERVICE DESIGN): ................................................ 19
TRANSICIÓN DE SERVICIOS (SERVICE TRANSITION):...................................... 19
OPERACIÓN DEL SERVICIO (SERVICE OPERATIONS): ...................................... 20
MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO (CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT): ............. 21
SOPORTE AL SERVICIO Y PROVISIÓN DEL SERVICIO DENTRO DEL “CORE” DE
ITIL V.3 .......................................................................... 22
SOPORTE AL SERVICIO ......................................................................... 22
PROVISIÓN DEL SERVICIO ..................................................................... 23
RELACIÓN DE ITIL CON OTRAS “BUENAS PRÁCTICAS” ........................ 24
ITIL Y PMI ...................................................................................... 24
ITIL, COBIT E ISO/IEC 27002 EN EL MARCO DEL IT GOVERNANCE ............. 27
LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................... 32
CÓMO DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE CAMBIO A PARTIR DE ITIL ...... 34
CONCLUSIONES ................................................................... 38
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................... 39

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Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS
Unidad 3: Administración de Áreas de Tecnología
Cap.02: Fundamentos de Gestión de Servicios de TI b asados en ITIL

Lic. Fabiana María Riva Agosto de 2009 1

INTRODUCCIÓN

La información es uno de los activos y recurso estratégico más importantes con los que
cuenta una organización.
La información es almacenada, analizada y puesta a disposición para los procesos
productivos y de toma de decisiones a través de la infraestructura y los servicios de
tecnologías de la información (TI). La selección de los mismos son los elementos clave del
éxito.
Hay que reconocer la gran dependencia de la mayoría de los negocios con las TI. La
alineación de los servicios de tecnología con las necesidades del negocio requiere de un
cambio de paradigma del modelo tradicional donde se focaliza en la tecnología, se tiene una
actitud reactiva ante la ocurrencia de problemas (rol del bombero), los procesos son
informales y se orientan al producto, por un paradigma orientado al negocio, donde se
focalice en los procesos, se adquiera una actitud proactiva, los procesos se implementen a
partir de buenas prácticas y se tenga una perspectiva del negocio orientada al servicio.
Las organizaciones dependen frecuentemente de sus servicios de TI y esperan de los
mismos no solo que apoyen a la organización sino que presenten nuevas opciones para
alcanzar los objetivos de la misma.
En las últimas décadas el desarrollo de las tecnologías de información ha modificado la
forma en que operan los negocios. Los cambios se han evidenciado en muchos de los
procesos de negocio de las organizaciones. Todos estos procesos descansan mayormente en
herramientas basadas en computadora y en la tecnología subyacente.
Desde la introducción de las computadoras personales, las redes de área local, la
tecnología cliente-servidor e internet, entre otros, las organizaciones pueden lanzar sus
productos y servicios al mercado de forma rápida.
Estos desarrollos son los responsables de la transición de la era industrial a la era de la
información. En la era de la información todo se ha vuelto más ágil y dinámico. Las
organizaciones jerárquicas tradicionales frecuentemente encuentran difícil responder de esa
forma a los cambios en el mercado y por ello existe una tendencia a tornar menos
jerárquicas y más flexibles a las organizaciones. El énfasis se pone ahora en los procesos
horizontales y la toma de decisiones se otorga a personal de un nivel más bajo en la
organización. La administración operativa de servicios de TI y los procesos tácticos fueron
desarrollados bajo estos conceptos donde la calidad del proceso tiene suma importancia y el
foco se sale de la estructura departamental o funcional.

Los frecuentes cambios en las organizaciones requieren del apoyo de sistemas de
información robustos que no solo atiendan a sus procesos operativos sino a la toma de
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decisiones efectivas.
Para atender a estos frecuentes cambios en los sistemas de información, la entrega de
servicios en tecnologías de la información debe ser efectiva y siguiendo procesos claros y
bien definidos independientemente de quién sea el proveedor de los mismos (ya sea interno
o externo).
La demanda de servicios en tecnología de información de calidad es cada vez mayor y
por ello muchas normas han surgido en este sentido para atender a todos sus aspectos,
desde la calidad del producto, los procesos de desarrollo de software, su mantenimiento, la
seguridad de los sistemas de información, entre otros.
Entre las normas, metodologías, propuestas de marcos de trabajo y certificaciones
existentes en la actualidad que han atendido y atienden a este problema podemos nombrar
entre otras a ISO, Métrica V.3, CMMi, COBIT y PMI.
Estudiando estos antecedentes y trabajos previos sobre el tema calidad de procesos se
puede notar que los mismos han tenido su foco en los procesos de desarrollo de TI y no en el
proceso de provisión del servicio de TI.
Ya que sólo con el desarrollo de los sistemas de información preocupados en la calidad
del producto, la calidad del proceso, la seguridad de la información y su control y la
profesionalización en la dirección de los proyectos no basta para atender a la creciente
demanda de los usuarios de tecnologías de información como tampoco a la creciente
actualización en infraestructura tecnológica que se requiere en las organizaciones y la
consecuente capacitación de los usuarios en este sentido, se debe mejorar la gestión y
entrega de servicios y administrar los acuerdos con los proveedores de los mismos para
profesionalizar también la gestión de servicio de TI (GTSI o ITSM: IT Service Management)
que tendrá un impacto directo sobre la calidad del servicio ofrecido. ITSM es unadisciplina
basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI proporcionados con las
necesidades de las empresas poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el cliente
final. Entre los marcos de trabajo existentes dentro de esta disciplina pueden nombrarse ITIL
(Information Technology Infraestructure Library) o eSCM (enabled Service Capabilitity
Model).

ITIL es una de las referencias principales en procesos y mejores prácticas de gestión en
áreas relacionadas con las Tecnologías de la Información. ITIL tiene por objetivos lograr la
alineación entre las tecnologías de información (TI) y las áreas de negocio, y promover una
organización escalable orientada al servicio al cliente interno.

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Los cambios sociales han hecho de las TI un factor indispensable en cualquier línea de
negocios. En pocos años las TI han pasado de ser una herramienta a ser un factor estratégico
de producción, una ventaja competitiva y una fuerza disparadora tras los nuevos modelos de
negocio…. Estos nuevos modelos de negocio exigen que fiabilidad, disponibilidad,
performance y funcionalidad deben ser el estándar que debe estar disponible “24 x 7”.
(Rozemeijer, Eric(2008)).

El contexto cambia constantemente y las organizaciones de TI se encuentran ante
muchos retos: orientarse al servicio a la vez de ser flexibles ante los cambios, eficientes,
rápidas en la entrega de nuevos sistemas libres de errores sobre infraestructuras estables y
siempre teniendo en cuenta que se deben bajar los costos.
Esto se vuelve aún más complejo si pensamos que tanto el ambiente del cliente como el
de las organizaciones de TI se encuentra inmaduro frente a la adopción de nuevas
metodologías, cambios en el ambiente de trabajo y capacitación tecnológica.

Puede resumirse que la dinámica de una organización de servicios de TI se enfrenta con
dos presiones que operan fuertemente, las demandas de los clientes por un lado y la del
cambio tecnológico por el otro.

¿Qué se les demanda hoy a los proveedores de servicios de TI tanto internos como
externos?
• Eficiencia en la gestión y en la ejecución
• Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios y necesidades del negocio. Alineación de las TI
con el negocio.
• Oportunidad de inclusión en el mercado
• Calidad de los servicios de TI mejorando los niveles de disponibilidad y extendiendo los
niveles de servicio a toda la organización.
• Cumplimiento de los compromisos. Ser predecible.
• Costos razonables
• Comunicación y planificación
• Mitigación del riesgo de innovación, asegurando la continuidad y seguridad de las
operaciones el negocio y previendo el impacto de la implementación de nueva tecnología

Para hacer frente a este contexto la organización de TI tiene disponibles en la actualidad
un gran número de metodologías, normas y marcos de trabajo que deben ser utilizados
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conjuntamente para responder de forma eficiente y efectiva a estas demandas. Las mismas
están expuestas en el siguiente cuadro.

En los últimos años uno de los temas constantes ha sido la “profesionalización” de la
función de TI. No obstante esto, la oferta de profesionales de TI calificados para estas tareas
no ha podido responder a la demanda y el resultado se ve en la escasez del mercado laboral.
Consecuentemente los proyectos en el área están retrasados, la capacidad para innovar está
reducida, el costo de los recursos humanos es altísimo y los clientes siguen insatisfechos, no
están exactamente impresionados con los “intentos de la profesionalización de TI”.

Para muchos profesionales de TI uno de los retos más grandes de su profesión es
mantenerse al día con los desarrollos tecnológicos. La velocidad de los cambios tecnológicos
resultan en la necesidad de que los profesionales de TI utilicen todo su tiempo y energía solo
para mantenerse actualizados técnicamente, pero el trabajo diario tiene la más alta
prioridad: ejecutar los proyectos, administrarlos y utilizar al máximo los sistemas. La
mayoría de su trabajo consiste en mantener sistemas de información:
• Complejos y no exentos de errores, los incidentes ocurren regularmente y no existe una
solución rápida
• En los que participan una multitud de componentes de diferentes orígenes y proveedores
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• En constante ajuste para remediar sus fallas, para prevenirlas y para alcanzar nuevas
demandas del usuario (requerimientos) y circunstancias de cambio
De esta forma, el tiempo restante para otras cuestiones como el planeamiento, la
respuesta proactiva a riesgos y cambios o los procesos de profesionalización e innovación,
es inexistente.
Las Organizaciones de TI, en función de esto, están constantemente lidiando con
problemas concernientes a recursos humanos tanto en cantidad como en calidad ya que cada
vez se demandan más y mejores habilidades a los profesionales de TI.
La utilización de modelos es un camino que muchas veces las Organizaciones de TI
eligen para hacer frente a la presión de la tecnología y de las demandas de los clientes. Pero
con solo la elección de un modelo y su implementación (generalmente abordada débilmente),
la organización no consigue alcanzar los resultados requeridos por los Clientes. Este camino
no implica directamente ni la mejora ni la innovación y lleva a una excesiva administración
de cambios muy focalizada en el control de actividades relacionadas con el mismo y conlleva
a riesgos deficientemente administrados.
La estructura matricial de la organización proveniente de este enfoque no solo es difícil
de administrar sino que demanda una gran cantidad de personal y la asignación de
responsabilidades y competencias es incorrecta.

En este contexto demandante la selección de un modelo que permita la Gestión de
Servicios de TI debe estar guiada por la consideración que el modelo seleccionado realice de
las “buenas prácticas” expuestas en las metodologías de calidad y el hincapié que haga en la
preocupación por el cambio organizacional.

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CONCEPTOS DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI

Se introducen aquí ciertos conceptos que es conveniente explicar para comprender los
fundamentos en que se basa la Gestión de Servicios en TI. Estos conceptos son: servicios,
calidad, organización, políticas, planificación, cultura organizacional, administración de la
relación con clientes y usuarios y administración de procesos.

SERVICIO

Se debe entender como Servicio al conjunto de recursos provisto a los clientes para
apoyarlo en la operación de una o más áreas de negocio. Un servicio es percibido como algo
único y completo. La provisión de servicios de TI refiere a la administración completa de la
infraestructura de TI: Hardware,software, herramientas y relaciones con los clientes.
Un servicio, en el contexto de las TI, es el resultado de la interacción de un Cliente con
la organización de TI proveedora y por lo tanto a calidad del mismo depende, hasta cierto
punto, de la forma en que el proveedor del servicio y el cliente interactúan.
En contraste con el proceso de manufactura, cliente y proveedor pueden realizar cambios
mientras el servicio se está desarrollando. Cómo el cliente percibe la calidad del servicio y
cómo el proveedor piensa que lo provee, dependen de la experiencia personal y las
expectativas.
La percepción del cliente es esencial en la provisión de servicios. Los clientes
generalmente se realizarán las siguientes preguntas para evaluar la calidad del servicio ¿Se
alineó el servicio con mis expectativas? ¿Podré esperar un servicio similar la próxima vez? ¿El
costo de este servicio es razonable?
Que el servicio complete las expectativas del cliente depende de cómo se hayan
acordado los niveles de servicio más que de cómo el proveedor lo haya realizado.
Se requiere un diálogo continuo del proveedor con el cliente para refinar el servicio y
para asegurar que ambos conozcan qué se espera del mismo.

CALIDAD

La Calidad de un servicio refiere entonces a cuánto satisfizo el servicio las expectativas
del cliente. Para ser capaz de proveer calidad, el proveedor deberá evaluar continuamente
cómo es percibido el servicio por el cliente y cuáles son las expectativas del cliente en el
futuro. Un cliente podrá considerar normal lo que otro considera un requerimiento especial y
viceversa.
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Haciendo referencia a las normas ISO 8402 podemos mencionar que calidad es el
“Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer necesidades explícitas o implícitas”
En cuanto al costo razonable al que se hace referencia en la introducción puede
considerarse como la satisfacción de una necesidad “implícita”. Una vez que se ha acordado
qué se espera del servicio, el siguiente paso es acordar cuánto costará. En esta etapa el
proveedor del servicio deberá ser conciente de los costos en los que incurrirá y los actuales
valores del mercado para servicios comparables. Un cliente puede no estar satisfecho con un
proveedor que ocasionalmente excede las expectativas y otras lo decepcione. Proveer una
calidad constante es uno de los más importantes pero dificultosos aspectos de la industria de
los servicios.
Existe una vasta bibliografía referente al aseguramiento de la calidad basada en el
círculo Planificar-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act) planteado por William Edwards
Deming que será conveniente consultar en el momento de organizar las actividades de
calidad.
Algunas organizaciones requieren a sus proveedores tener una certificación ISO-9001 o
ISO-9002. Estas certificaciones prueban que el proveedor tiene un adecuado sistema de
calidad cuya efectividad es evaluada frecuentemente por un auditor independiente. Un
certificado ISO no proporciona la garantía absoluta de la calidad del servicio del proveedor,
pero indica que el mismo considera seriamente el aseguramiento de calidad y está preparado
para discutirlo.

Otras organizaciones ponen énfasis en la madurez organizacional del proveedor de los
servicios que contratan. En la industria de TI esto es conocido en el contexto del CMMi
(Capability Maturity Model Integrated) del SEI (Software Engineering Institute de Carnegie
Mellon Univers¡ty). Según el nivel de madurez obtenido en las evaluaciones se pueden
esperar distintos niveles de servicio:
Inicial: no existen procesos definidos
Repetible: existen procesos para que la calidad del servicio sea repetible
Definido: el proceso ha sido documentado, estandarizado e integrado en todos los
niveles de la organización
Administrado: la organización mide los resultados y los utiliza concientemente para la
mejora de calidad en sus servicios
Optimizado: la organización optimiza el diseño de sus procesos para mejorar la calidad
de sus servicios o para desarrollar nuevas tecnologías o servicios

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Otro ejemplo es el Ministerio de Administración Pública de España que encargó la
elaboración de un conjunto de normas que serían de aplicación en toda la Administración
Pública para homogeneizar métodos y conseguir una mejora en los productos software,
consiguiendo que se entreguen a tiempo, según los costos previstos y con una calidad
aceptable. Como resultado de la colaboración entre el citado Consejo Superior de Informática
y la empresa consultora Coopers & Lybrand se publicó en el 2001 la versión 3 de Métrica.
La metodología MÉTRICA Versión 3 ofrece a las Organizaciones un instrumento útil para
la sistematización de las actividades que dan soporte al ciclo de vida del software dentro del
marco que permite alcanzar los siguientes objetivos:
• Proporcionar o definir Sistemas de Información que ayuden a conseguir los fines de la
Organización mediante la definición de un marco estratégico para el desarrollo de los
mismos.
• Dotar a la Organización de productos software que satisfagan las necesidades de los
usuarios dando una mayor importancia al análisis de requisitos.
• Mejorar la productividad de los departamentos de Sistemas y Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, permitiendo una mayor capacidad de adaptación
a los cambios y teniendo en cuenta la reutilización en la medida de lo posible.
• Facilitar la comunicación y entendimiento entre los distintos participantes en la
producción de software a lo largo del ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta
su papel y responsabilidad, así como las necesidades de todos y cada uno de ellos.
• Facilitar la operación, mantenimiento y uso de los productos de software obtenidos.

La metodología es una evolución de la anterior versión 2 que se ha revisado para
adaptarla a las nuevas técnicas de desarrollo y a los estándares de ingeniería y calidad;
concretamente ISO 12207 "Information technology – Software life cycle processes", que
determina la estructuración de la metodología y UNE-EN-ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión
de la Calidad, Eurométodo y PGGC como normas inspiradoras de su interfaz de calidad.
Como ejemplo de esta adaptación a las normas (ISO 9001:2000) está el enfoque
orientado a procesos. Además se ha incluido la fase de mantenimiento que no se recogía en
la anterior versión 2.

ORGANIZACIÓN Y POLÍTICA ORGANIZACIONAL

La Organización es la forma de cooperación entre personas. La visión compartida
puede diferir de una organización a otra, pero, para que sea atractiva a todos los
interesados, debe comunicar a los clientes por qué es bueno hacer negocios con la
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organización. Para transmitir la visión, la organización redacta una declaración de la
misión que contiene una breve y clara descripción de los objetivos y los valores en los que
cree.
Los objetivos de la organización describen qué es lo que la organizacióndesea cumplir.
Los objetivos tienen 5 elementos esenciales: deben ser específicos, medibles, apropiados,
realistas y limitados en el tiempo.

La Política de una organización es la combinación de todas las decisiones y medidas
tomadas para definir y realizar los objetivos. En estas políticas la organización debe priorizar
objetivos y decidir cómo serán alcanzados. Las prioridades pueden cambiar con el tiempo
dependiendo de las circunstancias. Cuanto más claras sean las políticas de la organización
para los interesados menor será la necesidad de explicitar cómo se supone que el personal
realice sus tareas. En lugar de procedimientos detallados, el personal puede utilizar las
políticas como guía. La organización se torna así más flexible y puede responder más
rápidamente a circunstancias cambiantes.

La implementación de políticas en la forma de actividades específicas requiere de
Planificación. Los planes son divididos en etapas para proveer hitos que permitan
monitorear el progreso. Por ejemplo, las políticas pueden ser utilizadas para desarrollar un
plan anual que será luego utilizado para determinar los presupuestos. Un plan anual
organizacional podrá ser descompuesto en planes departamentales detallados o planes de
proyecto. Cada uno de estos planes contiene un conjunto de elementos como plan de
actividades, recursos requeridos y acuerdos de calidad y cantidad de productos o servicios
que deberán entregarse.

Una organización que desea realizar cambios para mejorar la calidad de los servicios se
confrontará eventualmente con su cultura organizacional. La cultura organizacional refiere
a la forma en que unas personas se relacionan con otras dentro de la organización, la forma
en que son tomadas e implementadas las decisiones, la actitud de los empleados frente a su
trabajo, sus clientes, proveedores, superiores y colegas. La cultura, que depende de los
estándares y valores de las personas en la organización, no puede ser modificada pero puede
ser influenciada. Influenciar la cultura de una organización requiere de liderazgo en la forma
de políticas claras y consistentes referentes a los recursos humanos. Si esta cultura otorga
un valor bajo a la innovación será difícil alinear los servicios de TI con los cambios en la
organización.
Las políticas de recursos humanos juegan un rol importante y estratégico en cuanto a los
objetivos a largo plazo de la organización. Será conveniente realizar un análisis detallado del
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funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía, por ejemplo, los
criterios del modelo EFQM.
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ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

La calidad de los servicios de TI depende, además, de las relaciones entre los empleados
de la organización de TI y los clientes. Estas relaciones proveen la base de la realización y
actualización de acuerdos. En la administración de la relación con el cliente de TI el
mayor reto será asegurar que existan buenas y efectivas relaciones entre la organización de
TI y el cliente en todos los niveles, no obstante sean éstas diferentes en cada nivel.
La primera relación que tiene un usuario con la organización de TI frente a la ocurrencia
de un incidente es la Mesa de Ayuda o Centro de Servicios. El empleado de la Mesa de Ayuda
proveerá el servicio al usuario de acuerdo al nivel de servicio pactado con el cliente y éste
puede no ser el nivel de servicio requerido por el usuario. Recordemos que el usuario en
nuestro contexto es la persona frente a una PC, el empleado que utiliza los servicios de TI
por sus actividades rutinarias y el cliente es la persona que está autorizada a realizar un
acuerdo con la organización de TI referente a la provisión de servicios (generalmente
denominados SLA: Service Level Agreement – acuerdo de nivel de servicio) y responsable de
asegurar que se entreguen los niveles de servicio por los que se está pagando. La buena
comunicación entre el cliente, el usuario y el proveedor del servicio de TI proveerá las bases
de una larga relación entre las organizaciones.

GESTIÓN DE SERVICIOS

Para lograr eficiencia en la provisión de servicios de TI es necesario organizar las
actividades en procesos propiciando una buena administración de procesos. Un proceso
es una secuencia lógica de actividades relacionadas para obtener un objetivo determinado.
Debido a esto, se deberán analizar las características y estándares de calidad de cada una de
las salidas de un proceso que sirven de entradas para otro proceso de forma tal de que el
resultado de la cadena de procesos sea efectivo y eficiente. Se podrá analizar cada proceso
por separado para analizar su performance estableciendo indicadores.

La Gestión de Servicios de TI es el marco conocido como focalizado en el proceso y en
el servicio, que se denominó inicialmente Gestión de TI y que hoy conforma la disciplina
ITSM (IT Service Management), enfocada en alinear los servicios de TI proporcionados con
las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el
cliente final. La Gestión de Servicios de TI propone cambiar el paradigma de gestión de TI,
por una colección de componentes enfocados en servicios de punta a cabo usando distintos
marcos de trabajo con las "mejores prácticas", como por ejemplo ITIL (Information
Technology Infrastructure Library) o eSCM (enabled Service Capability Model).
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¿QUÉ ES ITIL?

A fines de 1980, la calidad de los servicios de Tecnologías de la Información provistas al
gobierno británico origina que la CCTA (Central Computer and Telecomunications Agency)
desarrolle una propuesta para el eficiente y efectivo (en términos financieros) uso de los
recursos de tecnologías de la información. Esto resultó en ITIL.

El 1º de abril de 2001 la CCTA se fusiona con la OGC (Office of Government Commerce)
que es actualmente el “dueño” de ITIL. El Objetivo de la OGC es ayudar a sus clientes del
sector público británico a actualizar sus actividades y mejorar sus servicios mediante el buen
uso de TI y otras herramientas. La OGC estimula el uso de “buenas prácticas” en muchas
áreas (ej. administración de proyectos, administración de Servicios de TI, etc.) y publica
libros escritos por expertos británicos e internacionales.

ITIL fue en sus orígenes una biblioteca de más de 40 volúmenes, que incluían las
mejores prácticas de TI. En la actualidad, ITIL es más que un conjunto de libros, habiéndose
convertido en la base de actuación, ampliamente aceptada, para las empresas de TI.

El marco de trabajo de ITIL provee una detallada descripción de un número de prácticas
importantes en TI, con exhaustivas listas de chequeos, tareas, procedimientos y
responsabilidades que pueden ser utilizados a la medida de las necesidades de cualquier
organización. Generalmente estas prácticas están definidas como procesos, cubriendo la
mayoría de las actividades de las organizaciones de servicios de tecnologías de la
información. Su ampliacobertura en publicaciones permite referirse a ella regularmente y
proponer nuevos objetivos de mejoras para la organización. La organización puede crecer y
madurar a través de su uso.

ITIL, considerado el mejor enfoque de la Gestión de Servicios de TI, no dicta cómo la
organización debe ser estructurada sino que define inteligentemente las relaciones entre las
actividades en los procesos que son relevantes en cualquier organización. El marco de
trabajo que propone ITIL permite compartir experiencias entre diferentes organizaciones
estableciendo un lenguaje común.

Existen numerosos marcos de trabajo para Gestión de Servicios de TI basados en ITIL
desarrollados por organizaciones comerciales. Esta es una de las razones por las cuales ITIL
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se ha convertido en el estándar “de facto” para describir los procesos fundamentales en
Gestión de Servicios de TI.
Se refiere a ITIL como “mejores prácticas”, si bien el término se ha cambiado
últimamente por “buenas prácticas”.
Desde sus primeras publicaciones, ITIL ha estado a disposición del público, lo que
significa que cualquier organización puede utilizar el marco de trabajo desarrollado.
Organizaciones como entidades públicas locales y centrales, compañías energéticas,
entidades de servicios públicos, entidades comerciales, financieras e industriales han
implementado estas “buenas prácticas”. El marco de trabajo definido por ITIL puede ser
utilizado por grandes, pequeñas y medianas empresas.

Las versiones de los libros de ITIL fueron variando en el transcurso del tiempo. De su
primera versión de más de 40 volúmenes:
Se redujo a 7 libros en ITIL V2:
• Gestión de Servicios (Service Management)
• Soporte al Servicio (Service Support)
• Provisión del Servicio (Service Delivery)
• Planificación para la Implementación de la Gestión del Servicio (Planning to Implement
Service Management)
• Gestión de Infraestructura (ICT Infrastructure Management)
• Perspectiva de Negocio (Business Perspectives)
• Gestión de Aplicaciones (Application Management)
• Gestión de la Seguridad (Security Management)

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En mayo de 2007 salió al mercado ITIL V3 que incluye cinco libros principales:

• Estrategia de Servicio (Service Strategy)
• Diseño del Servicio (Service Design)
• Transición del Servicio (Service Transition)
• Operación del Servicio (Service Operation)
• Mejora Continua del Servicio (Continual Service Improvement)

ITIL V.3.

ITIL v3 se centra fundamentalmente en alinear la TI con el negocio. Esto implica
posicionar la tecnología para ponerla en sintonía con los objetivos globales del negocio y
proporciona un lenguaje común que facilita la comunicación entre el área de TI y los
responsables del negocio. ITIL v3 representa un avance sustancial, diluye la distinción entre
TI y negocio, e incluso sustituye el lenguaje de la TI por el lenguaje de los negocios.(Taylor,
Shanon(2008))
El siguiente cuadro muestra los procesos presentes de ITIL V2 en ITIL V3 y lo nuevo de
ITIL V3.
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Las principales consignas del cambio de versión fueron:
• Proveer una estructura consistente y fácilmente navegable a través de la librería
completa
• Preservar los conceptos fundamentales de Soporte al Servicio y Entrega del Servicio
existentes pero al mismo tiempo expandir y mejorar estos conceptos fundamentales
• Incluir buenas prácticas que permitan ahondar en los conceptos de la gestión de servicios
y reflejen la relevancia de ITIL de forma más tangible, como mostrar que ITIL puede ser
construido dentro de los procesos y ciclos de vida de negocio
• Proveer una guía de estructuras organizacionales, cuestiones culturales y un
entendimiento de las interfaces a otras buenas prácticas que ayuden a implementar ITIL
efectivamente en los ambientes de trabajo
• Proveer estrategias de gestión del conocimiento que permitan aportar valor a la gestión
de servicio hoy y en el futuro a través de un “core” relativamente estable que conforme
un marco de trabajo y que pueda ser complementado por casos de estudio, templates,
White papers de expertos, paquetes de implementación, casos de negocio, etc.. De esta
forma mantener las prácticas de ITIL actualizadas a través del tiempo compartiendo los
beneficios de la experiencia de la comunidad.
• Demostrar y articular el valor, los beneficios y el retorno de inversión (ROI) para
establecer la propuesta de valor de ITIL
• Reflejar la realidad actual del ambiente de negocios, operacional y técnico incluyendo el
uso de ITIL en ambientes de TI de diversas clases

Las principales características de ITIL V.3 son:
• Ciclo de vida del Servicio
El “core” de la biblioteca ITIL v3 está compuesto por cinco libros que delinean la
gestión de un servicio TI. Este nuevo formato propone hacer la implementación de
ITSM más fácil y más "intuitiva" reflejando exactamente cómo la gestión de servicio
debe ser aplicada en la práctica diaria.
• Valor del Negocio
ITIL v3 enfatiza la integración de los Servicios de TI en el negocio. Este foco de
gestión de negocio incluye las pautas para desarrollar propuestas de valor, permite
demostrar cómo las TI contribuyen a los beneficios de última línea del negocio a
través del cálculo del ROI del servicio, comparando mejoras del servicio y realizando
mediciones de madurez de los procesos, entre otros.
• Conformidad
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La pauta es ofrecida en cómo cumplir con la actual legislación y regulaciones tales
como Sarbanes-Oxley y Basilea II, así como los modelos de gobierno formales
(Corporate Governance).
• El alineamiento con otras mejores prácticas y estándares
Soporte incorporado para ISO/IEC 20000, así como la Biblioteca de Servicio de
Aplicación (Application Service Library - ASL), Objetivos de Control para la Tecnología
de Información (CobiT), Six Sigma y otras buenas prácticas
• Pautas específicas por tópico e Industria
ITIL v3 incluye plantillas de implementación específicas y mapas de relaciones de
procesos para dirigir intereses de mercados e industrias diversos.
• Estrategias de Servicio
En esta versión se incluyen estrategias de gestión de servicio para modelos de
outsourcing y servicios compartidos.
• Base de Conocimiento de Gestión de Servicio
ITIL v3 se basa en v2 con un Sistema de Conocimiento de Gestión de Servicio más
expandido que captura las prácticas existentes y ayuda la gestión deservicio
proactiva
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LA ESTRUCTURA DE ITIL V.3

Físicamente ITIL tiene 3 componentes:

• Los componentes del “core”: cinco libros que cubren todo el ciclo de vida de Servicios de
TI, desde la necesidad del negocio a la optimización del servicio y que mantienen en su
totalidad los contenidos de Soporte de Servicio (Service Support) y Provisión de Servicio
existentes (Service Delivery).
• Los componentes “complementarios” que incluyen contenidos específicos que apuntan a
situaciones particulares, industrias particulares y ambientes particulares
• Los componentes de la “web” que proveen recursos dinámicos para necesidades comunes
y materiales tales como mapas de procesos, definiciones, templates, casos de negocio y
casos de estudio

Los 5 libros del “core” de ITIL V3, tomados como un todo, muestran la idea del ciclo de
vida de un servicio de TI. En resumen: partiendo de su diseño, se produce un período de
transición en el que se desarrolla e implementa el servicio, que posteriormente se operará, y
todo ello auspiciado por una estrategia, y bajo el amparo de la mejora continua.

ESTRATEGIA DEL SERVICIO (SERVICE STRATEGY):

Es el eje director sobre el que orbitan el resto de libros.
Asegura que cada etapa del ciclo de vida del servicio permanezca enfocado en el caso de
negocio y se relacione con todos los elementos del proceso asociados.
Esto resulta importante pues, hasta la fecha, el alineamiento entre las TI y el negocio
sólo se ha entendido en una dirección: en cómo las TI se deben adaptar al negocio, y rara
vez en su totalidad.
Los conceptos que se contemplan en este libro son:
• Definición de servicio
• La estrategia de la Gestión de Servicio (Service Management) y planificación de valor
• Gobierno de servicio TI y establecimiento de dirección
• Realización del valor
• Relación entre planes del negocio y directrices a las estrategias de servicio TI
• Arquetipos de servicio
• Tipos de proveedores de servicio
• Estrategias de negocio
• Estrategias de servicio
• Capacidades de gestión de servicio
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• Formulación, traducción y revisión de las estrategias de servicio
• Planificación e implementación de las estrategias de servicio
• Roles y responsabilidades
• Medición y control
• Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos
• Mejores prácticas asociadas.

DISEÑO DEL SERVICIO (SERVICE DESIGN):

Para satisfacer los actuales y futuros requerimientos del negocio, el Diseño del Servicio
proporciona guías para la producción y mantenimiento de las políticas, arquitecturas y
documentos TI para el diseño de procesos y soluciones de servicios de infraestructura TI
adecuadas e innovadoras.
Una vez definida la estrategia de servicio, en este volumen se detalla cómo diseñar tal
servicio. Según la OGC: “producir e implementar políticas de las TI, arquitecturas y
documentos para el diseño de servicios y procesos de TI apropiados e innovadores”.

Los conceptos y guías en este volumen incluyen:

• El ciclo de vida del servicio
• Objetivos y elementos del diseño del servicio
• Selección del modelo del diseño del servicio
• In-source y Outsource
• Servicios Compartidos
• Requerimientos de servicio
• Servicio, personas, proceso, conocimiento, herramientas
• Roles y responsabilidades
• Modelo de costo
• Beneficio / análisis de riesgo
• Implementación del diseño del servicio
• Medición y control
• Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos.
TRANSICIÓN DE SERVICIOS (SERVICE TRANSITION):

La Transición del Servicio se enfoca en el rol de la gestión del cambio de largo plazo y las
prácticas de versiones, de forma tal que se consideren los riesgos, beneficios, mecanismos de
entrega y la facilidad de las operaciones continuas del servicio. Es decir, siguiendo con el
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modelo de ciclo de vida, este libro aborda el delicado estadio en el que el servicio de TI
diseñado se debe poner en producción.
.
Los conceptos y guías en este volumen incluyen:

• Manejar el cambio organizacional y cultural
• Administración del Conocimiento
• Sistema de Administración del Conocimiento del Servicio
• Análisis y administración del riesgo
• Etapas del ciclo de vida
• Principios de la Transición del Servicio
• Roles y responsabilidades
• Métodos, prácticas y herramientas
• Implementación del diseño del servicio
• Medición y control
• Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos
• Buenas prácticas asociadas

OPERACIÓN DEL SERVICIO (SERVICE OPERATIONS):

El ciclo de vida de un servicio se termina con su operación, ésta debe ser de tal forma
que “lleve al sumamente deseado estado estable de los servicios de gestión en el día a día”.
Este libro echa mano de los conceptos existentes en los conocidos libros de Soporte al
Servicio (Service Support) y Provisión del Servicio (Service Delivery) de la versión 2 de ITIL,
con el fin de asegurar su integración con el resto de libros e incorporar el conocimiento
anterior.
Los conceptos y guías en este volumen incluyen:
• Etapas de ciclo de vida de la Operación del Servicio
• Principios de la Operación del Servicio
• Fundamentos del proceso
• Funciones
• Gestión de la Aplicación
• Gestión de la Infraestructura
• Gestión de las Operaciones
• Roles y responsabilidades
• Funciones y procesos de control
• Procedimientos y plantillas
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• Métodos, prácticas y herramientas
• Implementación del diseño del servicio
• Prácticas escalables
• Medición y control
• Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos
• Buenas prácticas asociadas.

MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO (CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT):

Junto con la entrega de actividades consistentes y repetibles como parte de la calidad del
servicio, ITIL siempre ha enfatizado la importancia de la mejora continua. Esta publicación se
enfoca en los elementos del proceso involucrados en la identificación e introducción de las
mejoras de la gestión del servicio, así como también en los temas que rodean el retiro del
servicio.
Los conceptos y guías en este volumen incluyen:
• Drivers del negocio para la mejora
• Drivers de la tecnología para la mejora
• Justificación
• Beneficios para el Negocio, Financieros y Organizacionales
• Principios de la Mejora Continua del Servicio (CSI)
• Fundamentos del Proceso
• Roles y responsabilidades
• Métodos, prácticas y herramientas
• Implementación de la mejora del servicio
• Medición y control
• Desafíos, factores críticos de éxito y riesgos
• Buenas prácticas asociadas.
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SOPORTE AL SERVICIO Y PROVISIÓN DEL SERVICIO DENTRO DEL “CORE”
DE ITIL V.3

Los procesos y funciones para la operación de la Gestión del Servicio que conforman el
“core” de ITIL se clasifican en dos áreas centrales:
• Soporte al Servicio (Service Support)
• Provisión del Servicio (Service Delivery)

El Soporte del Servicio (Service Support) se centra en las tareas diarias de
funcionamiento y soporte de los servicios de TI; mientras que la Provisión del Servicio
(Service Delivery) se centra en la planificación y mejora a largo plazo de los mismos. Se
exponen los lineamientos generales de estas dos áreas y se presentan desarrolladas en el
Anexo II: Los Procesos y funciones de Soporte al Servicio y Provisión del Servicio.

SOPORTE AL SERVICIO

La misión del Soporte al Servicio (Service Support) es asegurar que el cliente tiene
el acceso a los servicios apropiados apoyando los procesos de negocio.
Está orientado a 1 función y cinco procesos operativos cuyos objetivos son:
• Centro de Servicios (función): Proveer un punto único de contacto para los clientes y
centralizar la Gestión de la Resolución de Incidentes.
• Gestión de Configuraciones: Identificar, registrar y ofrecer información de todos los
componentes de TI de forma tal de disponer de información actualizada sobre los
sistemas y componentes que soportan un servicio
• Gestión de Incidentes: Reducir el tiempo de parada de los sistemas por fallas.
Restaurar la operación normal del servicio afectado lo más rápido posible, minimizando el
impacto en el negocio y asegurando que se mantengan los niveles acordados de calidad y
disponibilidad. Se entiende por operación normal del servicio a lo que se haya definido
dentro de los límites del SLA (acuerdo de nivel de servicio).
• Gestión de Problemas: Prevenir la ocurrencia de problemas e incidentes asociados,
asegurar que se investiga la causa raíz de las fallas, se registra el conocimiento, se evitan
incidentes repetitivos y se minimiza el impacto de incidentes que no pudieron ser
prevenidos
• Gestión de Cambios: Mantener la infraestructura bajo control, asegurar la aplicación de
procedimientos estándares para la atención de los cambios, asegurar que los frecuentes
cambios no impactan negativamente en el servicio y que se realizan de forma controlada
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• Gestión de Versiones: asegurar que todos los aspectos de la liberación de un cambio
(técnicos y no técnicos) sean tenidos en cuenta. Facilitar la implementación (liberación y
despliegue) del software y hardware en un ambiente de TI controlado.

PROVISIÓN DEL SERVICIO

La misión de la Provisión del Servicio (Service Delivery) es la administración
eficiente de todos los servicios de soporte y mantenimiento que se prestan al cliente.
Está orientada a 5 procesos operativos cuyos objetivos son:

• Gestión de Niveles de Servicio: Garantizar que TI se gestiona en base a Servicios, que
se mantiene un diálogo fluido con las áreas cliente y que los Servicios de TI se gestionan
en base a ANSs (acuerdos de niveles de servicio) o como comúnmente se denominan:
SLAs (service level agreement), manteniendo y optimizando la calidad de los servicios de
TI a través de ciclos constantes de acuerdo y monitoreo para alcanzar los objetivos de
negocio del cliente
• Gestión Financiera: Costear y distribuir los servicios de IT
• Gestión de la Capacidad: Asegurar que todos los aspectos de performance (actuales y
futuros) de los requerimientos de negocio sean provistos de manera efectiva en costos.
Balancear capacidad con demanda
• Gestión de la Continuidad del Servicio: Asegurar que los servicios de TI puedan ser
recuperados dentro de los plazos acordados
• Gestión de la Disponibilidad: Optimizar la capacidad de la infraestructura de TI, los
Servicios y la Organización de soporte para proveer un nivel de disponibilidad efectivo en
costos y que facilite al negocio alcanzar sus objetivos. Minimizar interrupciones en los
servicios.

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RELACIÓN DE ITIL CON OTRAS “BUENAS PRÁCTICAS”

Cada vez más los requerimientos de negocios llevan al uso de estándares y “buenas
prácticas” como ITIL, PMI, COBIT e ISO, entre otras, para mejorar la performance,
transparencia del valor y aumento del control de las actividades de TI.
.

ITIL Y PMI

El Project Management Institute (PMI) es una institución fundada en 1969 en EEUU por y
para profesionales de Dirección de Proyectos.
La metodología de Dirección de Proyectos propuesta por el Project Management Institute
se encuentra expresada en la Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
publicada por primera vez en la década de los ’90 aunque ya en la década de los ’80 se había
definido el código de ética de la profesión.

Definido por el PMI la dirección de proyectos es la aplicación de conocimiento,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto de forma de llevar
adelante proyectos exitosos que excedan los requerimientos y expectativas de todos los
involucrados. La finalidad principal del PMBOK es servir como guía de “buenas prácticas”
aplicables a la mayoría de los proyectos. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo
general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede
aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. “Buenas
prácticas” no quiere decir que los conocimientos descriptos deban aplicarse siempre de forma
uniforme a todos los proyectos; el equipo de dirección de proyecto es responsable de
determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.

En el PMBOK se definen 9 áreas de Conocimiento: Integración, Alcance, Tiempos, Costos,
Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones. Estas áreas incluyen
en total 44 procesos divididos en 5 grupos de procesos: Inicio, Planificación, Ejecución,
Control y cierre según el momento en que deben ser aplicados en un proyecto en general. Su
relación se muestra en el siguiente cuadro:
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RELACIÓN ENTRE AREAS DE CONOCIMIENTO, GRUPOS DE PROCESOS Y PROCESOS
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
INTEGRACION
1. Acta de
Proyecto
2. Enunciado
Preliminar del
Alcance
1. Plan de Gestión 1.Dirección y gestión
de la ejecución del
PRY
1.Supervisión y
control del
trabajo del PRY
2.Control de
Cambios
1.Cierre
del
Proyecto
ALCANCE
2. Planificación
Alcance
3. Definición del
Alcance
4. WBS o EDT
3.Verificación del
Alcance
4.Control del
Alcance

TIEMPOS
5. Definición de
Actividades
6. Establecimiento
de la secuencia
7. Estimación de
recursos
8. Estimación de
duración
9. Cronograma
5.Control del
Cronograma

COSTOS
10.Estimación de
Costos
11.Presupuesto
6.Control de
Costos

CALIDAD 12. Planificación de la Calidad
2. Aseguramiento de
Calidad
7. Controlde
Calidad

RECURSOS
HUMANOS
13. Planificación de
Recursos Humanos
3.Conformación del
equipo del PRY
4.Desarrollo del
equipo del PRY
8.Gestión del
equipo del
Proyecto

COMUNICA-
CIONES
14. Planificación de
las Comunicaciones
5. Distribución de la
Información
9:Informes de
rendimiento
10. Gestión de los
interesados

RIESGOS
15. Planificación de
la Gestión de
Riesgos
16.Identificación
17. Análisis
Cualitativo
18. Análisis
Cuantitativo
19. Planificación de
la respuesta

11. Seguimiento y
Control de riesgos

ADQUISI-
CIONES
20.Planificación de
las compras y
adquisiciones
21.Planificación de
la contratación
6. Solicitud de
propuestas de
proveedores
7.Selección de
proveedores
12.
Administración de
Contratos
2. Cierre
del
Contrato

Comparando los cuerpos de conocimiento (BOK) de ambas metodologías se puede
establecer:

• Sus publicaciones tienen surgimiento aproximadamente en la misma época (década de
los ‘90)
• Crean un campo profesional: ITIL el de la Gestión de Servicios, PMI el de la Dirección de
Proyectos
• Establecen puntos de conflicto en cada campo de aplicación
• Establecen un lenguaje común dentro del campo de aplicación
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• Son descriptivos más que prescriptivos
• Certifican al individuo. Para ITIL las certificaciones son: Foundation (inicial), Practitioner
(intermedia), Service Manager (experto). Para PMI, las certificaciones son: Certified
Associate (intermedia) y Project Manager Professional (experto)
• Las habilidades para acceder a la certificación requieren la acreditación y aprobación de
un curso. Para ITIL además se deben alcanzar requerimientos laborales, para PMI estos
requerimientos deben ser comprobables
• Ambos se originan de observaciones empíricas, luego son elevadas a nivel conceptual y
posteriormente replicadas en la práctica.
• Ambos utilizan la noción de marcos de trabajo para organizar y presentar sus conceptos
• Ambos reconocen la importancia de las personas y de la cultura organizacional
• Ambos han obtenido aceptación global y se han convertido en estándares “de facto”
• Ambos han internalizado las “buenas prácticas” en cada disciplina
• Los procesos de gestión en cada metodología están fuertemente integrados y son la
mayor propuesta de valor

Una de las premisas en la que se basan ambos cuerpos de conocimiento es el ciclo
planificar-hacer-revisar-actuar definido inicialmente por Walter Shewart, modificado por
William Deming y luego utilizado por Barry Boehm para la definición del modelo de
desarrollo iterativo, precursor del RUP (Rational Unified Model) y UML (Unified Modeling
Language) estándar actual para el desarrollo de software. La bondad de este simple modelo,
desde la perspectiva de la gestión de riesgo, es aumentar las habilidades del equipo de
desarrollo o del proveedor de servicios de TI y del cliente de descifrar los complejos
requerimientos de los sistemas de información en casos más manejables.
ITIL trasciende a PMI en el sentido de que ITIL implementa prácticas que serán luego
procesos de la organización mientras que PMI ayudará en el proyecto de puesta en marcha
de ITIL.

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ITIL, COBIT E ISO/IEC 27002 EN EL MARCO DEL IT GOVERNANCE

EL ITGI (IT Governance Institute) define al Gobierno de las TI como “…las estructuras
organizacionales y el liderazgo y procesos que aseguran que las tecnologías de información
de la organización sustentan y extienden los objetivos y estrategias de la misma”
Gobierno de las TI, IT Governance o ICT (Information & Communications Technology)
Governance es un subconjunto del Gobierno Corporativo o Corporate Governance focalizado
en los sistemas de TI, su performance y la gestión de riesgo. Destaca la importancia de las
cuestiones relacionadas con las TI y establece que las decisiones estratégicas de tecnologías
de información deben ser tomadas por la organización en su conjunto y no únicamente por
los administradores de TI.
Los principales objetivos del Gobierno de las TI son
• Asegurar que las inversiones de TI generen valor para el negocio
• Mitigar los riesgos asociados con las TI

El interés creciente en el Gobierno de TI se debe a las iniciativas de compromisos
surgidas a partir de la promulgación de leyes como Sarbanes-Oxley o acuerdos como Basilea
II y en el reconocimiento de que los proyectos de TI pueden fácilmente salirse de control y
afectar profundamente la performance de una organización.
Se muestran en este gráfico las áreas focales del Gobierno de las TI

• Alineación estratégica se enfoca en garantizar el vínculo entre los planes de negocio y
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de TI; en definir, mantener y validar la propuesta de valor de TI; y en alinear las
operaciones de TI con las operaciones de la empresa.
• Entrega de valor se refiere a ejecutar la propuesta de valor a todo lo largo del ciclo de
entrega, asegurando que TI genere los beneficios prometidos en la estrategia,
concentrándose en optimizar los costos y en brindar el valor intrínseco de la TI.
• Administración de recursos se trata de la inversión óptima, así como la administración
adecuada de los recursos críticos de TI: aplicaciones, información, infraestructura y
recursos humanos. Los temas claves se refieren a la optimización de conocimiento y de
infraestructura.
• Administración de riesgos requiere conciencia de los riesgos por parte de los altos
ejecutivos de la empresa, un claro entendimiento del deseo de riesgo que tiene la
empresa, comprender los requerimientos de cumplimiento, transparencia de los riesgos
significativos para la empresa, y la inclusión de las responsabilidades de administración
de riesgos dentro de la organización.
• Medición del desempeño rastrea y monitorea la estrategia de implementación, la
terminación del proyecto, el uso de los recursos, el desempeño de los procesos y la
entrega del servicio, con el uso, por ejemplo, de balanced scorecards que traducen la
estrategia en acción para lograr las metas que se puedan medir más allá del registro
convencional.

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es un conjunto de
buenas prácticas creado por el ITGI e ISACA (Information Systems Audit Control
Association). Surge como respuesta a la brecha en las comunicaciones entre el negocio y las
áreas de TI y crea un marco de trabajo aceptado del gobierno de las TI respetando
estándares de la industria y basado en un conjunto genérico de procesos de TI.
Una vez implementado COBIT, los ejecutivos pueden asegurar que las TI están
alineadas efectivamente con los objetivos del negocio y dirigidas a obtener valor del uso de
las mismas. COBIT provee un lenguaje común para que los ejecutivos comuniquen las metas,
objetivos y resultados a la auditoría, a los profesionales de TI y a otros profesionales. Provee
además herramientas para administrar, monitorear y evaluar las actividades de TI a través
de todo su ciclo de vida y que las mismas alcancen los requerimientosdel negocio y
suministren los beneficios esperados en relación a la inversión.

Los resultados esperados de la adopción de COBIT son:
• Los ejecutivos comprenderán efectivamente cómo el negocio y las TI pueden trabajar en
forma conjunta para el suministro exitoso de las iniciativas de TI
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• El ciclo de vida del costo de las TI será más transparente y predecible
• Las TI suministrarán más calidad, información oportuna y proyectos exitosos
• Los requerimientos de seguridad y privacidad serán claros y su implementación más
fácilmente monitoreada
• Los riesgos relacionados serán administrados de forma más efectiva
• Las auditorías serán más eficientes y exitosas
• El ajuste a los requerimientos regulatorios serán una práctica de gestión normal.

COBIT incluye a partir de la Versión 4:

• Marco de Trabajo: Organizando la gestión de gobierno y control de TI en dominios y
procesos de TI y relacionándolos con los requerimientos de negocio. Contiene un
conjunto de 34 objetivos de control, uno por cada proceso de TI, agrupado en 4
dominios: Planificación y Organización, Adquisiciones e Implementación, Suministro y
Soporte y Monitoreo y Evaluación.
• Descripción de Procesos: Describe de cada uno de los 34 procesos que cubre las áreas
de negocio y responsabilidad de TI de principio a fin
• Objetivos de Control: Provee buenas prácticas en la gestión de Objetivos de Control
genéricos para los procesos de TI
• Guías de Gestión: Provee guías de administración ofreciendo herramientas que ayudan
a asignar responsabilidades y medir performance
• Modelos de Madurez: reseña de los procesos de TI que describe los posibles estados
actuales y futuros.

ISO/IEC 27002 es un estándar internacional publicado por ISO (International
Organisation for Standardisation) e IEC(International Electrotechnical Commission). La
fuente del estándar fueron las BS 7799-1 generadas por el Reino Unido, de las cuales se
tomaron las partes esenciales para el desarrollo de las ISO/IEC 17799:2005, Information
Technology—Code of Practice for Information Security Management.
La versión original de las BS (British Standard) fue liberada en dos partes:

• BS 7799-1: Information Technology—Código de prácticas para la gestión de la seguridad
de la información
• BS 7799-2: Information Security Management Systems—Especificación de la guía de uso

La primera versión fue publicada en el año 2000 y luego actualizada en junio de 2005.
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Es clasificada como “buenas prácticas” en el área de los sistemas de gestión de seguridad de
la información. El original (BS 7799) fue revisado y reeditado en setiembre de 2002.

ISO/IEC 27002 es utilizado como término genérico para describir dos documentos:
• ISO/IEC 27002 (anteriormente ISO 17799)—conjunto de controles de seguridad
(código de prácticas)
www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=50
297
• ISO/IEC 27001 (formalmente BS7799-2)—especificación estándar para un sistema de
gestión de seguridad de información.(ISMS: information security management system)
www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=42
103

El objetivo de las ISO/IEC 27002:2005 es proveer información a grupos responsables
de implementar seguridad de la información dentro de una organización. Puede ser vista
como una buena práctica para el desarrollo y mantenimiento de estándares de prácticas de
gestión para mejora de la fiabilidad de la seguridad de la información en las relaciones entre
organizaciones.
Define 133 estrategias de controles de seguridad bajo 11 capítulos. El estándar basa su
importancia en la gestión del riesgo y deja claro que no es necesario implementar cada línea
de la guía sino sólo aquellas que son relevantes.
Los principios que guían en ISO/IEC 27002:2005 son los puntos de partida para
implementar seguridad de la información. Descansan en requerimientos legales o en buenas
prácticas aceptadas generalmente.
Las métricas basadas en requerimientos legales incluyen:
• Protección y no divulgación de datos personales
• Protección de información privada
• Protección de Derechos de autor

Las “buenas prácticas” mencionadas en el estándar incluyen:
• Política de Seguridad de la Información
• Asignación de responsabilidades en la seguridad de la información
• Escalado de Problemas
• Gestión de la Continuidad del Negocio

Los factores de éxito que deben ser considerados al implementar un Sistema de Gestión
de Seguridad de la información son:
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• La política de seguridad, sus objetivos y actividades deben reflejar los objetivos del
negocio
• La implementación debe considerar los aspectos culturales de la organización
• Compromiso de apoyo desde la gerencia
• Profundos conocimientos de requerimientos de seguridad, evaluación de riesgos y gestión
de riesgos
• Campaña efectiva de seguridad que apunte a todo el personal, incluyendo los miembros
de la administración
• Las políticas y métricas de seguridad deben ser comunicadas para los contratos a terceros
• Entrenamiento de usuarios
• Un sistema balanceado de medidas de performance que soporte la mejora continua

Una vez presentada la información introductoria: límites, términos y definiciones, un
marco de trabajo desarrollado para un ISMS de una organización específica debe presentar:
• Política de seguridad
• Seguridad Organizacional
• Clasificación de activos y controles
• Seguridad personal
• Seguridad física y del entorno
• Gestión de comunicaciones y operaciones
• Control de accesos
• Desarrollo y mantenimiento de sistemas
• Gestión de la continuidad del negocio
• Conformidad

Las “buenas prácticas” necesitan ser alineadas a los requerimientos del negocio e
integradas entre ellas y con los procedimientos internos.
COBIT puede ser utilizada inicialmente para proveer un marco de control basado en un
modelo de procesos que se encuadre genéricamente con todas las organizaciones. ITIL e
ISO/IEC 27002 como prácticas específicas y estándares pueden ser alineadas al marco de
trabajo COBIT y así proveer una guía jerárquica. Es allí donde la disciplina del Gobierno de
las TI complementa estos factores haciendo que la administración de TI sea eficiente y
efectiva.

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LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Antes de decidir enfocarse en ITIL, la organización de TI deberá comprender la
naturaleza de la transformación que operará, los pasos lógicos para su implementación y el
valor de negocio que traerá aparejado. Las buenas prácticas de ITIL pueden ser aplicadas en
forma incremental a través de un enfoque por fases, pero ese enfoque debe estar guiado por
una estrategia global y una planificaciónque tenga en cuenta todas las disciplinas que
definen el suministro de servicios de TI.
Lograr el éxito implicará lograr que la organización realice la entrega de servicios de
todas las TI de la misma forma y esto puede resultar dificultoso ya que generalmente no
están adaptadas para definir procesos comunes a través de todas las disciplinas (por ejemplo
la entrega de provisión de desarrollo se realiza en forma diferente a la de soporte de
infraestructura).
ITIL conforma una actividad de transformación organizacional, que puede tomar mucho
tiempo para ponerse en práctica. La clave es el cambio organizacional, esto es, llevar al
personal a cambiar su forma de trabajo.

El desarrollo de una estrategia de ITIL no es distinto al desarrollo de cualquier cambio
organizacional. Según la visión de John Kotter (Kotter, John(1995)) este cambio debe tener
en cuenta 8 pasos:
• Establecer el sentido de la urgencia: las personas deben tener una muy buena razón
para realizar algo de manera diferente.
• Crear una coalición guía: Obtener patrocinio ejecutivo y de compañeros: el cambio no
puede ser dirigido a través de la jerarquía existente, debe ser adquirido y apoyado por un
grupo de líderes de influencia a través de la organización.
• Desarrollar una clara visión: una vez que las personas acepten la urgencia, deben
saber hacia dónde van, deben tener una clara dirección hacia un mejor futuro. Es por
esto que, sin una clara visión, los esfuerzos del cambio pueden disolverse en una serie de
proyectos incompatibles que empezarán a verse como simplemente cambiar por el solo
hecho de cambiar.
• Compartir la visión: La mejor visión en el mundo no tiene valor si es un gran secreto;
la comunicación es más que un anuncio corporativo. Los líderes deben comunicar la
visión a través de sus acciones. Todos los medios de comunicación juegan un papel
importante, pero los líderes deben crear oportunidades para comunicar la visión en las
actividades diarias. Por ejemplo, cuando se presenta un premio, el líder debería tomarse
un momento para explicar cómo encaja el desempeño del empleado en la visión y cómo
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es que el desempeño es una contribución para algo mucho más grande que lo que se está
premiando.
• Alentar al personal para actuar según la visión: La coalición guía debe eliminar los
obstáculos que puedan estar afianzados en los procesos de la organización o que solo
existen en las mentes de los trabajadores, ya que ambos pueden ser obstáculos a los
acuerdos y así alentarlos a tomar riesgos y actuar según la visión establecida.
• Planificar para la obtención de éxitos a corto plazo: Los empleados deben ver
resultados en 12 o 24 meses o se darán por vencidos o incluso se unirán a los opositores.
Las ganancias a corto plazo deben validar los esfuerzos y mantener el sentido de
urgencia; los líderes podrían tener que ver cosas que revelan beneficios inequívocos
acerca del esfuerzo de cambio. Es esencial recompensar a las personas responsables por
los beneficios.
• Consolidar el cambio y mantener el esfuerzo constante: consolidar mejoras y
producir aun más cambios. Las ganancias de corto plazo pueden ser seductoras, ya que
puede ser muy sencillo declarar ganada la batalla basados en beneficios tempranos, sin
embargo, hacer esto puede ser fatal ya que las celebraciones prematuras de victoria
pueden anular el momento y permitir que la tradición recobre fuerzas.
• Institucionalizar los cambios realizados: el proceso de cambio debe ser sustentable
en el tiempo. Esto se logra a partir del cambio en la cultura organizacional.

Los cambios requieren soporte ejecutivo, presupuestos a largo plazo y un plan general
de negocio. Los programas de ITIL que no tienen una estrategia clara desde el comienzo
serán más propensos a mostrar poco o ningún valor de negocio ya que sus organizaciones
resistirán los cambios necesarios.
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CÓMO DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE CAMBIO A PARTIR DE ITIL

A partir de los casos de estudio que se mencionan en el Anexo II: Algunos casos de
Estudio en la Web, de la lectura realizada de la bibliografía expuesta y de la experiencia
profesional en la implementación de proyectos, los siguientes serían, a mi criterio, los pasos
para poner en práctica un Proyecto de Implementación de ITIL en una organización:

1. Capacitación: las organizaciones deben capacitarse en los conceptos de ITIL, en cada
uno de las funciones y procesos que conforman la Gestión de Servicios y en los conceptos
de valor que otorga a las estrategias del negocio. Muchas organizaciones ya utilizan estos
conceptos y las herramientas asociadas aunque no con el criterio que establece ITIL. La
ayuda de una consultoría externa experta en proyectos de este tipo, desde la capacitación
hasta la implementación, sería de mucha utilidad para entender el valor de ITIL.

2. Análisis de los procesos de la Organización de TI: procesos existentes. Procesos
inexistentes. Verificación.
Se deberán analizar cada uno de los activos de los procesos de la organización de forma
tal de establecer aquellos que podrán tener influencia sobre el éxito o fracaso del
proyecto.
En este sentido deberemos establecer el catálogo de Servicios que brinda la organización
de TI actualmente indicando todos los procesos que el mismo desencadena, las
situaciones conflictivas entre los mismos y los procedimientos que, a criterio de todos los
niveles de la empresa, tanto estratégico, táctico como operacional, debieran existir. Se
tendrá en cuenta además si la organización utiliza actualmente normas consideradas
como “buenas prácticas”, requisitos de comunicación dentro de la organización,
procedimientos de control financiero, procedimientos de control de cambios,
procedimientos de gestión de riesgos, entre otras. Será fundamental la verificación del
valor que cada proceso da a cada uno de los servicios y de la visión que de los mismos
tiene el cliente de la organización (tanto interno como externo).

3. Establecer el Caso del Negocio: su propósito será capturar las razones por las cuáles
justificar el inicio de un Proyecto de implementación de ITIL. Se deberá realizar un
análisis de la organización que lleve a obtener un documento donde se describan las
fortalezas y debilidades de la organización donde se pondrá en práctica y las
oportunidades y amenazas del ambiente externo (análisis FODA). Deberá contener,
además, los antecedentes del proyecto, los beneficios que se pretenden obtener, las
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opciones consideradas y los riesgos implicados. Se deberá realizar también un análisis de
los costos y riesgos de “no” implementar ITIL.
El caso de negocio deberá brindar finalmente un análisis del ROI (retorno de inversión) de
la implementación de ITIL.
Si la organización está involucrada ya con los conceptos de PMI podrá aportar a la
definición del Caso de Negocio herramientas y metodologías más cercanas a la Gestión de
Proyectos que permitan la redacción y exposición de este Caso de Negocio.