ADR-Planeacion de Proyecto-Costos - Paola Hernández

Vista previa del material en texto

CAPÍTULO 2
INICIO, SELECCIÓN Y PLANEACIÓN
DE UN PROYECTO
orno se indicó en el primer capítulo, en general, los proyectos tienen cuatro etapas: inicio y
selección, planeación, programación y control, y la implantación (que incluye la terminación y la
evaluación). Con frecuencia estas etapas se traslapan y en realidad, dicho con más precisión, se
encuentran a lo largo del continuo mostrado en la figura 1.1. Este capítulo se dedica a las dos pri-
meras etapas: inicio y selección, y planeación del proyecto. Estas dos etapas son partes cruciales de
la administración de proyectos, ya que se ocupan directamente del problema de "hacer lo correcto
y hacerlo bien".
Respecto al inicio y selección del proyecto, se analiza
• Cómo iniciar nuevos proyectos
• Métodos para evaluar propuestas de proyectos
• Selección de un proyecto como un problema de portafolio
• Por qué los administradores de proyectos deben tener "opciones" en mente
Una vez que una organización empieza a considerar un nuevo proyecto con seriedad, la pro-
puesta pasa a la etapa de planeación. donde los administradores definen con más detalle las especi-
ficaciones del proyecto, los requerimientos del usuario y las restricciones organizacionales. Una
meta importante de planear un proyecto es definir los paquetes de trabajo o tareas que constituyen
el proyecto. Esto suele lograrse desarrollando una estructura desglosada del trabajo (EDT) que
define paquetes de trabajo (tareas) específicos y estima sus costos y duraciones. Este capítulo ana-
lizará también el impacto del aprendizaje, la incertidumbre y el riesgo, así como numerosos tacto-
res del proceso de estimación de la duración y el costo.
A medida que una organización avanza en el proceso de planeación, los administradores tie-
nen que diseñar un esquema detallado de tiempos y recursos. Concretamente, la programación
y el presupuesto base del proyecto sirven como punto de referencia durante gran parte del resto
del proyecto, y con frecuencia se usa para juzgar el éxito o fracaso final del proyecto. Por
último, deben especificar el procedimiento que se usará para vigi lar y controlar el proyecto una
vez iniciado. Los problemas de programación y de supervisión y control se estudiarán con deta-
lle en los capítulos 4 y 8, respectivamente.
En este capítulo se tratará también el aspecto de la subcontratación: en particular, ¿cómo deci-
den los administradores qué parte o partes de un proyecto deben subcontratarse?. ¿cuántos subcon-
tratistas deberán emplearse?, ¿qué papel desempeña un subcontratista en la etapa de planeación? y
¿qué trueques deberán hacer los administradores al considerar la posibilidad de subcontratar?
Este capítulo concluye con el estudio de un caso, Cristopher Columbus, Inc. Este caso analiza
la relación entre la definición de metas y los requerimientos de recursos, e ilustra cómo debe usarse
un plan de proyecto para desarrollar una propuesta y concursar en respuesta a licitación.
23
24 CAPÍTULO 2 INICIO, SELECCIÓN Y PLANEACIÓN DE UN PROYECTO
INICIO Y SELECCIÓN DE UN PROYECTO
Se argumenta que la definición y selección de un proyecto son las decisiones más importantes que
enfrenta una organización. Como observan Cooper et al. (2000). una organización sólo puede tener
éxito si "hace bien los proyectos y hace los proyectos correctos". Una organización debe tener un
portafolio de proyectos consistente con sus objetivos globales y la estrategia de la compañía al
mismo tiempo que proporcionar la diversificación deseada, mantener un flujo adecuado de efectivo
y no exceder las restricciones de recursos. Los administradores deben enfocarse no sólo en el con-
junto global de proyectos y la evolución dinámica de este portafolio en el tiempo (esto es, qué pro-
yectos se han agregado, cuáles se han terminado, etcétera), sino también a las relaciones entre estos
proyectos, y no sólo en los proyectos individuales.
Los proyectos se inician para realizar procesos, programas o mejoras organizacionales que
actualizarán las condiciones existentes y explotarán nuevas oportunidades. Muchas organizaciones
usan una forma de inicio de proyecto o algún otro proceso interno para alentar a sus empleados a
proponer nuevos proyectos que puedan beneficiar a la organización. Algunos proyectos se derivan
de factores críticos o de necesidades competitivas (por ejemplo, el desarrollo de un sitio en Internet
para clientes o inversionistas, o de proyectos que se deben a cambios tecnológicos). Otros proyec-
tos pueden iniciarse con objeto de conservar o aumentar la participación en el mercado. En muchos
casos los clientes o los proveedores dictan nuevos productos o procesos.
En general, los proyectos se pueden iniciar de arriba abajo (como cuando el jefe lo desea) o de
abajo arriba (si los trabajadores ven la necesidad). Para todo proyecto propuesto puede solicitarse
la información siguiente a aquellos que lo proponen. Aunque no se pretende que esta lista sea
exhaustiva, sí representa una recopilación de lo que el autor ha observado en numerosas empresas
que han tenido éxito. Algunos formatos para iniciar proyectos usan una lista de verificación (una
lista de preguntas con respuesta sí o no), mientras que en otros simplemente solicitan información
sobre los siguientes temas:
• Nombre del proyecto
• Administrador de proyecto, división o departamento propuesto
• Breve descripción del problema que estudiará el proyecto
• Beneficios del proyecto
" Tiempo y costos estimados del proyecto
• Si se subcontratará o si el personal de la empresa realizará el proyecto
• Impacto sobre la seguridad de la fuerza de trabajo
• Impacto sobre los requerimientos de energía
» Impacto sobre los clientes
La caricatura adjunta proporciona un ejemplo de selección de un proyecto de arriba abajo.
Si un administrador decide considerar con más detalle un proyecto, con frecuencia requiere
numerosas medidas numéricas, que incluyen el periodo de recuperación y el valor presente neto
(VPN)/flujo de efectivo descontado (FED). De manera alternativa, algunas organizaciones usan un
enfoque de puntuación o calificación en el que cada propuesta recibe una calificación dentro de
cierto intervalo, de acuerdo con una serie de preguntas. En general, estos enfoques de calificación
incluyen preguntas que se refieren a factores tanto cualitativos como cuantitativos (por ejemplo,
¿cuál es la relación del proyecto propuesto con la misión y objetivos estratégicos generales de la
organización?).
Estas medidas son útiles para estimar el valor y la rentabilidad potenciales de un proyecto y.
por lo tanto, suelen usarse en las etapas iniciales del proceso de selección y planeación del pro-
yecto. Las medidas numéricas que se describen en la sección siguiente son algunas de las más usa-
INICIOY SELECCIÓN DE UN PROYECTO 25
¿SABRÁ LO QUE DICE
O SERÁ ALSO QUE
VIO EN UN ANUNCIO
DE UNA REVISTA
COMERCIAL?
CREO QUE DEBERAMOS
CONSTRUIR UNA BASE
DE DATOS SQL.
¿Y DE QUE COLOR QUIERE
ESA BASE DE DATOS?
CREO QUE
EL VIOLETA
.TIENE MÁS
RAM.
das. Todas estas medidas dependen de pronósticos precisos del flujo de efectivo futuro: si se reduce
la calidad de estos pronósticos, también disminuye la utilidad de estas medidas.
Medidas numéricas
Las medidas numéricas se usan a menudo como ayuda en la selección de un proyecto. Aunque
muchas veces se critica a estas medidas (se dice que se basan en valores pronosticados que están suje-
tos a una gran incertidumbre). pueden proporcionar una mejor comprensión de los costos y benefi-
cios explícitos de un proyecto propuesto. La mayoría de las organizaciones usan estas medidas junto
con otros elementos de juicio para validar sus decisiones de emprender o no un proyecto.
Periodo de recuperación
El periodo de recuperación es el número de periodos (como años) necesarios para recuperar el
costo del proyecto. Por ejemplo, suponga que un banco puede instalar un cajero automático (ATM.
automatic teller machine) con un costo de $90 000; con este ATM puede reducir en uno el núme-
ro de cajas en el banco. Suponiendoque cada cajero gana aproximadamente $30 000 al año, el
periodo de recuperación estará definido por $90 000/S30 000 = 3 años; es decir, se necesitan tres
años para que el banco recupere el costo inicial del cajero automático. En general, el periodo de
recuperación se define como sigue:
Periodo de recuperación (años) =
costo estimado del proyecto
ahoiTos anuales (o aumento de ingresos)
Esta medida se puede ampliar si se consideran los costos de operación del ATM. que se estiman
en $4 000/año. El ahorro anual realizado por el banco será entonces, $30 000 - $4 000 = $26 000.
lo que da como resultado un periodo de recuperación de 3.5 años.
La medida del periodo de recuperación tiene muchas desventajas. Ignora el valor del dinero en
el tiempo, incluyendo tasas de interés e inflación. Para ilustrar las limitaciones de esta medida con-
sidere los siguientes dos proyectos. A y B.
Proyecto A: Costo = $75 000 Ganancia: $25 000 durante 4 años
Proyecto B: Costo = $75 000 Ganancia: $15 000 durante 8 años
El periodo de recuperación del proyecto A es ($75 000/$25 000) = 3 años; el periodo de recu-
peración del proyecto B es ($75 000/S15 000) = 5 años. Con base en el periodo de recuperación,
la organización puede calificar mejor el proyecto A que el B, aun cuando el proyecto B producirá
una ganancia de $120 000; el proyecto A tendrá una ganancia de sólo $100 000. A pesar de estas
limitaciones, el periodo de recuperación sigue siendo una medida popular: es relativamente fácil
calcularlo y explicarlo, y puede ser útil para una organización preocupada por el flujo de efectivo
y la rentabilidad a corto plazo.
26 CAPÍTULO 2 INICIO, SELECCIÓN Y PLANEACIÓN DE UN PROYECTO
Valor presente neto (VPN) o flujo de efectivo descontado (FED)
El flujo de efectivo descontado (FED) a lo largo de la vida estimada del proyecto (conocido tam-
bién como flujo de efectivo descontado determinístico) se basa en la suposición fundamental de
que un dólar hoy vale más que un dólar mañana. El valor presente neto (VPN) es tal vez la medida
más usada que tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
Dada una tasa de interés o de descuento (también llamada tasa crítica de rentabilidad o tasa de
corte), se puede calcular el flujo descontado de costos y beneficios futuros. Sea /• la tasa de des-
cuento y F, el flujo de efectivo pronosticado para el periodo t (es decir. Ff representa los beneficios
estimados menos los costos del periodo ?), entonces el VPN o FED de un proyecto se define como
T F
Valor presente neto (VPN) = > '-—
£—*
donde T denota la vida estimada del proyecto. Por ejemplo, considere un proyecto que tiene seis
años de vida esperada. Si se supone que la tasa de descuento anual, r. es igual a 207c y que se incu-
rrirá en un costo estimado de S750 en el primer año, entonces el flujo de efectivo descontado del
primer año (t = 1) es
^ -S750
(1+r)1 (1.20)
= -S625
Dados los costos y beneficios pronosticados para los seis años, los cálculos para encontrar el VPN
se presentan en la figura 2.1. El año O representa el momento presente: observe que los beneficios
netos de este proyecto propuesto no son positivos hasta el año 2, cuando el proyecto empieza a
generar ingresos y los costos relacionados con el proyecto disminuyen a S550.
Sumando los valores descontados de la última columna, se encuentra que el VPN es igual a
52 912. Como el VPN es positivo, este proyecto sí sería considerado, aunque hay muchas razones por
las que una organización podría considerar un proyecto con VPN negativo (por ejemplo, para abrir un
nuevo mercado o para bloquear a un competidor) o rechazar un proyecto con VPN positivo. Cuando
los administradores consideran varios proyectos, pueden usar el VPN para calificar las diferentes pro-
puestas.
Aunque el VPN tiene menos limitaciones que la medida de periodo de recuperación, también
ha sido muy criticado (Faulkner, 1996: Cooper el al., 2000: Hodder y Riggs. 1985). Primero, el
VPN ignora el riesgo de un proyecto (o la incertidumbre que se maneja como riesgo), ya que los
cálculos suponen que los flujos de efectivo pronosticados se conocen con certeza. Un problema
relacionado es el sesgo humano que es parte del proceso de estimación (o. como dijo un adminis-
trador, "¿qué números quiere ver?"). El segundo problema es que no se consideran explícitamente
los efectos de la inflación al estimar la tasa de descuento /•, en especial en proyectos a largo plazo.
Tercero, el VPN ignora las interacciones con otros proyectos y programas dentro de la organiza-
ción ya que trata cada proyecto propuesto en forma individual. Éste es un punto importante; el VPN
FIGURA 2.1
Ejemplo de cálculo
del VPN
Año Beneficios Costos
Beneficios - costos
Beneficios - costos descontados
$ -
$1 500
S 2 0 0 0
$2500
$2500
$2 500
$1 000
$ 750
$ 550
$ 250
S 150
S 150
S 150
S (1 000}
(750!
950
1 750
2350
2350
2350
5(1 000)
S (625)
S 660
S 1 013
S 1 133
S 944
$ 787
INICIOY SELECCIÓN DE UN PROYECTO 27
puede no ser una medida efectiva cuando una organización analiza un portafolio de proyectos que
compiten por los mismos recursos. Por ejemplo, un proyecto con un VPN positivo pequeño y
que usa recursos excedentes puede ser más atractivo que un proyecto con un VPN grande, pero que
requiere nuevas instalaciones o empleados. Por esta razón, las organizaciones deben preocuparse
por su portafolio de proyectos y no por un solo proyecto. La cuarta crítica se deriva de la suposi-
ción de que se usa una sola tasa de descuento para todo el proyecto. Conforme un proyecto evolu-
ciona. es posible que el riesgo del proyecto se reduzca y, por consiguiente, también la tasa de
descuento. La sección siguiente presenta un análisis de algunas de estas críticas y muestra cómo
pueden mitigarse.
Tasa interna de retorno (TIR)
La tasa interna de retorno es la tasa de descuento que produce un VPN igual a cero. Dadas las incer-
tidumbres asociadas con la estimación de la tasa de descuento y de los flujos de efectivo futuros, la
TIR simplemente encuentra el valor de r que da un VPN igual a cero. En general, los proyectos con
una TIR alta se califican más alto que los que tienen una TIR baja. Además, la TIR casi siempre se
compara con el costo de capital de la organización; es decir, en la mayoría de las condiciones, un
proyecto debe prometer un rendimiento mayor que lo que la organización tiene que pagar por el
capital necesario para financiar el proyecto.
La TIR tiene muchas de las limitaciones del VPN: supone que el flujo de efectivo pronosticado
es razonablemente preciso y real, está sujeto a los mismos sesgos de estimación que sufren los pro-
nósticos necesarios para calcular el VPN, etcétera. Un problema más de este método es que con fre-
cuencia no hay un valor único de /• que satisfaga la ecuación VPN = 0.
Por ejemplo, suponga que se espera que un proyecto dure dos años (esto es, T = 2). Encontrar
la TIR requiere resolver la ecuación cuadrática:
. . .- \J
d + r) (1+r)2
Suponga que el proyecto propuesto requiere una inversión inicial de S 1 00 y producirá un bene-
ficio de S40 (beneficios menos costos) al final del primer año y S75 al final del segundo año.
Encontrar la TIR requiere determinar el valor de r en la ecuación:
que se convierte en:
r2+1.6r-0.15 = 0
Al resolver esta ecuación se encuentra que r puede ser igual a 0.089 o a —1.689 (ambos valo-
res hacen el VPN igual a cero). Aunque en este caso se puede ignorar el valor negativo de r y supo-
ner que la TIR es igual a 8.9%. la situación se complica cuando hay muchos periodos que pueden
dar múltiples valores positivos de r. Cuando esto ocurre, no está claro cómo interpretar estos valo-
res múltiples, ni cuál valor de r debe tomarse.
Valor comercial esperado (VCE)
El valor comercial esperado (VCE) es el VPN esperado del proyecto, ajustado por las probabilida-
des de las diferentes alternativas. Las medidas del tipo VCE amplían el concepto de valor presente
neto (VPN) para considerar explícitamente el hecho de que la mayoría de los proyectos constan de
múltiples etapas(como diseño, mercadotecnia. prueba e implantación). Por ejemplo, considere un
proyecto propuesto para el desarrollo de un nuevo producto que tiene dos opciones de diseño. El
VCE considera explícitamente las probabilidades de que ocurran distintos resultados como conse-
cuencia de la opción de diseño que se elige, y usa esas probabilidades para calcular el VPN espe-
28 CAPITULO 2 INICIO, SELECCIÓN Y PLANEACIÓN DE UN PROYECTO
rado. El VCE también permite a los administradores emplear distintas tasas de descuento en dife-
rentes etapas del proyecto, con lo que responde a una de las críticas relacionadas con el uso del
VPN/FED. Por esta razón las medidas del tipo VCE se emplean cada vez más.
El VCE se basa en el concepto de árbol de decisiones que constituye un marco lógico para eva-
luar una secuencia de decisiones y resultados. En la figura 2.2 se presenta un árbol de decisiones. La
"raíz" de este árbol empieza con un tomador de decisiones que elige una de dos alternativas (A, o A-,).
Si el tomador de decisiones escoge la alternativa A,, entonces se pueden presentar tres resultados o
situaciones (S,, S^ o 5,) con probabilidades respectivas (p}. p, o p}). Si selecciona la alternativa A,,
entonces pueden ocurrir otros tres resultados o estados de la naturaleza (54, 55 o 56) con probabili-
dades respectivas (p4,p¡ o/?6). Como se ve en la figura 2.2. un rectángulo representa un punto de deci-
sión y los círculos representan las posibles alternativas del tomador de decisiones. Este ejemplo puede
extenderse fácilmente a múltiples etapas; en cada resultado (5-), se puede agregar otro nodo de deci-
sión que representa alternativas o resultados adicionales.
Para evaluar el árbol de decisiones de la figura 2.2. primero suponga que se selecciona la alter-
nativa A,. Si se elige A¡, el resultado esperado es ( S , ) ( p t ) + (5-,)(/>1) + (5?)(p3); si se elige la alter-
nativa A.,, entonces el resultado esperado es (S4)(p4) + (55)(/?5) + (56)(/>6). Trabajando hacia atrás se
puede encontrar el pago esperado de cada alternativa restando el costo de cada una de su respec-
tivo resultado esperado. Si c; denota el costo de la alternativa /' (i — 1, 2). entonces el valor espe-
rado de cada alternativa es:
Valor esperado de la alternativa 1: (5, )(£>,) + (S2)(p2) + (5,)(p,) - c,
Valor esperado de la alternativa 2: (54)(p4) + (S5)(p5) + (56)(p6) - c,
Por lo general, los valores de los resultados, 5;. son los flujos de efectivo descontados o el VPN
que se obtienen de la alternativa dada y los resultados o estados de la naturaleza. El valor comer-
cial esperado (VCE) del proyecto es el valor de la alternativa con el valor esperado más grande.
Para ilustrar mejor estos conceptos, considere una compañía de ópera que intenta decidir qué
ópera elegir para la presentación inaugural de la temporada. El administrador de la compañía ha
estimado las demandas posibles para cada obra (alta, media y baja) con sus respectivos rendimien-
tos y probabilidades. Suponiendo que hay dos opciones (Rigoletto o Falstaff), el árbol de decisio-
nes con el que se encuentra la compañía se da en la figura 2.3.
Si la compañía de ópera se decide por Rigoletto, los ingresos esperados serán SI48 000 (0.5
x S200K + 0.3 x S120K + 0.2 x S60K). Si la compañía de ópera elige Falstaff. su rendimiento
FIGURA 2.2
Ejemplo de árbol
de decisiones
Punto de
decisión
Probabilidad = p.
Probabilidad = p2
Probabilidad = p3
Probabilidad = p4
Probabilidad =
Probabilidad = p6
Resultados
INICIOY SELECCIÓN DE UN PROYECTO 29
FIGURA 2.3
Ejemplo del árbol
de decisiones para
la ópera
Costo = S75K
s^~^\o
Costo = S50K
Demanda alta: $200K (prob = 0.5)
Demanda media: S120K (prob = 0.3)
Demanda baja: $60K (prob = 0.2)
Demanda alta: $220K {prob = 0.4)
Demanda media: $150K (prob = 0.2)
Demanda baja: $25K (prob = 0.4)
esperado será SI 28 000 (0.4 x S200K + 0.2 x S150K + 0.4 x S225K). Suponiendo que Rigoletto
cueste $75 000 (reparto, escenografía, dirección y otros), la compañía de ópera podrá lograr una
ganancia bruta estimada de S148 000 - S75 000 = S73 000. Si elige Falstafficon un costo apro-
ximado de $50 000). la ganancia bruta estimada sería $128 000 - $50 000 = $78 000. Entonces,
con base sólo en las ganancias esperadas, la compañía de ópera podría esperar obtener $5 000
más si elige Falstaffpara inaugurar su temporada (aunque existen buenas razones por las cuales
la compañía podría decidirse por Rigoletto).
Para ilustrar la medida del valor comercial esperado (VCE), considere el árbol de decisiones
que se presenta en la figura 2.4 para un proyecto hipotético de desarrollo de un producto. En este
caso se tienen dos puntos de decisión: 1) desarrollar (o no desarrollar) el producto y 2) lanzar (o no
lanzar) el producto. Si se desarrolla, puede ser un éxito técnico (con probabilidad pt) o un fracaso
técnico (con probabilidad 1 -pt); si el producto se lanza, puede ser un éxito comercial (con proba-
bilidad pc) o un fracaso comercial (con probabilidad 1 —pc). En la figura 2.4 se supone que la orga-
nización no lanzará el producto si es un fracaso técnico (de manera que los flujos de efectivo en
este caso son cero). Si el producto es un éxito comercial, entonces todos los flujos de efectivo futu-
ros se descuentan al presente; estos flujos de efectivo descontados se denotan por VPN.
Suponga que el costo de desarrollo del producto (probar su factibilidad técnica) es CD y que el
costo de lanzar el producto es CL, entonces el valor esperado de lanzar el nuevo producto (supo-
niendo que es un éxito técnico) es
Valor esperado del lanzamiento I éxito técnico = VPN (pc) + 0(1- pc) - CL
Hacia atrás, el valor esperado del desarrollo del producto es entonces,
VCE = /7,[VPN(p t . )-CJ-CD
Por ejemplo, suponga que se espera que el diseño de un nuevo producto tomará tres años y cos-
tará alrededor de $6M por año. Al final de los tres años la empresa sabrá si el producto fue un éxito
técnico; en el momento presente su administrador estima que hay una probabilidad de 80% de que
el producto sea técnicamente factible. Si es un éxito técnico, el producto puede lanzarse el año 4
con un costo aproximado de $5.5M. Si se lanza, será un éxito comercial con probabilidad 0.6 de
obtener ingresos brutos de $15M por año durante cinco años, pero sólo $2M por año si es un fra-
caso comercial.
30 CAPÍTULO 2 INICIO, SELECCIÓN Y PLANEACIÓN DE UN PROYECTO
FIGURA 2.4
Definición de valor
comercial esperado
(VCE)
Probabilidad = p¡
Desarrollo
de nuevo
producto
Éxito técnico
Fracaso técnico
Probabilidad = 1 - pt
Probabilidad = pc
Éxito comercial
(con beneficio
neto=VPN)
Fracaso comercial
(con beneficio
neto = 0)
Probabilidad = 1 - pc
Suponiendo una tasa de descuento de 10%, los flujos de efectivo esperados en este proyecto
se indican en la figura 2.5.
En los primeros tres años hay un flujo de efectivo anual negativo de $6M; el año 4 se lanza el
producto si es un éxito técnico (y se incurre en un costo único CL de $5.5M). El flujo de efectivo
esperado en el año 4 se obtiene con el cálculo siguiente:
Flujo de efectivo esperado en el año 4 = 0.8 [(15 x 0.6 + 2 x 0.4) - 5.5 ] = 3.44
El valor presente neto (VPN) de este proyecto propuesto es la suma de los flujos de efectivo
descontados que se presentan en la última columna de la figura 2.5 que suman S4.40M. De manera
alternativa, se puede encontrar la TIR de este proyecto; es decir, la tasa de descuento que da un
valor de cero del VPN. En este caso la TIR es aproximadamente igual a 17.1%.
Este ejemplo ilustra varias ventajas que ofrece la medida VCE. Primero, considera en forma
explícita la posibilidad de que el proyecto se suspenda en una etapa intermedia (si el producto es
un fracaso técnico). Si el producto es un éxito comercial, usa los flujos de efectivos descontados al
presente, con lo que se ajusta a proyectos que tienen un lanzamiento potencial dentro de muchos
años. Además, el VCE se puede multiplicar por un factor subjetivo que pondera cada proyecto pro-
puesto según su importancia estratégica relativa parala organización.
El VCE puede modificarse con facilidad. Por ejemplo, los flujos de efectivo pronosticados que
se usan para calcular los flujos de efectivo descontados (VPN) se pueden ajustar por sus probabi-
lidades respectivas para reflejar un VPN esperado. De otra manera, el árbol de decisiones de la
figura 2.4 puede modificarse para reflejar otras alternativas o resultados (por ejemplo, podría haber
más de dos resultados posibles si se lanza el producto). Cooper et al. reportaron que algunas empre-
sas dividieron la medida VCE entre un recurso limitado (como recursos de capital) para definir una
FIGURA 2.5
Cálculos del VPN
Año
1
2
3
4
5
6
7
8
¿Qué ocurre?
Desarrollo técnico
Desarrollo técnico
Desarrollo técnico
Lanzamiento del prod.
Lanzamiento del prod.
Lanzamiento del prod.
Lanzamiento del prod.
Lanzamiento del prod.
Éxito
comercial
$15
$15
$15
$15
$15
Fracaso
comercial
$ 2
$ 2
$ 2
$ 2
$ 2
efectivo anual
esperado
$ (6.00)
$ (6.00)
$ (6.00)
$ 3.44
$ 7.84
$ 7.84
$ 7.84
$ 7.84
efectivo
descontadc
($5.45)
($4.96)
($4.51)
$2.35
$4.87
$4.43
$4.02
$3.66
INICIOY SELECCIÓN DE UN PROYECTO 31
razón que representa el retorno por unidad de recurso limitado. Esta razón se usó después para cali-
ficar varios proyectos propuestos.
Para ilustrar mejor la métrica VCE considere un proyecto propuesto para el desarrollo de un
nuevo producto descrito por Hodder y Riggs (1985). En la primera etapa se desarrollará el pro-
ducto y se explorará su factibilidad técnica; se ha estimado que esta etapa costará $ 18 millones
por año y durará dos años. Hay una probabilidad de 60% de que la empresa pueda desarrollar
con éxito el nuevo producto. Si se tiene éxito, se emprenderá la segunda etapa para explorar la
factibilidad de mercado del producto, y desarrollar la mercadotecnia y los canales logísticos; esta
etapa del desarrollo del producto requerirá dos años y costará $10 millones por año. Se espera
que la investigación de mercado realizada en esta etapa indique las ventas potenciales del nuevo
producto; estas ventas potenciales pueden ser altas (con probabilidad de 30%), de nivel medio
(probabilidad de 50%) o bajas (probabilidad de 20%). Si se estima que las ventas potenciales
serán bajas, se abandonará el producto y no se iniciará la fabricación y venta. Este proyecto de
desarrollo de un nuevo producto se resume en la figura 2.6.
Si se calcula una TIR para evaluar este proyecto (basada en el FED "estándar"), se genera
la tabla que se presenta en la figura 2.7, con flujos de efectivo esperados para los 24 años de
vida estimada del proyecto.
La tasa de descuento que da un VPN = O es, en este caso, 10.12%; es decir, según el FED
"estándar", se esperaría que este proyecto tuviera un rendimiento de 10.12% por año. ¿Estaría usted
dispuesto a emprender un proyecto tan arriesgado por un rendimiento promedio de 10.12% anual?
Como ya se dijo, una crítica que se hace al FED (y a la TIR) es que usan una sola tasa de des-
cuento para toda la vida del proyecto. Para relajar esta suposición y evitar esta crítica se describe
una métrica más elaborada, el valor comercial esperado (VCE). Como se indicará, el panorama de
proyecto propuesto cambia de manera drástica cuando se aplica una medida más compleja como el
VCE.
FIGURA 2.6 Etapa I Investigación y desarrollo del producto
Ejemplo de un proyecto
^g I^Q $18 millones anuales de costos de investigación durante 2 años
60% de probabilidad de éxito
Etapa II Desarrollo de mercado
Se emprende sólo si el desarrollo del producto tiene éxito
$10 millones anuales de gastos durante 2 años para desarrollar la mercadotecnia y
los canales de distribución (neto de cualquier ingreso obtenido en la prueba de
mercadotecnia)
Etapa III Ventas
Se realiza sólo si las etapas I y II verifican oportunidad
La producción se subcontrata y todos los flujos de efectivo se dan después de
impuestos y ocurren al final del año
Los resultados de la etapa II (disponibles al final del año 4) identifican el potencial
de mercado del producto como se indica abajo:
Demanda
del producto
Alta
Media
Baja
Vida del
producto
20 años
10 años
Abandonar el proyecto
Entrada de
efectivo neta anual
$24 millones
$12 millones
Ninguna
Probabilidad
0.3
0.5
0.2
32 CAPÍTULO 2 INICIO, SELECCIÓN Y PLANEACIÓN DE UN PROYECTO
FIGURA 2.7
Cálculo de los FEO para
el ejemplo del proyecto
de I&D presentado en la
figura 2.6
Año Flujo esperado de efectivo (en millones de dólares)
1
2
3
4
5-14
15-24
-18
-18
0.6(-10) = -6
0.61-10) =-6
0.6(0.3 x 24 + 0.5 x 12) = 7.92
0.6(0.3 x 24) = 4.32
Ahora, considere la aplicación del VCE en el ejemplo de desarrollo de un nuevo producto, para
el cual se calculó una TIR igual a 10.12%. El árbol de decisión se presenta en la figura 2.8.
En este caso, se puede suponer que se aplican tasas de descuento diferentes en cada etapa del
proyecto; es decir, la etapa de investigación y desarrollo del proyecto tiene más riesgo que la etapa
del desarrollo de mercado, ya que en ésta se cuenta con más información. En particular, suponga
(siguiendo a Hodder y Riggs) que se puede vender el producto a un tercero, si la investigación de
mercado indica que es probable que las ventas del producto sean altas o medias. ¿Cuánto valdría
el producto en este punto?
Dado que el producto ya se desarrolló y la investigación de mercado terminó (con éxito), existe
mucho menos riesgo asociado con la fabricación y venta de este producto. Si se supone que un ter-
cero estaría dispuesto a usar una tasa de descuento de 5%, el valor esperado del producto al final
del año 4 sería $136.06 millones ($24 millones/año durante veinte años y $12 millones/año durante
diez años). El flujo de efectivo de este producto sería entonces el que se muestra en la figura 2.9.
En estas condiciones la TIR es 28.5%, un valor que es casi el triple del valor de la TIR inicial
estimada. La diferencia se basa en el uso de diferentes tasas de descuento para las distintas eta-
pas del proyecto. La medida del VCE más compleja hace que este proyecto parezca mucho más
atractivo.
FIGURA 2.8
Medida del VCE definida
para el ejemplo del
proyecto de desarrollo
de un nuevo producto Probabilidad = 0.6
Éxito dei
desarrollo
Probabilidad = 0.4
Se abandona
el proyecto
0.2
Demanda del
producto, alta
j/0.5, Demanda del
producto, media
Demanda del
producto, baja
FIGURA 2.9
Cálculo de laTIR
modificada, en el
ejemplo del proyecto
de I&D
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Salida
$18.00
S 18.00
$10.00
$10.00
Entrada Neto
$ (18.00)
$ (18.00)
$ (10.00)
$136.06 $126.06
Probabilidad
1
1
0.6
0.6
Flujo de
efectivo esperado
$(18.00)
$(18.00)
$ (6.00)
$ 75.63