Préndele Fuego A Lo Convencional! - Gabriel Bueno

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JOSÉ CARLOS ARROYO SÁNCHEZ
¡PRÉNDELE FUEGO A 
LO CONVENCIONAL!
HAZ QUE TU LABOR 
PROFESIONAL SEA CREATIVA, 
ÉTICA Y ESTÉTICA
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¡Préndele Fuego A Lo Convencional!: Haz que tu labor profesional sea creativa, 
ética y estética
1 edición
© 2017 José Carlos Arroyo Sánchezl & bookboon.com
ISBN 978-87-403-1837-1
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¡PRÉNDELE FUEGO A LO CONVENCIONAL!
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Contenido
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CONTENIDO
 Introducción 7
1 Si algo está obsoleto, cambiémoslo 13
2 Hemos de salir de la caverna sí o sí 17
3 innovemos sensaciones con ética y estética 21
4 Tratemos a los empleados como clientes 26
5 Lo más atractivo es generar ideas constantemente 29
6 Sin actitud creativa estamos muertos profesionalmente 32
7 Sin afectividad, nada tiene sentido 36
8 ¡Qué no cunda el pánico! 41
9 Potenciemos el salario emocional 44
10 Protejamos nuestra identidad corporativa 48
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¡PRÉNDELE FUEGO A LO CONVENCIONAL!
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Contenido
11 Comprendo, luego existo 53
12 La incomprensión mata la motivación 57
13 Nuestra mente es resposabilidad nuestra 59
14 En la sociedad del conocimiento, la percepción e interpretación 
de la realidad son cruciales 63
15 En la elegancia está la clave del éxito 68
16 Sin asertividad no hay elegancia 71
 A modo de conclusión 75
 Bibliografía 86
 Acerca del autor 88
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«La empresa es un proceso de ajuste a un entorno cambiante que trata 
de maximizar el interés de las partes implicadas en su desarrollo».
– Alfonso Durán-Pich 
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introduCCión
INTRODUCCIÓN
En la empresa, las emociones y la imaginación hacen horas extras. Nuestros aliados 
profesionales son fines en sí mismos, no medios de producción. Si somos convencionales 
morimos, mientras que si somos diferentes, vivimos. Así pues, la diferencia manda.
Actualmente, son muchos los profesionales que tienen claro que el éxito de una organización 
pasa por absorver los mejores talentos y potenciarlos. El músculo está obsoleto. Ahora, el 
mejor medio de producción es el cerebro. El valor del trabajo ya no se cuantifica por la 
cantidad de tiempo invertido o por el esfuerzo físico depositado, sino por la calidad de 
lo que se produce. El rancio y humillante mensaje que transmitían muchos líderes: «a ti 
no te pagan para pensar», hemos de depositarlo en los archivos de lo absurdo por el bien 
de nuestras empresas y por el de las personas que en ella depositan sus sentimientos, su 
inteligencia y su energía.
Hoy, la generación y transmisión de conocimiento es mucho más importante que la «antigua» 
mano de obra. De manera que, si pretendemos estar a la vanguardia y ser competitivos, los 
profesionales hemos de tener claro esto. Para ello, no solo basta con pensar y actuar, sino 
que hemos de hacerlo de forma diferente. ¿Lo sabemos hacer?
Conceptos como trabajo, empresa, equipo, o relaciones interpersonales, por ejemplo, están 
cambiando de forma constante. Ya no podemos pensar como hasta hace unos años. Nuestros 
tiempos son tiempos convulsos y caóticos, son tiempos locos. Dice Charles Hundy que 
pretender tener certezas en la época de la incertidumbre es una insensatez. De manera que 
o pensamos y actuamos de forma diferente para salir de lo convencional o quedaremos 
relegados a un segundo plano, en el mejor de los casos.
En esta época líquida, como diría Bauman, uno de los grandes problemas que padecen 
las organizaciones es la falta de motivación de sus empleados. Una veloz comunicación 
distorsionada, un sentimiento de invisibilidad o un trato deshumanizado por parte de los 
líderes, por ejemplo, son aspectos que están provocando que se genere un claro interés 
individual en detrimento del interés colectivo. Si los conflictos laborales que surgen de 
esta desmotivación son constantes, la armonía interior de la organización, es decir su clima 
organizacional, no será bueno.
De lo que se deduce que si una organización desea obtener buenos resultados económicos, 
es imprescindible que sus empleados estén motivados y felices. Ahora bien, esto puede tener 
dos lecturas: podemos pensar que las personas son el problema o pensar que son la solución.
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introduCCión
Si decimos que las personas son la solución, no tenemos más alternativa que pensarlas 
como sujetos de producción y no como objetos (números). El problema a solucionar es 
de todos. No solo hay que conseguir una buena comunicación o un trato más humano, 
sino que hay que crear el ambiente propicio para ello. Las personas no se automotivan 
sin más ni ceden su interés individual en favor del interés común, si a cambio no reciben 
algo. No estamos hablando solo de retribuciones económicas sino también de retribuciones 
emocionales e intelectuales.
Y es que, estamos viviendo una época de revolución emocional. A lo largo de la historia 
muchas han sido las revoluciones que han cambiado la forma de operar de las empresas 
y sus personas. No es la primera vez que ha ocurrido ni, por supuesto, será la última. 
Podríamos recordar, por ejemplo, la época del Renacimiento para ver la de innumerables 
avances tecnológicos que transformaron la sociedad. Apareció el telescopio y revolucionó 
la astronomía, por ejemplo. Otro cambio esencial fue cómo la creación de la imprenta 
revolucionó enormemente la difusión de la escritura. Incluso, sin ir tan lejos en el tiempo, 
podemos recordar la propia revolución industrial, que engloba, quizá, la revolución en 
gestión empresarial más importante de toda nuestra historia.
Como decíamos, estamos entrando de pleno en la época de la inteligencia emocional. ¡O 
emocionamos a nuestro jefe, a nuestros compañeros, clientes, etcétera, o no conseguiremos 
obtener buenos resultados! Todos necesitamos que nos emocionen. Por tanto, solo convenceremos 
a alguien cuando lleguemos a emocionarlo.
¡Aprovechemos esta época! Es el momento de hacer algo diferente. Es el momento de 
autosuperarnos, de reinventarnos.
Cada vez que surge una revolución de estas características se desencadenan una serie de 
nuevos fenómenos que se han de saber interpretar muy bien, pues dicha revolución afecta 
a todo el mercado en general y no solo a nuestra organización. Y en la medida en que el 
mercado se ve afectado, se generan necesidades profesionales que se han de satisfacer. Por 
esta razón, es imprescindible saber interpretar de forma adecuada todos los acontecimientos.
En la época de la emoción y el conocimiento, la interpretación es, pues, crucial. Por tanto, 
si no sabemos interpretar de forma adecuada nuestra realidad empresarial, en particular, y la 
realidad del sistema de mercado, en general, tendremos muchos problemas para sobrevivir 
como empresa.
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introduCCión
Si esto nos ocurriera, y hay muchas personas que no están interpretando bien la realidad, 
entonces podemos sufrir una pérdida de sentido en nuestro desempeño laboral. Es decir, 
podemos sufrir una crisis de creatividad porque nuestra mente estaría afectada. De manera 
que hemos de poder y saber pensar y actuar de forma diferente si pretendemos ser efectivos 
y estar automotivados.
Si estamos dentro de una revolución muy importante, ¿tendríamos que saber adaptarnos a 
los cambios que en ella surgen? La respuesta es obvia. Y no solo eso, sino que nos convendrá 
mucho mantenernos en el cambio de forma adecuada e, incluso, provocarlo. De ahí que 
esté plenamente convencido que para solucionar los grandes problemas corporativos es 
imprescindible entender que debe darse un cambio en la gestión de nuestras empresas y que 
tal cambio se ha de basar en unanueva interpretación de esa realidad empresarial.
Se trataría, pues, de gestionar las organizaciones no solo a través de la razón económica, 
sino incorporando decisivamente la razón emocional. Es decir, una unión de inteligencia 
racional e inteligencia emocional, que implica, a su vez, una unión entre teoría y praxis. 
Estamos hablando del pensamiento unificado (razón más sentimiento e intuición) y no del 
pensamiento único, que es otra cosa bien distinta.
Por otra parte, no querría acabar esta introducción sin mencionar algo que considero 
imprescindible para cualquier organización que pretenda conseguir una perfecta vida dentro 
del cambio. Estas organizaciones deben colocar a la creatividad en lo más alto de la jerarquía 
de sus valores, ya que esta dota a la organización de contingencia para renovarse y crecer 
en todo momento. Además, estoy convencido que deben considerar la expansión social 
como uno de sus objetivos esenciales, ya que todos los movimientos que deberían de dar 
no serían solo para mantenerse vivas, sino para expandirse creando, a su vez, una sociedad 
mucho mejor y más humana.
¡Dime si construyes un mundo mejor y te diré cuánto vales!
Una organización, aunque sea solo de un miembro, basada tanto en la creatividad como 
en la expansión social, transmite a sus colaboradores, aliados y clientes un reconocimiento 
de oportunidades, dado que la información, el conocimiento y el aprendizaje que en ella 
se generan siempre están presentes. Por supuesto, la organización que estoy defendiendo 
como ideal para el cambio de mirada ha de tender hacia lo universal colaborativo y huir 
del individualismo. La nueva lógica empresarial se basa en la interactuación. Estamos en 
la época de la combinación y la relación, donde el conocimiento es la mejor arma para 
competir y sobrevivir en el mercado actual.
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introduCCión
Necesitamos, pues, crearnos una nueva estructura mental con la que poder funcionar de 
forma correcta. Esta nos facilitará disponer de una mejor percepción de la realidad, ya que 
aquí comienzan los verdaderos desajustes y distorsiones en la comunicación que mantenemos 
con los demás y que tanto afecta a nuestra felicidad.
Y es que, la calidad corporativa de una determinada empresa no depende única y exclusivamente 
de los productos que fabrica ni del capital económico que factura, sino también de la 
calidad de las relaciones humanas que se dan dentro de ella, y de la gestión y generación 
del conocimiento. Sin una buena comunicación, una empresa está abocada al malentendido 
y al conflicto constante entre sus colaboradores.
Los líderes no tienen que dirigir solo los procesos de fabricación, sino que pueden mejorar 
la calidad de esos procesos implicándose en la mejora de las relaciones personales que se dan 
en sus respectivos equipos de trabajo. Al fin y al cabo, un buen desarrollo de las habilidades 
sociales por parte de todo el equipo, pero de forma especial por parte del líder, contribuiría, 
sin duda alguna, al éxito de los objetivos de la organización. Para ello es indispensable 
potenciar el capital humano.
Ahora bien, para que todo esto tenga sentido, es necesario por parte de todas las personas 
implicadas disponer de un buen conocimiento del contexto en el que se han de desarrollar 
esas relaciones. De manera que para conseguir que tanto las relaciones internas entre los 
miembros de una determinada organización, como las externas con miembros de otras 
corporaciones, sean satisfactorias; es necesario que todas las personas implicadas sean asertivas 
y desempeñen sus respectivas funciones de acuerdo a la correcta estructura de valores que 
marque la empresa.
¿Conseguiremos crear y mantener buenas relaciones con los demás si nuestras habilidades 
sociales las fundamentamos en valores?
Indudablemente sí, si esos valores son para nuestro crecimiento personal. Estos valores 
humanos: autonomía, responsabilidad, respeto, valoración, motivación, compañerismo, 
justicia, igualdad, integridad, servicio a los demás, escucha o respeto, por ejemplo, quedan 
todos englobados en los tres grandes valores por antonomasia: Verdad, Bondad y Belleza. 
Para desarrollarlos es preciso poseer una personalidad asertiva, que con buen entrenamiento 
la podemos conseguir. Los valores definen nuestra relación con nuestro trabajo, por eso 
es fundamental que sepamos cuáles son. Es en definitiva, posicionarse filosóficamente en el 
sistema de mercado.
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introduCCión
De ahí que apostemos por la asertividad como la mejor y única forma de mostrarnos y de 
actuar ante los demás en todas nuestras relaciones. Es decir, tendremos que desarrollar, pues, 
una personalidad asertiva para que el trato que demos a los demás y que recibamos de ellos 
sea de alta calidad. Esta personalidad asertiva se basará fundamentalmente en dos principios:
Tenemos el derecho a expresar nuestros puntos de vista y nuestros sentimientos, y al 
hacerlo no vulneramos los derechos y los sentimientos de los demás.
Al actuar de forma asertiva lo que estaremos haciendo es basarnos en nuestros propios recursos. 
En la medida en que expresamos nuestro punto de vista, sabremos escuchar y comprender 
de forma adecuada el resto de opiniones. Por eso, es mejor que no nos limitemos solo con 
nuestro propio conocimiento, sino que escuchemos e integremos el de los otros.
De manera que, como consecuencia directa de ser asertivos, conseguiremos que no haya 
malos entendidos en nuestras relaciones y, por tanto, nuestras acciones y mensajes serán 
mucho más claros y concisos. Tales mensajes y acciones serán, a su vez, mucho más efectivos 
en la medida en que seremos proactivos y no reactivos. Eso sí:
Solo seremos proactivos cuando supeditemos nuestros impulsos a nuestros valores.
En resumen, lo que con una personalidad asertiva conseguiremos es un carácter positivo, 
afirmativo y creativo. Esto repercutirá directamente en nuestro propio beneficio y, por 
supuesto, en el beneficio de todos. He ahí la creatividad y la expansión social.
Y es que, en definitiva:
El gran objetivo de cualquier profesional es desenvolverse en su desempeño de la mejor, 
fácil y placentera forma posible para ser más feliz y producir más.
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introduCCión
«Todo depende del tipo de relación que mantengamos con nosotros mismos, del modo 
en que nos relacionemos con los demás, de nuestra capacidad de liderazgo y de nuestra 
habilidad para trabajar en equipo. Estos son los elementos que, a mi juicio, determinan la 
realidad del mundo laboral».
– Daniel Goleman
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Si algo eStá obSoleto, CambiémoSlo
1 SI ALGO ESTÁ OBSOLETO, 
CAMBIÉMOSLO
Antes de cambiar para mejorar, nos conviene saber cómo han pensado hasta ahora los 
directivos de nuestras compañías para comprender que si siguen pensando y actuando de la 
misma forma, las personas que trabajamos en ellas seguiremos siendo tratadas como objetos 
y no como sujetos.
Esta forma de gestionar empresas y personas está basada en una razón instrumental, la cuál 
es una herencia de la razón ilustrada del siglo XVIII. La pretensión esencial de esta razón 
ilustrada era que todos pudiéramos desarrollar nuestra inteligencia para que fuéramos capaces 
de ser libres y así tomar nuestras propias decisiones, sin tener que depender de nada ni de 
nadie. Hasta entonces, aún estábamos predeterminados por el dogma cristiano. La razón, que 
venía secularizándose desde el Renacimiento, necesitaba ser libre definitivamente. Sin libertad 
no hay progreso y los ilustrados pensaban que necesitábamos continuar evolucionando. Este 
cambio pasaba por ser nuestro propio criterio el que nos guiará.
Se trataba, además, de dotar a la sociedad de un nuevo orden universal y objetivo, que 
otorgara seguridad a todas y cadauna de las personas. Sería el lenguaje del Derecho Romano 
el único lenguaje común capaz de conseguir ordenar la sociedad. Este derecho proporcionaba 
las herramientas suficientes para vivir en paz en cualquier parte del mundo. De esta manera 
podíamos vivir de forma racional y mecánica.
En lo que respecta a las corporaciones, este Derecho Cosmopolita aseguraba todas las 
negociaciones comerciales que surgían a raíz de la necesidad de comunicarnos entre nosotros. 
No se podía entender el orden general y empresarial sin este derecho cosmopolita y sin una 
política universal que lo desarrollara de forma adecuada. Los acuerdos quedaban firmados 
y legitimados por este derecho.
La idea ilustrada era perfecta. Sin embargo, en aquella época previa a la Revolución Industrial 
del XIX, lo que comenzaba a dar sentido a la gestión empresarial eran los mecanismos 
cosificantes del aparato económico. Los más interesados en ello defendían el cálculo matemático 
como el pilar central que soportaba el sistema de mercado industrial. Si bien, con el cálculo 
todo se convertiría en objeto, en cosa, incluso las propias personas. Como consecuencia de 
ello, el nuevo pensamiento y el nuevo lenguaje fueron matemáticos. Un lenguaje que no 
podía ser ni entendido ni dominado por la gran mayoría de las personas que trabajaban en 
estas corporaciones fabriles, sino solo por unos pocos «privilegiados».
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Si algo eStá obSoleto, CambiémoSlo
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Estó provocó que la gestión se basara en la praxis empírica. Es decir, en las consecuencias 
o resultados de las acciones que se llevaban a cabo. Si estos resultados eran satisfactorios, la 
gestión era útil, mientras que si no lo eran, dicha gestión era mera especulación racional, 
mera teoría falsa.
De manera que podemos apreciar cómo la razón ilustrada se convirtió en razón instrumental-
utilitarista. La pretensión de esta nueva razón era que cuando se aplicara a cualquier ámbito 
resultara útil para ese propósito, siempre y cuando diera como resultado algo que se pudiera 
seguir aplicando en lo sucesivo.
Es decir, que si con el uso de la razón instrumental una organización conseguía buenos 
resultados económicos, entonces era la mejor razón posible y la que se tenía que mantener 
porque era útil. Esto que estoy diciendo quizá parezca obvio o sin importancia, pero ha 
sido determinante en nuestras empresas y lo sigue siendo actualmente. Hoy en día muchas 
organizaciones y personas siguen funcionando así, aunque sepamos que es algo obsoleto.
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Si algo eStá obSoleto, CambiémoSlo
Y es que el aparato económico lo que estaba haciendo era conformando un nuevo sistema 
de mercado, que ha llegado hasta nuestros días y que aún sigue muy vigente en gran 
parte del mundo. Para los gestores y directivos de la revolución industrial, la razón era, 
pues, la matemática y, por tanto, esta era la única capaz de explicar el mercado industrial. 
Tal pensamiento sigue siendo hoy para la gran mayoría de gestores empresariales el que 
orienta la práctica pero, en cambio, el descontento de los miembros de sus organizaciones 
es muy notable.
En aquellos momentos, muchas empresas detectaron que un nicho de mercado importantísimo 
sería poder dominar y transformar la naturaleza. De manera que se centraron en cómo 
podrían generar esa necesidad en el mercado y, por supuesto, cómo satsifacerla. Para poder 
dominar a la naturaleza se tenían que inventar y fabricar artilugios. Para ello, la convirtieron 
en objeto de cálculo y la ingeniería comenzó así a vivir sus grandes días. De esta forma, todas 
las cosas que se daban en la naturaleza quedaron bajo el dominio de la razón matemática. 
Y el ser humano, en la medida en que pertenecía a dicha naturaleza, se vio convertido en 
objeto de cálculo al quedar bajo la tutela de dicha razón. El sujeto se convirtió, pues, en 
objeto. Es decir, las personas se cosificaron, se convirtieron en cosas.
Pero actualmente:
¡Es muy triste que alguien considere a un empleado como una cosa, como un objeto; 
y no como un sujeto, como una persona!
Como consecuencia de ello, el progreso fue científico, tecnológico y, por supuesto, económico, 
pero de ninguna manera humano, a pesar del esfuerzo ilustrado por aparentarlo. En aquella época 
todos los profesionales estaban oprimidos y trabajaban en favor de la productividad empresarial.
Sin embargo, los tiempos han ido evolucionando y ya no quedan tantos profesionales 
oprimidos. Lo que sí quedan son profesionales desmotivados y no comprometidos con la 
productividad y con los valores empresariales. Es decir, lo que quedan son profesionales 
infelices en su lugar de trabajo.
Actualmente, una organización en la que el capital humano no sea entendido precisamente 
como humano, sino como objeto de uso, estará poco más que abocada al continuo fracaso 
y le será muy difícil, por no decir imposible, adaptarse continuamente a los cambios y 
mentenerse viva.
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Si algo eStá obSoleto, CambiémoSlo
Por esto, nos conviene mucho comprender que el equilibrio entre razón empresarial y razón 
humana tendría que ser la base de una sólida fundamentación corporativa para el futuro. 
Tanto los profesionales del siglo XXI como las propias corporaciones tenemos que vivir 
en la sociedad que nos toca y, la nuestra, es una sociedad donde predomina el cambio y 
la incertidumbre. Estamos en la sociedad de la inmediatez. Los tiempos son convulsos y 
locos, y no sabemos por dónde cogerlos. Tanto movimiento, tanto cambio y tanta velocidad 
alteran nuestras emociones y sentimientos.
Parece lógico, pues, pensar que de la capacidad de adaptabilidad que tengamos a esos 
cambios, dependerá gran parte de nuestro éxito personal y profesional. Por tanto, una 
organización que no forme a sus miembros para que estos sepan adaptarse siempre a las 
nuevas circunstancias, tendrá más difícil su propia adaptación al mercado.
En este sentido, para conseguir que tal capacidad adaptativa se desempeñe de forma efectiva, 
es necesario que se forme a todos y cada uno de los miembros de tal corporación. Formación 
no basada solo en una razón instrumental-económica, sino también en una razón emocional, 
pues esta se da en todos y cada uno de los miembros de la organización y es uno de los 
pilares esenciales de los recursos humanos.
En cualquier caso, no basta solo con adaptarnos y cambiar, sino que también necesitamos 
revolucionar el mercado. O es que:
¿Solo se nos valora por nuestra inteligencia y por nuestra formación y experiencia 
(aptitud) o, en cambio, también se nos valora por nuestra forma de relacionarnos con 
los demás y por nuestra proactividad (actitud)?
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HemoS de Salir de la Caverna Sí o Sí
2 HEMOS DE SALIR DE LA 
CAVERNA SÍ O SÍ
Estamos en la época del cambio, pero podemos intuir que solo cambiando no es suficiente, 
sino que necesitamos prácticamente una revolución en nuestra forma de pensar para poder 
actuar después. Es decir, que necesitamos salir de la caverna en la que estamos atrapados. 
Hemos de poder ver la luz, no permitir que esta nos deslumbre y salir fuera a operar de 
forma diferente.Y es que:
Lo convencional nos mata. La diferencia manda y oxigena.
Esta revolución pasa por una nueva forma de pensamiento, por lo que traereremos a colación 
el mito de la caverna, que el gran Platón escribió hace unos 2400 años, para hacer una 
analogía y para ver, de paso, la actualidad del pensamiento de este filósofo ateniense. Mito 
que escribió precisamente para que podamos apoyarnos en él cuando decidimos salir de lo que 
hoy se conoce como nuestra zona de confort. Recordemos que es un mito y que, por tanto, 
es una situación imaginada en la que tenemos que tener la capacidad de vernos inmersos.
Pues bien, imaginemos una caverna. Esta consta de tres partes: en la parte de arriba está 
la entrada, en la de abajo hay una especie de plataforma, y entre esta y la entrada hay un 
terreno en pendiente. Nosotros estamos sentados en la plataforma de abajo mirando la pared 
que tenemos enfrente. A nuestro lado están sentados nuestros compañeros de empresa. Todos 
estamos atados de pies y manos, y tenemos la cabeza inmovilizada, por lo que solo podemos 
ver la pared de enfrente. Tenemos la boca tapada. Ni siquiera podemos ver a quién tenemos 
a nuestros lados, aunque intuímos que son nuestros compañeros.
Detrás de nuestros asientos, hay un muro alto, que no vemos puesto que nos queda detrás. 
Por encima de este muro, pasean personas que van hablando entre ellas. Detrás de este 
muro, es decir en dirección hacia la salida de la caverna, hay un fuego que hace de foco de 
luz. Luz que proyecta las sombras de esas personas que caminan por encima del muro sobre 
la pared que nosotros tenemos enfrente. Es decir, que lo que vemos son movimientos de 
sombras y oímos las voces de las personas que pasean por el muro. De manera que estamos 
convencidos que las que hablan son las sombras y que esta es la única realidad posible, pues 
no vemos ni escuchamos nada más que eso.
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HemoS de Salir de la Caverna Sí o Sí
Es decir, que lo que vemos y hacemos cuando estamos trabajando es siempre lo mismo. 
Entramos y salimos a las mismas horas, nos relacionamos con los mismos compañeros o 
clientes, realizamos las llamadas oportunas, etcétera. ¡Quién mejor que cada uno de nosotros 
para saber con certeza cómo es nuestra rutina profesional!
Además, estamos plenamente convencidos de que esa es nuestra realidad, de que no podemos 
cambiarla porque estamos fuertemente atados de pies y manos y no podemos hablar. Y este 
es el gran problema, no que hagamos siempre las mismas cosas un día detrás de otro, sino 
que creemos que no podemos cambiar.
Pues bien, esa realidad nos genera unas creencias, normalmente limitadoras, que hacen 
que nos mantengamos apegados a ellas. Creencias que provocan en nosotros una serie de 
patrones de comportamiento, de actos profesionales y personales. Estar sentados allí nos 
da seguridad, pues controlamos la situación. Percibimos una realidad, la interpretamos y 
actuamos prácticamente cada día de la misma forma. Lo que nos está pasando con ello, es 
que nos convertimos en profesionales convencionales y, además, siendo conscientes de ello.
Ahora imaginemos que decidimos cambiar, que decidimos desencadenarnos, como ocurre 
en el mito. Nos soltamos y miramos a nuestro alrededor. Vemos a nuestros compañeros y 
colaboradores sentados, atados de pies y manos, como nosotros estábamos antes. Vemos 
también, en la misma situación, a las demás personas de otras empresas y tomamos conciencia 
de que estamos en una caverna, de que prácticamente no hay luz.
Sin embargo, miramos hacia arriba y allí, a lo lejos, vemos que entra luz, vemos que esa 
es la salida. Le preguntamos a nuestros compañeros si quieren soltarse, pero nos dicen que 
no, que tienen claro que esa es la única realidad posible y que lo que nosotros les estamos 
dicendo es falso. Dicen que no hay salida. De manera que decidimos comenzar a subir solos.
Entonces vemos el muro y la vida animada que pasa por encima de él. Comprobamos 
cómo esas sombras de la pared, provocadas por el foco de luz, son proyecciones de esta 
vida animada. Estas personas que deambulan por el muro son las que nos hacen creer que 
la realidad es la que proyectan en la pantalla. Antes oíamos sus voces y pensábamos que 
provenían de las sombras. Ahora vemos que son esas personas las que hablan y las que nos 
envían los mensajes que quieren que oigamos.
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HemoS de Salir de la Caverna Sí o Sí
El caso es que decidimos subir hacia la salida. El ascenso es duro. Nos encontramos 
constantemente con impedimentos que nos hacen pensar que lo mejor es volver a la silla y 
atarnos de nuevo. Sin embargo, una fuerza indómita interior nos hace imaginar que fuera 
de la caverna hay otra realidad, la auténtica, que hay otra vida mejor, que hay mucha más 
luz. Esto nos motiva a continuar ascendiendo.
Vemos a lo lejos a nuestros compañeros, y a todos los demás, allí abajo sentados. Ya no 
divisamos claramente las sombras de la pared. Estamos llegando a la salida.
Conseguimos salir fuera. Vemos el sol, la luz, la verdad. Volvemos a cerrar los ojos porque 
tanta luz nos deslumbra. Al rato, los abrimos poco a poco y comenzamos a observar y a 
disfrutar de esa nueva realidad. Comprendemos que lo de la pared es una representación 
aparente, que lo verdadero está fuera de la caverna. Respiramos aire puro y nos sentimos 
pletóricos. Hemos conseguido lo impensable: liberarnos y salir de nuestra zona de confort.
Sin embargo, algo en nuestro interior nos dice que hemos de volver a entrar en la caverna 
para intentar convencer a nuestros compañeros de que otra vida profesional es posible. De 
manera que volvemos a la caverna a buscarlos, como ocurre en el mito. Bajamos rápido, 
convencidos de que lograremos que se suelten de sus propias cadenas, porque les explicaremos 
lo que hemos visto fuera. Llegamos hasta donde están. Les comenzamos a explicar que 
si se sueltan disfrutarán de una vida mejor y que se sentirán mucho más felices, libres y 
realizados. Que se sentirán más plenos.
Intentamos convencerlos y nos ofrecemos para ayudarlos a que se desaten, pero se resisten, 
sobre todo nuestros líderes. Normal, se piensan que su realidad es la mejor posible. Les da 
miedo soltarse y comenzar el ascenso. No quieren salir de su zona de confort, la que les da 
seguridad aparente. Insistimos, pero están muy cómodos. No nos creen. Es más, nos tachan 
de locos. Por lo que solo nos quedan dos opciones: o nos sentamos de nuevo en nuestro 
sitio asignado o volvemos a salir de la caverna.
El mito acaba contando que nadie se suelta y que los allí sentados matan al que se ha soltado, 
continuando con la misma vida que llevaban. Es un mito. Liberarse de uno mismo es muy 
difícil y convencer a los demás es prácticamente imposible. Pero con nuestras acciones 
podemos conseguir que nuestra empresa se suelte y que sea capaz de generar nuevas ideas 
y de pensar diferente. Podemos darle la vuelta al mito, ya que somos conscientes de que en 
la caverna estamos muertos profesionalmente.
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HemoS de Salir de la Caverna Sí o Sí
Y es que cuando relacionamos y conectamos diferentes ideas, o nos relacionamos y 
colaboramos entre nosotros, accedemos a un estado de atención descentrado que nos facilita 
ver que esas conexiones son posibles. Estamos imaginando, estamos comenzando a innovar. 
Un comercial siempre será un comercial, y un técnico, un técnico, pero si se relacionan 
entre sí para aportarse ideas y visiones, conseguirán crear algo nuevo, como una especie de 
macedonia profesional. Cada fruta por separado seguirá siendo lo que es, pero relacionadas 
entre sí será algo nuevo.
Habremos creado esa macedonia porque habremos manipulado conscientemente la información 
que albergamos en nuestra memoria. Para hacerlo no habrá bastado solo con haber utilizado 
la razón, sino que tambiénhabremos imaginado. Habremos visualizado que esa mezcla es 
posible. Habremos conseguido abrir nuestra mente a nuevas experiencias e ideas.
Y para esto, no solo habremos utilizado la razón y los números, sino que también habremos 
utilizado la emoción y la imaginación. Habremos teorizado un nuevo escenario posible que 
nos motivará para caminar por el sendero que nos llevará hacia la nueva forma de gestionar 
nuestras empresas.
La razón instrumental nos ha encadenado en la caverna bajo una única forma de gestionar 
nuestras empresas, pero ya ha llegado el momento de superar esa limitación y ver el mercado 
industrial con otros ojos.
Entre profesionales ciegos, el tuerto es el rey.
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innovemoS SenSaCioneS Con étiCa y eStétiCa
3 INNOVEMOS SENSACIONES CON 
ÉTICA Y ESTÉTICA
Para comprobar que la salida de la caverna profesional, que es nuestra zona de confort, 
es posible, me basaré principalmente en el libro de Thomas S. Kuhn «La estructura de las 
revoluciones científicas». En dicho libro, Kuhn expone su propuesta para dilucidar en qué 
consiste un cambio de paradigma científico. Utilizaré su teoría de forma análoga para ver en 
qué consistiría el cambio de paradigma empresarial. Para comprobar que salir de la caverna 
es posible y para ver qué es eso de innovar sensaciones con ética y estética.
Pues bien, un paradigma es una especie de estructura ideológica en la que se relacionan 
distintas ideas entre sí. Su función principal es el orden y el mantenimiento de la sociedad 
y la cultura. Los paradigmas constituyen sistemas globales de creencias a partir de los cuales 
la sociedad funciona sin cuestionarse la necesidad de cambiar. Cuando un paradigma está 
asentado, la innovación no es fundamental. Y, como consecuencia de ello, pensar diferente 
sería prácticamente absurdo.
Esto lo podemos comprender, sin profundizar mucho, con la forma que tienen de gestionarse 
políticamente los países: Estados Unidos de una forma, Cuba de otra, China de otra, o Corea 
del Norte de otra, por ejemplo. Sean por las razones que sean y en las que no entraremos 
obviamente, estas naciones no se cuestionan cambiar, sino que prefieren quedarse de pleno 
en el paradigma de gestión política establecido. Prefieren quedarse en su caverna.
En lo referente al sistema empresarial, que es el que nos interesa a nosotros, querría aclarar 
que cuando me refiera a la gestión normal de las organizaciones, lo que estaré diciendo es que 
tal gestión normal se basa en las formas de gestión utilizadas en el pasado y en el presente. 
Gestión que es reconocida como válida por la gran mayoría de las corporaciones mercantiles 
existentes, y por muchos economistas y especialistas en la materia. En la medida en que 
dicha gestión empresarial está asentada y ofrece buenos resultados, se va consolidando como 
la mejor forma de gestión. De esta forma se la considera como un «paradigma».
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innovemoS SenSaCioneS Con étiCa y eStétiCa
Si observáramos el pasado, comprobaríamos que a lo largo de la historia ha habido más de 
un cambio de paradigma empresarial. La propia evolución ha ido progresando en este sentido 
y las empresas se han ido modernizando según los tiempos. Con la revolución industrial, 
por ejemplo, hubo un cambio de paradigma muy importante. Actualmente, también estaría 
ocurriendo lo mismo con la aparición y consolidación de las nuevas tecnologías que están 
revolucionando la información y la comunicación. Estas nuevas tecnologías están provocando 
muchos cambios y muy sustanciales. Dos de los más perceptibles son el cambio en cuanto 
a relaciones humanas se refiere, y el cambio en cuanto a volumen, inmediatez y gestión en 
la transmisión de información y conocimiento.
Parece evidente, pues, que de la sociedad industrial se está pasando a la sociedad de la 
gestión del conocimiento. Peter Drucker, entre otros, ya lo dijo hace tiempo. Lo que hace 
pensar que sería necesario que las empresas supieran vivir en el cambio y en su respectiva 
incertidumbre. Y para eso es indispensable modificar la forma de gestionar las empresas, ya 
que para una correcta gestión del conocimiento se necesitan las disciplinas de humanidades, 
porque estas trabajan con y sobre personas.
Hay que saber leer y escribir, no solo sumar.
No se trata de que la razón instrumental-económica desaparezca, ni mucho menos, sino 
que se trata de que la razón emocional se asiente con la suficiente importancia como para 
que todo el sistema funcione mejor. Al fin y al cabo, son los propios miembros de la 
organización los que tienen que adaptarse en todo momento a las nuevas circunstancias. 
Por eso, la nueva sociedad de la gestión del conocimiento y la información necesita a la 
inteligencia emocional para su consolidación.
Esto no es fácil, claro que no, porque la historia tiene mucho peso. Se puede intuir que 
en los comienzos de cualquier cambio de estas características, cada una de las personas que 
estén implicadas describirán los fenómenos que acontezcan de forma diferente. Es lógico 
que así sea, pues cada uno de nosotros percibimos las cosas según nuestra mirada particular.
Sin embargo, todas estas visiones individuales acaban prácticamente desapareciendo en favor 
de una percepción común de esa realidad. Cuando esto ocurra, el cambio de paradigma 
se habrá asentado y lo habrá hecho a causa de que la nueva teoría habrá substituido a sus 
competidoras, pareciendo mucho mejor que ellas.
Y para toda esta innovación constante y para este gran cambio de pensamiento y de acción, 
es necesario innovar con ética y estética. No se puede hacer de otra manera si ese cambio 
es para mejorar a las personas, a nuestras empresas, y a la sociedad.
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innovemoS SenSaCioneS Con étiCa y eStétiCa
Una vez que el cambio comience a dar sus frutos en las organizaciones que apuesten por esta 
nueva forma de gestión, el resto tendrán que interpretarlo de forma correcta y actualizarse. 
De lo contrario, comenzarán a quedarse relegadas a un segundo plano, por muy bien que les 
esté yendo. Es decir, que tendrán que aceptar, sí o sí, el nuevo paradigma. Si no lo hacen, 
continuarán en sus respectivos lugares atados mentalmente a las creencias que la caverna 
les ha facilitado.
¿Cuántas empresas están desapareciendo porque sus directivos no han sabido aceptar este 
nuevo paradigma? Muchas, todas aquellas que han potenciando el músculo y el tiempo 
empleado, y no el conocimiento y el valor aportado.
¿Qué pasaría con las personas que tengan la responsabilidad de asentarse en lo nuevo y no lo 
hagan? ¿Serían capaces sus consejos de administración de mantenerlas en la dirección de la 
gestión de sus organizaciones? ¿Podría ser que dichos consejos de administración decidieran 
prescindir de sus servicios por no saber visionar un futuro más acorde con las nuevas 
circunstancias? ¿Qué le pasaría a un nuevo emprendedor si no opera bajo el nuevo paradigma?
En todo caso, dependerá de los resultados económicos que obtengan, pero si hay algo 
claro en la gestión empresarial es que la competencia es muy dura y no se puede girar la 
vista para otro lado cuando otras empresas cambien y crezcan, ya que adquirirían con ello 
ventaja competitiva respecto a la nuestra. Es decir, o pensamos y actuamos diferente o nos 
quedamos obsoletos.
Lo que quiero decir es que la competencia hay que situarla más allá de lo material, más 
allá de lo percibible. También se compite en lo intangible, en lo que no se toca. Por eso, 
no solo hay que tener en cuenta lo que somos como empresa, sino cómo nos perciben los 
demás. Aquí, es donde está la diferencia y donde se consigue la ventaja competitiva. Me 
estoy refiriendo a potenciar la identidad corporativa, la cultura empresarial, la reputación, 
el prestigio, la imagen de marca o la responsabilidad social, por ejemplo.
¿Cómohacerlo? Ya lo sabemos: innovando con ética y estética. Necesitamos crear productos 
o servicios inusuales que mejoren y faciliten nuestras vidas, y que podamos legitimar como 
un trabajo bien hecho. Productos o servicios que, si son bellos, contribuirán mucho más a 
crear un mundo más bonito y elegante.
La relación calidad-precio ya no es suficiente. En la época del diseño, la estética es 
fundamental.
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innovemoS SenSaCioneS Con étiCa y eStétiCa
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En una época en la que la apariencia es lo primero que se percibe, una buena estética en 
nuestros productos, servicios y personas es fundamental para emocionar. Pero no una estética 
aparente, sino auténtica, basada en valores humanos. Es fundamental generar estrategias en 
torno a las emociones y sensaciones, pues la sensibilidad de nuestros colaboradores aumentará 
de forma buena y bella. Innovar con estética es innovar en sensaciones y emociones. Es 
innovar con un discurso auténtico.
Para innovar, es muy recomendable, por no decir fundamental, mantener la identidad de 
la empresa. Es más, defiendo sin concesiones que así sea, pero no a costa de principios 
conservadores, estáticos y anacrónicos. Una organización que busca su seguridad cuida de 
forma especial su pasado, mientras que una organización que quiere actualizarse, desarrollarse 
y crecer, mira hacia el futuro partiendo del presente. Y el presente es sentimiento. Por lo 
que o innovamos con ética y estética o no aumentará la sensibilidad del que quiera comprar 
nuestros productos o servicios.
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innovemoS SenSaCioneS Con étiCa y eStétiCa
Ahora bien, podemos intuir que en la gestión normal de nuestra empresa el paradigma 
con el que trabajamos sea muy difícil de renovar, pero también podemos entender que no 
tiene por qué ser imposible. Quizá es más fácil que afinemos y especifiquemos ciertas áreas 
de mejora, porque de esta manera permaneceremos en el ámbito de la seguridad. Esta es 
fundamental, está claro, pero también lo es innovar en nuestro cambiante mercado.
Eso sí:
Hemos de tener muy presente que como innovemos nos copiarán. Hoy se copia todo, 
hasta las malas ideas.
Vivimos en la época low cost, por lo que nos copiaran a precio más competitivo. Ahora se 
compite infravalorando el propio trabajo, pero lo que no nos podrán copiar son nuestros 
valores y nuestra identidad. Esta es nuestra autenticidad y lo que nos diferencia de las demás 
organizaciones. Esta identidad es la que nos saca, o debería de hacerlo, de la convencionalidad. 
¿Reforzarla o debilitarla?
Al fin y al cabo, se sabe que desde que existimos como personas el cambio es lo único 
que permanece. Ya lo dijo Heráclito hace mucho. Además, todos podemos afirmar que 
actualmente el cambio se ha instalado en nuestras vidas de forma clara y evidente. Y este 
cambio acarrea incertidumbre y esta, a su vez, nos provoca inseguridad y miedo. Desear 
conseguir algo puede producirnos miedo. Pretender salir de nuestra zona de cónfort, también, 
porque rompemos esa seguridad establecida. Y es que nuestros deseos habitan al otro lado 
del miedo, habitan fuera de la caverna.
En cualquier caso, si lo que pretendemos es comenzar a cambiar nuestra forma de pensar 
y actuar, nos encontraremos tanto con una labor de destrucción como de creación. Sí, 
es así, hemos de destruir para ir construyendo a la vez. Por suerte, las nuevas tendencias 
empresariales dicen que la gestión basada en la jerarquía vertical, heredera de la revolución 
industrial y que ya hemos mencionado anteriormente, comienza a quedarse obsoleta en 
favor de una gestión más horizontal, donde las acciones y aportaciones se complementan 
en lugar de suprimirse unas a otras.
En esta complementación no podemos obviar las circunstancias. Tal y como decía Ortega y 
Gasset, cada persona, como cada organización, tiene una carga circunstancial detrás que no 
se puede ignorar, ya que forma parte inherente de su propia vida. Es imposible que haya 
alguna persona que no porte en sí misma sus propias circunstancias y, por eso precisamente, 
resulta mucho más beneficioso para una empresa que tales circunstancias no afecten a su 
desempeño profesional. La clave pasa porque la empresa gestione sus propias circunstancias, 
y no que estas gestionen a la empresa.
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tratemoS a loS empleadoS Como ClienteS
4 TRATEMOS A LOS EMPLEADOS 
COMO CLIENTES
Si pretendemos pensar de forma diferente, tendremos que comenzar por tratar a los 
empleados como clientes. Cualquier relación entre un profesional y su empresa no es otra 
cosa que una relación entre vendedor y comprador. Por una parte, el profesional le vende 
a la empresa unos servicios por los cuales cobra unos honorarios, siendo la empresa cliente 
del profesional. Y, por otra, la empresa obtiene un beneficio económico con la producción 
que ese profesional realiza, siendo este el cliente de dicha empresa. ¿Por qué entonces esa 
relación laboral entre profesional (independiente o no) y empresa no tiene la categoría de 
relación entre vendedor y cliente? ¿Sería bueno tratar a los profesionales y colaboradores 
internos igual que se les trata a los clientes externos?
Por supuesto. Algo similar a esto ya existe dentro de algunas organizaciones. Me refiero 
al sistema proveedor-cliente, donde hay una serie de departamentos que son proveedores 
de otros departamentos. Es decir, que estos últimos son clientes de los primeros, y así de 
forma sucesiva hasta llegar al cliente final externo. Esta subcontratación externa e interna 
(out-sourcing) provoca que se vaya perdiendo la herencia de la revolución industrial cuando 
se creaban grandes corporaciones fabriles, en las que todo lo que se producía dependía de 
la misma gestión.
Ahora, la gestión es compartida y, por este motivo, no solo se debe tener en cuenta el 
conocimiento, sino también a las personas que lo generan. Eso sí, con una gestión compartida 
basada en la subcontratación se corre el riesgo de perder Know-How (saber hacer), pero se 
gana en agilidad, en calidad y se abaratan costes.
Vivimos en la época del intercambio. O colaboramos y delegamos, o nos aislamos.
¿Serían entonces necesarias unas buenas habilidades sociales entre gestores departamentales?
No cabe duda de que si un profesional es tratado en su organización como un cliente, 
aumentará notablemente su desempeño y su felicidad. Pero también es cierto que la cosa 
no es tan fácil, pues hay muchos profesionales que se alienan a sí mismos perdiendo su 
dignidad profesional en aras del aprovechamiento particular. Es decir, que hay muchos 
profesionales que desempeñan su labor para su propio interés personal en lugar de hacerlo 
para el interés de todo el equipo, de la empresa y de la sociedad.
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tratemoS a loS empleadoS Como ClienteS
De la misma manera, aquellos líderes que no sean capaces de salir de su conservadurismo, de 
su propia caverna, se verán abocados al fracaso profesional y, por tanto, a que la organización 
prescinda de sus servicios. A cualquier profesional, desempeñe el cargo que desempeñe, le 
ocurrirá lo mismo si no sale de su ensimismamiento.
¿Cómo podemos solucionar este reto? Pues centrándonos en la solución a medio o largoplazo y no centrándonos en el problema. Para mejorar en las relaciones laborales se requiere, 
en todo caso, de un cierto tiempo para que todos y cada uno de los miembros funcionen 
bajo el nuevo paradigma racionalmente emocional.
Ahora bien, un cambio de estas características no es inmediato. No se cambia la forma de 
pensar y actuar en unos meses. Unas organizaciones comienzan antes que otras y en unos 
países se avanza más rápido que en otros. Es decir, el contexto juega un papel decisivo en 
el cambio, aunque cada día la economía y el mercado estén más globalizados.
El cambio de paradigma en una organización particular es muy concreto y, aunque hablemos 
de ello como concepto, nos conviene tener en cuenta que se han de dar unas circunstancias 
contextuales especialmente específicas para cada corporación. Lo que decía Ortega y Gasset.
Por eso, es bastante normal que ante un cambio de estas características existan focos de 
análisis sobre el paradigma que sustenta su gestión normal. Según Kuhn, en primer lugar, 
encontraremos la clase de hechos que revelan la naturaleza de las cosas. Por ejemplo, 
una cartera de clientes, auditorías, unas cuentas favorables, una determinada gestión del 
conocimiento, de la información o de los recursos humanos, etcétera.
En segundo lugar, existen unas determinadas cuestiones fácticas que posibilitan la comparación 
con las teorías del nuevo paradigma. Es decir, una adecuación de lo antiguo a lo nuevo. 
Aquí entra en juego el I + D + I. Esto presenta grandes desafíos creativos basados en la 
imaginación y en la probabilidad. Por tanto, el análisis racional deja lugar a la razón intuitiva 
y creativa. Deja lugar, pues, a la innovación. Los profesionales del nuevo paradigma han de 
divertirse en el trabajo.
¿Qué es lo más absurdo que le podríamos proponer ahora mismo a nuestro jefe o a 
nuestro aliado profesional? ¡Sorprendámoslo!
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tratemoS a loS empleadoS Como ClienteS
El nuevo paradigma nos dice dónde hemos de actuar y trabajar. En este libro en concreto, 
como estamos apostando por un cambio de la razón instrumental a favor de la razón emocional, 
tal ámbito de actuación son las personas. De manera que se han de crear posibilidades e 
ideas en torno a las relaciones internas entre los miembros de la organización, en torno 
a las relaciones externas entre organizaciones, así como en torno a las relaciones entre la 
organización y su mercado específico.
Finalmente, el tercer ámbito o foco de actuación se sitúa ante los retos que implican articular 
las teorías del nuevo paradigma para eliminar las posibles ambigüedades que aún queden 
procedentes del antiguo. En este sentido, la tarea es algo más complicada, pues necesitaremos 
aprender a desaprender.
Ya lo dije antes, necesitamos destruir para volver a construir. Esto quiere decir que tendremos 
que empezar a solucionar los inconvenientes o problemas que anteriormente solo estaban 
planteados. La cuestión es que tal solución de problemas no puede estar orientada hacia el 
pasado, sino hacia el futuro.
Es decir, no podremos solucionar los nuevos retos si lo intentamos hacer con las mismas 
herramientas y recursos con los que fueron creados, ya que, de ser así, estaríamos permaneciendo 
en el antiguo paradigma. Esto es lo que nos diría Einstein.
Cuando Copérnico vio el universo de otra manera no se podían solucionar los nuevos 
retos con el sistema de Ptolomeo, sino que había que inventar e imaginar nuevas técnicas 
de investigación para interpretarlo. Eso fue precisamente lo que hizo Galileo y por eso en 
este ejemplo científico, social, cultural, económico, empresarial, etcétera, hubo un clarísimo 
cambio de paradigma. Se tuvo que inventar el telescopio, por ejemplo, para poder observar el 
universo con otros ojos. Y las organizaciones que se dedicaban en aquella época a abastecer 
de materiales para esta labor científica particular, tuvieron que adaptar sus métodos de 
trabajo. Tuvieron que innovar.
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lo máS atraCtivo eS generar ideaS ConStantemente
5 LO MÁS ATRACTIVO ES GENERAR 
IDEAS CONSTANTEMENTE
Lo más atractivo y lo más divertido es generar ideas en todo momento Las personas ponen 
su actitud, su atención y su afectividad en manos de la creatividad. Nada que no veamos 
con claridad.
Ahora bien, ¿nos divertimos en nuestra profesión? Si no lo estamos haciendo es mejor que 
cambiemos cuanto antes. No podemos perder más tiempo, pues estamos dejando de vivir. La 
tarea no es fácil, claro que no, pues los grandes interesados en mantener el actual paradigma 
nos lo pondrán muy difícil y harán todo lo posible para que no se dé ese salto cuántico que 
nos introduciría en soluciones de otra índole que las que ellos mismos defienden.
Por tanto, es probable que la labor de articular el nuevo paradigma no se limite, única y 
exclusivamente, a formular nuevas teorías generales, sino que habrá que crear un criterio 
específico con el que formular nuevas teorías concretas para cada ámbito. De manera que 
hemos de crear ideas nuevas e interesantes. Tendremos que diferenciarnos y buscar las 
soluciones específicas a cada uno de nuestros retos particulares. Es decir, hemos de unir 
teoría con práctica.
El miedo que provocan esos retos aún no reales, pues de momento solo serían teóricos, 
provocan, además, incertidumbre. También requieren esos retos un esfuerzo humano y 
económico que quizá nuestra empresa no esté dispuesta a soportar. Muchas organizaciones no 
lo hacen, y por eso no crecen. El corto plazo, lo urgente, anula el largo plazo, lo importante.
En una ocasión tuve que trabajar en una empresa de construcción familiar, que se había 
regido siempre por una jerarquía y unos valores muy claros y concretos. Fue muy difícil 
que sus propietarios entendieran que los profesionales formaban parte de esa empresa como 
sujetos y no solo como objetos y que, en este sentido, sus opiniones eran tan importantes 
y válidas como las de los propietarios.
Esta empresa se fundamentaba en valores que se habían transmitido verticalmente entre 
tres generaciones y cuando el gerente responsable de recursos humanos intentó desarrollar 
ciertas ideas para mejorar en este sentido y para cambiar algunos aspectos concretos que 
pretendían estar más acordes con el nuevo paradigma, se encontró con nuevos problemas 
internos procedentes del resto de propietarios que no lo acababan de tener claro.
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lo máS atraCtivo eS generar ideaS ConStantemente
La forma de actuar, el criterio de actuación, pasó por entender que las personas que trabajaban 
en su organización tenían que ser tratadas como personas, como sujetos que tienen una vida, 
unos sentimientos, unos problemas, unas ilusiones, unas aspiraciones, etcétera. Cuando una 
persona es escuchada, entendida, y comprendida emocionalmente, su rendimiento laboral 
mejora de forma considerable. Lo hace porque se siente persona y no objeto dentro de su 
empresa. Se siente comprendida y entonces se implica. La cuestión es bien sencilla:
Podemos trabajar varias horas diarias con una serie de problemas personales en nuestro 
interior y con una apatía laboral producida por el sentimiento de invisibilidad que nos 
invade, ocasionando con ello malas relaciones o, en cambio, podemos trabajar las mismas 
horas sintiéndonos visibles como personas y comprendidos por nuestros compañeros 
y superiores, ocasionando con ello un propio bienestar personal que provocará buenas 
relaciones entre todos.
Eso sí, no basta solo que nos comprendan, también hemos de comprender nosotros a los 
demás. Por supuesto, no hace falta recordar que se puede producir más cantidad y más 
calidad en seis horas bien trabajadas que en ocho mal trabajadas. Es decir, el valor del tiempo 
y del esfuerzo empleado en un trabajo deja su sitio al valor de la calidad de ese trabajo, 
sobre tododesde la aparición y consolidación de la tecnología. Ya no se nos valora, o no se 
nos debería valorar, por el tiempo y la dedicación empleados, sino por el valor de nuestras 
aportaciones. De ahí lo de generar ideas atractivas de forma constante.
Me costó mucho esfuerzo y tiempo que los propietarios de la empresa de construcción 
entendieran esto, y realmente no estoy convencido de haberlo conseguido. No es fácil 
cambiar de paradigma si no se está predispuesto a ello.
De manera que una de las características en la forma de gestión normal de una organización, 
cuando un paradigma está asentado, es desarrollar un criterio de actuación para seleccionar 
problemas que se suponen son solucionables con dicho paradigma. De hecho, esos serán 
los únicos problemas reales a solucionar, pues los otros, que son supuestos, se entienden 
como teóricos y no llevarán sino a crear más confusión, como les ocurrió a los propietarios 
de la empresa de construcción.
Y es que una gestión que se rija por el paradigma que domina en la gestión normal corporativa, 
puede aislarse a sí misma en la medida en que ignora supuestos que podría ser que otra 
organización de la competencia sí que tuviera en consideración. Lo que los directivos y 
gerentes de esa empresa estarán haciendo es no abrir nuevos territorios de investigación. Se 
cierran a la creatividad.
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lo máS atraCtivo eS generar ideaS ConStantemente
Nos convendría, pues, interpretar esos retos presupuestos y teóricos, basados en la probabilidad, 
como los dotadores de un sentido orientado hacia el futuro y portadores en sí mismos de la 
identidad de la propia corporación. Es decir, hemos de tener fe en que salir de la caverna 
es posible.
De hecho, el criterio de actuación que utilicen los responsables de la gestión y funcionamiento 
de una organización tendrá que ser capaz de visualizar y comprender los nuevos retos, y 
expandir sus recursos y capacidades. Esto les conducirá a analizar esos nuevos retos con 
toda clase de detalles empíricos y a solucionarlos basándose en el nuevo paradigma. Como 
consecuencia de todo ello, dichos gestores habrán refinado sus técnicas de gestión y dirección 
al articular este nuevo paradigma.
Si todos y cada uno de nosotros tenemos que saber interpretar y seleccionar toda la 
información que nos llega, no veo por qué los directivos de las corporaciones no tendrían 
que hacer lo mismo. Ahora bien, para saber interpretar de forma adecuada, tendremos que 
tener la habilidad de hallar los datos ocultos que se dan en la información, así como los 
datos que sobran. Para esta labor compleja se antoja indispensable una complementariedad 
de disciplinas, porque no valdrá exclusivamente leer la información de una forma específica, 
como podría ser la matemática-económica basada en los resultados, por ejemplo, o bajo 
la disciplina del Derecho que dice si algo es posible o no de acuerdo a las leyes y normas; 
sino que tendrán que darse otras diferentes lecturas.
Interpretando la información desde diferentes perspectivas, esa información oculta puede ser 
desvelada con más facilidad y el resultado será mucho más enriquecedor. Lectura diferente 
que no se dará sin una alta creatividad para hallar tanto lo oculto como lo que sobra. 
Solo desde el mundo de la imaginación, basado en la evidencia y en el deseo, se pueden 
vislumbrar ciertas ocultaciones.
Por suerte, ya hay muchas organizaciones que creen en esto y que trabajan, pues, en 
esta dirección.
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SIN ACTITUD CREATIVA ESTAMOS 
MUERTOS PROFESIONALMENTE
6 SIN ACTITUD CREATIVA ESTAMOS 
MUERTOS PROFESIONALMENTE
Aunque para ser creativos hay que disponer de mucha apertura mental y de una mente 
dispuesta a imaginar, si no pasamos a la acción no habrá creatividad. La creatividad es, 
pues, una unión de teoría y praxis. Es decir, que a la creatividad le es inherente la actitud.
Por eso, para poseer una mente creativa, es necesario saber pensar. Es decir, primero 
pensamiento y luego acción. O lo que es lo mismo: pensar y actuar. Por tanto, la actitud 
(hacer, acto, acción) es algo que se da a posteriori. Es una consecuencia, un efecto. Siempre 
sigue esta lógica: sucede algo, lo reflexionamos dedicando el tiempo que necesitemos, y 
hacemos algo al respecto o no hacemos nada. En esa reflexión y en ese acto posterior es 
donde habitan la actitud y la creatividad. Es decir, entre una acción y nuestra re-acción, 
hay un momento de reflexión, o debería de haberlo.
¿Dónde habitan los problemas o los retos a solucionar en un cambio de paradigma? En 
nuestra mente. De ahí que si sabemos pensar con calidad, mejor será nuestro pensamiento 
y mejor, a su vez, será nuestra actitud. De manera que si nuestra pretensión es apostar por 
la creatividad, colocándola en lo alto de nuestra jerarquía de valores corporativos, tendremos 
que saber pensar de forma diferente. De lo contrario, no seremos efectivos.
¿Qué es lo que nos lo impediría? Pues nuestro propio pensamiento si está intoxicado con 
creencias limitadoras que nos impidan creer que somos capaces de ello. Si nuestra mente 
estuviera afectada por el virus del paradigma que sustenta esa gestión normal de nuestra 
empresa, perderíamos la energía creativa y, por tanto, el resultado que obtendríamos seguirá 
siendo el mismo que el que hubiéramos conseguido hasta ese momento.
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SIN ACTITUD CREATIVA ESTAMOS 
MUERTOS PROFESIONALMENTE
En unos de mis talleres, una asistente me pidió que les explicara algún ejemplo sobre la 
actitud. Imaginaos, les dije, que estoy dando un paseo matutino por mi ciudad, disfrutando del 
sol del mes de mayo. Paso por una de las calles y veo a un operario del servicio de la limpieza 
que está haciendo su trabajo y le digo que si puede explicarme cuál es la función profesional 
que está desempeñando. Este me dice: «no lo ve, estoy limpiando la calle». Le doy las gracias y 
continúo mi paseo. Voy por otra calle y paso al lado de un compañero suyo. Le pregunto lo mismo 
que al anterior y este me responde: «estoy recogiendo los residuos para que no se amontonen y así 
no huela mal». También le agradezco su repuesta y vuelvo a retomar el bonito arte de pasear. 
Ya llegando a casa, me encuentro con un tercer operario y, por supuesto, vuelvo a preguntarle lo 
mismo que a los anteriores. Esta tercera persona me contesta: «estoy limpiando y ordenando la 
calle para que la ciudad esté más bonita y, así, las personas como usted puedan disfrutar de sus 
paseos. Me motiva ser parte fundamental de la estética de nuestra ciudad».
Los tres tienen claro cuál es su papel como profesionales del servicio de limpieza. Lo que les 
diferencia no es que sepan limpiar mejor, sino la actitud con la que desempeñan tan digna 
labor. Sin duda alguna, el tercero tiene claro cuál es el sentido de su vida. Se trasciende a sí 
mismo. Busca un sentido para construir un mundo mejor. Este es el más creativo, sin lugar 
a dudas. Es el que más feliz va cada día a trabajar y es el que más orgulloso se siente de su 
labor, porque sabe que lo que hace es fundamental para el funcionamiento de su ciudad. El 
tercero es el que más imaginación está poniendo no solo para su propio crecimiento, sino 
también al servicio de los ciudadanos. Está construyendo un mundo mejor con su actitud. 
Y lo hace sabiendo que quizá nadie se lo agradezca, sino más bien todo lo contrario, pues 
como se deje un trozo de papel sin recoger es muy probable que alguien se lo recrimine.
Es decir, que lo que más nos asemeja como seres humanos, el pensamiento y el sentimiento, 
es a la vez lo que más nos diferencia. En esta diferencia es donde habita nuestra actitud y 
esta es con la que salimos a la vida a desenvolvernos para ser felices.
Si nuestra actitud en nuestro desempeño laboral es como la del primer operario de la 
limpieza, nos estaremos resignandoa desempeñar el papel que nos toca. Iremos a trabajar 
cada día con desidia. Iremos a cumplir nuestra función profesional del momento sin ningún 
aliciente más allá de la retribución económica. Haremos de nuestro desempeño profesional 
y de nuestro tiempo algo rutinario y aburrido. No nos divertiremos y nuestra creatividad 
sería nula porque nuestra actitud es mediocre.
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SIN ACTITUD CREATIVA ESTAMOS 
MUERTOS PROFESIONALMENTE
En cambio, si nuestra actitud es como la del tercero, entonces nos sentiríamos felices, porque 
cada día es una aventura nueva que hace que nos superemos como profesionales. De esta 
forma, la creatividad, la ilusión, la felicidad y la actitud positiva nos describirían como 
profesionales. Estaríamos mostrando a nuestros aliados profesionales y a nuestros aliados 
sociales que con una actitud positiva se construye y se crea un mundo mejor.
Esta actitud es individual, claro está, pero también pueden las empresas fomentarla si colocan, 
tal y como dijimos anterioremente, a la creatividad y a la expansión social en lo más alto 
de su cultura corporativa.
Puesto que vivimos en una sociedad en la que lo normal abunda y en la que la palabra «más» 
pasa por ser fundamental para ser felices, nos conviene mucho diferenciarnos de los otros. 
No podemos quedarnos en lo convencional. Nuestra actitud creativa nos ha de introducir 
en otro nivel. De lo contrario, estaremos favoreciendo a los que desean que pensemos todos 
igual para así hacer con nosotros lo que quieran, como hacen las personas que deambulan 
por encima del muro del mito de la caverna con las personas que tienen abajo atadas de 
pies, manos, cabeza y boca.
Por eso:
Necesitamos reinventar nuestra vida profesional cada día.
Por tanto, la capacidad que tengamos de innovar es crucial para nuestro futuro profesional. 
Innovar significa que tenemos que imaginar reglas nuevas para solucionar los problemas. 
Innovar es crear lo que no existe, es aportar valor e implica competir contra uno mismo. Eso 
sí, para crear reglas nuevas, antes hemos de destruir. Lo hemos visto. Es la famosa sentencia 
muy actual de que hemos de «aprender a desaprender». Lo que sabemos solo nos sirve si 
somos capaces de utilizarlo para cambiar algo, para innovar con ética y estética. Sabiendo, 
además, que las soluciones y reglas que encontramos hoy, quizá mañana ya no nos sirvan. 
De ahí que en esta época del conocimiento y la emoción, necesitemos volver más de dos 
mil años atrás para escuchar a Aristóteles, discípulo de Platón, cuando dijo que educar la 
mente sin educar el corazón es absurdo.
Por eso nuestra actitud es fundamental, ya que una buena actitud genera acción. Y la acción 
es crucial porque, de lo contrario, nuestras inquietudes se quedarían en un mero deseo: «me 
gustaría que…», «sería idóneo que…», «si mi jefe hiciera…», etcétera.
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SIN ACTITUD CREATIVA ESTAMOS 
MUERTOS PROFESIONALMENTE
Antes de acabar de hablar sobre la actitud, me gustaría insistir el algo que ha ye comentado 
anteriormente. Y es que no podremos mejorar nuestra actitud, cosa que se soluciona 
entrenándonos cada día para ello, sin hacer que las cosas sucedan. Es decir, sin recurrir a la 
proactividad, pues sin una defensa de la actividad, no hay actitud positiva.
Si tal y como decía Epícteto, no nos perturba la realidad (las cosas que pasan), sino la forma 
que tenemos de interpretar esa realidad, entonces es crucial entender que en la interpretación, 
en el pensamiento, está la solución. Por eso, volvemos una y otra vez, a defender que si en 
esta época no pensamos diferente, no seremos efectivos.
Las personas con actitud positiva son practivas y son las que más han colaborado al progreso 
y a la evolución de nuestras empresas. Son las que más están luchando por el cambio de 
paradigma. Cada una de ellas aporta su granito de arena para asentar el nuevo paradigma 
empresarial, donde la gestión es más sentimental. Son las que suman calidad humana y 
valores a la empresa y a la sociedad. Son las que nos transmiten energía positiva.
En cambio, las personas no proactivas, es decir las reactivas, son todo lo contrario. Se quejan 
constantemente generando más problemas que soluciones. En lugar de formular preguntas 
para construir, formulan quejas para destruir. En el mejor de los casos, son pasivas en espera 
a que otros les empujen a actuar. Esos otros son, por supuesto, los proactivos.
Mientras que los profesionales con una personalidad proactiva gestionan sus circuntancias, 
las reactivas se dejan gestionar por esas mismas circunstancias. Estas últimas no tienen 
iniciativa y, por tanto, nunca la toman.
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Sin afeCtividad, nada tiene Sentido
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7 SIN AFECTIVIDAD, NADA 
TIENE SENTIDO
David acaba de cumplir 40 años. Es arquitecto. Entre sus estudios y su desempeño laboral, 
ha estadado relacionado con la arquitectura durante sus últimos 22 años. Cuando finalizó sus 
estudios estuvo unos años aprendiendo a diseñar edificios en un despacho de arquitectura de 
un arquitecto consagrado de su ciudad. A partir de entonces, se atrevió a montar su propio 
estudio. Lo hizo durante los años en los que había muchos proyectos de construcción de 
edificios y urbanizaciones de casas. Había trabajo en España para todos los arquitectos que 
quisieran dedicarse a ello. Así que David no lo dudó y se montó su propia empresa.
Estuvo unos doce años al frente de su negocio. Era un estudio pequeño. Tenía a tres personas 
dibujando para él. Los primeros años le permitieron crecer hasta consolidarse e, inlcuso, tener 
que renunciar a proyectos interesantes porque no los podía atender como a él le gustaría.
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Sin afeCtividad, nada tiene Sentido
David amaba su profesión. Le ponía toda la pasión que podía a sus esbozos y diseños. Cada 
proyecto nuevo era un reto particular en el que iba a contribuir a mejorar la habitabilidad 
de las personas que vivieran en los apartamentos o casas que él diseñara. Se sentía pleno. 
Su profesión era su pasión y, además, se ganaba muy bien la vida.
Debido a la seria crisis de la contrucción que se originó en España durante los últimos 
años de la primera década de este siglo XXI, sus encargos fueron disminuyendo y cada 
nuevo proyecto era menos atractivo que el anterior. Ya no proyectaba grandes edificios de 
viviendas o urbanizaciones de casas, sino que iba proyectando reformas de edificios viejos 
en el mejor de los casos. Como mucho, algún proyecto para una nueva vivienda unifamiliar 
de vez en cuando.
Paralelamente, los estudios de arquitectura iban cerrando sus puertas. Los delineantes o 
dibujantes perdían sus empleos y los arquitectos se iban instalando en sus propias viviendas, 
trabajando desde allí o colaborando entre sí cuando los encargos requerían cierta embergadura 
o celeridad.
David no fue menos. Pudo aguantar un tiempo, pero poco a poco fue despidiendo a sus 
empleados. Se quedó con uno solamente e iba haciendo lo que le iba saliendo. Durante los 
dos últimos años antes de cerrar definitivamente las puertas de su estudio, se fue desmotivando 
poco a poco. No había proyectos claros donde la creatividad estuviera presente. Lo que había 
eran reformas muy limitadas económicamente que no le permitían desplegar su imaginación. 
La creatividad y la belleza dejaban paso a lo funcional y feo.
Demanera que David iba perdiendo esa pasión que sentía hacia su profesión. La pérdida del 
sentido en la labor que desempeñaba fue creciendo. Ni ponía su amor ni su comprensión ni 
su energía en lo que hacía. Es decir, no se automotivaba. Al final, ya no se preocupaba por 
aprender ni por crear. Solamente se preocupaba en pensar y aceptar que pronto cerraría y 
que tendría que cambiar de profesión. Pensaba en cómo adaptarse a sus nuevas circunstancias 
y sobrevivir sin poder dedicarse a lo que realmente le había apasionado durante la gran 
mayoría de su vida. David se estaba desconectando de su autenticidad, de su esencia, de su 
potencial interior como profesional, de aquello que le hacía desplegar toda su afectividad 
y todo su amor a la labor que desempeñaba. Ya no sentía placer mental y corporal en sus 
últimos proyectos.
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Sin afeCtividad, nada tiene Sentido
Él se había desconectado de su cualidad esencial de amor. Si antes ponía todo su amor 
mientras trabajaba a disposición de la tarea que hacía, ahora exigía ese amor a su exterior. 
Se quejaba constantemente de la crisis, de los clientes, de la competencia desleal de sus 
colegas en cuestiones de honorarios, etcétera. De alguna forma, y a pesar de sentir la dureza 
de su mercado profesional concreto, depositaba en este su gozo, su felicidad. Si el entorno 
cambiaba y volvía a activarse la demanda de proyectos, él volvería a desplegar todo su amor. 
Es decir, había depositado la confianza en el entorno, en su exterior. Ya no ofrecía amor, 
sino que lo demandaba.
Finalmente, despidió al último empleado y tan pronto como finalizó la ejecución de su 
último proyecto, cerró su despacho de arquitectura para siempre. Ese día, cuenta David, fue 
uno de los días más tristes de su vida: «según bajaba en el ascensor, visualizaba el cierre de la 
puerta y con este, las ilusiones, la energía, el tiempo, la pasión y el amor que había depositado 
en mi profesión. Recordaba algunos de los proyectos que habíamos realizado y los veía como 
algo lejano y ajeno a mí. Yo que había puesto en ellos toda mi alma, ahora era como si ya no 
formaran parte de mí.
No olvidaré nunca aquellos minutos posteriores al cierre. Volví a casa y me encerré en mi despacho. 
Cerré la puerta y solo la abrí cuando mi hijo me pedía por favor que le atendiera. Me sentía 
absolutamente abandonado.
Mi pareja me apoyaba de forma incondicional, pero mi interior estaba desgarrado. Todo por lo 
que había luchado, había desaparecido en un momento. Y lo peor de todo no era eso, sino que 
no podía volver a realizar la labor que me apasionaba y que me hacía sentirme pleno y feliz, 
porque la dureza de la crisis me lo impedía. Desde que comencé a estudiar arquitectura hasta 
ese triste día del cierre definitivo habían pasado 22 años. Años, estos, que ya solo habitan en mi 
interior como recuerdo y melancolía.
Durante un tiempo, no reaccioné. No sabía a qué dedicarme. Hablaba con unos y otros, y todos 
estábamos igual. Tenía noticias de algún colega que trabaja de camarero por las noches, de otros 
que hacían de comerciales de algo que no tenía nada que ver con la arquitectura, etcétera. El 
panorama era desolador. Poco a poco fui perdiendo, incluso, la ilusión por vivir. No pensé nunca 
en quitarme la vida, pero sí deseé haber tenido 65 años para haberme jubilado y, al menos, 
tener unos ingresos mínimos con los que alimentar a mi hijo. Solo trabajaba mi pareja y con 
su sueldo no nos daba para el tipo de vida que teníamos antes, aunque este no era el motivo de 
mi desdicha e infelicidad, pues a una nueva forma de vida más sencilla uno se puede adaptar 
rápidamente. El gran problema era que no me visualizaba realizando otra cosa que no fuera 
diseñando hogares».
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Sin afeCtividad, nada tiene Sentido
Mientras duró su duelo, David llegó a odiar su profesión. Se arrepentió mucho de haberse 
dedicado a la arquitectura. Se había abandonado a su suerte y había depositado todas sus 
esperanzas en una pronta recuperación económica de su país. Pero esta recuperación no 
llegaba, sino que se iba, incluso, alargando.
Con este panorama, David no tenía otra alternativa que volver a tomar las riendas de su 
vida. Tenía que centrarse en lo que dependía directamente de él y reinventarse. Aceptar la 
realidad tal y como era e influir en la interpretación que él estaba haciendo de esa realidad. 
Todos necesitamos poder depositar nuestro amor no solo en las personas que amamos, sino 
también en la labor profesional que desempeñamos, pues de lo contrario, dicha profesión 
no dará sentido a nuestra vida. Esto era lo que David necesitaba encontrar, una nueva 
profesión donde depositar su amor, donde crecer como persona y donde volver a apasionarse 
y a sentirse importante.
Sin embargo, David no podía esperar que esa nueva profesión le diera la felicidad, sino todo 
lo contrario. Si él se sentía feliz y pleno, entonces era mucho más fácil que esa oportunidad 
laboral apareciera en su vida. Mi trabajo con él pasaba por facilitarle una vida acorde a su 
autenticidad, y por hacerle comprender que la felicidad depende de sí mismo y que no puede 
esperar a encontrar la profesión perfecta para depositar de nuevo su amor y su afectividad 
hacia esa profesión.
Si durante esos 22 años, David había podido hacer lo que le apasionaba en libertad y siendo 
creativo, ahora se encontraba en la tesitura de tener que adaptarse a lo que encontrara. Eso 
implicaba que iba a tener que hacer lo que se le dijera. Antes, el modelo de comportamiento 
lo imponía su interior, mientras que ahora iba a ser su exterior el que lo hiciera. Esta era 
una de las razones principales que le atormentaba. Estaba convencido que nunca más podría 
alinear su esencia con su profesión.
Cuando hicimos un repaso de su vida, me comentó que había tenido la gran suerte de que 
sus padres siempre le habían facilitado ser auténtico. Todos cuando somos niños se nos 
impide ser como queremos ser, es decir, auténticos. No se nos dice que seamos, sino que 
seamos de una determinada manera. Esto provoca que cuando llegamos a la adolescencia, 
que es cuando acabamos de definir nuestra identidad, estemos algo perdidos o muy perdidos 
en muchos casos.
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Sin afeCtividad, nada tiene Sentido
David no había pasado por aquí. A él se le había permitido ser auténtico. Algunas veces 
no, como es lógico en cualquier niño, pero sí bastante. Y ahora se encontraba con 40 años 
y la realidad le estaba imponiendo un tipo de vida que no estaba alineada con su esencia. 
No se le iba a permitir ser, sino que se le exigiría que fuera de una determinada manera. 
Lo que provocaba que su nivel de angustía y abandono fuera alto.
Muhas personas pasan toda su vida sin llegar a descubrir cuál es su potencial, aquello en 
lo que realmente son buenos profesionales, aquello que les automotiva cada día. Y otros, 
como David, lo han disfrutado y ahora se encuentran en la situación contraria. ¿Qué es 
peor: ser ciego de nacimiento o quedarte ciego con 40 años?
En cualquier caso, la forma de luchar que tenía él contra el crecimiento de su ceguera, era 
comprender que de él no dependen las situaciones que se den, sino la respuesta que él dé 
a esas situaciones. Porque de lo contario, ¿qué pasaría si su nueva profesión no le da la 
afectividad que necesita para ir feliz cada día a trabajar? Pues que estaría desmotivado y no 
se sentiría feliz. Lo que acarrearía consecuencias de este tipo en su entorno humano más 
inmediato. Por tanto, no podía depositar su amor, su felicidad, en la nueva profesión, sino 
que él debía de aportar amor y afectividad a su nueva labor, sea esta la que sea. Solo así se 
sentirá bien y sus días serán de más calidad.
Si el amor verdadero consiste en querer el bien del otro, en este caso de la nueva profesión 
o de la empresa, y no en