Los Proyectos sociales-Candamil y López - Verónica Colín Peña

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EDITORIAL UNIVERSIDAD DE CALDAS
CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES
Los Proyectos Sociales, una Herramienta
de la Gerencia Social
Guía para la identificación, formulación, evaluación y puesta en marcha
María del Socorro Candamil Calle
Mario Hernán López Becerra
L I B R O S D E T E X T O
©Copyrigth Universidad de Caldas, 2004
-Comité Editorial-
TÍTULO: LOS PROYECTOS SOCIALES, UNA HERRAMIENTA DE LA GERENCIA SOCIAL
Autores: MARÍA DEL SOCORRO CANDAMIL CALLE
MARIO HERNÁN LÓPEZ BECERRA
Primera edición
Diciembre de 2004
Derechos reservados por la Universidad de Caldas para la primera edición
ISBN: 958-8231-19-1
Editor: Luis Fernando Escobar Velásquez
Corrección gramatical: Álvaro Arias
Manuel Aristizábal L.
Diseño y diagramación: Matilde Santander Mejía
Diseño de portada: Carlos Adolfo Escobar Holguín
Claudia Jurado
Artes finales, fotomecánica, impresión y terminado:
Editorial Universidad de Caldas
E-mail: editor@ucaldas.edu.co
Apartado aéreo: 275
Manizales - Colombia
Miembro de la Asociación de Editoriales
Universitarias de Colombia, ASEUC.
Catalogación en la fuente, Biblioteca Universidad de Caldas
685.4
C216 Candamil Calle, María del Socorro
Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social / María del Socorro
Candamil Calle y Mario Hernán López Becerra. -- Manizales : Universidad de Caldas,
Centro Editorial, 2004.
78 p.
ISBN: 958-8231-19-1
1. Proyectos sociales. 2. Gerencia social. 3. Gestión social
PRESENTACIÓN 5
1. CONSIDERACIONES ACERCA DEL DESARROLLO Y LA
 PLANIFICACIÓN EN AMÉRICA LATINA 7
2. LA GERENCIA SOCIAL PARA EL DESARROLLO 11
2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la Gerencia Social 15
2.2. Funciones de la planificación por proyectos en un esquema de Gerencia Social 17
3. LOS PROYECTOS SOCIALES DE DESARROLLO 19
3.1. Definición 19
3.2. Tiempos del proyecto 20
3.3. Tipología 21
3.4. Ciclo del proyecto 22
3.4.1. Identificación 24
3.4.1.1. Identificación y selección del problema 24
3.4.1.1.1. El problema y su evolución histórica 25
3.4.1.1.2. Diagnóstico social 26
3.4.1.1.2.1. Diagnóstico social situacional 27
3.4.1.1.2.1.1. Momentos del diagnóstico social situacional 27
3.4.1.1.2.1.1.1. Primer nivel de análisis 27
3.4.1.1.2.1.1.2. Segundo nivel de análisis 29
3.4.1.1.2.1.1.3. Tercer nivel de análisis 36
3.4.1.1.2.1.1.4. Cuarto nivel de análisis 39
3.4.1.2. Construcción de la imagen objetivo 40
3.4.1.3. Planteamiento de alternativas 42
3.4.1.3.1. Evaluación ex – ante 43
3.4.1.3.2. Elementos de la idea del proyecto 44
3.4.2. Formulación del proyecto social 45
3.4.2.1. El Proyecto social en el contexto del desarrollo nacional y regional 45
3.4.2.2. El proyecto social en el contexto institucional de la organización 46
3.4.2.3. Diseño estructural del proyecto 47
3.4.2.3.1. Denominación del proyecto. ¿Qué? 48
3.4.2.3.2. Planteamiento y descripción del problema. ¿Por qué? 48
3.4.2.3.3. Objetivos. ¿Para qué? 49
3.4.2.3.4. Localización. ¿Dónde? 50
3.4.2.3.5. Población o actores. ¿Quiénes? 50
3.4.2.3.6. Metas. ¿Cuánto se hará? 51
CONTENIDO
3.4.2.3.7. Proceso metodológico. ¿Cómo? 51
3.4.2.3.8. Tiempo. ¿Cuándo? 55
3.4.2.3.9. Presupuesto. ¿Con qué? 56
3.4.3. Seguimiento y evaluación 58
3.4.3.1. Los indicadores como herramientas para el monitoreo y la evaluación 60
3.4.3.2. Procedimiento básico para el diseño de indicadores 62
3.4.3.2.1. Área de interés 62
3.4.3.2.2. Factores críticos 62
3.4.3.2.3. Hoja de vida del indicador 63
3.4.4. Ejecución o puesta en marcha 65
3.4.4.1. Perfil del gerente del proyecto desde la perspectiva de la Gerencia Social 66
BIBLIOGRAFÍA 69
ANEXO A. Guía para la presentación de proyectos de desarrollo 73
ANEXO B. El Proyecto a nivel de perfil 75
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de proyectos 21
Tabla 2. Momentos, procesos y actividades del proyecto 23
Tabla 3. Matriz de descripción de problemas 30
Tabla 4. Matriz de Vester –análisis estructural– 33
Tabla 5. Pre- estructuración del proyecto 52
Tabla 6. Diagrama de Gantt 56
Tabla 7. Formato de ingresos 57
Tabla 8. Formato de egresos 57
Tabla 9. Formato de flujo de caja 58
Tabla 10. Valoraciones realizadas mediante la aplicación de indicadores 61
Tabla 11. Lista de los indicadores utilizados en el monitoreo y evaluación
 de proyectos sociales 61
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Planificación del proceso en la elaboración de proyectos 16
Figura 2. Esquema de los momentos del diagnóstico situacional 28
Figura 3. Gráfica de la matriz de Vester 35
Figura 4. Flujograma del árbol de problemas 38
Figura 5. Imagen objetivo o situación deseada (árbol de objetivos) 41
PRESENTACIÓN
Este texto es la síntesis de un trabajo teórico y
práctico realizado por los autores en el marco
del ejercicio académico en la Universidad de
Caldas; se trata de una articulación pensada y
ordenada de diferentes tipos de diseños para la
elaboración de proyectos de desarrollo,
involucra a lo largo del texto temas derivados
de la experiencia en la tarea de formación tanto
de estudiantes universitarios como de diversos
grupos comunitarios.
Es una guía para la identificación, formulación
y evaluación de proyectos sociales, también co-
nocidos en la literatura como proyectos de desa-
rrollo; recoge las propuestas de investigadores
autorizados e introduce los temas del seguimien-
to, monitoreo y evaluación basados en la cons-
trucción de indicadores; todo esto bajo una pers-
pectiva estratégica, es decir, con alta sensibili-
dad por las dinámicas de los contextos sociales,
económicos y culturales en los cuales se formu-
lan y ejecutan los proyectos de desarrollo.
El lector encontrará definiciones de cada uno
de los componentes del proyecto y las diferen-
tes variables que entran en juego en el proceso
de identificación, formulación, ejecución y eva-
luación. Se trata de un documento útil en la
elaboración de las propuestas de trabajo orien-
tadas a resolver problemáticas sociales, ya sea
que se conciban como prácticas institucionales
en las universidades o como microproyectos de
desarrollo en diferentes organizaciones publi-
cas, privadas y ONG's. Los diferentes temas
son abordados desde una perspectiva de desa-
rrollo integral, dado que el propósito central de
los proyectos es tratar de convertir en acciones
los ideales de mejoramiento y bienestar de un
individuo, un grupo o una colectividad, esto
también obliga a contar con una alta dosis de
participación social y comunitaria en la cons-
trucción y ejecución de las diversas propuestas
que contiene un proyecto.
En la primera parte del texto, se presenta un
panorama de la situación latinoamericana iden-
tificando el papel de la planificación en el desa-
rrollo, su utilidad como herramienta para la
resolución de problemáticas sociales relaciona-
das con la pobreza, la exclusión y toda clase de
iniquidades y privaciones.1 Bajo una concep-
ción integradora del desarrollo, se plantean los
principios de la gerencia social como un enfo-
1 En el concepto de Amartya Sen, el desarrollo puede concebirse como expansión de libertades reales que disfruta
un individuo, cuyas fuentes de privación son: la pobreza, la tiranía, la escasez de oportunidades económicas y
las privaciones sociales sistemáticas, el abandono en que pueden encontrarse los servicios públicos y la intole-
rancia o el exceso de intervención de los estados represivos.
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .6
que de políticas y estrategias dirigidas a la ge-
neración de condiciones de desarrollo, desde
una perspectiva socio humanística.
Posteriormente, el trabajo involucra los temas
relacionados con la conceptualización, los mo-
mentos y los ciclos del proyecto, contiene un
modelo metodológico para la elaboración de
diagnósticos sociales, los componentes centra-
les para la formulación, así como los
lineamientos fundamentales para ejecución y
puesta en marcha. Al final, se incluye una guía
general para la presentación de proyectos de
desarrollo, en la cual se sintetizan loscompo-
nentes del modelo propuesto de manera que el
gestor de proyectos pueda contar con una he-
rramienta de uso práctico.
. Consideraciones acerca del desarrollo y la planificación en América Latina . 7
En la orientación del desarrollo en América Latina (en los
últimos cincuenta años), cada década ha estado sujeta a un
conjunto de políticas, planes y programas en los cuales se
expresan las concepciones y prácticas imperantes en mate-
ria de desarrollo económico y social. En las primeras tres
décadas de la posguerra, se probaron fórmulas para la pro-
tección y estímulo a las actividades económicas nacionales
y en los últimos años las políticas han estado dirigidas a
impulsar y profundizar los procesos de internacionalización
económica.
Contrario a lo que parece, los planteamientos sobre el desa-
rrollo en América Latina son bastante recientes; cuatro años
después de finalizar la segunda guerra mundial los Esta-
dos Unidos, en cabeza del presidente Harry Truman, le pro-
pusieron al planeta un trato justo y democrático dirigido a
resolver los problemas de las áreas subdesarrolladas del
globo; el texto del discurso de posesión del presidente
Truman se convirtió en el punto de partida para iniciar una
gran cruzada por el desarrollo en América Latina, Asia y
África: “(...) de la noche a la mañana milenarias y complejas
culturas se convirtieron en clones de los racionales occiden-
tales, de los países considerados económicamente avanza-
dos” (Escobar, 1998).
Las décadas del cincuenta y sesenta se suelen identificar, en
la literatura sobre el desarrollo en América Latina, como el
período en el cual las políticas se centraron en la búsqueda
de crecimiento económico mediante la implementación de
una estrategia de industrialización hacia adentro. Este pro-
ceso desarrollista (denominación acuñada por Sunkel, 1998)
tiene su origen en los años treinta y, especialmente después
de la segunda guerra mundial, con la creación en 1948 de la
CAPÍTULO 1
Consideraciones acerca del desarrollo y la planificación
en América Latina
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .8
Comisión Económica para América Latina –CEPAL–; sin duda se trató de un aporte
notable para la definición de las políticas en materia económica, pero en especial se
debe destacar la forma cómo, en los años de la posguerra, se le asignaron al Estado el
desempeño de dos roles fundamentales: el de ser motor de la Economía y el de consti-
tuirse en garante de la equidad social.
Para Amartya Sen (1998), en el mundo de la posguerra hubo “experiencias de desarro-
llo” muy notables y variadas, en el caso América Latina se trató de una rápida expan-
sión económica, sin que se produjera una reducción proporcional de la pobreza. Esta
versión desarrollista hizo carrera en la mayoría de los países de América latina, en
medio de una oleada de protestas sociales alimentadas por el crecimiento desmedido
de los indicadores de la pobreza.
En materia de política social, la responsabilidad sobre el diseño y la implementación
de los programas sociales y económicos recayó sobre los Estados, la denominación de
benefactor ofrece una idea exacta del carácter de estos programas y de la condición de
receptáculo de la población beneficiaria de los proyectos.
Los años ochenta traen nuevos sucesos en materia de políticas de desarrollo para
América Latina;2 esta es una década que se ha denominado como “perdida” dados los
atrasos en las condiciones de vida de muy amplios sectores de la población: la crisis de
la deuda y el empobrecimiento generalizado, como consecuencia de las onerosas con-
diciones de pago a la banca internacional, sumada a la rapacidad e irracionalidad en el
manejo de los recursos públicos por parte algunos dirigentes políticos, condujo a una
crisis fiscal de inmensas proporciones con la cual se justificó la transformación com-
pleta del modelo económico y social; este fenómeno se tradujo en la desinversión so-
cial en la llamada “década perdida”. Como parte de la respuesta de los gobiernos a la
crisis fiscal, se puso en marcha una estrategia de descentralización en los terrenos
políticos, administrativos y fiscales, emergiendo el territorio y la región como unida-
des básicas de planificación, buscando generar mayores eficiencias en la generación y
asignación de recursos.
El desmonte del Estado Bienestar, los cambios en el modelo económico y la incidencia
de las comunidades organizadas en la formulación de las políticas de desarrollo en
medio de enormes conflictos, le otorgan a la gestión del desarrollo en esta década,
nuevos significados en correspondencia con los cambios en las concepciones y prácti-
cas de lo social.
El diagnóstico neoliberal sobre la situación de los países latinoamericanos, señaló en
su momento que una de las causas inmediatas de la crisis económica y de legitimidad
de los gobiernos se encontraba en la recesión internacional de los años ochenta, en
especial como resultado de la combinación de caídas acentuadas en los precios de las
exportaciones, con alzas agudas en las tasas de interés reales en el mercado internacio-
2 Para ampliar esta parte del tema, puede leerse el ensayo de Osvaldo Sunkel y Gustavo Zuleta: Neoestructuralismo
Versus Neoliberalismo en los Noventa. Revista FORO No 19. 1992.
. Consideraciones acerca del desarrollo y la planificación en América Latina . 9
nal, lo que provocó un cuantioso déficit en las cuentas externas de la región. Como
consecuencia de la crisis económica y fiscal, la gestión del desarrollo comenzó a ser
delegada directamente en las comunidades; la regionalización de la vida social, políti-
ca y económica se estableció como una alternativa para encausar los anhelos de parti-
cipación real y directa en la toma de decisiones políticas y de inversión local; en conse-
cuencia, todas las comunidades locales debieron asumir nuevos compromisos de ges-
tión tanto para la generación de recursos como en la contribución directa a los proce-
sos de desarrollo regional, en el marco de un mundo en conflicto por las contradiccio-
nes evidentes de una inequitativa globalización económica.
Como resultado de estos procesos aparecen nuevas y más refinadas formas de exclu-
sión: de un lado, se ubican los países que logran acoplarse a estas dinámicas adoptan-
do transformaciones profundas en sus economías y sociedades y, en la otra orilla, aque-
llos que bajo la denominación imprecisa de subdesarrollados, se mantienen a la zaga
de las transformaciones en la forma de producir la riqueza y de construir la sociedad
y el Estado. Siguiendo a Sen (1998), si bien se ha mejorado la comprensión del desarro-
llo, se han adoptado algunas generalizaciones sesgadas y demasiado simplistas: “...
existen supuestas enseñanzas cuya validez reside más bien en el empleo de informa-
ción selectiva y, en ocasiones, en la fuerza de su enunciado, que en un examen crítico
de las mismas”; por el contrario, se debería avanzar hacia una concepción integral e
integradora del desarrollo, hacia una preferencia por la igualdad en las políticas; este
tipo de estrategia debe buscar “... armonizar en forma natural la interdependencia
entre mejorar el bienestar social y estimular la capacidad productiva y el desarrollo
del potencial de la economía (…)”.
A pesar de los signos contrarios, de los indicadores que revelan la expansión de la
pobreza, el deterioro progresivo de ecosistemas estratégicos y la agudización de la
crisis de la condición humana, el desarrollo sigue considerando como algo natural
una armonía aparentemente incuestionable entre progreso económico, por una parte,
y adelantamiento humano, político y cultural por la otra.
El proceso de expansión desde el centro hacia la periferia de la ideología del creci-
miento económico sin límites y la materialización de la vida y en general de un tipo de
sociedad rica e industrializada, como una única idealización del desarrollo, corres-
ponden a la versión moderna de un fenómeno ya viejo en la historia,que de acuerdo
con Ivan Ilich, citado por Escobar (1998), se conoce actualmente como desarrollo y ha
atravesado seis etapas de metamorfosis desde las postrimerías de la antigüedad: la
percepción del extranjero como alguien que necesita ayuda, ha tomado sucesivamen-
te las formas del bárbaro, el pagano, el infiel, el salvaje, el nativo y el subdesarrollado
(Aguilar y Ander, 2001). Sunkel (2000) ha señalado con acierto que para el caso de
América Latina, concebir utopías y elaborar visiones y programas alternativos de fu-
turo continúa siendo un ejercicio no sólo posible y útil, sino extremadamente necesa-
rio y urgente.
Parecería, en consecuencia, que le corresponde a nuestros países abordar de inmedia-
to la compleja tarea de sortear sus precarias condiciones socio - económicas, conside-
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .10
rando los límites impuestos por el medio ambiente natural a la superideología domi-
nante del industrialismo, y planificando el aprovechamiento sustentable de su inmen-
sa riqueza natural, en medio de los procesos de globalización que a juicio de Sunkel
(2000), plantean desafíos en el mediano y largo plazo:
“Sólo se puede interactuar ventajosamente con el mundo sobre la base del conocimien-
to, la creatividad, la eficacia, la seriedad y la competitividad; esto requiere cohesión,
disciplina y cooperación social, lo que plantea exigencias de solidaridad e integración
social”.
“Las principales características socio-económicas, políticas, culturales de América Lati-
na que invariablemente persisten en el tiempo son la heterogeneidad, la diversidad, los
contrastes y la fragmentación”.
Estas consideraciones son centrales tanto para comprender los retos comprometidos
en los procesos de planificación social y económica, como para establecer con realismo
los alcances de los tratados recientes en materia de libre comercio en las Américas.
. L a g e r e n c i a s o c i a l p a r a e l d e s a r r o l l o . 11
El tema de la gerencia social, entendida como un modelo
de gestión, empieza a tener gran acogida a partir de la dé-
cada de los años noventa, cuando se hace un
cuestionamiento a los modelos de desarrollo de corte
economicista, que lejos de resolver los problemas que afron-
taban los países en donde se aplicaban los había agravado,
sobre todo aquellos referidos a lo social, pues partían del
presupuesto de que el crecimiento económico se “derra-
ma” hacia la superación de la pobreza de los sectores más
vulnerables. Tal como lo refiere Kliksberg (1995),
“... en la visión convencional se suponía que, alcanzando
tasas significativas de crecimiento económico, el mismo
se “derramaría” hacia los sectores más desfavorecidos y
los sacaría de la pobreza. El crecimiento sería, al mismo
tiempo, desarrollo social”;
la crisis del modelo es explicada por el autor y plantea que
“... las causas del agotamiento de estos modelos se debió a
su tesis de que el crecimiento económico producía efectos
positivos en lo social, asumiendo el desarrollo social como
resultado y como una forma de cubrir los déficit sociales
que dejaba el modelo económico, entre ellos la distribu-
ción del ingreso y la iniquidad”.
En este contexto, se empiezan a reivindicar modelos inte-
grales de desarrollo en donde lo social adquiere un signifi-
cado importante como estrategia de desarrollo y progreso.
Consecuentemente se cuestiona el papel del Estado en la
promulgación y ejecución de políticas sociales, las cuales
deberían contener una alta inversión social y ser
gerenciadas con eficiencia y eficacia desde una perspecti-
va ecosistémica, sociopolítica y estratégica, pues el solo in-
cremento de la inversión social no garantizaba el mejora-
CAPÍTULO 2
La gerencia social para el desarrollo
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .12
miento de todas las condiciones. De ahí que se requiriera, de un lado, un mejoramien-
to en la gestión que asegurara la “rentabilidad social” de estas inversiones y, de otro,
un esquema desde donde fuera posible la construcción de espacios para la participa-
ción, como fuente para la reflexión, el debate y la generación de alternativas viables
que permitieran resolver con acierto problemas sociales, atendiendo la diversidad de
los grupos involucrados y creando compromisos para la acción. La Gerencia Social
respondía a estas características.
Las bondades de este modelo de gestión social se relacionan con su capacidad para
reivindicar las potencialidades humanas como transformadoras de realidades, capa-
ces de fortalecer las relaciones democráticas, con posibilidades para promover el de-
sarrollo social con equidad, consolidar las organizaciones sociales con poder de nego-
ciación y participación ciudadana desde donde se estimulen procesos de confronta-
ción, consenso, legitimación, fortaleciendo con ello la sociedad civil.
Desde esta perspectiva, el desarrollo pasa a concebirse como un proceso construido a
partir de las utopías de los actores, de sus anhelos y aspiraciones, y se asume como un
proyecto político, ético y cultural dirigido a resolver las desigualdades, iniquidades y
exclusiones; es decir, un desarrollo donde el principal capital que deba fortalecerse es
el social, con lo cual será posible plantear “un derrame” hacia el crecimiento económi-
co, tal como lo diría Manfred Max Neef, “humanizar la economía”.
Al respecto, Kliksberg (1997), plantea lo siguiente:
“... hay una revalorización en el nuevo debate de aspectos no incluidos en el pensamien-
to económico convencional. Se ha instalado una potente área de análisis en vertiginoso
crecimiento que gira en derredor de la idea de “capital social”. Uno de los focos de ese
área, a su vez con su propia especificidad, es el reexamen de las relaciones entre cultura
y desarrollo”.
Cita a Lourdes Arizpe quien plantea que “... la cultura ha pasado a ser el último aspec-
to inexplorado, de los esfuerzos que se despliegan a nivel internacional, para fomen-
tar el desarrollo económico”. También refiere a Iglesias, quien manifiesta que:
“... hay múltiples aspectos en la cultura de cada pueblo que pueden favorecer a su desa-
rrollo económico y social, es preciso descubrirlos, potenciarlos, y apoyarse en ellos, y
hacer esto con seriedad significa replantear la agenda del desarrollo de una manera que
a la postre resultará más eficaz, porque tomará en cuenta potencialidades de la realidad
que son de su esencia y, que hasta ahora, han sido generalmente ignoradas”.
En este esquema, la acción gerencial deberá orientarse a descubrir las potencialidades
de la población para convertirlas en motor de desarrollo; fortalecer aquellas instancias
socializadoras como la familia, la escuela, las organizaciones, los grupos, como ele-
mentos dinamizadores del cambio; incentivar la participación de los diversos actores
en la gestión del desarrollo creando acuerdos, consensos, disensos, que garanticen
una construcción democrática; diseñar estrategias de negociación dentro de un esque-
ma gana-gana en donde primen los intereses de grupo por encima de las posiciones
individuales; construir estrategias alternativas de gestión que permitan obtener resul-
tados acordes con los propósitos planteados y que puedan ser medidos por la capaci-
. L a g e r e n c i a s o c i a l p a r a e l d e s a r r o l l o . 13
dad para resolver los problemas sociales hacia los cuales se orienten las acciones y los
recursos; es decir, una gerencia de lo social y para lo social.
La gestión social, entendida de esta manera, requiere de un instrumento tecnológico
para el diseño, implementación y evaluación de las políticas sociales, entendidas éstas
como una estrategia construida conjuntamente entre el Estado y la sociedad civil, para
mejorar las condiciones de bienestar de la población y que se operativizan a través de
programas y proyectos.
La gerencia social aporta el modelo de gestión desde dondees posible administrar
eficiente y eficazmente los procesos sociales, no desde la perspectiva de una racionali-
dad técnica-instrumental sino desde una dimensión ontológica, epistémica y
procedimental, tal como lo señalan Molina y Morera (1998),
“… el análisis de lo ontológico (concepción de realidad), de lo epistemológico (concep-
ción de la relación sujeto-objeto de intervención) y de lo metodológico (construcción de
procedimientos), es un desafío de primer orden de la gerencia social, ante lo cual se
asume el compromiso con el desarrollo social y la equidad a partir de procesos estratégi-
cos de planificación y administración”.
La perspectiva de Gerencia Social planteada aquí, está relacionada con los procesos que
ocurren dentro de una comunidad y que están referidos, básicamente, a las relaciones e
interacciones que se dan entre los sujetos que la conforman. Un proceso puede represen-
tarse como un encadenamiento entre un insumo, una acción transformadora y un resul-
tado como una nueva realidad; el carácter dinámico de estos procesos hacen que evolu-
cionen y se ubiquen dentro de un contexto social, espacial y temporal, es decir, que
ocurren en circunstancias políticas, económicas y sociales específicas, dentro de una rea-
lidad local, regional y nacional y en un tiempo determinado (ver esquema).
INSUMO TRANSFORMACIÓN RESULTADO CONTEXTO
 Retroalimentación
→ →
→ →
→
De esta forma, una necesidad social obrará como insumo, su satisfacción como la trans-
formación y el bienestar será el resultado, del que no puede desligarse la acción
retroalimentadora que mantiene vivo y vigente el sistema y el contexto que le otorga
características, circunstancias y dinámicas específicas. El otro aspecto a considerar es
si estos procesos se dan en forma endógena, a partir de los propios sujetos, o en forma
exógena, propiciado por agentes externos, ante lo cual es importante reconocer los
procesos de autogestión en donde hay un liderazgo interno que moviliza y protagoni-
za el cambio y que no excluye los agentes externos, sino que busca su apoyo y acom-
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .14
pañamiento mediante acuerdos y propuestas concretas. En consecuencia, la gerencia
de procesos sociales será concebida como una dinámica colectiva en donde confluyen
las expectativas y las potencialidades de todos los actores sociales con proyección al
contexto en que se originan, a partir de cuya conjugación será posible el logro de obje-
tivos comunes, los que necesariamente deben enfocarse al desarrollo desde una pers-
pectiva humana y social.
Es pertinente, entonces, intentar construir una definición de gerencia social que inte-
gre los elementos que se han venido planteando; ello se hará a partir de algunas refe-
rencias.
¿Qué es la gerencia social?
En torno al concepto de gerencia social se han planteado los siguientes interrogantes:
• ¿Es un modelo de gestión?
• ¿Una técnica administrativa?
• ¿Un instrumento de control y evaluación de proyectos sociales?
Según el Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES) del Banco Intera-
mericano de Desarrollo (BID), la gerencia social puede ser examinada bajo tres puntos
de vista:
1. Como un instrumento para el diseño e implementación de políticas sociales con el
fin de dar respuesta a necesidades reales de la población.
2. Como un campo de conocimiento que permite consolidar diversos saberes para la
resolución de problemas sociales concretos.
3. Como un movimiento profesional a partir del cual se constituyen un perfil y una
identidad propios del gerente social, que le hace posible dar respuesta al desafío de
los grandes déficit sociales.
Para la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la gerencia
social es:
“Un conjunto integrado de principios, prácticas y técnicas que permiten mediante su
aplicación, producir cambios significativos en al menos una condición de bienestar en la
población objetivo a la que es referido, mediante el uso efectivo y racional de recursos.”
En conclusión, la gerencia social es un concepto de dirección cuya misión es la de
promover condiciones de desarrollo social a partir de vivir y realizar las necesidades
humanas, de manera continua y renovada, cuya labor deberá apoyarse en las organi-
zaciones sociales, gubernamentales y no gubernamentales para lograr resultados en
cuanto a la solución de problemas sociales para el mejoramiento de la calidad de vida.
Su principal responsabilidad es diseñar nuevas propuestas que permitan el fortaleci-
miento de la sociedad civil, potenciando la gestión y consolidación de las organizacio-
nes comunitarias existentes y el establecimiento de otras.
. L a g e r e n c i a s o c i a l p a r a e l d e s a r r o l l o . 15
Dado el carácter estratégico que posee la gerencia social como instrumento de desa-
rrollo, supone la consolidación de un modelo sostenible e integral que garantice la
complementariedad entre la política económica y la social que posibilite el crecimien-
to con equidad y cuyo capital más valioso sea el social, tal como lo manifiesta Kliksberg
(1997),
“... las personas, las familias, los grupos, son capital social y cultural por esencia. Son
portadores de actitudes de cooperación, valores, tradiciones, visiones de realidad, que
son su identidad misma. Si ello es ignorado, salteado, deteriorado, se inutilizarán im-
portantes capacidades aplicables al desarrollo, y se desatarán poderosas resistencias. Si
por el contrario se reconoce, se explora, valora, y potencia su aporte, puede ser muy
relevante y propiciará círculos virtuosos con las otras dimensiones del desarrollo”.
2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la gerencia social
Entendida la planificación como un proceso de toma de decisiones frente a las rutas
que han de tomarse, buscando la que optimice recursos para alcanzar la meta de desa-
rrollo o mejoramiento, supone un sistema que articule lo estratégico con lo operativo y
que se podría considerar a partir del siguiente esquema: La planificación societaria
plasma un modelo de desarrollo donde se plantean los aspectos teleológicos, ideológi-
cos, doctrinarios ó éticos que inspiran el modelo; a éste nivel suele llamársele estraté-
gico, y se plasma en un plan de desarrollo que contiene las pautas o criterios de acción
de carácter general que permitirán el logro de los propósitos que busca el modelo, en
ocasiones se establecen como políticas; esta intencionalidad hasta ahora teórica, se
operativiza mediante programas y proyectos (figura 1). Los primeros tienen que ver
con las áreas de desarrollo o sectores, que se quieren impulsar, este nivel de planifica-
ción se denomina táctico, y los segundos concretizan la acción y son los encargados
del uso racional de los recursos a fin de garantizar que las inversiones se orienten al
logro de los objetivos propuestos, que desde el enfoque de la gerencia social, necesa-
riamente tendrán que generar impactos positivos sobre el bienestar y calidad de vida
de la población; a este último nivel de planificación se le conoce como lo operativo:
“De la misma manera que un proyecto concertado genera sinergias y complementariedad
entre los actores principales, también debe ser capaz de articularse de manera eficaz y
eficiente con otros esfuerzos que estén orientados por una visión común de desarrollo.
Sin embargo, establecer una dirección de desarrollo es un proceso que presenta un nivel
determinado de concreción, en cada caso. El nivel óptimo es cuando cuenta con un plan
de desarrollo para una región o ámbito local de desarrollo del proyecto; al interior de
La gerencia social es una posibilidad para mejorar la calidad de
vida de las poblaciones menos favorecidas; se enfoca hacia el
bienestar humano.
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .16
este plan de desarrollo es que los diferentes proyectos,concertados o no, podrán sumar
esfuerzos y definir su propio rol u orientación particular” (Kliskberg, 1997).
La planificación por proyectos (ver recuadro) se constituye así en una herramienta
valiosa de la gerencia social en tanto:
• Proporciona una mirada prospectiva a la realidad, otorgándole un futuro
esperanzador; cohesiona organizativamente las acciones que permiten llegar a él, ar-
monizando esfuerzos colectivos; permite prever situaciones adversas o favorables frente
a las cuales es posible diseñar estrategias, reduciendo la incertidumbre y el azar. De
esta forma, la planificación se convierte en un ejercicio democratizante dado el carác-
ter participativo y deliberatorio que encarna, y los proyectos, por su parte, en la herra-
mienta que la concretiza.
• Aporta un marco metodológico orientado a identificar la situación problemática
o indeseada, propone una alternativa de acción para solucionarla o modificarla y defi-
ne el marco programático y estratégico con los siguientes interrogantes: qué, por qué,
para qué, cuánto, con quiénes, dónde, con qué, cuándo y dónde se mide.
Figura 1. Planificación del proceso en la elaboración de proyectos
Estratégico
Teleológico
Principios
Objetivos
PROGRAMAS
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C➝
Intermedio
Táctico
Operativo
Proyecto Político
Societario
 MODELO DE DESARROLLO
PLAN
PROGRAMAS PROGRAMAS
Unidad operativa: acciones, recursos,
tiempo, responsabilidades orientadas
al logro del objetivo.
➝ ➝
➝
➝➝➝
➝
➝
➝
➝
Intermedio
Estratégico
Táctico
➝
➝
. L a g e r e n c i a s o c i a l p a r a e l d e s a r r o l l o . 17
Componentes escalonados de la planificación por
proyectos
Seguimiento, monitoreo y evaluación
Asignación de recursos y responsabilidades
Actividades
Actores
Metas
Objetivos
Marco referencial
Planteamiento y descripción del problema
Contexto global, nacional y local
2.2. Funciones de la planificación por proyectos en un esquema de
gerencia social
OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN POR PROYECTOS:
La totalidad social definida como una realidad en la cual pueden
identificarse fenómenos (hechos manifiestos ante nuestra conciencia)
Capacidad para delimitar con claridad y precisión los campos espe-
cíficos de su intervención.
Elaborar y aplicar modelos de análisis que permitan interpretar si-
tuaciones problemáticas
Alternativas que permitan modificar situaciones adversas o desfa-
vorables para un actor o grupo de actores sociales
Procedimientos metodológicos que permitan vincular el análisis de
la realidad social con la intervención social.
Capacidad para persuadir nuevas ideas, prever situaciones proba-
bles, advertir riesgos, crear estrategias, negociar y concertar.
Problematizar
Diseñar
Proponer
Elaborar
Desarrollar
Funciones:
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .18
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 19
3.1. Definición
Un proyecto es una convocatoria razonada a la acción para
transformar una realidad identificada, hace referencia a la
existencia de situaciones económicas, sociales, culturales,
políticas y ambientales, susceptibles de transformar para
beneficio de individuos particulares, de la comunidad en
general o de grupos específicos, que requieren una deci-
sión sobre el uso de los recursos, de coordinación y partici-
pación. Podría decirse que un proyecto es la organización,
en el tiempo y en el espacio, de los recursos disponibles
para alcanzar, mediante la acción organizada de los indivi-
duos y la comunidad, metas potenciales y deseables de bien-
estar (ESAP, 1992).
Para el Instituto Latinoamericano de Planificación Econó-
mica y Social (ILPES), el proyecto es una unidad de activi-
dad de cualquier naturaleza, que requiere para su realiza-
ción del uso o consumo inmediato o a corto plazo de algu-
nos recursos escasos o al menos limitados, aun sacrifican-
do beneficios actuales, en la esperanza de obtener, en un
período de tiempo mayor, beneficios mayores a los que se
obtienen con su empleo actual, sean éstos financieros, eco-
nómicos o sociales (ILPES, 1989).
Barrantes (1998), cita los conceptos de Warren y Sotokes
quienes conciben el proyecto como un conjunto autóno-
mo, no relacionado con otros, de inversiones, políticas y
medidas institucionales y de otra índole, diseñado para
lograr un objetivo específico de desarrollo en un período
determinado. La GTZ (Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit, Agencia de Cooperación
CAPÍTULO 3
Los proyectos sociales de desarrollo
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .20
Alemana) lo considera una tarea innovadora, que tiene un objetivo definido, debe
ser efectuado en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un
grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas específicos o mejo-
rando una situación existente. Para la Organización de los Estados Americanos (OEA),
es una actividad de desarrollo económico planificada y orientada a la consecución
de objetivos que requieren de inversiones financieras o participación humana en un
tiempo dado. Rosales, lo define como una tarea innovadora que involucra un con-
junto de actividades planificadas y relacionadas entre sí, que requiere la decisión
sobre el uso de recursos que apuntan a alcanzar objetivos definidos, efectuado en un
cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios,
solucionando problemas específicos o mejorando una situación existente y de esta
manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un país.
3.2. Tiempos del proyecto
En la realización de un proyecto entran en juego cuatro (4) tiempos (ver esquema):
El antes, corresponde al tiempo en el cual se realiza la identificación de los problemas,
vacíos, carencias y potencialidades que motivan la intervención. En este mismo tiem-
po se toman decisiones relacionadas con el diseño de proyecto más adecuado para el
proceso y se realiza la formulación bajo los parámetros que se presentarán más ade-
lante.
El durante, es el tiempo en el cual se ejecuta el proyecto; es decir, se ponen en acción las
estrategias y se realizan las actividades previstas en el diseño metodológico. En este
momento es fundamental realizar acciones permanentes de monitoreo para determi-
nar el grado de cumplimiento de los objetivos específicos y el alcance de las metas
propuestas.
El después, una vez finalizada la ejecución del proyecto se requiere evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos específicos y el nivel de logro general. Se trata de una
evaluación de la eficacia del proceso para lo cual desde la formulación deben diseñar-
se los indicadores con los cuales se medirá el grado de cumplimiento del objetivo
general.
El largo plazo, es el cuarto tiempo del proyecto. Los gestores pueden hacer un recono-
cimiento del nivel de impacto o de la capacidad de transformación en el tiempo de
las condiciones iniciales. Se pretende evaluar la sustentabilidad del proyecto para lo
cual se emplean indicadores de medición del impacto, previamente diseñados en la
formulación.
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 21
Tabla 1. Tipos de proyectos
Tipos de proyectos Definición
Proyecto societario Se considera un proyecto político o modelo de desarrollo.
Los proyectos sociales básicos son los estratégicos, se deno-
minan sociales dado que son fundamentales para el logro de
los propósitos estratégicos y/o contingentes de una deter-
minada fuerza social. Los proyectos operativos son los de
intervención. (Pichardo, 1997).
Proyectos
productivos
Tienen como objetivo la producción de bienes para satisfa-
cer necesidades de consumo; entre ellos se encuentran los
agrícolas, pecuarios, industriales y de servicios
Proyectos de infraes-
tructura
Son aquellos encargados de generar condiciones
facilitadoras, impulsoras o inductoras de desarrollo; entre
ellos seencuentran los que tienen que ver con construcción
de vías, electrificación, alcantarillado, acueducto, entre otros.
Proyectos sociales
Orientados a satisfacer necesidades o solucionar proble-
máticas para generar situaciones de bienestar y mejora-
miento en la calidad de vida.
Antes Sustentabilidad - impacto Largo plazo
Perfil
Diseño
Eficacia
Identificación
Formulación
Evaluación
 Durante Ejecución - monitoreo Después
➝
➝
➝
➝
3.3. Tipología
Existen diferentes proyectos (tabla 1) dependiendo del nivel de planificación donde se
ubiquen y los objetivos que persigan.
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .22
3.4. Ciclo del proyecto
Los proyectos operativos o de intervención se definen, dentro del modelo de planifi-
cación, como la unidad operativa en donde se determinan las acciones que son nece-
sarias realizar para alcanzar la situación deseada o imagen objetivo. A pesar de que los
proyectos tienen un horizonte temporal determinado, básicamente a mediano y corto
plazo, cumplen con un ciclo vital que es definido como el proceso desde el momento
en que se concibe, denominado idea, hasta el momento de su culminación, en donde
se evalúan los resultados alcanzados. Es bueno anotar que si bien es cierto la evalua-
ción aparece en una fase final, ésta atraviesa todo el ciclo, de la siguiente forma:
Tipos de proyectos Definición
Proyectos programa Apoyan el desarrollo de otros proyectos, entre ellos se en-
cuentran programas de alfabetización, vacunación, campa-
ñas educativas.
Proyectos de estudios
básicos
Proyectos de
inversión
Relacionados con la elaboración de diagnósticos o investi-
gaciones que tienen como finalidad conocer características
específicas de sujetos y contextos.
Orientados a la producción de bienes y servicios con fines
de rentabilidad financiera, suelen denominarse proyectos
privados ya que poseen un dueño que aporta el capital ini-
cial, esperando mayores beneficios a su interés de oportuni-
dad.
Finalización y
Desactivación
Aplicación
Ejecución
Identificación
Formulación EVALUACIÓN EX - ANTE
EVALUACIÓN CONCURRENTE
EVALUACIÓN EX - POST
➝
➝
➝
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 23
Este ciclo consta de cuatro momentos básicos: IDENTIFICACIÓN, FORMULACIÓN,
APLICACIÓN - EJECUCIÓN - FINALIZACIÓN Y DESACTIVACIÓN en el que se
desarrolla la EVALUACIÓN final relacionada con los logros e impactos del proyecto.
El hecho de considerar este proceso como momentos, obedece a un enfoque
metodológico el cual sugiere que no hay una secuencialidad lineal, sino que es un
proceso iterativo que puede darse indistinta e incluso alternadamente. Cada uno de
estos momentos también tiene su proceso interno, atendiendo al enfoque de sistemas,
pues si bien son partes de una estructura general, cada uno tiene su propia dinámica.
Algunos autores agrupan la identificación y formulación en una etapa denominada
preinversión, refiriéndose al hecho de que aún no se han utilizado recursos de opera-
ción; desde el punto de vista financiero se le reconoce como costos muertos, es decir, a
pesar de que se incurre en unos costos, ellos no pertenecen internamente al proyecto o
no se generan a partir de su ejecución. Este esquema de preinversión es especialmente
útil cuando debe tomarse una decisión para adjudicar recursos ya que permite verifi-
car la pertinencia, viabilidad y pertenencia del proyecto antes de asignarlos.
La Tabla 2 muestra los momentos, procesos y actividades que cada uno contiene:
Tabla 2. Momentos, procesos y actividades del proyecto
MOMENTOS PROCESO ACTIVIDADES
IDENTIFICACIÓN DIAGNÓSTICO
◊ Identificar situaciones
◊ Establecer relaciones
 intercausalidad.
◊ Delimitar o focalizar el problema
◊ Jerarquizarlo
◊ Identificar actores
◊ Plantear alternativas
FORMULACIÓN PROGRAMACIÓN ◊ Estructura de propuesta
◊ Objetivos
◊ Metodología
◊ Acciones
◊ Tiempo
◊ Recursos
◊ Responsabilidades
APLICACIÓN EJECUCIÓN ◊ Gerencia
◊ Desarrollo acciones
◊ Gestión
◊ Resultados
EVALUACIÓN RETROALIMENTACIÓN ◊ Monitoreo
◊ Seguimiento
◊ Ajuste
◊ Verificación
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .24
3.4.1. Identificación
Un proyecto de desarrollo social surge en el momento en que se identifica una situa-
ción que requiere ser modificada para solucionar un problema que afecta a un actor o
conjunto de actores sociales. El momento de la identificación se inicia entonces con el
planteamiento o delimitación del problema y termina con la selección de una alterna-
tiva considerada como la más viable, o por lo menos la que mejor satisface los reque-
rimientos, y que se convertirá en el proyecto. Básicamente se pretende identificar la
situación actual y la situación deseada y seleccionar el mejor camino para alcanzarla
(ver esquema).
La identificación antecede a la formulación del proyecto que es la formalización de la
alternativa, que ha resultado ser la más viable.
El proceso interno está compuesto por los siguientes pasos:
- Identificación y selección del problema
- Construcción de imagen objetivo
- Planteamiento de alternativas
- Evaluación ex - ante
3.4.1.1. Identificación y selección del problema
La primera tarea será definir qué es un problema y para ello se hará referencia a algu-
nos autores:
“El problema no debe entenderse como la descripción de una realidad crítica, sino como
un factor limitante que impide el desarrollo. Entendido así el problema, debemos ser
capaces de formular una estrategia genérica para enfrentarlo” (Sánchez et al, 2001).
“Un problema se refiere a una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un
hecho negativo.”(Sanin, 1995).
“Un problema social se manifiesta como distancia con un estándar o un promedio social
aceptable, otros como conducta desviada y otros como productos de acumulación de
carencias que suponen, para superarlas, una política de igualación de oportunidades”
(Forni, 1988; citado por Pérez, 1997).
Situación actual Cómo lograrlo Situación deseada
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 25
En síntesis, un problema puede estar asociado con la calidad, cantidad, acceso y opor-
tunidad de los bienes o servicios ofrecidos a una comunidad y que afectan su calidad
de vida; una situación de carencia, deficiencia o exceso; la presencia de un factor
indeseado; una necesidad que debe ser satisfecha; una dificultad que debe ser supera-
da; un fenómeno que debe ser identificado; o una potencialidad que debe ser desarro-
llada, y que tiene lugar en un contexto determinado. Según Bogardus, citado por Aguilar
y Ander (2001),
“... los problemas sociales son situaciones de las cuales se toma conocimiento y se procu-
ra resolver como condición del equilibrio y de continuidad de la organización social.
Así, los problemas no deben ser desvinculados de su contexto estructural. Esto hace que
para poder describir y comprender los problemas existentes en una situación determi-
nada, sea necesario considerar el contexto, ambiente, entorno y clima social en los cuales
existen, identificando los factores asociados a los mismos”.
Es por ello que la identificación del problema es una de las tareas más complejas en el
proceso de formulación de proyectos, pues si ello es acertado la solución también lo
será. Un problema bien planteado aporta un porcentaje importante a la solución.
Este momento se caracteriza por ser un proceso de búsqueda de información, median-
te sistemas de indagación, que permitan determinar la magnitud de los problemas y
su interacción, su evolución histórica, los actores que intervienen en cada situación y
el significado que tiene para cada uno de ellos, como marco de definición de los pro-
pósitos y objetivos.
3.4.1.1.1. El Problema y su evolución histórica
Además, debe ser tan claro que no permita confundirlo con la solución, pues si el
problema es la ausencia de una solución sólo podráresolverse con la existencia de esa
alternativa; a manera de ejemplo: si el problema de maltrato infantil se define como la
falta de educación de los padres, esta definición trae implícita la solución de educar a
los padres, lo cual excluye otras alternativas que pueden solucionar de manera más
eficiente el problema; también es un error señalar la falta de una política o un progra-
ma como un problema ya que esta falta sólo se soluciona con esa alternativa, lo que
limita la búsqueda creativa de otras posibles soluciones (ver esquema).
El método al que se hará referencia, y que aporta los elementos conceptuales y meto-
dológicos para conocer el problema en toda su magnitud, es el diagnóstico social.
Cómo se generó Cómo se observa Cómo evolucionará
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .26
3.4.1.1.2. Diagnóstico social
Etimológicamente proviene del griego diagnostikós constituido por el prefijo: “día” a
través y “gnosis” conocimiento (Aguilar y Ander, 2001).
Para Aguilar y Ander (2001)
“Es un proceso de recolección, análisis, interpretación y sistematización de información
que implica conocer y comprender problemas y/o necesidades dentro de un contexto
determinado, teniendo en cuenta las causas y su evolución, así como factores
condicionantes y de riesgo, permitiendo la discriminación y focalización de problemas
para establecer prioridades y estrategias, que requiere de recursos y medios así como de
fuerzas y actores sociales (…) cuyas funciones son: Informar, explicar, identificar recur-
sos, determinar prioridades, establecer estrategias y contextualizar”.
Como el diagnóstico es el primer momento en el proceso de identificación del proyec-
to social, que aporta el conocimiento del problema en sus múltiples dimensiones, re-
presentaciones e interacciones internas y externas y permite el establecimiento de las
estrategias que han de llevarse a cabo para resolverlo, deberá abordarse desde una
base multicausal y circular en donde las diferentes determinaciones de ese fenómeno
superen el esquema unicausal en el cual A es producido por B; es decir, debe mirarse
desde una perspectiva sistémica que atienda e integre estas situaciones frente a un
objeto común (ver esquema).
El diagnóstico se configura así, como el elemento estratégico en la formulación de
proyectos, de la veracidad y confiabilidad de sus datos, dependerá el grado de
efectividad que tengan las diferentes acciones frente a situaciones y problemáticas
sociales.
FUNCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN SOCIAL EN LA FORMULACIÓN
DE PROYECTOS
• Visión integral realidad
• Comprensión problemas
• Definición problema
objeto de intervención
INVESTIGACIÓN
Medio
Conocer
AdquirirREALIDAD
SOCIAL
➝ ➝
CONOCER A TRAVÉS DE
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 27
3.4.1.1.2.1. Diagnóstico social situacional
Siguiendo los lineamientos de la planificación estratégica, el diagnóstico se abordará
desde una perspectiva situacional. Una situación es definida por Matus (1977), como
“Algo donde esté situado algo; ese algo es el actor y la acción. Acción y situación confor-
man un sistema complejo con el actor. La realidad adquiere el carácter de situación en
relación al actor y a la acción de éste, por eso una realidad es a la vez muchas situaciones,
dependiendo ello de cómo está situado el actor y cuál es su acción”.
Por lo tanto, en una realidad habrán tantas situaciones como actores hayan y su parti-
cipación e involucramiento dependerán del significado que la situación tenga para él;
de ahí que las alternativas de acción serán diferentes en la medida en que sus imáge-
nes - objetivo sean diferentes. Desde luego esto llevará a un enfrentamiento de las
diferentes fuerzas sociales, para lo cual deberá hacerse todo un proceso de construc-
ción colectiva en donde se defina, consensualmente, cuáles serán las áreas prioritarias
de atención.
3.4.1.1.2.1.1. Momentos del diagnóstico situacional
El diagnóstico permite capturar la realidad social y hacer una lectura de ella desde un
contexto histórico. Para que esto ocurra se requiere de un esfuerzo sistemático, coordi-
nado y participativo, atendiendo un proceso que permita ir reconstruyendo, paso a
paso, esa realidad. A continuación (Figura 1) se presenta un modelo que recoge el
esquema básico de Pichardo (1997) y se agregan algunos nuevos elementos.
3.4.1.1.2.1.1.1. Primer nivel de análisis:
Conceptualización o definición del marco referencial, donde el investigador social defi-
nirá su perspectiva de análisis. Esta perspectiva se plantea desde tres puntos de vista:
uno teórico, uno profesional y otro institucional.
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .28
A. Marco referencial teórico, se trata de seleccionar y definir aquellos conceptos, nocio-
nes doctrinales o filosóficos que nos permita tener un soporte teórico desde donde
sea posible el análisis de las variables que intervienen en la situación, sus
interrelaciones y posibilite una reflexión crítica. Este marco teórico, como también
podría llamarse, tiene que ver con la ubicación dentro de una corriente o línea de
pensamiento que nos lleve a tener una visión o un concepto de desarrollo, es decir,
hacia dónde esperamos que evolucionen las cosas en una perspectiva de mejora-
miento. El resultado será la elaboración de un modelo mental en función del cual se
seleccionan unas categorías conceptuales que serán utilizadas para esclarecer el
problema de interés. Será como un telescopio que nos guiará la mirada hacia aspec-
tos centrales ya determinados por el mismo modelo mental. Por ejemplo, si nuestra
visión de desarrollo se concibe como igualdad de oportunidades, la búsqueda se
centrará en aquellos hechos que están generando desigualdad.
B. Marco referencial profesional, orientado a delimitar espacios de actuación y roles pro-
fesionales, pues si bien es cierto que en una misma situación pueden encontrarse
varias disciplinas y profesiones de las ciencias sociales, cada uno tendrá su propia
lectura dependiendo de sus soportes teórico-conceptuales; así la pobreza puede ser
considerada por un economista clásico como el resultado de la escasez de recursos
y su inequitativa asignación, y para un profesional de las áreas sociales, puede ser
un problema de ineficiencia de la política social que no brinda igualdad de oportu-
nidades a la población; en consecuencia, sus acciones también serán diferentes. Val-
dría la pena considerar que siendo la realidad social tan compleja y que su estudio
Figura 2. Esquema del modelo de diagnóstico situacional
CONCEPTUALIZAR
CONFIGURAR OBJETO DE INTERVENCIÓN
IDENTIFICAR HECHOS ANALIZAR HECHOS
FOCALIZACIÓN DEL PROBLEMA
CARACTERIZAR
ACTORES
UBICAR
ANTECEDENTES
 EVALUAR RESPUESTA
INSTITUCIONAL
ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 29
es objeto de varias disciplinas de las ciencias sociales, las acciones interdisciplinarias
tendrían mucho mayor impacto por la posibilidad de abordar diferentes dimensio-
nes que mutuamente se afectan pero que en un proyecto son difíciles de abordar en
su totalidad.
C. Marco referencial institucional. Cuando se está construyendo un proyecto que se en-
cuentra inserto dentro de una institución, las categorías de análisis serán acordes
con los intereses y objetivos que tenga la institución (misión, visión, políticas, pla-
nes), ya sea del orden gubernamental, no gubernamental e incluso privado. Las
características de esta institución, su visión y misión, e incluso su estructura admi-
nistrativa, determinarán cuáles deben ser los problemas a atender y cuáles las áreas
a definir; a manera de ejemplo, una institución educativa centrará su interés en
aquellos aspectos que tengan que ver con los niveles educativos y las posibilidades
e intereses educativos de la comunidad; igualmente, una institución de atención a
la niñez, centrarásu interés en todos aquellos aspectos que tienen que ver directa-
mente con los niños del sector; igual, si es una institución de salud, su visión será
orientada hacia los aspectos que afectan la salud física y mental de la comunidad.
3.4.1.1.2.1.1.2. Segundo nivel de análisis
 Configurar el objeto - sujeto de intervención, se trata de determinar con la mayor preci-
sión posible cuál será aquella problemática a solucionar o situación a modificar, de tal
modo que permita orientar la definición de la estrategia a seguir. Para la definición del
objeto - sujeto de intervención, se proponen los siguientes pasos:
A. Identificación de los hechos, definida como la caracterización de la situación para iden-
tificar los hechos, fenómenos o circunstancias que determinan la aparición de si-
tuaciones que se configuran como problemas. Dado que en este nivel ya se tienen
elaboradas unas categorías conceptuales, aquí se identificarán aquellos hechos sig-
nificativos para su análisis, lo que permitirá definir hacia dónde deben enfocarse
las acciones como producto de la actuación en esa situación. Si se parte del hecho
de que para cada actor hay una lectura diferente, deberán escucharse las voces de
cada uno de ellos. En este momento se requiere del uso de técnicas de recolección
de información que permitan escuchar tales voces.
Dentro del esquema de diagnóstico que se viene manejando, se privilegiarán las técni-
cas participativas, entre las cuales se destacan: Entrevistas (estructuradas y no
estructuradas), encuestas, observación (participante y no participante), cartografía social
(acercamiento a una comunidad desde su espacio geográfico, socio-económico, histó-
rico y cultural), historias de vida (como rescate de la tradición oral), grupos focales,
talleres de análisis en donde se utilicen técnicas vivenciales.
Una de las técnicas de mayor uso es la lluvia o tormenta de ideas, que tiene como
finalidad propiciar la generación de la mayor cantidad de ideas frente a una situación;
permite la creatividad y motivación recíproca entre los miembros de un grupo,
desinhibiendo su poder creativo y estableciendo una atmósfera de libertad de expre-
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .30
sión. Se trata de expresar ideas en forma rotativa estimulando la participación de cada
uno de los miembros; en cada turno el participante expresa una idea, luego se procede
a clasificarlas y agruparlas descartando, por consenso, las que el grupo no considere
pertinentes para así trabajar con los problemas comunes más significativos. Una vez
se obtiene la lista de problemas, de acuerdo con lo que cada actor ha expresado, se
procede a hacer la definición de cada problema enunciado, pues como cada actor pude
hacer interpretaciones diferentes se trata de elaborar significados comunes.
“Definir un problema emanado de la lluvia de ideas implica encontrar un consenso grupal,
mediante el diálogo de saberes, sobre lo que se piensa colectivamente (…). Se trata de
construir una definición colectiva que interprete el pensamiento de todo el grupo” (Quin-
tero, 1995).
La información obtenida se sistematiza en una matriz de descripción de problemas
(Tabla 3).
Tabla 3. Matriz de descripción de problemas
Alto índice de adolescentes
con embarazos no planeados.
Las adolescentes se embara-
zan sin que fuese algo previs-
to y para lo cual no estaban
preparadas física ni mental-
mente.
El 100% de las adolescentes
manifestó haber quedado en
embarazo por descuido o
error.
Ruptura del proyecto de
vida inicial de las adoles-
centes.
Deben cambiar muchas de
sus prioridades y deben ade-
cuar sus proyecciones a la
nueva situación.
Ocurre en el 100% de las ado-
lescentes.
El nivel de conocimientos re-
lacionados con una vida
sexual sana es bajo o no es
asimilado.
No poseen conceptos claros
acerca de lo que significa lle-
var una vida sexual sana.
El 70% desconoce cuáles son
los fundamentos de una
vida sexual sana.
Desconocimiento del uso de
los métodos de planificación
familiar.
A pesar de que conocen so-
bre el tema no saben cómo y
cuándo usar estos métodos.
Una de cada 5 respondió no
saber acerca del uso de
anticonceptivos.
PROBLEMA
(Situación de insatisfacción
o indeseada)
DESCRIPCIÓN
(Significado)
EVIDENCIA
(Datos, cifras o hechos que
indiquen la presencia del
problema)
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 31
No adoptan de manera res-
ponsable el uso de métodos
de planificación, ni exigen
protección al tener relaciones
sexuales.
No se emplean métodos de
planificación familiar.
Ninguna adolescente emplea
seria y responsablemente
métodos de protección.
Alta morbi-mortalidad en
adolescentes embarazadas.
Hay gran prevalencia de en-
fermedades, dado que des-
cuidan su salud física.
El índice de morbilidad es
del 40% y el de mortalidad es
del 10%
Promiscuidad. Mantienen relaciones
indiscriminadamente con
varios compañeros.
Esta situación se da en el
20% de adolescentes.
Arraigo a patrones sexuales
inadecuados.
Falsas creencias que llevan a
que no se tomen medidas
preventivas en cuanto a tener
relaciones sexuales.
El 50% de adolescentes tiene
patrones distorsionados de
la sexualidad.
Despreocupación en el cui-
dado de sí mismas durante
la concepción.
No asisten a controles, ni cui-
dan de su embarazo.
El 50% sólo asiste a consulta
médica cuando tienen sínto-
mas graves.
Alta tendencia a practicarse
abortos como solución a esta
situación.
Ven como una salida inte-
rrumpir el embarazo sin im-
portar las condiciones en que
ello se realice.
El 60% de las adolescentes
embarazadas ha pensado en
esta opción.
Alteración y ruptura de la-
zos familiares por el rechazo
o desaprobación a esta con-
dición.
Las familias se resienten
cuando una hija o hijo con-
cibe a temprana edad, lo
que lleva a que se deterio-
ren las relaciones y se llegue
hasta “echarlos de la casa”.
El 90% de las familias recha-
za el embarazo de sus hijos a
temprana edad, en un 30%
de los casos, les retiran el
apoyo.
Adolescentes con actitudes
depresivas ya que se sienten
solas para asumir esta res-
ponsabilidad, dado el recha-
zo de la familia y el abando-
no (en muchos casos) de sus
compañeros.
Se sienten desorientadas,
angustiadas y preocupadas
por las nuevas responsabi-
lidades a asumir, para lo
cual no están preparadas y
no poseen el apoyo afectivo.
Esta situación se manifiesta
en el 50% de los casos.
PROBLEMA
(Situación de insatisfacción
o indeseada)
DESCRIPCIÓN
(Significado)
EVIDENCIA
(Datos, cifras o hechos que
indiquen la presencia del
problema)
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .32
Hasta aquí sólo se tienen una serie de problemas, los cuales aún no se han
interrelacionado, es decir, se conocen los hechos sociales mas no su interacción. El
inventario de problemas obtenidos es la materia prima para construir un sistema don-
de se pueda apreciar la manera como cada variable (problema) se relaciona con las
demás. Esto se define en el próximo paso.
B. Análisis de los hechos o comprensión analítica de la realidad. Denominada por Ander
Egg como juicio o evaluación de la situación (este paso se toma de la propuesta de
Ander Egg, citado por Pérez, 1997). Se trata de establecer la naturaleza de las nece-
sidades identificadas y jerarquizarlas.
Una vez están identificados y definidos los problemas, se pasa a realizar un análisis de
conjunto, lo que permitirá conocer sus relaciones y el grado de dependencia o influen-
cia que poseen entre sí. Para la construcción de este sistema se realiza un análisis es-
tructural que permita definir las diferentes relaciones que se dan entre las variables
definidas como problemas. El análisis estructural es una técnica brindada por el es-
tructural - funcionalismo. El concepto de estructura lo propone Claude Levi-Strauss,
citado por Mojica (s.f): “Estructura es una realidad que es estudiada como un sistema, cuyoselementos guardan relaciones de interdependencia”. Para ello se procede entonces a ubicar
los problemas o variables, tanto en filas como en columnas, en un cuadro de doble
entrada, denominado Matriz de Vester (Tabla 4).
Lo que se hace ahora es valorar el grado de influencia (causa), o dependencia (conse-
cuencia) que tiene cada problema o variable sobre las demás; es decir, si p1 influye o
afecta o es causa de p2,… pn; si p2 influye o afecta o es causa de p1,… y pn y así
sucesivamente hasta que todos se hayan confrontado entre sí.
Interrupción del ciclo de for-
mación de las adolescentes
Deben abandonar sus
estudios.
El 70% de las adolescentes
embarazadas se ha retirado de
los colegios o establecimientos
en donde cursaban sus estu-
dios.
Proliferación de enfermeda-
des de transmisión sexual.
Dado que no se protegen ad-
quieren enfermedades que
transmiten y les transmiten
continuamente.
Las consultas por enfermeda-
des de transmisión sexual son
muy frecuentes en el puesto de
salud.
Madres adolescentes que re-
chazan y en ocasiones aban-
donan sus hijos.
Dado que no estaban prepara-
das para asumir el rol de ma-
dre-padre, no se sienten capa-
ces de criar sus hijos o revier-
ten hacia ellos la angustia que
les produce esta situación.
Un 20% de las adolescentes
embarazadas manifiesta re-
chazo hacia sus futuros hijos.
PROBLEMA
(Situación de insatisfacción
o indeseada)
DESCRIPCIÓN
(Significado)
EVIDENCIA
(Datos, cifras o hechos que
indiquen la presencia del
problema)
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 33
Tabla 4. Matriz de Vester - Análisis estructural-
0 3 0 0 0 3 0 0 2 3 3 3 3 3 3
20
1. Alto índice de
adolescentes
con embarazos
no planeados.
2. Ruptura del
proyecto de
vida inicial de
la adolescente.
3. El nivel de
conocimientos
relacionados
con un vida
sexual sana es
bajo o no es asi-
milado.
4. Desconoci-
miento del uso
de los métodos
de planifica-
ción familiar.
5. No se em-
plean métodos
de planifica-
ción familiar
6. Alta morbi-
mortalidad en
adolescentes
embarazadas.
7. Promiscuidad
8. Arraigo a
p a t r o n e s
sexuales inade-
cuados
0 0 0 0 0 1 1 1 3 3 2 3 0 0 3 17
3 1 0 0 3 2 3 0 1 1 0 0 2 3 1
26
203 1 0 0 3 2 1 2 0 2 1 1 1 3 0
133 1 0 0 0 2 0 0 0 1 1 1 1 2 1
80 2 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 2 0 1
183 1 0 0 0 2 0 0 2 2 1 2 1 3 1
182 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1
PROBLEMAS 1 2 3
To
ta
l
ca
u
sa
li
d
ad
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .34
140 1 0 0 1 3 0 0 0 3 1 1 1 1 2
PROBLEMAS 1 2 3 To
ta
l
ca
u
sa
li
d
ad
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
70 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 1 1 0 0
9. Despreocupa-
ción en el cuida-
do de sí mismas
durante la con-
cepción.
10. Alta tenden-
cia a practicarse
abortos como
solución a esta
situación.
11. Alteración y
ruptura de lazos
familiares por el
rechazo o des-
aprobación a
esta condición.
12. Adolescen-
tes con actitudes
depresivas ya
que se sienten
solas para asu-
mir esta respon-
sabilidad.
13. Interrupción
del ciclo de for-
mación de las
adolescentes.
14. Prolifera-
ción de enfer-
medades de
t r a n s m i s i ó n
sexual.
15. Madres ado-
lescentes que re-
chazan y aban-
donan sus hijos.
Total depen-
dencias- conse-
cuencias
130 2 0 0 0 2 0 0 2 2 0 3 0 0 2
160 0 0 0 0 3 0 0 3 3 2 0 2 0 3
90 2 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 0 0 2
30 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0
70 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 1 2 0 0
14 15 3 5 9 27 6 4 15 24 20 18 16 14 18
Escala valorativa. 0: no es causa; 1: causa indirecta; 2: causa medianamente directa; 3: causa directa.
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 35
Para jerarquizar el problema de acuerdo con su grado de causalidad o dependencia, se
llevan los problemas valorados en la matriz de Vester, a un plano cartesiano (Figura 3)
en donde se ubicaran en cuadrantes de acuerdo a como haya sido el resultado de su
valoración: Asumiendo que en el eje de las X se ubica la causalidad y en el eje de las Y
la dependencia, en el primer cuadrante se ubican aquellos problemas que presentan
menor causalidad y mayor dependencia. A este cuadrante se le denomina zona de sali-
da o de problemas pasivos. Se denominan de salida por ser el resultado de los anteriores.
En el segundo cuadrante se ubican los problemas de mayor causalidad y mayor de-
pendencia, aquí suele ubicarse el problema motriz, es decir, aquel problema que tiene
relación fuerte y directa con los otros problemas y que al resolverse desencadena pro-
cesos dando salida a otros problemas. A este cuadrante se le denomina zona de conflicto
o de problema central (también llamada zona de trabajo); se le denomina de conflicto en
razón a su vulnerabilidad, ya que en cualquier momento pueden ubicarse como causa
y en otro momento pueden ubicarse como consecuencia. Lo ideal es que allí sólo se
ubique un problema que será el motriz o central. Si el ejercicio no lo permite, entonces
se procede a elegir como problema motriz o central el que haya obtenido la más alta
valoración, los demás se ubican en los cuadrantes 1 ó 3 en tanto que pueden operar
como causa o consecuencia, dependiendo del contexto.
Figura 3. Matriz de Vester
Grado de causalidad
0
0
5
5
10
10
15
15
20
20
25
25
30
Causas
C
on
se
cu
en
ci
as
•
•
•
•
• ••
•
•
••
••
•
Zona de conflicto o de
problema central
Zona de salida o de
problemas pasivos
Zona de problemas
autónomos o
indiferentes
Zona de poder o de
problemas activos
1
29
5
8
4
7
3
14
13
12
15
10
6
11 •
II
III
I
IV
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .36
En el tercer cuadrante se ubican los problemas que presentan mayor valoración como
causa o influencia y menor valoración como consecuencia o dependencia. Estos serán
los más importantes porque influyen o son causa de la mayoría de los problemas.
Deberá entenderse que cualquier modificación en ellos va a tener gran repercusión en
todo el sistema. Se configuran como las causas.
En el cuarto cuadrante se ubican aquellos que obtuvieron la más baja valoración tanto
como causa y como consecuencia. Se denomina zona de problemas autónomos o proble-
mas indiferentes, es decir, no afectan a otros directamente, sin embargo no deben
desecharse ya que pueden ser importantes. Por lo general estos problemas autónomos
son muy puntuales y se les atiende a partir de los demás. En otras ocasiones estos
corresponden a instancias de decisión superiores frente a lo cual sólo se requeriría
hacer una coordinación interinstitucional, o elevar la inquietud al ente competente.
A continuación se procede a focalizar el problema con los insumos obtenidos en esta
parte.
3.4.1.1.2.1.1.3. Tercer nivel de análisis
A. Focalización del problema, permite jerarquizar identificando un problema motriz o
central, seleccionar los problemas raíz o causa que están determinando su aparición,
así como las consecuencias o efectos indeseados que genera. Existen diversas formas
para representarlos jerárquicamente, entre las cuales se encuentran la espina de pesca-
do, la matriz DOFA y el árbol de problemas; aquí se hará referencia a la técnica del
árbol de problemas proporcionada por la metodología ZOPP, en la cual el problema
central es el tronco del árbol, la raíz son las causas y las hojas sus efectos o consecuen-
cias (ver esquema).
La focalización facilita plantear el problema, ya que ayuda a identificar cómo se
interrelacionan los hechos que se encuentran en una situación dada; de otra parte, el
árbol de problemas permite tener un mapa conceptual para una lectura e interpreta-
ción en una forma integral.
Consecuencias - Fines
Problema central
Causas - Medios
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 37
Muy similar al árbol de problemas es la espina de pescado ó diagrama causa – efecto
que, como su nombre lo indica, es un diagrama con apariencia de espina de pescado
donde se muestra larelación entre un efecto o un problema y las posibles causas que
influyen en él (ver esquema).
La focalización tiene los siguientes pasos:
a. Identificación del problema central: Se selecciona un problema que sea de mayor rele-
vancia o interés para la unidad social a la que se dirigirá la acción. Una forma de
hacerlo es retomando el análisis estructural y ubicando como problema central aquel
que se localizó en la zona de conflicto. En el caso de encontrar más de un problema,
se selecciona aquel que represente mayor causalidad, y los otros se ubican,
consensualmente, en las zonas de poder o salida, pues ya se dijo que estos proble-
mas eran muy vulnerables y pueden ubicarse fácilmente en cualquiera de estas
zonas. Lo importante es definir un punto focal hacia el cual se orientarán todos los
esfuerzos de la unidad social. Aunque la metodología de planeación situacional
propone que cada actor elaborará su propio proyecto, es importante que el grupo
elija un norte común y pueda canalizar y optimizar recursos para el bien general.
En la metáfora del árbol, el problema central será el tronco del árbol, a partir de ahí se
formula el objetivo general del proyecto, pues sus acciones se deberán enfocar a modi-
ficar la situación motriz encontrada.
b. Análisis de causas del problema: En este momento se identifican aquellos hechos que
se configuran como generadores o causas de problemas. Siguiendo con la metodo-
logía del análisis estructural, las causas se definen como aquellas que están ubica-
das en la zona de poder, es decir, son los problemas que más influyen en la apari-
ción de los otros. Estos se asimilan a las raíces del árbol y la metáfora consiste en
que se deben buscar las causas de las causas. Dado que de la eliminación de estas
causas depende la solución del problema, de ellas se desprenderá la formulación
de los objetivos específicos, pues a través de estos se logrará el objetivo general, es
decir, el problema central se eliminará en la medida en que se eliminen sus causas.
c. Análisis de los efectos o consecuencias del problema. Las consecuencias serán por tanto
los problemas ubicados en la zona de salida, ya que se configuran como producto o
resultado de los otros, es decir, existen en la medida que existen los otros. Ellos se
Consecuencias
Causas
Efecto de un efecto
Causa de una causa
PROBLEMA CENTRAL➝
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .38
asimilan a las hojas del árbol y permiten la formulación de los fines del proyecto,
que se definen como los impactos del proyecto.
Figura 4. Flujograma del árbol de problemas
Alta morbi-mortalidad Alta tendencia a
practicarse aborto
Despreocupación en
el cuidado de sí
mismas y de su feto
Interrupción del ciclo
de formación
Ruptura del proyecto
de vida inicial de la
adolescente
Adolescentes con actitud
depresiva ya que se
sienten solas por rechazo
o abandono
Madres adolescentes
que rechazan o abando-
nan sus hijos
Alteración y ruptura de
lazos familiares
Alto índice de adolescentes con
embarazos no planeados
Proliferación de enfermeda-
des de transmisión sexual
No se emplean métodos
de planificación
Desconocimiento del uso
de métodos de planifica-
ción familiar
Promiscuidad
El nivel de conocimientos
relacionados con una vida
sexual sana son bajos o no
son asimilados
Arraigo a patrones sexua-
les inadecuados
CAUSAS - MEDIOS
PROBLEMA CENTRAL
➝
➝
➝ ➝
➝ ➝
➝
➝
➝
➝ ➝ ➝
➝
➝
➝
➝
CONSECUENCIAS -
FINES
➝➝
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s d e d e s a r r o l l o . 39
Teniendo en cuenta que los problemas pueden tener vínculos más complejos, es im-
portante relacionarlos con aspectos estructurales de contexto, tales como: Modelo de
desarrollo, políticas sectoriales u otros elementos del entorno global que afecten o in-
cidan en la problemática analizada.
3.4.1.1.2.1.1.4. Cuarto nivel de análisis
Análisis de la participación. Este momento exige el reconocimiento de todas las perso-
nas, grupos y organizaciones que se encuentran relacionadas con la problemática para
caracterizarlos de acuerdo con su grado de participación.
a. El problema y sus actores. El análisis de problemas no puede desligarse de quienes
producen los hechos; es decir, los actores que intervienen en esa realidad que, dada su
complejidad, son diversos y participan de forma diferente (ver recuadro).
Aquellos que están afectados o involucrados en la problemática se les denominan ac-
tores; sin embargo también existen otros actores que no están afectados ni involucrados
pero pueden tener influencia en la situación, son los participantes; sirven de apoyo
para la ejecución de la solución. Se trata de organismos del sector gubernamental y no
gubernamental, empresas privadas, sociales o comunitarias, entre otras.
En una situación se identifican tres tipos de poblaciones: la primera es la población de
referencia o población global de un sector o sitio geográfico, la segunda es la pobla-
ción afectada o segmento de la población de referencia que requiere de la solución que
plantea el proyecto, y la tercera es la población objetivo o grupo meta que es aquella
proporción de la población afectada que va a ser atendida por el proyecto; en ocasio-
nes la población afectada es la misma población objetivo. Esta última requiere ser co-
nocida en sus diferentes características socio-demográficas: localización geográfica
(dónde está ubicada), nivel y tipo de organización y demás aspectos socioculturales
que sean importantes para el proyecto. Lo que se pretende es una caracterización de la
población específica que va a ser atendida directamente: quiénes son, cuántos son,
qué hacen y cuáles son sus expectativas. Las fuentes para esta información pueden ser
ACTORES SOCIALES
√ Grupos sociales
√ La comunidad
√ La autoridad gubernamental
√ Grupos especiales
√ Entidades financieras
√ Organismos reguladores
√ Entidades educativas o de salud
. L o s p r o y e c t o s s o c i a l e s , u n a h e r r a m i e n t a d e l a g e r e n c i a s o c i a l .40
censos, estudios realizados previamente, investigaciones de campo o datos que pue-
dan proporcionar algunas instituciones.
En el caso de un proyecto que atiende un problema nutricional en niños menores de 12
años, se puede tener como población de referencia los niños menores de 12 años de la
ciudad de Manizales; como población afectada los niños menores de 12 años de la
comuna 5 de Manizales y como población objetivo o grupo meta los niños menores de
12 años de la comuna 5 pertenecientes a los hogares de Bienestar; o como bien se dijo,
puede ser la misma población afectada, es decir, se trabajará con todos los niños me-
nores de 12 años de la comuna 5.
b. Los antecedentes del problema. La construcción de los antecedentes está relacionada
con la evolución natural que el problema ha tenido, pues si tenemos en cuenta que los
procesos sociales son dinámicos y obran como un sistema, estos varían de acuerdo con
las circunstancias que los rodean; de esta forma los problemas sociales como un proce-
so social - que puede ser de evolución o de involución de acuerdo a como se maneje -
tienen un recorrido histórico y una situación futura o situación a la que se llegará de
no ser atendida; Pichardo (1997), la denomina pronóstico. La ubicación de anteceden-
tes permitirá una mayor comprensión del problema en el sentido de conocer sus orí-
genes y los hechos que antecedieron a la situación actual, lo que permitirá, a su vez,
pronosticar cuál será la situación futura sin ninguna acción que medie en su transcu-
rrir. También hará posible conocer cuáles han sido los factores, internos o externos,
que más contundentemente han determinado su aparición o su agudización.
c. Las respuestas institucionales. Tienen que ver con las acciones que se han adelantado
como solución a estas problemáticas; es útil en tanto se conocen aciertos y desaciertos
de anteriores acciones, pues como dice el dicho “quien no conoce la historia está sujeto