La principal tarea de un líder - Humberto Palafox

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RAQUEL BONSFILLS GARCÍA
LA PRINCIPAL TAREA 
DE UN LÍDER:
ACOMPAÑAR PERSONAS
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La principal tarea de un líder: Acompañar personas
1 edición
© 2018 Raquel Bonsfills García & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2195-1
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LA PRINCIPAL 
TAREA DE UN LÍDER Contenido
44
CONTENIDO
 Biografía del autor 6
1 Introducción al acompañamiento de personas desde el liderazgo 8
1.1 Dirigir o liderar 9
1.2 Cómo puede el líder acompañar al equipo 11
2 Las tareas de un líder al acompañar personas 14
2.1 Acompañar a su equipo hacia el éxito para que se sientan parte de la 
visión empresarial 14
2.2 Acompañar a su equipo hacia el éxito manteniendo los valores esenciales 17
2.3 Acompañar personas hacia sus objetivos y metas, alinéandolos con los de 
la organización 20
2.4 Acompañar al equipo manteniendo una comunicación de alto nivel 23
2.5 Acompañar al equipo comenzando por la gestión de sí mismo 41
2.6 Acompañar al equipo en el cambio necesario para crecer y ser sostenible 44
2.7 Acompañar al equipo sintiendo orgullo y pasión por éste 47
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LA PRINCIPAL 
TAREA DE UN LÍDER Contenido
5
3 Conclusiones 68
 Bibliografía 70
 Agradecimientos 71
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LA PRINCIPAL 
TAREA DE UN LÍDER Biografía del autor
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BIOGRAFÍA DEL AUTOR
RAQUEL BONSFILLS ES SOCIA FUNDADORA Y CEO DE 2MIRADAS. 
Su pasión: acompañar personas en su desarrollo personal y profesional. 
Y a eso ha dedicado su vida profesional, ¡incluso antes de ser consciente de que lo hacía!. 
Comenzó formándose en Administración y Dirección de empresas para conocer el ámbito 
de trabajo habitual de las personas: Las empresas. Se especializó en Alta Dirección de hotel 
porque creía que los hoteles son lugares donde las personas quieren estar a gusto, y era 
una forma de contribuir a la felicidad de los demás. En el trabajo, fue especializándose en 
el área de Recursos Humanos, lo que le permitió crecer profesionalmente y rápidamente 
dentro de Sol Meliá, donde ha acompañado a equipos y responsables a ofrecer lo mejor de sí 
mismos. Ha ayudado a jefes a gestionar mejor a sus equipos, ha capacitado, alineado, unido 
y motivado equipos e incluso a todos los componentes de una empresa. Su objetivo: cuidar 
de las personas y ayudarles a desarrollar su verdadero talento. Con trabajo y dedicación llegó 
a alcanzar posiciones como Coordinadora de RRHH de la marca TRYP Hoteles en Europa. 
En 2008 su vida cambió y decidió profundizar en el desarrollo personal, realizando un 
trabajo de autoconocimento a través del coaching, Inteligencia emocional, PNL, Gestalt, 
Eneagrama, etc. Esto le llevó a crear su propia empresa ICREHI (el Instituto de crecimiento 
humano integral) dedicada a la formación en desarrollo personal. También, ha colaborado 
con otras empresas para dar apoyo a emprendedores y empresas desde su conocimiento y 
experiencia en gestión de equipos y en Recursos Humanos. Realiza mentoring y formación 
en habilidades directivas y comunicación en el desarrollo de equipos de trabajo. E imparte 
temas de Recursos Humanos en diferentes máster. 
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LA PRINCIPAL 
TAREA DE UN LÍDER Biografía del autor
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Desde 2012 es socia co-fundadora de 2miradas. Empresa dedicada al desarrollo de personas 
y equipos de trabajo con entrenamiento de líderes a través de la consultoría, formación, 
mentoring y coaching, consiguiendo grandes resultados en empresas de múltiples sectores.
Con este libro quiere acompañarte a ti. Tu éxito es el suyo. Así que gracias. «Espero que 
sigas aprendiendo en el camino del crecimiento». ¡Disfruta la experiencia!
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LA PRINCIPAL 
TAREA DE UN LÍDER introduCCión al aCompañamiento de personas desde el liderazgo
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1 INTRODUCCIÓN AL 
ACOMPAÑAMIENTO DE 
PERSONAS DESDE EL LIDERAZGO
Se habla de la soledad del líder, de que ha de caminar hacia sus sueños superando toda 
clase de obstáculos, aprendiendo de los fracasos y logrando el éxito deseado. El liderazgo se 
ha entendido desde siempre como algo individual. Y en parte es verdad, especialmente, si 
se hace referencia a que una persona ha de ser líder de su propia vida.
Sin embargo, los seres humanos somos personas sociales por naturaleza. Eso significa que no 
estamos solos y que juntos podemos lograr más ideales y llegar más lejos. Piensa en grandes 
líderes como Nelson Mandela o como Martin Luther King. Ellos necesitaron de numerosas 
personas para lograr su propósito. Por sí mismos, no lo hubieran conseguido.
Un remero no puede mover él solo un transatlántico; a las empresas las mueven las personas. 
Una persona sola no puede mover una gran empresa. La empresa se irá haciendo grande 
según las relaciones que se vayan creando con otras personas, ya sean clientes, proveedores, 
colaboradores, accionistas, etc. Al conjunto de todos ellos es a lo que se denomina stakeholders.
El líder es la persona que va a la cabeza marcando la dirección que se debe seguir. En el 
caso de nuestra propia vida, ¿quién mejor que nosotros mismos para ir a la cabeza? En el 
caso de las organizaciones, el líder suele ser quien pone la idea o quien dirige y toma las 
decisiones, e, incluso, bajando por la estructura organizativa, el líder podría ser cada jefe 
o responsable de un departamento, quien organiza a un grupo de personas para lograr un 
objetivo o quien inspira y apoya al equipo para lograr los objetivos deseados.
Y aquí es donde queda reflejada la idea esencial de este libro.
«Acompañar personas para la consecución de los objetivos 
o de los sueños es una tarea del líder».
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TAREA DE UN LÍDER introduCCión al aCompañamiento de personas desde el liderazgo
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Acompañar significa ir en compañía o compartir con alguien más el tiempo o el espacio. A lo 
largo de tu vida, puedes encontrarte con diversas personas. Algunas se quedan compartiendo 
tu vida un tiempo y otras permanecen durante toda tu existencia. A quienes decides no 
acompañar, probablemente, permanezcan menos tiempo a tu lado.
1.1 DIRIGIR O LIDERAR
Parece que cuesta separar las acciones relacionadas con el liderazgo y las acciones relacionadas 
con la dirección. Sobre todo porque se habla de liderazgo y dirección, indistintamente, 
refiriéndose a lo mismo.
Por eso, me gustaría comenzar por diferenciar estos conceptos. Podríamos decir lo siguiente:
Liderar tiene que ver con impulsar, ilusionar, potenciar, inspirar, generar credibilidad, confianza, 
compromiso… Para Harold Koontz (alto directivo empresarial, presidente y consejero de 
diversas compañías, profesor y conferencista), el liderazgo es el «arte o proceso de influir 
en las personas para que se esfuercen entusiasta y voluntariamente en el cumplimiento de 
metas grupales».
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Dirigir está más relacionado con guiar, ya sea orientando, mostrando o dando las pautas, 
planteando reglas o procedimientos para lograr un determinado fin. Dirigir tiene que ver 
con medir, revisar resultados, poner acciones de mejora de la productividad, supervisar…
Por supuesto, ambas capacidades son necesarias para los jefes, responsables, directores de 
equipos. Incluso,la falta de ellas puede suponer una carencia para el buen desarrollo del 
trabajo diario.
La proporción en que se habrán de desarrollar en el trabajo diario las capacidades de dirección 
y de liderazgo dependerá de diversos factores, como el momento en el que se encuentre la 
empresa, el equipo, el proyecto, la madurez emocional del equipo, la dimensión de lo que 
se quiere lograr, etcétera.
Se encuentran diferentes tipos de liderazgo (transformador, inspirador, coach…), incluso, se 
hacen estudios de las tendencias en el desarrollo del liderazgo planteando las capacidades 
que son deseables para los próximos años, como el estudio que realizó la consultora Right 
Management, en 2016, en el que destacan como características: liderar el cambio, retener 
y desarrollar el talento en sus equipos y tener visión y pensamiento global.
Si los líderes actuales y del futuro tienen que ser «maestros en la estrategia, gestores del 
cambio, generadores de relaciones y desarrolladores del talento», tal y como concluyen en 
este estudio, ¿estas habilidades que se deben desarrollar son realmente de liderazgo o de 
dirección? Y una cuestión más: ¿son habilidades o son funciones incluidas en la dirección? 
Te lo dejo para tu propia reflexión.
Según Juan Luis Urcola, en su libro Dirigir personas: fondo y formas, dirigir supone realizar 
dos tipos de funciones:
• Funciones estratégicas: planificar, organizar, decidir, coordinar y controlar.
• Funciones sociales: trabajar en/hacer equipo, formar, informar, motivar y controlar.
¿Y el liderazgo? Se encuadra dentro de las competencias directivas de gestión de los demás. Por 
lo tanto, necesitamos un líder que sepa dirigir o un directivo que sepa liderar. Sin embargo, 
como dice Andrés Ortega (sociólogo, especialista en gestión de personas y dinamizador de 
entornos de RR.  HH. 2.0), «parece que los managers están en peligro de extinción o, al 
menos, modificando algunas funciones dentro de su rol».
En cualquier caso, un buen líder tiene que tener claro que es una persona de referencia y 
que es un modelo. Esto le da una responsabilidad sobre sus actos y comportamientos. Ha 
de cuidar dónde pone el foco y saber dónde es más descuidado. 
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También, es importante que el líder esté presente. Ha de dar seguridad y rumbo cuando 
alguien se plantea dudas. Y, por lo tanto, ha de estar atento a esos momentos en los que 
las personas entran en incertidumbre.
Sea como sea, la eficiencia del líder está en saber adaptar su estilo de liderazgo según las 
personas a las que se dirija, la situación empresarial, las tareas a realizar y el acompañamiento 
que necesiten las personas del equipo para conseguir el éxito.
1.2 CÓMO PUEDE EL LÍDER ACOMPAÑAR AL EQUIPO
A lo largo del libro, vas a conocer algunas claves importantes de las tareas que hará el líder 
para acompañar a las personas en el camino hacia el éxito deseado.
Además, quiero indicarte unas funciones que este líder realiza y que quiero compartirte en 
este libro. Son funciones que, en ocasiones, tienen que ver con apoyar al equipo y, en otras 
ocasiones, tienen que ver con ayudar al equipo. Es posible que, en este momento, estés algo 
confuso. ¿No es lo mismo apoyar que ayudar? Ahora te lo explico:
Apoyar, según el diccionario de la Real Academia Española, es «hacer que algo descanse 
sobre otra cosa».
Ayudar, por su parte, es:
1. tr. Prestar cooperación.
2. tr. Auxiliar, socorrer.
3. prnl. Hacer un esfuerzo, poner los medios para el logro de algo.
Una visión gráfica de lo que significa «apoyar» versus «ayudar» podría ser la siguiente:
Foto de Raquel Bonsfills para 2miradas
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Expresado de otra forma, para mí, estos conceptos se pueden definir de la siguiente manera:
1. Apoyar supone dar soporte y sostener al equipo; impulsar desde abajo y dejar que 
brille por sí mismo.
2. Ayudar supone tirar del equipo, echar una mano, asistirlo desde arriba ejerciendo 
el poder que, como representante del equipo, se posee.
Entonces, ¿cuándo el líder apoya al equipo?
• Respaldando sus decisiones y su actuación, asumiendo el riesgo y las posibles 
consecuencias.
• Responsabilizándose de los errores que pueden cometer.
• Sirviendo de referencia.
• Sabiendo que pueden contar con él.
• Dotando de las herramientas y recursos necesarios.
• Escuchando y atendiendo en sus necesidades.
• Comprendiendo sus motivaciones individuales y sabiendo potenciarlas.
• Dando la base de conocimiento y formación requerida para su mayor capacitación.
• Acompañando en la superación de hechos que no han salido como se esperaba o 
de aquellos sobre los que hay que aprender.
• Supervisando el camino hacia los objetivos, validando los avances realizados.
• Sabiendo trasladar toda la información relevante y necesaria para poder llevar a 
cabo su trabajo.
• Dando feedback constructivo.
• Reconociendo el trabajo y buen hacer diario.
• Delegando de manera que contribuya al desarrollo de las personas.
• Acudiendo a la historia de la empresa, a la experiencia, y narrando la esencia de 
las bondades, los casos de éxito y la cultura que determinan quiénes son y por qué 
están en la empresa. En definitiva, por qué son importantes.
Y ¿cuándo ayuda el líder al equipo?
• Siendo líder facilitador de cara a los agentes externos al departamento.
• Proponiendo a los miembros de su equipo para ascensos, promociones internas e, 
incluso, facilitando su salida de la empresa si es lo mejor para ellos.
• Reconociendo el trabajo y buen hacer diario frente a terceros.
• Resolviendo dudas y tomando decisiones que los orientan en su trabajo.
• Mediando en conflictos y cuidando el clima laboral.
• Sabiendo vender el buen trabajo que hace el equipo.
• Peleando para que el equipo tenga mejores condiciones, las más adecuadas y coherentes.
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• Marcando objetivos SMART-e (Específicos, Medibles, Ambiciosos, Realizables, 
acotados en el Tiempo y Ecológicos).
• Planteando incentivos motivadores que fomenten el logro de dichos objetivos.
• Pidiendo una mayor partida en los presupuestos para el departamento, por ejemplo, 
para poder innovar.
• Siendo flexible ante las necesidades especiales y particulares de cada persona.
• Impulsando el cambio, premiando la proactividad, la innovación y la mejora continua.
• Realizando reuniones eficaces con el objetivo de que fluya la comunicación y se sume.
• Inspirando y manteniendo la ilusión por lograr la misión y visión de la empresa.
Has de recordar que, hoy en día, el líder, además de realizar las tareas más técnicas que 
sean necesarias en su trabajo diario, ha de ejercer tareas de dirección a la par de desarrollar 
el liderazgo, estar pendiente del equipo y conocerlo para saber cuál es la mejor forma de 
apoyarlo o ayudarlo. 
¿Qué más acciones se te ocurren que podrían caber entre las que pertenecen a apoyar? ¿Y 
a ayudar? Y tú, ¿eres de los que ayudan o eres de los que apoyan?
Como has podido leer, todas las acciones tienen que ver con lo que el líder realiza respecto 
a las personas con las que se relaciona, que están en el equipo y fuera del equipo. Por lo 
tanto, el líder está siempre rodeado de personas y puede hacer un gran trabajo en conjunto 
con ellas. Como diría Simon Sinek: «¡Juntos es mejor!» 
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2 LAS TAREAS DE UN LÍDER AL 
ACOMPAÑAR PERSONAS
2.1 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO HACIA EL ÉXITO PARA QUE 
SE SIENTAN PARTE DE LA VISIÓN EMPRESARIAL
Imagen del libro: «Together is better» de Simon Sinek
Cuando yo era pequeña, de vez en cuando, íbamos por las tardes o en fin de semana a 
ayudar a mi padre aordenar, organizar y preparar las oficinas a las que le destinaban para 
que fuesen más eficientes. 
Allí, además de hacer todo lo que mi padre me pedía, yo me sentaba en la silla de su 
despacho y miraba a mi alrededor, dando vueltas en la silla giratoria, ancha y cómoda, 
viendo sus diplomas, la luz que entraba por la ventana, sintiendo lo confortable de la estancia 
que poco a poco se iba haciendo más suya. En ese momento, yo tenía siempre un mismo 
pensamiento: «de mayor, yo quiero ser jefe». 
¿Alguna vez te has visto como serías de mayor? ¿O te has imaginado qué harías de mayor? 
En las entrevistas de trabajo, muchas veces nos preguntan: ¿Cómo te ves dentro de 5 años? 
Y la respuesta no cuadra demasiado con lo que habías soñado de pequeño o con lo que te 
ves de verdad haciendo en el futuro. 
La visión empresarial trata de eso. Trata de imaginar dónde se quiere ver la empresa en 
el futuro.
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El líder de una organización, el fundador, es el primero que ha de verse en ese futuro. Es 
un magnífico motivador intrínseco porque si de verdad lo deseas, estás más dispuesto a 
hacerlo posible. 
Si aún no has te has dado la oportunidad de hacer esta visualización, te propongo que la 
hagas ahora, siguiendo estos pasos:
• Siéntate con los brazos y piernas sin cruzar y apoya los pies en el suelo. 
• Respira profundamente tres veces y ve relajando todos tus músculos desde los pies 
a la cabeza. Tómate tu tiempo.
• Sigue respirando despacio y profundamente mientras te imaginas como si te 
subieras a una cinta transportadora que va al futuro, donde, rápidamente, te vas 
haciendo mayor. En un punto, la cinta se para. Das un paso hacia ese sitio en el 
que estarás en el futuro. ¿Qué ves a tu alrededor? ¿Qué oyes? ¿Qué sientes? ¿Qué 
haces? Descríbelo con el máximo detalle posible. 
• Respira de nuevo profundamente, vuelve a imaginarte subiendo a la cinta 
transportadora esta vez en sentido inverso, dirigiéndote al presente, donde estás 
sentado en este momento.
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• Poco a poco, ve notando la silla en la que te encuentras, la sensación del tejido de 
la ropa que llevas, el sonido que haya a tu alrededor y ve abriendo los ojos hasta 
ver el espacio en el que te encuentras.
• ¡Felicidades! Has dado un paso más hacia la visión de tu vida.
Esto está relacionado, también, con el sentido de la vida. El sentido de la vida, además de estar 
demostrado científicamente que es muy positivo para nuestra salud, aporta un importante nivel 
de felicidad. Steve Cole, profesor de Medicina y Psiquiatría de la Universidad de California 
en Los Ángeles, estudió sobre el bienestar psicológico vinculado a los eudaimonistas, los 
poseedores de una motivación que da sentido a su existencia. Él y la profesora y psicóloga 
Barbara Fredrickson, de la Universidad de Carolina del Norte, concluyeron que el cuerpo 
responde positivamente al bienestar psicológico basado en el sentido de conexión y propósito.
La tarea del líder que acompaña personas consiste en darse cuenta de cuál es su propia visión 
para poder caminar hacia ella de forma plena, comenzando por revisar sus actuaciones en 
el presente para asegurarse de que van en la misma dirección que su visión. 
Y además, de cara a acompañar personas, ayudar a las personas de su entorno a encontrar el 
sentido para su vida de cualquier situación. Y es que las personas a las que ha de acompañar 
pueden no tener su misma visión. Por lo tanto, es tarea del líder tratar de alinear la visión 
de los demás con la que él tiene e inspirarles con la visión que le ha llevado a crear la 
empresa o a tratar de conseguir ese objetivo.
«La tarea de un líder es llevar a su gente desde donde está hasta donde no haya llegado 
jamás». – Henry Kissinger
Cuando hablamos de otros líderes en posiciones más intermedias dentro de la organización, 
es importante:
• Que conozcan la visión, misión y cultura general de la empresa.
• Que sientan que su propia visión concuerda o está alineada con la visión de la empresa.
• Que su propia visión puede hacerse realidad dentro de esa empresa.
• Que su vida tendrá sentido siendo parte de esa empresa.
Así, podrán también ellos inspirar a las personas que están en sus equipos e impregnar, de 
forma viral y en cascada, el sentido de vida de la empresa. 
Como líder que acompaña personas, contagia la visión, invita a soñar en grande y, 
después, facilita que esos sueños puedan hacerse realidad partiendo desde el presente.
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Una persona que al formar parte de una empresa está motivada por el sentido de vida 
que esa empresa tiene, podrá más fácilmente plantear lo que ella quiere lograr en la vida, 
ayudará a que la empresa crezca, será más creativa y propondrá ideas que innoven, lo que 
ayudará, al final, al logro de la visión empresarial y de la suya propia, o incluso, superarán 
las expectativas de su propia visión.
Ahora que sabes lo importante que es la visión en la vida y en el trabajo, ¿qué te has 
visualizado haciendo cuando seas mayor?, ¿dónde quieres llegar?, ¿estás realizando tus sueños, 
lo que de verdad deseas? 
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Si no 
te gusta, cámbiala por otra más tuya. 
«Yo conozco mi visión sobre el trabajo que realizo actualmente, sobre esta empresa y 
sobre mi futuro profesional. Trabajo cada día para caminar hacia el logro de mi visión».
2.2 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO HACIA EL ÉXITO 
MANTENIENDO LOS VALORES ESENCIALES
Foto de Raquel Bonsfills
Los líderes creadores de empresas que parten de su visión han de bajarla a la realidad y 
ponerse en acción por el camino deseado. Esto es, definir la misión de la empresa.
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La misión empresarial es la que marca la razón de ser de la empresa, el propósito y las 
intenciones de lo que se quiere llevar a cabo. Por poner un ejemplo, tú puedes querer ser 
feliz y te ves siéndolo. ¿Pero qué te llevará a ser feliz? Ahí tienes muchas formas de lograrlo. 
Puedes ser feliz dando abrazos, puedes ser feliz ofreciendo comida sana a los demás, puedes 
ser feliz cambiando la forma de llegar de un sitio a otro… Elige tu misión. Elige tu propia 
aventura. La aventura que te apetezca de verdad realizar.
Una vez que el líder sabe cuál será la misión, tendrá que plantear las bases para ponerla 
en marcha. Además de definir la estrategia, tendrá que elegir la cultura empresarial que 
quiere que reine en el día a día. Esta cultura empresarial la va a determinar el conjunto de 
principios, valores y creencias que el líder plantee. 
Por ejemplo, el líder que acompaña personas quiere que las personas sean el centro de la 
empresa. Entonces, no debería plantear un sistema de trabajo en el que no se tenga en 
cuenta el desarrollo personal y profesional de las personas que la componen, o su situación 
particular. Y sí tendrá que diseñar sistemas flexibles que se adapten a la diversidad de las 
personas que componen la empresa, así comofacilitar herramientas para que las personas 
puedan expresarse y que la empresa pueda actuar en consecuencia.
Las normas de funcionamiento, las políticas de empresa, o todo aquello que cualquier persona 
pueda decir que «en esta empresa esto es así», será lo que determine la cultura empresarial. 
Y dentro de ello quiero destacar la importancia de los valores. ¿Cómo influyen y para qué 
es importante definir y dar a conocer los valores dentro de la organización?
Podemos definir los valores como las cualidades que consideramos estimables y que nos permiten 
discernir entre lo que es correcto y lo que está bien respecto a lo que no, al menos para 
nosotros. Representan nuestra predisposición a actuar y están tras nuestros comportamientos.
Comenzaré por decir que los valores son personales, pueden ser morales, éticos y pragmáticos, 
estar relacionados con el bienestar común, con las relaciones sociales, familiares, grupales, 
valores emocionales, etc… De ahí, que extrapolemos los valores compartidos por las personas 
a las empresas, porque al final, lo que tratamos de hacer es dar al grupo de trabajo una 
idea de lo que está bien y lo que no, de aquello que es importante para la empresa y qué 
no lo es en su forma de proceder. 
Por otra parte, los valores son ideales, subjetivos y aunque puede ser que todos comprendamos 
lo que sugiere la palabra «respeto», seguro que si te pones a definirlo junto a otras personas, 
cada una le aportará matices diferentes. Por ejemplo, respeto por autoridad versus respeto 
desde la tolerancia o respeto desde la aceptación.
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Y si son algo intangible, ¿para qué son importantes en la organización? No por ser intangible 
no es algo valioso en la organización. Al final, los valores marcan la cultura de la empresa. 
Por ejemplo, si uno de los valores que el líder que acompaña personas quiere trasladar a la 
empresa, es que quiere que se sienta y se viva en la empresa es la creatividad y la innovación, 
habrá de determinar qué formas de trabajar son válidas para fomentar esa creatividad y qué 
prácticas no son válidas. Una práctica no válida en espacios creativos y de innovación sería 
el exceso de burocracia o las rutinas. Una práctica válida sería invertir en nuevas ideas o 
permitir el fracaso.
Por lo tanto, el líder que acompaña personas entenderá la relevancia de los valores, los 
definirá y buscará la forma de bajarlos al día a día. Y lo siguiente más importante, tratará 
de que sean compartidos por los miembros de la empresa, porque los valores no son de la 
empresa, son de las personas que la componen.
Cuando la empresa ya está en funcionamiento creo que es acertado cuestionar a todas las 
personas, al menos, para que te digan cuáles creen que son los valores de la organización. 
Desde la dirección chequear si es lo que se quiere que sea o si se han de cambiar. Después, 
se habrán de marcar las estrategias para alinear a los equipos en los nuevos valores.
Te dejo algunas pautas sobre los valores en las organizaciones:
• Los valores han de definirse. Para evitar controversias, es mejor dejar por escrito los 
valores que son claves en la organización. No más de 5 a 7 valores. Es importante que 
vayan alineados con la misión y visión de la empresa por una cuestión de coherencia.
• Se pueden modificar. Las personas evolucionan, los tiempos cambian y las empresas 
también. A veces esta evolución se debe a la llegada de personas nuevas que traen 
aire fresco a las organizaciones. Estas personas aportan sus valores propios, que si 
nos gustan, podemos acogerlos como parte de los valores de la organización. Cambia 
los valores cuando sea oportuno, revísalos paulatinamente, actualízalos y mira si son 
los más favorecedores para conseguir la misión, visión y objetivos de la empresa. 
Muchos cambios culturales, y más en estos momentos en los que estamos ante la 
transformación digital de las empresas, han de venir sustentados por los cambios 
en los valores de la organización. 
• Hacerlos tangibles a través de formas de actuar. Los valores han de permitirnos 
tomar decisiones. Por ejemplo, nos paga un cliente de más por error o porque le 
hemos dado la vuelta mal sin darnos cuenta. ¿Qué hacemos? No decimos nada 
porque hemos salido ganando o avisamos al cliente y le devolvemos la diferencia. 
Si para una empresa un valor fundamental es la honestidad, no se le ocurrirá jamás 
aceptar el pago de más de un cliente. Cada valor se debe transcribir en una forma 
de actuar más tangible, clara y que se pueda llevar a la acción. Por ejemplo, el valor 
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de la generosidad puedes bajarlo a la realidad planteando que cada persona plasme el 
conocimiento que le ha dado la experiencia realizando charlas, aportando contenidos 
en una intranet o siendo mentor de los recién llegados.
• Utilizarlos en la selección de personas. Si los valores son importantes para la 
empresa, será mejor preguntar por ellos a las personas que vayan a formar parte 
de ella, ¿no? 
¿Cuáles son tus valores? ¿Qué comportamientos de tu día a día encajan o son congruentes 
con tus valores? ¿Sabes cuáles son los valores de tu empresa? ¿Cambiarías alguno de los 
valores que se viven en tu empresa?
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Ya 
sabes, si no te gusta, cámbiala por otra más tuya. 
«Yo transmito los valores que definen la cultura que deseo 
que se viva en mi equipo y en mi empresa».
2.3 ACOMPAÑAR PERSONAS HACIA SUS OBJETIVOS Y METAS, 
ALINÉANDOLOS CON LOS DE LA ORGANIZACIÓN
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Existen diferentes estilos de líderes:
• Líderes/directores que determinan los objetivos de sus colaboradores, y les dictaminan 
cómo llegar a ellos.
• Líderes/directores que dicen qué objetivos hay que cumplir y dejan que cada uno 
utilice sus propios medios para conseguirlo.
• Líderes/directores que ayudan a alinear los objetivos y metas, como los que acompañan 
personas, que indican los objetivos de la organización, los del departamento o 
proyecto concreto que lideren y preguntan a sus colaboradores: «Sabiendo que 
éstos son los objetivos, ¿cuáles te vas a marcar tú para que con tu trabajo logremos 
los resultados esperados?» Y, como plantea Ken Blanchard y Spencer Johnson en 
su libro El ejecutivo al minuto, es importante que cada persona tenga claros sus 
objetivos y pueda escribirlos en una cara de un folio.
¿Cómo determinar los objetivos?
• Cada miembro del equipo escribe sus objetivos.
• Esta hoja se comparte con el líder para valorar que no se dupliquen trabajos, para 
indicar, si así lo cree, que hay algo más que se pueda añadir, que sea eficiente dentro 
del contexto y que esté alineado con lo que se pretende lograr. 
• Se aseguran que todo lo indicado en la lista sigue la regla SMART-e (específicos, 
medibles, ambiciosos, realizables, acotados en el tiempo y además, ecológicos porque 
no han de perjudicarte ni dañar a tu entorno).
• En el caso de que sea un proyecto para el que se plantea un trabajo colaborativo, 
los objetivos los definirán en reunión todos los miembros implicados en el equipo, 
incluido el líder. Y en este caso, el líder habrá de asegurarse de la participación 
de todos y cada uno de miembros del equipo, y de que tras la definición de los 
objetivos grupales, cada uno pueda definir los suyos propios. 
Cuando los objetivos los ha escrito uno mismo, se fomenta el compromiso. No se va cada 
uno a hacer trampas cuando es él mismo quien ha dicho lo que va a hacer…
Pero aún hay más. Este líder acompaña a las personas facilitándolas los recursos necesarios 
para realizar el trabajo con mayor eficacia y lograr así los objetivos. Ya hemos comentado 
que el líder ha de hacer funciones de apoyoy de ayuda a sus colaboradores. Entre ellas es 
importante ejercer de facilitador porque es el primer interesado en que se consigan los mejores 
resultados. La pregunta será ¿tienes todo lo necesario para poder cumplir con tus objetivos? 
He podido conocer muchísimos casos de comerciales que no poseen tarjetas de visitas hasta 
un mes después de su llegada, con lo que no pueden dejárselas a sus contactos y se las tienen 
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que ingeniar para que no se olviden de su nombre. O casos en los que una chica nueva ha 
llegado a la empresa y hasta 10 días después no ha tenido el ordenador que necesita para 
su trabajo diario. O personas a las que no se les ha contado siquiera lo que se hace en la 
empresa o quién es quién. Personas que se han dejado llevar por lo que hacen los demás 
para entrar o salir del trabajo o al parar a comer. Seguro que tú conoces más situaciones 
de este tipo. 
En la mayoría de los casos, cuando es el líder quien selecciona al equipo, ya va a tener una 
idea de lo que espera de cada miembro. También puede estar abierto a que nuevas personas 
lleguen y propongan mejoras o se ofrezcan para sumar valor al equipo. Pero sobre todo, en 
los casos en los que se puede prever la llegada de un miembro del equipo, es importante 
tener todo listo para que su puesta en marcha sea lo más óptima en el menor tiempo posible. 
El líder que acompaña a las personas cuida todos los detalles de la incorporación de un 
nuevo miembro de su equipo y prevé el momento para hablar de los objetivos, pues es la 
primera expectativa a conocer y sobre la cual el recién llegado actuará.
De igual modo, para aquellas personas que necesitan un mentor. Tanto el mentor como el 
nuevo «mentorizado» han de tener el conocimiento de lo que se espera lograr y el tiempo 
para dedicar al trabajo que se va a hacer. El mentor, por su parte, preparará todo lo necesario 
para abordar la capacitación de su aprendiz. Y juntos descubren y asientan los objetivos 
hacia los que avanzar en su desarrollo profesional. 
Ahora que sabes cómo actúa un líder que acompaña personas respecto a la definición de 
objetivos, ¿cómo vas a empezar a actuar con los objetivos que te propongas? ¿Y con los que 
quieres que se logren en tu empresa, departamento o proyecto?
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Ya 
sabes, si no te gusta, cámbiala por otra más tuya. 
«Yo fomento el compromiso y la consecución de metas apoyando a 
cada colaborador en la definición de sus propios objetivos».
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2.4 ACOMPAÑAR AL EQUIPO MANTENIENDO 
UNA COMUNICACIÓN DE ALTO NIVEL
Foto de Carolina Díaz para 2miradas
La comunicación para un líder es esencial. En el liderazgo lo más habitual es la comunicación 
persuasiva y saber comunicar con efectividad al hablar en público. En el líder que acompaña 
personas lo más importante es la coherencia, la autenticidad y la pasión.
Coherencia entre la comunicación verbal, lo que dicen nuestras palabras, y la comunicación 
no verbal, lo que dice nuestro cuerpo y el sonido de nuestra voz. Y no sólo eso. Coherencia 
entre lo que se representa, lo que uno es, cómo uno se comporta, lo que expresa y lo 
que transmite.
Autenticidad. La credibilidad se da cuando la persona se muestra segura, sin hipocresía, 
cuando hay verdad en ella y en sus palabras. La transparencia y ser fiel a tus valores personales 
serán claves de la comunicación eficaz. 
Pasión. Si algo he aprendido con el tiempo es que hablar de aquello que te apasiona no 
te cansa, te ilumina la cara, te da una energía mucho mayor y eso llega a las personas que 
tienes delante. La pasión es un ingrediente ejemplar para mostrar ese entusiasmo y llegar 
más con el mensaje. La satisfacción que te da el hablar con pasión es una emoción y las 
emociones se contagian. 
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Foto de Raquel Bonsfills para 2miradas
Pero esto solo no es suficiente. No hablamos solo de grandes mensajes sino también de 
la comunicación interna dentro de la empresa, dentro del equipo o en cada reunión con 
una persona. 
La comunicación del líder que acompaña a las personas es una comunicación asertiva. Es 
decir, el líder se comunica con un lenguaje «yo» para tomar consciencia y ser responsable 
de sus palabras, de sus opiniones, de sus sentimientos, motivaciones, necesidades o deseos. 
Es una forma de comunicación que permite decir lo que se piensa sin dañar a los demás 
ni a sí mismo. Es respetuosa y no etiqueta ni juzga.
El líder no se deja llevar por los demás, de forma pasiva, pues es quien pone rumbo y alienta 
en el camino. Y también porque si no está de acuerdo o la propuesta no cumple con la 
esencia de lo que se espera o de la misión, visión y valores de la empresa, no puede permitirlo. 
Por otra parte, el líder no agrede verbalmente, no intimida y no es ajeno al sentir de los 
demás cuando reciben cualquier mensaje.
Y para lograr todo esto, te recomiendo que sigas en tus conversaciones los siguientes pasos:
1. Describe con objetividad. Ser claro, exponer hechos, cuanto más concretos mejor. 
Describir exhaustivamente la situación. Por ejemplo, «el día 2 llegaste 35 minutos 
tarde, el día 3 llegaste 20 minutos tarde…» Esto no es lo mismo que decir «¡siempre 
llegas tarde!» expresión con la que estamos juzgando a la persona. Explicando los 
hechos reales no hay posibilidad de reprochar nada. Ha pasado, es irrefutable. Así 
evitamos entrar en los «porque tú lo digas», «es tu manera de verlo», «es solamente 
tu opinión» o «no es verdad». 
2. Expón tu emoción. Sobre lo que quieras decir, añade cómo te hace sentir. «Me 
han pedido que incrementemos el número de clientes en un 4% para este año. Sé 
que es un reto al que vamos a tener que dedicar esfuerzo. Tengo un hormigueo en 
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el estómago, y sé que este reto me motiva a trabajar duro y dar lo mejor de mí 
mismo. Yo creo de verdad que lo podemos conseguir. Tengo confianza absoluta en 
que podemos lograrlo juntos».
3. Pide lo que necesitas. La asertividad nos ayuda a poner límites, decir «no», pedir 
lo que se desea… Y para que el otro sepa lo que tiene que dejar de hacer, lo que 
tiene que ponerse a hacer o lo que querríamos que hiciera, ¡es mejor decírselo! No 
tenemos una bola de cristal ni por lo general somos mentalistas, así que hemos de 
pedir las cosas que queremos que ocurran y las que queremos que dejen de ocurrir.
4. Agradece. Dar las gracias por el tiempo que nos dedican al escucharnos, por tener 
en cuenta lo que pedimos, por tratar de hacerlo, por conseguirlo,…siempre hay 
un motivo para dar las gracias. Así que en tus conversaciones, ¡recuerda hacerlo!
Estos cuatro pasos son los componentes de la técnica de asertividad llamada D.E.P.A. Y 
cuando no funciona, o has pasado por ellos y no has obtenido los resultados esperados, 
puedes aplicar el D.E.P.C.A. que introduce lo que tú vas a hacer como consecuencia de que 
no se dé lo que solicitas. Es como una última oportunidad antes de actuar en consecuencia.
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En cualquier caso, ten orden en lo que vayas a comunicar. Identifica las claves de tu mensaje 
y repítelas a lo largo de la comunicación. Recuerda que habrá una introducción, un desarrollo 
del mensaje y una conclusión o cierre.
Sé simple en tu vocabulario, haz comprensible el mensaje y sobre todo, ¡créetelo! Si tienes 
dudas, dilo también. Muestra humildad y capacidad de aprendizaje, pide disculpas si es 
necesario, y asume tus errores.
Además, en tu comunicación practica:
El rapport. También conocido en psicología como el efecto camaleón. Es la forma de 
sintonizar con tu interlocutor, acompasándote con él en su postura, en sus gestos, en su 
tono, ritmo y volumen de voz, en su energía, en su respiración… Hazlo de forma que lo 
puedas copiar pero a tu manera. Esto ayuda a sentirnos más cercanos porque los puntos 
en común unen, porque buscamos algo que sintamos familiar o similar a nosotros mismos.
La empatía. Hoy en día hasta se habla de escucha empática. Y se trata de poner todo tu ser 
para comprender emocionalmente lo que tu interlocutor te dice. Es decir, como si fueses él, 
sabiendo lo que se siente, pero sin serlo. De esta forma puedes acompañarle mejor y tomar 
decisiones o actuar dado que tú no estás viviendo esa situación que él te comparte. Tú no has 
de cargar con la mochila que él lleva pero quizá sí puedas hacer algo para aliviarle su peso.
La escucha. El oído es un sentido que nos da mucha información. Incluso si cerramos los 
ojos somos mucho más capaces de detectar pequeños detalles que nos hacen comprender 
mejor a la persona que tenemos delante, conocer sus emociones, incluso yo diría, que a 
veces, se le puede oír pensar. Tú seguro que también lo has notado al hablar por teléfono. La 
escucha no se hace solo con el oído. Si además puedes ver a la persona, tienes mucha más 
información sobre lo que te está diciendo su cuerpo y puedes detectar pequeños movimientos 
que te van a dar una idea de la coherencia en el mensaje, de si es cierto lo que dice o si 
está deseando irse. Como clave para practicar: escuchar más que hablar. Utiliza el silencio 
como muestra de respeto y espera tu turno para hablar. 
Además, la escucha al equipo es esencial para el líder que acompaña personas. Ellos 
han de tener un canal a través del cual poder expresar sus necesidades, sus quejas o sus 
recomendaciones, un canal por el que mostrar sus intereses. De esta forma, poder actuar y 
crear para el equipo el mejor espacio en el que trabajar.
El feedback. Una persona puede asegurarse de que ha sido escuchada gracias al feedback. Es 
el mejor mecanismo para comprenderse mutuamente y alinearse. Eso sí, utiliza siempre un 
feedback constructivo. La forma más habitual de darlo es la conocida técnica del sándwich, 
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donde comentas lo positivo que te haya parecido de lo que te han dicho, lo que hay que 
mejorar o lo que genera dudas y finalizas por algo positivo de nuevo. Aquí puedes practicar 
el agradecimiento.
La pregunta. En caso de que no tengas algo claro o te hayas hecho una idea en tu cabeza 
de lo que te han querido decir, la pregunta es la mejor herramienta para confirmar que estás 
en lo cierto, para cuestionar tus dudas o para saber más. Sobre la pregunta vas a poder leer 
más en el siguiente capítulo.
La comunicación apreciativa. Muchas veces tendemos a sacar los «peros» y los defectos, 
dejando de ver todo lo demás. Nuestro cerebro está enfocado en lo negativo y lo destaca 
más por una cuestión de supervivencia. Si es algo que no nos gusta, para alejarnos de ello. 
Si es algo que puede afectar a nuestra integridad física o moral, para evitarlo. Así que es 
importante en la comunicación hacer énfasis en lo positivo. Destacar lo que sí se haya 
logrado. Hacer refuerzo positivo. Halagar. Alabar las buenas actuaciones. Felicitar y celebrar. 
Con todo lo que te he compartido, puedes revisar tu comunicación y hacerlo cada día 
mejor. ¿Por dónde vas a comenzar?
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Si no 
te gusta, cámbiala por otra más tuya. 
«Yo soy responsable de mi comunicación y de asegurarme que se comprende 
lo que quiero transmitir. Utilizo siempre la comunicación asertiva».
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2.4.1 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO PREGUNTANDO
Foto de Jonathan Simcoe en Unsplash
Desde hace tiempo se viene hablando del líder coach. Y es porque el coaching ha logrado a 
través de sus herramientas empoderar a las personas y generar en ellas un mayor compromiso 
y satisfacción con su tarea diaria.
El líder coach es el líder que más fácilmente acompaña a las personas de su equipo. Es su fan, 
les da perspectiva, les hace partícipes, les hace tomar consciencia de sus comportamientos, 
premia los resultados obtenidos, les ayuda a valorar los avances hacia los objetivos, etc. 
Dentro de las herramientas que utiliza el líder coach está el uso de la pregunta. Es un tipo 
de pregunta especial, poderosa, que hace a la persona reflexionar partiendo de la ignorancia 
y llevando al análisis. Es un tipo de pregunta que invita a valorar alternativas, a descubrir 
y a tomar decisiones. Es la llamada pregunta socrática, expresada a través del arte de hacer 
preguntas o mayéutica definida en los tiempos de Platón y Sócrates.
Como dice Bob Tiede, fundador y director ejecutivo de LeadingWithQuestions.com, en su 
libro Los grandes líderes hacen preguntas, los líderes de hoy no han de saberlo todo, pero sí 
han de saber realizar las preguntas correctas.
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«Lo importante es no dejar de cuestionarse».
– Albert Einstein
¿Por qué saber cómo preguntar es una habilidad a desarrollar para el líder que acompaña a 
las personas? Saber cómo preguntar permite recabar toda la información necesaria, resolver 
situaciones, saber dónde estás y dónde quieres ir…e incluso, seleccionar más eficientemente 
a tu equipo, entre otras cosas. 
Las preguntas a tus colaboradores te permiten saber qué les gusta y qué les disgusta, qué es 
importante para ellos, en qué pueden ser de más utilidad para la organización, si se están 
cansando o perdiendo la motivación, si tienen claros los objetivos o lo que se espera de ellos, 
y también, nos dan la posibilidad de innovar, crear, superar obstáculos y fracasos, etcétera.
En el arte de hacer buenas preguntas puedes tener en cuenta:
Hacerte las preguntas primero a ti. ¿Qué haría yo si fuese él/ella quien recibiera esta 
información? ¿Cómo me sentiría yo si fuese él/ella? ¿Qué necesitaría saber si fuese él/ella? 
Esto, además de ser un claro apoyo para trabajar la empatía, te permitirá preparar mucho 
mejor tus reuniones con el equipo.
Haz preguntas para conocer a tu equipo. Esta clave es fundamental. Hoy día cuanto 
mejor conozcas a todos y cada uno de los miembros de tu equipo, mejor podrás ayudarlo 
a lograr sus objetivos y si actúas en consecuencia, podrás mantener sus ganas por trabajar 
contigo. Es importante que conozcas sus intereses, necesidades, deseos, objetivos, situación 
personal, talento ya detectado y otras áreas de buen desempeño que quizá puedan ser claves 
en el futuro de la empresa, puntos fuertes y débiles, opiniones, etc. Para conocer al equipo 
realiza siempre preguntas abiertas que son del tipo ¿qué hacer para…? ¿Cómo? 
Haz preguntas para medir la emocionalidad del equipo. La pregunta clave es «¿Cómo 
estás?». Es una pregunta que hacemos a diario a los demás y normalmente no nos molestamos 
casi en escucharel «Bien, gracias» con el que solemos contestar sin pensar, porque, «¡para qué 
te lo voy a contar!». El líder que acompaña a las personas sabe detectar actitudes y muestras 
de emociones del lenguaje verbal y no verbal. Para corroborar o ayudar a su equipo, se 
ocupa de verdad en atender lo que le esté ocurriendo a esa persona, incluso, para saber si 
hay que dejarla un tiempo tranquila. Te permitirá averiguar las necesidades que hay detrás 
de esas emociones que son importantes para su satisfacción laboral.
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Haz preguntas que inviten a reflexionar a los demás. Una forma de involucrar y 
comprometer a las personas del equipo es preguntándoles sobre qué van a hacer para lograr 
algo, resolver una situación, superar expectativas, cerrar negociaciones, marcarse sus propios 
objetivos o simplemente para hacer un balance de su desempeño. Una de las preguntas que 
más involucran a los miembros del equipo es «¿Qué piensas acerca de…?», «¿Y qué más?» 
y para que tome conciencia de su valor en la empresa o en el equipo: ¿Cómo aportas o 
puedes aportar tú valor al trabajo para lograr los objetivos de la organización? 
Utiliza preguntas cerradas para concretar. Las preguntas cerradas son las que tienen por 
respuesta una sola palabra. Por ejemplo, ¿Cuándo vas a tener terminada esa propuesta? El 
martes. ¿Quién es el máximo conocedor de los datos que ofrece el mercado? Juan. ¿Tienes 
interés por crecer dentro de la empresa? Sí. ¿Vas a reunirte con el equipo de marketing el 
jueves o el viernes? El jueves. ¡Termina siempre tus reuniones con preguntas cerradas! Así 
podrás tener más claridad de si el equipo ha comprendido lo mismo que tú, lo que querías 
que conociera, y de si cada uno ha tomado conciencia de lo que se ha comprometido a 
hacer tras la reunión.
Pregunta y ten en cuenta su opinión. Si no quisieras saber lo que piensan sobre un tema, no 
les preguntarías. Ya que lo haces, aprovecha al máximo las aportaciones porque las personas 
que realizan cada día una tarea son las que mejor saben cómo llevarla a cabo. Además de 
escuchar con paciencia y aprender lo que puedas, ellos se sentirán escuchados, valorados y 
como parte importante del equipo.
Haz preguntas comprensibles, adaptadas a tu interlocutor. Cuanto más sencillas son 
las preguntas más fácilmente nos animaremos a responder. Preguntas con ambigüedades o 
tecnicismos que se puedan desconocer hacen que las personas no respondan porque, a veces, 
cuesta preguntar un ¿qué has querido decir con eso? Y al no responder puedes pensar que 
no saben la respuesta, cuando en realidad no han entendido la pregunta. Para el líder que 
acompaña a las personas de su equipo, es importante ser preciso y claro. Invita a preguntar 
tantas veces como sea necesario hasta que ambos sepáis que estáis hablando de lo mismo o 
comprendiendo lo que el otro dice.
Haz una sola pregunta cada vez. Cuando escuchamos dos preguntas seguidas, nuestro 
cerebro va a responder una de ellas, la que considera más fácil. Y puede obviar la otra. Así 
que si ambas preguntas son importantes, espera la respuesta de la primera antes de formular 
la segunda. Si además has preparado un orden lógico de preguntas, la siguiente pregunta 
irá hilada y será más fácil de responder. 
Las preguntas también tienen el momento y lugar oportuno. Si hay un incendio en el 
edificio, la pregunta sobre cómo funciona la fotocopiadora no es oportuna. Incluso, para 
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asegurarte de que has elegido un buen momento, puedes hacer preguntas del tipo: ¿Puedo 
hacerte una pregunta?, ¿Tienes luego un momento para hablar?, ¿Quieres que te de un 
consejo? No supongas, ¡pregunta siempre! 
Es cierto que, muchas veces, realizamos preguntas guiadas, incluso, con la respuesta implícita. 
De esa forma no vas a poder tener toda la información y el conocimiento del grupo, te 
quedas solo con la tuya. Y en un momento dado te podría ser de utilidad. 
El conocimiento del grupo se enriquece cuanto más se comparte. Responder preguntas 
en equipo puede unir y también permite mostrar los diferentes puntos de vista ante una 
misma situación. Por eso existen numerosas técnicas para hacer preguntas. Pero sobre todo, 
lo más importante, es la predisposición que tengas a escuchar la respuesta. Has de estar 
abierto a escuchar sin juzgar, a tratar de entender, aunque no compartas lo que te están 
planteando. Es una invitación a vaciarte de ti mismo y a llenarte de la perspectiva del otro 
para poder acompañarlo desde sí mismo y no de una forma impuesta por ti. Invitar también 
a los demás miembros del equipo a escuchar sin juzgar, será beneficioso y ampliará el mapa 
mental de todos ellos.
Descubrir el conocimiento y la información de los miembros de tu equipo te sirve para 
acompañarles mejor y que sigan motivados por seguirte.
Por lo tanto, ¿cómo vas a aumentar la eficacia de las preguntas a realizar a tu equipo? 
¿Cuándo vas a comenzar a hacer mejores preguntas?
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Si no 
te gusta, cámbiala por otra más tuya.
«Yo utilizo las preguntas para tener el máximo conocimiento y poder acompañar 
mejor a las personas de mi equipo, en lo personal y en el desarrollo de su trabajo».
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2.4.2 ACOMPAÑAR AL EQUIPO PARA SUPERAR JUNTOS LOS OBSTÁCULOS
Foto de Jean-Frederic Fortier en Unsplash
Estoy convencida de que el 99% de los conflictos provienen de una mala comunicación 
o de una falta de ella. Tendemos a rellenar los vacíos de información con nuestras propias 
ideas o creencias. Y aunque la retroalimentación en la comunicación es esencial, no lo 
utilizamos porque estamos seguros de que no hace falta. Creemos que hemos comprendido 
a la perfección lo que el otro nos ha querido decir. Y luego, no siempre es así.
También surgen conflictos porque somos personas con mapas mentales e intereses diferentes. 
Las prioridades y las necesidades de cada quien o del trabajo en sí se entremezclan con las 
relaciones y la convivencia de los miembros del equipo. A veces puedes caer en errores que te 
llevan a situaciones conflictivas que si no se resuelven pueden llegar a causar problemas mayores. 
Hay errores de procedimiento, por desconocimiento, por no tener tiempo o por no verle la 
utilidad. Cuando alguien comete un error en un procedimiento de forma aislada se puede 
corregir rápidamente simplemente apelando a la responsabilidad que conllevan las tareas a 
realizar por cada persona. Puede ser un descuido y no hay que darle mayor importancia, 
una vez nos aseguremos que sabe que ha de hacerlo y cómo hacerlo. Lo consideramos más 
un problema cuando se da continuamente o de forma repetida. 
También hay conflictos por las relaciones entre las personas. Suelen darse por cuestiones de 
lo que cada uno entiende según sus ideales, valores u opiniones, por temas de competencias, 
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de quién tiene la razón o quién dice la verdad. Estos conflictos pueden requerir cambios en 
las relaciones, en las estructuras o en las políticas de la empresa.
Y hay problemas sobre temas que requieren una actuación inmediata como, por ejemplo, 
un mal trato al cliente, a quien hay que atender a la mayor brevedad porque de nuestra 
respuesta dependerá su satisfacción y su fidelización.
En cualquier caso, el líder y las personas en general que trabajan en un equipo han de 
estar alerta para no caer en algunos errores importantesque perjudicarán el buen clima de 
trabajo, como, por ejemplo:
Perder de vista tus objetivos y tareas prioritarias por atender a las peticiones informales 
de otros compañeros. Podemos ayudar, no, debemos ayudar a los demás, pero si lo mío es 
urgente e importante, tendré que sopesar con mi compañero cómo de urgente e importante 
es lo suyo respecto a lo mío y si cabe en mi agenda poder abordarlo. Sí, esto suena muy poco 
empático, pero de buenísimas personas está el mundo lleno y ninguno quiere soportar una 
regañina por no haber llegado a tiempo con su trabajo. Ayudar sin descuidar lo nuestro. En 
los aviones has de ponerte primero la mascarilla tú antes de ponérselo a tu hijo. Cuidando 
de ti y de lo tuyo podrás atender mejor lo de los demás, con más tranquilidad y eficacia.
Estar en continua queja porque los demás te retrasan en tu trabajo. A veces, el trabajo 
surge en cadena y el que va el último en la cadena acaba asumiendo todos los retrasos de 
los demás. Como una buena cadena de montaje para que sea eficiente ha de estar bien 
engranada. Hacer una revisión de dónde están los focos de esos retrasos, hacer una buena 
previsión del tiempo que lleva realizar ciertas tareas, incluir gaps de tiempo para posibles 
retrasos, alteraciones o aspectos extraordinarios que puedan suceder y, aun así, llegar a 
tiempo, tomar cada uno responsabilidad de su trabajo sabiendo que somos un equipo y que 
el éxito depende del buen hacer de todos, buscar soluciones en lugar de levantar protestas. 
Éstas son solo algunas claves para superar este tipo de problemas.
Creer que ya lo sabes. Está muy bien creer que hemos comprendido el mensaje, pero sobre 
todo, no está de más asegurarnos utilizando un parafraseo, un resumen o un índice de lo 
que hemos interpretado. Al escuchar lo que has entendido, tu interlocutor podrá detectar 
dónde puede darse la desviación acerca del mensaje que quería transmitir para hacer la 
puntualización pertinente. Chequea, porque nadie está en la cabeza de nadie.
Está enfadado, ya se le pasará. Cuando alguien se enfada, sea un cliente o un colaborador, 
seguro que hay una necesidad insatisfecha detrás. La escucha, la intuición, la pregunta, la 
empatía y también dejar el tiempo para que la persona se serene son tareas importantes 
ante las necesidades de desahogo de las personas.
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Querer que el otro cambie. El otro cambia si quiere cambiar, no solo porque tú se lo digas. 
A veces creemos que por decir a alguien lo que queremos que haga ya lo va a hacer, y si 
no lo hace, nos molestamos. Y como se lo volvemos a decir y sigue sin hacerlo, más nos 
molestamos. Le ponemos fechas límite o consecuencias de sus acciones y puede seguir sin 
hacerlo. ¿Por qué? Porque no tiene ningún beneficio en ese cambio, porque no es importante 
para él, no valora las consecuencias, no es una prioridad para él o no le interesa. Si queremos 
que una persona haga algo, hemos de invitar a que encuentre la motivación para hacerlo, 
aunque en ocasiones sea porque «hay que hacerlo», porque es parte de un todo y esa parte 
se tiene que completar. Esta explicación también sería parte de hacerle ver la importancia del 
valor que su trabajo aporta. Poner en valor es esencial para que las personas queramos actuar.
Y sabiendo esto, ¿qué puede hacer un líder que acompaña personas para aliviar los conflictos 
en sus equipos? 
El líder que acompaña personas, lo primero que hace es estar enterado de lo que está 
ocurriendo. Conoce al equipo, las relaciones que tienen entre los miembros y con otros 
departamentos con los que está conectado. Esto hace que pueda, bajo su visión global, 
detectar rápidamente los conflictos e, incluso, anticiparse a ellos.
Aunque todo el equipo sabe que puede contar con este líder, no hay una relación de 
dependencia. El líder que acompaña personas fomenta la autonomía y ayuda en lo que sea 
necesario una vez que la persona haya puesto todo de su parte para solucionar el problema. 
Por supuesto, no actúa desde el «me necesitas para todo» o «si no estoy yo las cosas no 
salen adelante». Crea un equipo que sabe resolver problemas, con ideas e iniciativa y sobre 
todo, dispuestos a avanzar y no dejarse superar por las situaciones. Siempre hay una salida, 
incluso, cuando crees que no la hay.
El líder que acompaña personas se plantea ¿qué es lo peor que puedo hacer? ¿Resolver las 
cosas en el momento o enseñar a hacerlo? El líder puede acudir a su «deja, ya lo hago yo» o 
«si lo hago yo acabamos antes». Y es cierto que es posible que se resuelva más rápidamente 
con su ayuda. Sin embargo, aunque en algunas ocasiones es importante actuar apoyándose 
en la autoridad del líder, la mayor parte de las veces, no es necesario. El líder puede actuar 
enseñando al equipo cómo hacer en el futuro cuando se plantee un problema similar.
También es un líder que ayuda a pensar. A veces vamos tan deprisa que no valoramos las 
opciones, no buscamos la más eficiente, o seguimos la inercia. Aprender a sacar conclusiones, 
a dejar en suspense qué posibilidades habría, invitar a indagar, contrastar, elegir y actuar. 
¿Qué puedo hacer? ¿Qué opciones tengo? ¿Qué consecuencias tiene cada opción? ¿Cuál es 
la mejor opción según pros y contras y por qué? ¿Cómo llevarla a cabo?
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El líder que acompaña personas separa el hecho en conflicto de las personas involucradas. 
Solemos personalizar las actuaciones como fallos de las personas. Las personas cometen errores, 
sí, y saber reconocerlos y a asumir la responsabilidad tomando las acciones necesarias para 
solventarlos será importante para crecer y avanzar. Sin embargo, el error no es la persona. Y 
para no entrar en juicios ni etiquetas, el líder que acompaña personas cuida mucho de no 
generalizar una actuación como parte de la persona. No es una persona torpe, la persona 
actuó con torpeza ese día. 
El líder que acompaña personas actúa como mediador y conciliador. Facilita la comunicación 
y el buen clima para llegar a acuerdos de forma equitativa. Escucha, bloquea lo que no sea 
pertinente, es claro, firme y, sobre todo, justo. Buscará el ganar-ganar de todas las partes, 
atendiendo a las relaciones y también a los intereses de cada una. Si bien es cierto que a 
veces el líder habrá de apelar a la normativa para resolver los conflictos, o tendrá que poner 
sobre la mesa los acuerdos y compromisos a los que se haya llegado, otras veces tendrá que 
negociar las mejores condiciones para sacar adelante las situaciones conflictivas, siempre 
buscando lo mejor para todos, cuidando a su equipo.
El líder que acompaña personas ayuda a ver los conflictos como oportunidades para el 
entendimiento, para la superación, para la excelencia…en lugar de alejarse de los conflictos 
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o temerlos por el riesgo que puedan conllevar. Las diferencias ayudan a enriquecer al equipo 
porque aportan nuevas perspectivas, promueven la reflexión, permiten aprender y poner en 
juego las habilidades de negociación o de comunicación, e incluso, refuerzan la unión y la 
cohesión del equipo.
Utiliza las reuniones como herramienta para actuar ante los conflictos. La comunicación 
es esencial. Si hay varias partes implicadas, es necesario saber las distintas versiones. Y si es 
un problema de un grupo, serápositivo tener esa sesión conjunta en la que salir todos más 
fuertes una vez superado el conflicto.
Seguro que sabes más formas de afrontar los conflictos pensando en poner a las personas 
como lo más importante. Recuerda que las personas tenemos resistencias y que a veces, 
no todos tenemos la misma gestión emocional. Algunas personas necesitan tiempo, otras 
poner soluciones rápidamente. Que sepas acompañar a cada persona en sus necesidades y te 
adaptes a cada una será la clave para acompañarles mejor. ¿En qué vas a poner tu atención 
para resolver conflictos?
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Si no 
te gusta, cámbiala por otra más tuya. 
«Yo acompaño a las personas de mi equipo comprendiéndolas y abriendo 
un espacio de comunicación respetuosa, desde la humildad».
2.4.3 ACOMPAÑAR AL EQUIPO PARA QUE LAS REUNIONES SEAN EFICACES
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En cuántas reuniones has estado pensando «¿qué hago yo aquí?», «con todo lo que tengo que 
hacer, esto es una pérdida de tiempo», «si, total, mi opinión no interesa a nadie»… ¿Cuántas 
reuniones parecían no tener fin, no sacar nada en claro, y tras las que has acabado agotado?
O más bien, has sido tú quien ha organizado una reunión – porque hay que hacer reuniones – 
y has decidido que, todo el equipo tenía que estar presente, como siempre. Y te has dado 
cuenta que luego están con el móvil, se les ve cara de aburrimiento, y les escuchas al salir 
que ¡ha sido lo de siempre!
Es el momento de revisar algunos detalles sobre cómo organizar reuniones para que resulten 
eficientes para ti y para todos. 
Te dejo más de 50 preguntas útiles para mejorar tus reuniones. Es un listado de preguntas a 
hacerte en cada fase de la reunión, para que puedas chequear si tienes todo bien planteado 
o si hay algo sobre lo que trabajar.
Preparación:
La preparación es lo que más tiempo nos puede llevar, y será en buena parte, clave del 
éxito de la reunión.
• ¿Cuál es el objetivo de la reunión?
• ¿Qué tipo de reunión se necesita para alcanzarlo?
• ¿Se puede conseguir en una sola reunión o harían falta varias?
• ¿Cuánto tiempo puede llevar la reunión?
• ¿Quiénes han de participar, sí o sí, en la reunión porque necesitamos su opinión?
• ¿Quién más está implicado en el tema que se va a tratar?
• ¿Qué capacidad de toma de decisiones tienen?
• ¿Cuál es el orden del día que se va a seguir para que sea más facilitador?
• ¿Qué se espera con cada tema que se aborda: aprobación, decisión, discusión…?
• ¿Qué materiales hacen falta para hacer la reunión más atractiva y el tema 
más comprensible?
• ¿Con qué recursos y medios has de contar?
• ¿Dónde se va a realizar?
• ¿Cuándo se va a realizar?
• ¿En qué horario?
• ¿Has mandado la convocatoria a los asistentes con tiempo suficiente?
• ¿Tienes confirmada la asistencia de todos los participantes?
• ¿Has previsto las posibles dudas y preguntas que pueden surgir sobre el tema?
• ¿Has planteado los posibles conflictos que pueden surgir?
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Comienzo:
Es la primera impresión que se van a llevar los participantes. El líder que acompaña personas 
dispone todo para hacer que sea lo más atractivo y que invite al buen desarrollo de la 
reunión. Esto facilitará una buena predisposición ante la misma por parte de los asistentes.
• ¿Está todo lo que necesitas funcionando y a mano?
• ¿Te has preparado emocional y personalmente para que la reunión sea un éxito?
• ¿Acoges a los asistentes a su llegada?
• ¿Comienza la reunión con puntualidad?
• ¿Son necesarias presentaciones entre los asistentes?
• ¿Has planteado y todos conocen y están de acuerdo con las reglas del juego?
• ¿Has comunicado el objetivo y la agenda prevista?
• ¿Has expuesto cómo vas a llevar a cabo la reunión para alcanzar los objetivos?
• ¿Has creado el clima de confianza para dar pie a la creatividad, la innovación, las 
diferentes perspectivas, la escucha, la apertura, la flexibilidad, la toma de decisiones…?
• ¿Quién tomará nota para el acta de la reunión?
Desarrollo:
El líder que acompaña personas mantiene el buen ambiente, hace sentir a todos los asistentes 
que están ahí porque han de estar y son importantes. Reconduce para no dispersarse en 
cuestiones que sean ajenas, porque hay otros momentos para ello. Y ¡siempre agradeceremos 
ir al grano!
• ¿Están participando todos los asistentes?
• ¿Alientas la participación?
• ¿Agradeces las intervenciones?
• ¿Estás captando su atención?
• ¿Está siendo dinámico o se te ha atascado el debate sobre un punto en concreto?
• ¿Observas la actitud, el comportamiento, el lenguaje no verbal de los participantes?
• ¿Escuchas y fomentas la escucha de todos?
• ¿Mantienes el buen ambiente durante la reunión?
• ¿Te centras en la consecución de los objetivos y los temas a tratar sin desviaciones?
• ¿Se exploran todas las opciones en profundidad antes de tomar una decisión, 
teniendo en cuenta la opinión de todos?
• ¿Se cierra cada tema antes de pasar al siguiente?
• ¿Dejas para otro día (una nueva convocatoria) aquellos temas que requieren de más 
tiempo por las nuevas implicaciones que han surgido durante la reunión?
• ¿Utilizas la documentación y herramientas facilitadoras que habías preparado?
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Conclusiones:
Cerrar una reunión es muy importante porque es cuando se llega a los compromisos, a tú 
qué vas a hacer, para cuándo y cómo, con quién has de contar, con qué vas a contar o qué 
necesitas y dónde lo buscamos,… Se determina el plan de acción. Cerrar de forma positiva 
es importante para el líder que acompaña personas.
• ¿Haces un resumen con los acuerdos a los que se ha llegado?
• ¿Cuáles son los siguientes pasos y compromisos?
• ¿Todos los asistentes tienen claro de qué son responsables respecto a las acciones 
que llevan esos acuerdos?
• ¿Se han establecido tiempos para cumplir las acciones determinadas?
• ¿Has alentado a la consecución de los objetivos marcados?
• ¿Has reconocido el trabajo realizado y has dado feedback sobre el proceso que se 
ha seguido?
• ¿Has agradecido a los asistentes el tiempo y dedicación a la reunión?
• ¿Has cumplido con el tiempo previsto para la reunión?
Seguimiento:
Se trata de dar seguimiento a lo planteado en la reunión. Aun cuando haya sido una reunión 
meramente informativa, podrás evaluar, por ejemplo, si ha llegado el mensaje correctamente. 
• ¿Se ha realizado lo acordado en la reunión?
• ¿Se han cumplido los tiempos?
• ¿Surgen nuevos planteamientos, dudas o alertas que hay que tener en cuenta?
• ¿Es necesaria una nueva reunión?
Hay otras reuniones, las diarias, que son altamente beneficiosas si están bien llevadas, y 
han de tener un sentido práctico para ser, sobre todo, eficientes. Con ellas se aumenta la 
productividad, debido a la coordinación y colaboración de los miembros del equipo, ya que 
se pone en conocimiento de todas las necesidades de cada miembro. Por este motivo todo 
el equipo ha de tener claro:
Para qué se hace la reunión. Normalmente tiene como objetivo tratar la agenda del día, dar 
y recibir información relevante de la empresa, del equipo, de los clientes, así como de los 
proyectos. También se puede aprovechar para realizar anuncios y comunicar celebraciones. 
Cada miembro del equipo tendrá que salir con la idea clara de cuáles son sus prioridades 
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para una mejor programación de su día, teniendo en cuenta también aquellas cuestiones 
para las que habrá de contar con un compañero.
El tiempo. Hay quien hace este tipo de reuniones de pie para evitar que se alarguen. Si hay 
un tema a tratar en profundidad, o entre sólo parte de los miembros del equipo, sebuscará 
un día para ponerlo en la agenda de los interesados para mantener esa nueva reunión. Suele 
ser recomendable que esas citas se consensuen tras esta reunión diaria.
El contenido. Es una reunión ágil, concisa, en la que cada uno ha de llevar preparado lo 
relevante para poderlo comunicar al equipo: 
• Cómo llevo las tareas.
• Qué tengo previsto hacer.
• Qué necesito para lograrlo.
Un final motivador. Al final de la reunión diaria podemos reconocer el buen trabajo del 
equipo, impulsar el ánimo hacia su saber hacer e, incluso, puede que el equipo tenga su 
frase especial, que les pone las pilas. Todo ello hará un buen cierre. Yo siempre me he de 
acordar de aquella serie de televisión que se llamaba Canción triste de Hill Street, en la que 
al finalizar la reunión diaria y antes de salir el equipo de la sesión para patrullar, el Sargento 
Esterhaus decía: «Tengan cuidado ahí fuera».
Ahora que puedes revisar todos estos puntos sobre cómo manejas las reuniones, ¿qué vas a 
comenzar a hacer diferente? ¿Qué vas a dejar de hacer? ¿Qué vas a seguir haciendo porque 
te funciona muy bien?
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Si no 
te gusta, cámbiala por otra más tuya. 
«Yo dedico tiempo a preparar las reuniones y las lidero con 
éxito para hacerlas más efectivas para todos».
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2.5 ACOMPAÑAR AL EQUIPO COMENZANDO 
POR LA GESTIÓN DE SÍ MISMO
Para comenzar a trabajar el liderazgo hay que empezar por nosotros mismos. El líder que 
acompaña personas se fija primero en sí mismo. No, no es egoísmo. Hay que conocerse 
para saber qué es lo que podemos aportar, para poder dar lo mejor de nosotros mismos. 
Solo así el líder podrá ayudar a los demás a dar también lo mejor de sí mismos.
En la gestión de uno mismo se trabaja sobre cómo actuamos y nos comportamos, sobre 
cómo somos y sobre qué queremos. Esto requiere de autoconocimiento. 
Existen numerosos test de autoconocimiento, que aportan datos sobre nuestra parte más 
emocional, nuestro liderazgo, nuestra forma de relacionarnos con los demás, con el entorno, 
así como lo metódicos o apasionados que somos. Puedes elegir entre herramientas individuales 
o de análisis de equipos tipo PAPI, 16PF, NEGO, DISC, PDA, MBTI, Belbin, Firo B… 
La cuestión es saber cómo eres en relación a temas como los siguientes:
Compasión. La compasión, no entendida desde la pena sino desde el amor, es muy 
importante para el líder que acompaña personas porque al primero que ha de acompañarse 
es a sí mismo. No somos seres perfectos. No eres perfecto. Somos personas, con nuestras 
fortalezas y debilidades, con nuestros errores y nuestros éxitos. Y la compasión nos ayuda a 
mirarnos con cariño, a aceptar lo que ha sucedido, a asentir y dar gracias por permitirnos 
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darnos cuenta y aprender. Cuando el líder practica la compasión consigo mismo puede 
empezar a aplicarla a su equipo.
Responsabilidad: ¿Eres de los que dicen «yo no he sido» y después buscas a quién cargarle 
con la culpa? La responsabilidad tiene que ver tanto con tus actos como con lo que permites 
que otros hagan o te hagan sin decir nada. Tomar consciencia de ti mismo es esencial para 
asumir la responsabilidad porque el cerebro suele olvidar lo que no le interesa. El líder que 
acompaña personas está listo para asumir su responsabilidad con humildad, sabrá pedir 
perdón y perdonar, y animará a su equipo a ser responsables también. 
Gestión del fracaso. Si por cada error sientes que has fracasado, seguramente eso hagas sentir 
a tu equipo. Una cosa es cometer errores y otra ser un fracasado. Analizar el error, tomar 
responsabilidad y aprender es clave para una mejor gestión. Además, en las metodologías 
más ágiles de trabajo colaborativo se va avanzando en base a prueba y error, por lo que una 
buena gestión del fracaso te llevará a obtener mejores resultados, a diferencia de juzgar y 
criticar lo que no ha salido del todo como querrías.
Resiliencia. La capacidad de resiliencia, como definen Jordi Grané y Anna Forés en su libro, 
es la capacidad como personas para afrontar adversidades y salir fortalecidos o transformados. 
En el estudio de los materiales, que es de donde proviene el término, mide la capacidad de 
los mismos para recuperarse tras haberse deformado al sufrir una presión durante un tiempo. 
Lo bueno que tiene saber que las personas tenemos capacidad de resiliencia es que sabemos 
que podemos superar lo que nos echen. Es como saber que hay luz al final del túnel o que 
mañana saldrá el sol de nuevo. El líder que acompaña personas puede ayudarse y ayudar a 
los demás a recuperarse tras la tormenta.
Superación. Ser un eterno aprendiz, querer trabajar hacia la excelencia, tener curiosidad por 
aprender y saber más. Todo ello ayuda a conectar mejor ideas que pueden ayudarnos a superar 
mejor situaciones difíciles o a llegar a lograr las metas más deseadas. El conformismo frena 
nuestros sueños y nos hace mediocres porque todos podemos llegar a más. Si uno mismo 
trabaja su capacidad de superación, podrá acompañar mejor a los demás a seguir creciendo.
Capacidad de adaptación. Las empresas cada día son más internacionales tanto por los 
diferentes países en los que se puedan expandir, como por la diferencia cultural de las 
personas que trabajan en la empresa, o por las distintas edades que unos y otros puedan 
tener. Esta cualidad, por tanto, es muy necesaria en los líderes de hoy, y sobre todo en el 
líder que acompaña personas, porque como hemos dicho, el líder se rodea de muchos tipos 
de personas continuamente, y eso hace que se tenga que adaptar a cada una de ellas desde 
diferentes ámbitos: aplicando un tipo de lenguaje diferente, aplicando una emocionalidad 
distinta, aplicando un trato oportuno siguiendo el protocolo que corresponda, aportando 
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un estilo de dirección y de liderazgo eficaz según el momento, etc. Toda la rigidez que 
pueda tener el líder se verá también reflejada en los comportamientos del equipo y en el 
progreso de la empresa. Por eso, el líder que acompaña personas trabajará para aumentar 
su capacidad de adaptación, por ejemplo, conociendo nuevas personas, leyendo diferentes 
textos que le aporten nuevas perspectivas, realizando las tareas más rutinarias de diferente 
forma, sorprendiendo… 
Actitud positiva. «Si crees que puedes o si crees que no puedes, tienes razón», como decía 
Henry Ford. El líder que acompaña personas habrá de cuidar su actitud y valorar si es la 
más adecuada para atender las necesidades propias y del equipo. Los cambios en actitud se 
inspiran. Para aprender a ver el lado bueno de lo que nos ocurre hay que querer.
Creatividad. La innovación va ligada a la creatividad. Las empresas han de innovar para 
crecer, están en mejora continua para mantenerse en el mercado. El líder que acompaña 
personas será el primero en valorar alternativas, en generar ideas y provocarlas en sus 
equipos, en inspirar el cambio o en sacar alternativas de pensamiento que favorezcan unos 
mejores resultados. Juegos de niños, páginas en blanco, pintar, contar historias, deshacer 
la forma habitual de hacer las cosas y probar una secuencia diferente…son todo ejercicios 
para favorecer la creatividad. 
No incluyo aquí la inteligencia emocional o la automotivación porque lo leerás en otros 
capítulos, sin embargo, son esenciales para el liderazgo personal y del equipo.
¿Cómo vas a revisar tus comportamientos? ¿Cómo vas a mejorar la gestión de ti mismo 
para dar lo mejor a los demás, para inspirarles y ser de verdad el modelo que deseas ser?
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Ya 
sabes, si no te gusta, cámbiala por otra