Gestión de Stock - M Mauleón Torres - Juan Pérez

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MIKEL MAULEÓN TORRES
GESTIÓN DE STOCK
Excel como herramienta
de análisis
© Mikel Mauleón Torres, 2008 (Libro en papel)
© Mikel Mauleón Torres, 2014 (Libro electrónico)
Reservados todos los derechos.
“No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, 
ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por 
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Ediciones Díaz de Santos, S.A.
Albasanz, 2
28037 MADRID
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ISBN: 978-84-9969-807-6 (Libro electrónico)
ISBN: 978-84-7978-872-8 (Libro en papel)
A los mayores del clan que ya se fueron:
Antonio y María Teresa
PRESENTACIÓN ......................................................................................
1. STOCK, TEORÍA .................................................................................
1.1. Introducción ...................................................................................
1.1.1. Concepto de stock ...............................................................
1.1.2. Un poco de historia .............................................................
1.1.3. La gestión del stock ............................................................
1.1.4. Nociones básicas .................................................................
1.2. Tipos de stock ................................................................................
1.2.1. Según la ubicación ..............................................................
1.2.2. Según la función logística ...................................................
1.2.3. Según su grado de finalización ...........................................
1.3. Stock y finanzas .............................................................................
1.3.1. Inversión y rentabilidad ......................................................
1.3.2. Costos asociados al stock ....................................................
1.3.3. Valoración y contabilidad ...................................................
1.4. Stock y variables de que depende ..................................................
1.4.1. Stock de maniobra ..............................................................
1.4.2. Stock de seguridad ..............................................................
1.4.3. Cuadro resumen ..................................................................
1.4.4. Otros elementos que inciden en el nivel de stock ...............
1.4.5. Medidas para reducir el stock .............................................
1.4.6. Ejercicio ..............................................................................
1.4.7. Medidas adicionales para la reducción del stock ................
1.5. Métodos de gestión de stock ..........................................................
1.5.1. Método determinista o de Wilson .......................................
1.5.2. Sistemas de reposición simple ............................................
IX
ÍNDICE
XVII
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1.5.3. Punto de pedido y cantidad a pedir ...................................
1.5.4. Método CRP .....................................................................
1.5.5. Distribución sin stock .......................................................
1.5.6. Método Bossard ................................................................
1.6. Indicadores de gestión .................................................................
1.7. Stock y fabricación ......................................................................
1.8. Stock y redes de distribución .......................................................
1.9. Análisis informáticos y simulaciones ..........................................
1.9.1. Análisis estáticos ..............................................................
1.9.2. Análisis dinámicos ............................................................
1.10. ¿Qué opinan los profesionales? ...................................................
1.11. Cuestionarios y temas de reflexión ..............................................
1.11.1. Cuestiones .......................................................................
1.11.2. Respuestas .......................................................................
2. CASO PRÁCTICO 1: ALMACÉN REGULADOR: FLUJOS DE EN-
TRADA DE FÁBRICA Y SALIDA A DELEGACIONES ..................
2.1. Presentación ...................................................................................
2.2. La empresa .....................................................................................
2.2.1. Descripción .........................................................................
2.2.2. Características del almacén .................................................
2.2.3. Oportunidad y objetivo del cambio ....................................
2.2.4. Niveles de stock y ventas ....................................................
2.2.5. Solicitudes por departamentos ............................................
2.3. Los datos y su análisis ...................................................................
2.3.1. Los datos de partida ............................................................
2.3.2. Ficheros o tablas del programa informático .......................
2.4. Análisis estático en el almacén regulador ......................................
2.4.1. Análisis de las entradas .......................................................
2.4.2. Análisis del stock ................................................................
2.4.3. Análisis de las rotaciones ....................................................
2.4.4. Análisis de las salidas .........................................................
2.5. Análisis dinámico en el almacén regulador ...................................
2.5.1. Flujo de entradas .................................................................
2.5.2. Flujo de salidas ...................................................................
2.5.3. Evolución del stock .............................................................
2.5.4. Evolución mensual comparada: entradas, salidas, stock (to-
neladas) ...............................................................................
2.5.5. Nivel de stock (maniobra y seguridad), y tamaño de los
pedidos ................................................................................
2.5.6. Variación de la demanda y riesgo de ruptura de stock
(stock-out) ...........................................................................
2.5.7. Flujos y volúmenes .............................................................
2.5.8. Análisis de las nueve referencias más vendidas .................
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X ÍNDICE
2.5.9. Programa de fabricación .....................................................
2.6. Fabricación y nivel de stock ..........................................................
2.6.1. Simulaciones en el regulador: diversos escenarios .............
2.7. Funcionamiento del almacén regulador .........................................
2.7.1. Plazo de entrega ..................................................................
2.7.2. Calidad de servicio .............................................................
2.7.3. Ejercicio sobre control roturas de stock ..............................
2.8. Conclusiones y propuestas .............................................................
2.8.1. Planteamiento .....................................................................
2.8.2. Propuestas sobre stock y flujos ...........................................
2.8.3. Mejora continua ..................................................................
2.9. Cuestionarios y temas de reflexión ................................................
2.9.1. Cuestionarios ......................................................................2.9.2. Respuestas ...........................................................................
3. CASO PRÁCTICO 2: STOCK EN DELEGACIÓN Y CONCENTRA-
CIÓN DE DELEGACIONES ................................................................
3.1. Conceptos teórico-prácticos ..........................................................
3.1.1. Almacén suma, almacén conjunto, almacén virtual ...........
3.1.2. Demanda real y demanda aparente .....................................
3.1.3. Delegaciones, distribuidores, ubicación del stock ..............
3.1.4. Sistemas push (empujar) y pull (extraer) ............................
3.1.5. Delegaciones: tendencia a la concentración .......................
3.2. La empresa .....................................................................................
3.2.1. Descripción .........................................................................
3.2.2. Oportunidad del cambio .....................................................
3.2.3. Objetivos del proyecto ........................................................
3.3. Datos y análisis ..............................................................................
3.3.1. Tablas o ficheros .................................................................
3.3.2. Esquema de análisis ............................................................
3.3.3. Almacén regulador: suministro a delegaciones ..................
3.3.4. Delegación de Castellón: entradas, stock, rotaciones .........
3.3.5. Resto de delegaciones .........................................................
3.4. Almacén suma ...............................................................................
3.4.1. Diagnóstico .........................................................................
3.4.2. Entradas ..............................................................................
3.4.3. Plazo de suministro .............................................................
3.4.4. Transporte ...........................................................................
3.4.5. Stock ...................................................................................
3.4.6. Rotaciones ...........................................................................
3.4.7. Resumen .............................................................................
3.5. Almacén conjunto ..........................................................................
3.5.1. Planteamiento .....................................................................
3.5.2. Eficiencia del almacén conjunto .........................................
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ÍNDICE XI
3.5.3. Ejercicio ..............................................................................
3.6. Resumen ........................................................................................
3.6.1. Problemas planteados .........................................................
3.6.2. Medidas adoptadas ..............................................................
3.6.3. Resultados ...........................................................................
3.6.4. Funciones de la delegación y del almacén conjunto en el
nuevo esquema ....................................................................
3.6.5. Variables de control y optimización del stock ....................
3.6.6. Casos concretos de gestión de stock ...................................
3.7. Cuestionarios y temas de reflexión ................................................
3.7.1. Cuestiones ...........................................................................
3.7.2. Respuestas ...........................................................................
4. CASO PRÁCTICO 3: LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO ...
4.1. Conceptos teórico-prácticos ..........................................................
4.1.1. Evolución organizativa .......................................................
4.1.2. Logística de aprovisionamiento ..........................................
4.1.3. Milk round ..........................................................................
4.1.4. Fiabilidad de los inventarios ...............................................
4.2. La empresa .....................................................................................
4.2.1. Planteamiento del caso .......................................................
4.2.2. Descripción .........................................................................
4.2.3. Método de aprovisionamiento ............................................
4.2.4. Clientes y servicio ...............................................................
4.2.5. El producto ..........................................................................
4.2.6. Los problemas .....................................................................
4.2.7. El personal ..........................................................................
4.2.8. Objetivos del proyecto ........................................................
4.3. Datos y su análisis .........................................................................
4.3.1. Salidas .................................................................................
4.3.2. Stock ...................................................................................
4.3.3. Rotaciones ...........................................................................
4.3.4. Objetivo: reducción stock ...................................................
4.4. Alternativas para la reducción de stock .........................................
4.4.1. Aumento de la frecuencia de transporte .............................
4.4.2. Concentrar el stock en el almacén zonal .............................
4.4.3. Suprimir los almacenes zonales pasando de una estructura
de tres escalones a dos ........................................................
4.5. Puesta en marcha ...........................................................................
4.6. Conclusiones ..................................................................................
4.6.1. Almacén zonal de Bilbao ....................................................
4.6.2. Almacén central de Madrid ................................................
4.6.3. Conclusión final ..................................................................
4.7. Casos similares ..............................................................................
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XII ÍNDICE
4.7.1. Empresas de ascensores ......................................................
4.7.2. Empresas de suministros eléctricos ....................................
4.7.3. Empresas de suministros de sanitarios, fontanería… .........
4.7.4. Empresas comercializadoras de vinos y bebidas alcohó-
licas… .................................................................................
4.8. Tendencias del sector .....................................................................
4.9. Cuestionarios y temas de reflexión ................................................
4.9.1. Cuestiones ...........................................................................
4.9.2. Respuestas ...........................................................................
5. EJERCICIOS .........................................................................................
5.1. Planteamiento ................................................................................
5.2. Ejercicio 1 ......................................................................................
5.3. Ejercicio 2 ......................................................................................
5.4. Ejercicio 3 ......................................................................................
5.5. Ejercicio 4 ......................................................................................5.6. Ejercicio 5 ......................................................................................
5.7. Ejercicio 6 ......................................................................................
5.8. Ejercicio 7 ......................................................................................
6. CASO A RESOLVER N.o 1. REDISEÑO DE UN ALMACÉN EN
FUNCIÓN DEL TIPO DE STOCK Y LOS FLUJOS DE ENTRADA Y
SALIDA ................................................................................................
6.1. Planteamiento y objetivo del caso .................................................
6.2. Datos ..............................................................................................
6.2.1. Stock y flujos ......................................................................
6.2.2. Croquis y planos del almacén .............................................
6.3. Conceptos teórico-prácticos ..........................................................
6.3.1. Elementos de almacenamiento ............................................
6.3.2. Elementos de manipulación ................................................
6.4. Cuestiones que se plantean ............................................................
6.5. Fases de un proyecto logístico .......................................................
6.6. Solución propuesta ........................................................................
6.6.1. Análisis de la situación actual .............................................
6.6.2. Problemas ............................................................................
6.6.3. Enfoque de la solución ........................................................
6.6.4. Entorno empresarial ............................................................
6.6.5. Criterios de evaluación .......................................................
6.6.6. Alternativas concretas .........................................................
6.7. Nota final .......................................................................................
7. CASO A RESOLVER N.o 2. STOCK Y DISEÑO DE ALMACÉN ...
7.1. Planteamiento y objetivo del caso .................................................
7.2. Datos ..............................................................................................
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ÍNDICE XIII
7.2.1. Stock y movimientos ..........................................................
7.2.2. Estanterías y carretillas .......................................................
7.2.3. Personal ...............................................................................
7.2.4. Edificio ................................................................................
7.2.5. Productividad ......................................................................
7.2.6. Palets y tráilers ....................................................................
7.3. Cuestiones a resolver .....................................................................
7.4. Solución .........................................................................................
7.4.1. Diseño en planta: lay-out ....................................................
7.4.2. Croquis y plano ...................................................................
7.4.3. Inversión .............................................................................
7.4.4. Costos operativos anuales: total, almacenaje, manipula-
ción ......................................................................................
7.4.5. Costos operativos por palet según índice de rotación .........
8. PREVISIÓN DE LA DEMANDA ........................................................
8.1. Introducción ...................................................................................
8.2. Definición y objetivo .....................................................................
8.3. La demanda ....................................................................................
8.3.1. Enfoques .............................................................................
8.3.2. Factores que influyen en la demanda ..................................
8.3.3. La función de demanda .......................................................
8.4. Métodos de previsión .....................................................................
8.4.1. Enfoques .............................................................................
8.4.2. Métodos cualitativos ...........................................................
8.4.3. Métodos cuantitativos .........................................................
8.4.4. Errores en el forecasting .....................................................
8.5. Mejores prácticas ...........................................................................
8.5.1. Control del forecast ............................................................
8.5.2. Definir y elaborar el proceso ..............................................
8.6. Ejercicios .......................................................................................
8.6.1. Enunciados ..........................................................................
8.6.2. Soluciones ...........................................................................
APÉNDICE 1: EXCEL ..............................................................................
1. Contenido del CD-ROM ........................................................................
2. Estructura de los ejercicios ....................................................................
3. Observaciones ........................................................................................
4. Descripción del documento ‘Word’ ......................................................
5. Macros Excel - VBA .............................................................................
6. Ejercicios propuestos .............................................................................
7. Descripción detallada de los ejercicios ..................................................
Ejercicio 01: ABC Stock y salidas ........................................................
Ejercicio 02: Detección de obsoletos. Cálculo de rotación ...................
XIV ÍNDICE
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Ejercicio 03: Rotaciones y promedios. Cálculo depurado .....................
Ejercicio 04: Simulaciones en plazo de respuesta y lote de fabricación y
su repercusión en el stock ................................................
Ejercicio 05: Variación de la demanda. Cálculos y simulaciones .............
Ejercicio 06: Variación de la demanda. Cálculos semicomplejos. Si-
mulaciones .......................................................................
Ejercicio 07: Variación de la demanda. Cálculos complejos. Simula-
ciones ...............................................................................
Ejercicio 08: Valoración stocks: LIFO y precio medio ponderado .......
Ejercicio 09: ROI. Modelo Dupont .......................................................
Ejercicio 10: Índice de rotación, costo financiero stock y costo alma-
cenaje ...............................................................................
Ejercicio 11: Optimizar la ocupación del hueco. Stock y referencias C .
Ejercicio 12: Previsión de la demanda. TAM. Tendencia. Análisis grá-
fico ...................................................................................
Ejercicio 13: Previsión de la demanda: análisis de la tendencia. Análisis
gráfico ..............................................................................
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................
ÍNDICE TEMÁTICO .................................................................................288
292
295
297
300
303
306
308
313
316
318
321
323
ÍNDICE XV
Pulse para descargar el contenido del CD
XVII
PRESENTACIÓN
Decir que las empresas se crean para ganar dinero es una perogrullada. Si la
cuenta de resultados entra en números rojos el panorama es oscuro para todos los
grupos implicados: accionistas, trabajadores, sociedad. Este objetivo central del
beneficio se va concretando en el tiempo: a corto o largo plazo, con mayor o me-
nor respeto al medio ambiente, en plan capitalismo salvaje o con un contenido
más social… Pero nunca hay que olvidar el objetivo central: los ingresos deben
superar a los gastos.
Bajo este enfoque la logística tiene mucho que decir en sus diversas facetas:
lograr un mejor servicio al cliente, coordinar departamentos, reducir costos, in-
crementar la eficiencia empresarial.
Un elemento crucial dentro del enfoque logístico lo constituye la gestión del
stock. Del stock se podría decir, como de algunas profesiones, que es un mal ne-
cesario. Lo ideal es trabajar con stock mínimo o con stock cero como los fabri-
cantes de automóviles. Pero la realidad es más cruda. Y aunque tenga un costo
asociado importante, es necesario en muchas circunstancias si se quiere ofertar un
buen servicio al cliente.
En una sociedad cada vez más acelerada la rapidez en la oferta, la prontitud en
la entrega del producto, es vital. Ahora bien, los centros de producción y consumo
con frecuencia se hallan alejados. Además, la producción se localiza en uno o va-
rios puntos mientras que la demanda, y por tanto la entrega, se efectúa en cual-
quier lugar del país o del planeta. Máxime si es una empresa multinacional o mul-
tilatina normalmente globalizada. Lo mismo puede afirmarse de las empresas que
operan vía e-commerce.
Y ahora vienen las preguntas del millón, porque son varias. ¿Cuánto stock
debe tener la empresa? ¿Dónde hay que posicionarlo? ¿Qué esquema de distri-
bución es el más adecuado? ¿Distribución sin stock o en cascada? ¿Con medios
propios o a través de un operador logístico?
La respuesta a estas preguntas es múltiple como variados son los tipos de em-
presa y mercados. Pero la finalidad es siempre la misma: la obtención del bene-
ficio a través de un buen servicio al cliente, y el stock no deja de ser un medio
para el logro del objetivo primordial de la compañía.
El mundo empresarial ofrece ejemplos de todo tipo: compañías eficientes
que con un nivel reducido de stock obtienen una rentabilidad adecuada y en el
otro extremo compañías que a pesar de tener enormes cantidades de producto en
stock no logran ofertar un servicio adecuado a sus clientes.
Esta obra intenta ofrecer una visión actual y práctica del stock que responda a
los planeamientos indicados más arriba. 
Ya existe literatura al respecto y surge la pregunta: ¿qué aporta de nuevo este
título? Desde mi punto de vista ofrece varios aspectos que lo caracterizan:
• Es un libro sencillo, directo y ameno. 
• Es un libro práctico. Conjuga teoría, casos, ejercicios, cuestiones y temas de
reflexión. En algún apartado los números pueden parecer excesivamente de-
tallistas, pero ‘c’est la logistique’. Una logística meramente descriptiva
implica falta de concreción. 
• Se completa con un CD-ROM que contiene varios casos prácticos y ejerci-
cios: enunciado y solución resueltos mediante la hoja de cálculo Excel.
Esta utilización de Excel tiene un doble objetivo:
– Empleo de una herramienta informática para la solución de temas logís-
ticos.
– Aplicación de una metodología concreta de análisis para convertir los da-
tos en información. 
El libro consta de 8 capítulos y el CD-ROM.
El Capítulo 1 trata sobre la teoría de stock.
Los Capítulos 2, 3 y 4 son casos reales prácticos. Proyectos logísticos en los
que ha intervenido el autor y que presentaban un componente de gestión de
stock.
El Capítulo 5 son ejercicios.
Los Capítulos 6 y 7 son dos Casos a resolver por el lector. Es decir, como
ejercicios pero de mayor envergadura.
El Capítulo 8 trata sobre un tema crucial: el forecast o previsión de la de-
manda.
Todos los capítulos, de acuerdo al contenido práctico del libro, tienen al final
una serie de temas de reflexión. En primer lugar los enunciados. Posteriormente
una propuesta de solución. Y digo ‘una’ no ‘la’ porque en logística es complica-
do afirmar que una solución es la solución. Pueden compararse entre sí y una so-
lución resultará similar, mejor o peor que otra, pero casi nunca la mejor en tér-
minos absolutos. Por otra parte hay que tener presente que la empresa evoluciona
y el entorno económico, tecnológico y social también. De modo que las solucio-
nes no son eternas. 
XVIII PRESENTACIÓN
En el apéndice se ofrece la explicación vía documento Word de los ejercicios
Excel contenidos en el CD-ROM.
El CD-ROM contiene una serie de carpetas: ejercicio 01, ejercicio 02, etc.
Cada carpeta contiene tres documentos: un documento Word explicativo y dos li-
bros Excel, como se indica en el apéndice. 
• El documento Word expone el objetivo del caso-ejercicio, explica los datos
de partida, los pasos a realizar, los conocimientos requeridos de Excel, la in-
formación obtenida en cada uno de ellos y sus implicaciones logísticas.
• Los dos libros Excel contienen respectivamente: 
– Los datos de partida, en una o varias hojas. Por ejemplo: ejercicio 01.xls.
– Los datos de partida y los diversos pasos efectuados para obtener la so-
lución. Por ejemplo: ejercicio 01 solucion.xls.
Para la resolución del caso utilizan las diversas herramientas que ofrece la
hoja de cálculo, fundamentalmente fórmulas y a través de las posibilidades que
ofrece la pestaña ‘datos’ de la barra de Menú: filtros, ordenación, tablas dinámi-
cas, datos subtotales, etc.
En tres de los ejercicios se utilizan macros: ejercicios 03, 06 y 07. Su expli-
cación viene con todo detalle en el documento Word correspondiente.
Con esta forma de abordar el asunto espero que el lector saque unas ideas cla-
ras que le ayuden a comprender y manejar el tema con precisión y claridad. 
Y la cuestión ahora es: ¿cómo leer este libro? Yo recomiendo leerlo en el or-
den presentado. En primer lugar toda la temática asociada al stock: teoría. Poste-
riormente los casos resueltos y los casos por resolver. El Capítulo 8, ‘Previsión de
la demanda’, puede leerlo después de la teoría, en cualquier momento. 
En cuanto al CD-ROM, debe abordarse de manera similar al libro. Conviene
leer el Apéndice 1 para tener una visión global del contenido, objetivos y estruc-
tura de los ejercicios Excel. Una vez leído el apéndice general trabaje sobre cada
ejercicio leyendo el documento Word asociado y trabajando sobre el libro Excel
correspondiente. En cuanto al momento de introducirse en el mismo, yo reco-
miendo leer previamente la teoría del stock. A partir de este punto, cuando el lec-
tor lo desee. Así puede combinar casos, ejercicios, temas de reflexión, Excel. 
Es importante efectuar los ejercicios y los cuestionarios y temas de reflexión.
Para sacar el máximo provecho a la lectura de estas páginas resulta conveniente
resolver los problemas y casos propuestos o, al menos, intentarlo. Lo dicho sirve
también para el Excel. Así se internalizan las ideas y se adquiere destreza para
aplicarlos en la vida profesional. Un dicho atribuido a Confucio indica que: ‘lo
que se ve se comprende, lo que se oye se olvida y lo que se hace se aprende’.
El público al que va dirigida esta obra es de espectro amplio. La encontrarán
útil economistas, ingenieros y universitarios que desean completar su formación
empresarial. Hallarán el libro interesante y práctico los responsables de diversas
áreas de la empresa tales como: responsables de almacén, directores de logística,
PRESENTACIÓN XIX
jefes de aprovisionamiento, directores comerciales, etc. Se recomienda su lectura
a profesionales del sector para que, si es posible, adquieran nuevas perspectivas
sobre antiguos problemas.
El material aquí presentado es fruto de la experiencia del autor en un doble
campo: como profesionalen el desarrollo de proyectos de logística: Sidenor,
Petronor, Repsol YPF, Nestlé, Iberdrola, Alimentos Naturales, ACSA, Bodegas y
Bebidas, Samca, Faes,… y como profesor de temas logísticos en diversos foros:
Cámaras de Comercio (Álava, Cantabria, Guipúzcoa, Navarra, Valladolid, Zara-
goza), Universidades (EHU-UPV, Mondragón, Deusto), Instituto Vasco de Lo-
gística (IVL), Ibercaja (centro de formación), masters varios, y en foros interna-
cionales: Venezuela (UCAB), Panamá (USMA). 
Y, ¡cómo no! tampoco hay que olvidar el capítulo de agradecimientos. Quie-
ro destacar a los participantes en los diversos cursos que he impartido y en los que
he colaborado. Sus observaciones, puntos de vista y enfoque de los ejercicios
–muchas veces originales– han enriquecido y hecho más pedagógica esta obra.
Mención especial merece mi compañero Ángel Gómez; sus aportaciones mate-
máticas han sido insustituibles.
Nuevamente quiero agradecer a mi amigo Ángel Gómez. Todo el tratamien-
to de macros en Excel ha sido dirigido y revisado por él. Su experiencia ha sido
determinante.
XX PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
1.1.1. CONCEPTO DE STOCK
El stock es una provisión de artículos en espera de su utilización posterior con
el objetivo de disponer:
Estas cuatro características definen el objetivo de la gestión del stock. La idea
no es tener de todo en abundancia. El stock no es un fin en sí mismo, es un medio
para dar un buen servicio al cliente. Servicio que pasa por:
• atenderle lo más rápidamente posible (momento oportuno),
• proveyéndole de producto sin entrar en carencias o faltas (cantidad nece-
saria),
• posicionándolo donde nos lo indique: fábrica, tienda, o cualquier otro pun-
to (en el lugar preciso),
• y a un costo que le permita a la empresa obtener beneficios (con el mínimo
costo).
Enunciado de esta forma parece algo sencillo. Pero no lo es. Es justamente
todo lo contrario. Viene a cuento la siguiente anécdota:
1.1.
1
1Stock, teoría
• de la cantidad necesaria
• en el momento oportuno
• en el lugar preciso
• con el mínimo costo
En un determinado lugar los ratones estaban siendo diezmados por un
gato astuto y glotón. Hartos y preocupados, los ratones se reunieron en con-
ciliábulo para determinar qué medidas se podían tomar. Por fin un avispado
ratón indicó: 
«¿Por qué no le ponemos un cascabel al gato? De este modo cuando se
acerque sabremos que viene y podremos huir». 
Con lo cual todos los ratones se quedaron satisfechos. Era una buena me-
dida. Y cuando ya estaban a punto de marcharse, felices y contentos, otro ra-
tón no menos avispado se permitió aguar la fiesta.
«Lo que ha dicho el compañero está muy bien, pero hay un pequeño
problema. ¿Quién le pone el cascabel al gato?».
Al analizar el stock caben dos enfoques:
• Visión estática: el stock es un depósito de mercancía en una fecha deter-
minada. Algo así como una fotografía en un momento determinado.
• Visión dinámica: el stock es un proceso que analiza el flujo de entradas y
de salidas. Siguiendo con el símil, sería una película, un depósito de agua.
Se visualiza el nivel del stock a lo largo del tiempo.
Estas dos formas de contemplar el stock se detallan en capítulos posteriores.
Conviene dejarlo muy claro: el stock no es un fin sino un medio para dar ser-
vicio al cliente (cliente final si es producto terminado –PT en adelante–, fabricación
si es materia prima –MP en adelante). El meollo de la cuestión consiste en dar un
buen servicio con el mínimo costo. Dado el número de productos que maneja una
empresa, creciente, cambiante y con alto nivel de volatilidad, especialmente en PT,
pueden enterrarse fortunas si no se lleva una correcta gestión del stock. 
1.1.2. UN POCO DE HISTORIA
La visión sobre el papel que el stock juega en la empresa no ha sido siempre
la misma. Haciendo una pequeña sinopsis del caso español, fácilmente extrapo-
lable, cabe distinguir las siguientes etapas:
Épocas de escasez
En el caso español son las décadas de los 40, 50, 60 del pasado siglo. Es la
época de posguerra caracterizada por la escasez de productos. Ante la dificultad
2 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
• visión estática
• visión dinámica
en el aprovisionamiento la empresa opta por comprar ‘todo lo que pueda y en
cuanto pueda’. No hay lugar para consideraciones del tipo: costo financiero, ob-
solescencia, FIFO, trazabilidad, etc. Además, en el mercado de bienes tampoco
hay tanto donde elegir, por ello la prioridad radica en la fabricación, ya que la
venta está prácticamente asegurada. 
En consecuencia, el objetivo de la gestión de stock es asegurar el aprovisio-
namiento para no interrumpir la fabricación. Compra ahora no sea que luego no
haya MP en el mercado.
Resultado: acumulación de stock.
Épocas de inflación
En España corresponde a las décadas de los 70 y los 80. Son unos años de
fuerte inflación. El producto que hoy vale 10, al cabo de unos meses vale 15. La
consecuencia es clara: hay que proveerse de stock porque éste se revaloriza rápi-
damente. O dicho de otra forma, si compramos ahora y no mañana ahorraremos,
ya que se necesita para la producción y el precio habrá subido fuertemente. El
costo financiero del stock y otros costos asociados (almacenaje, seguro) no com-
pensan el diferencial de precio marcado por la inflación. Esta situación es exten-
sible hoy en día a países con elevado nivel de inflación. 
Resultado: acumulación de stock.
Años 90
El desarrollo y modernización del país presenta una serie de aspectos que
cambian la gestión empresarial del stock. 
• Ya se han superado los problemas de escasez y la inflación va entrando en
límites razonables.
• El dinero es escaso y susceptible de usos alternativos.
• Surgen tensiones financieras en la empresa. Los diferentes departamentos
reclaman inversiones: producción, comercial, la red de distribución… Por
ello hay que seleccionar los puntos de inversión. Hay que rentabilizar las
inversiones, tanto las de capital fijo como las de capital circulante.
• La vida de los productos es más breve. Excepto el Cola Cao, la aspirina y
pocos más, la inmensa mayoría de los bienes de consumo tienen una vida
cada vez más breve. Nacen B, entran en fase A y terminan en la fase C rá-
pidamente. Ello obliga a controlar la obsolescencia.
• Además la oferta de productos es cada vez más variada. Si anteriormente la
oferta de chocolates, por ejemplo, era de 4 o 5 marcas (Nestlé, Zahor, El-
gorriaga y Suchard) y 6 o 7 variedades por marca (con leche, negro, con al-
mendras y pocas variantes más), en la actualidad tanto el número de marcas
STOCK, TEORÍA 3
como de variedades se ha multiplicado por 10 y sigue un ritmo creciente.
No hay más que ir a un hiper y darse una vuelta por las baldas de la sección
‘chocolate y galletas’. 
En consecuencia, no tiene sentido acumular stock cuando la vida del producto es
breve y por otro lado resulta imposible mantener los niveles de stock dado que el nú-
mero de referencias crece exponencialmente. Tener los mismos niveles de stock
cuando la empresa maneja 10.000 o 15.000 productos que cuando manejaba 1.000 o
2.000 es suicida. Caso aplicable a distribuidores de ferretería, electrónica, electrici-
dad, gran distribución, textil y calzado, entre otros. Esta demanda de producto por
parte del consumidor final genera una demanda inducida de materias primas para fa-
bricación. Digamos que la demanda derivada sigue los pasos de la demanda última. 
Conclusión: se trata de reducir stock al máximo, manteniendo el servicio al
cliente final. El modelo lo constituye la industria automovilística: técnicas de just
in time, empujar el stock hacia atrás en la cadena de suministro (el stock lo al-
macena el proveedor).
Siglo XXI
Continúa la tendencia iniciada a finales del siglo pasado. La filosofía empre-
sarial se decanta por agilizar y variabilizar estructuras. 
Por otra parte conceptos tales como: costo financiero del stock, costo de al-
macenamiento, obsolescencia tecnológica y por moda, exigencias FIFO, trazabi-
lidad, etc, son ya del dominiopúblico.
Éste es el panorama en el que le toca desenvolverse a la empresa. Y por si
fuera poco, hay que añadir una competencia feroz. Competencia que dado el
margen de maniobra (no se pueden subir alegremente los precios ya que el clien-
te buscaría otro proveedor) se traduce a nivel logístico y concretamente a nivel de
gestión de stock en un enfoque caracterizado por:
• Mínimo stock (manteniendo la calidad de servicio).
• Vigilancia constante de los niveles de stock (análisis dinámico de los flujos
de entrada y salida: volumen y veces).
• Búsqueda de proveedores alternativos y plazos de respuesta más breves.
• Fabricación con lotes económicos más cortos y plazo de respuesta más
breve.
1.1.3. LA GESTIÓN DE STOCK
1.1.3.1. Objetivo
Si una empresa no vende debe echar la persiana. Y para mantener o aumentar
el nivel de ventas un elemento clave es el servicio al cliente. Este servicio se tra-
duce, entre otros aspectos, en ofrecer el producto cuando el cliente lo solicita, en
4 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
la cantidad deseada y en las condiciones adecuadas. Es decir, la empresa debe dis-
poner de stock y con mayor razón si el lead-time de producción o el plazo de en-
trega de los proveedores es largo, según sea un PT de fabricación propia o sub-
contratada o bien sea un PT de una empresa de trading (compra-venta).
Pero la tenencia de stock genera unos costos, que se analizan posteriormente.
Estos costos son crecientes en función del nivel de stock.
Así pues, el objetivo de la gestión de stock consiste en armonizar dos varia-
bles: el servicio al cliente a un costo razonable. Servicio y costo.
STOCK, TEORÍA 5
FIGURA 1.1. Objetivo de la gestión de stock.
Costes Servicios
Partiendo de la premisa anterior: equilibrio entre servicio y costos, la cuestión
es doble:
1. ¿Qué función, desempeña el stock? ¿Qué ventajas conlleva su posesión?
2. ¿Qué inconvenientes plantea? ¿Qué costos conlleva su tenencia?
1.1.3.2. Funciones que desempeña el stock
Lo ideal sería desenvolverse sin stock pero eso es una utopía. La tenencia de
stock cumple una serie de funciones, siempre desde el punto de vista de propor-
cionar servicio al cliente: 
⇒ acercar el producto al cliente
• fábrica en un punto y clientes en todo el país y/o en el extranjero, 
• solución: delegaciones, depósitos, distribuidores.
⇒ absorber las diferencias de la demanda real
• con las previsiones de ventas,
• con la capacidad productiva.
⇒ evitar las rupturas de stock
• plazo de suministro de proveedores,
• plazo comprometido de fabricación,
• plazo de transporte.
1.1.3.3. Inconvenientes que plantea su posesión
Los inconvenientes principales son:
1. el costo,
2. la obsolescencia,
3. la ‘pérdida desconocida’.
1. El costo: mantener un stock es costoso, a veces muy costoso. Y si la ges-
tión del mismo es deficiente puede resultar hasta ‘demasiado’ costoso, poniendo
en riesgo la supervivencia de la empresa.
Los costos que es preciso reducir son básicamente los siguientes: 
• Costo financiero: entendiendo por tal la rentabilidad que se hubiera sacado
al dinero invertido en stock de haberle dado otro uso: pago del crédito más
caro, interés bancario, inversión en bolsa, inversión en maquinaria, etc. 
• Costo de almacenamiento: máxime si el almacén es alquilado. 
2. La obsolescencia: el riesgo de obsolescencia varía según el tipo de pro-
ducto. La obsolescencia puede ser de varias clases:
• Tecnológica, a la cual son especialmente sensibles sectores tales como la in-
formática, el ocio digital, etc.
• Caducidad del producto, por haber sobrepasado la fecha de consumo pre-
ferente. Determinados tipos de productos son especialmente sensibles:
prensa diaria, semanal, mensual; alimentos perecederos como los lácteos, el
pan, la repostería, la fruta etc.
• Cambio en la moda: textil, calzado, etc.
3. La pérdida desconocida: este término no deja de ser en parte un eufemis-
mo. Como dice el castizo: «nunca se da el caso de que aumente». Por ejemplo:
productos que con el paso del tiempo se deterioran: oxidación en productos 
férreos, pérdida de agua y consiguiente peso en determinados productos alimen-
ticios. Otro caso es el hurto cuando se trata de productos apetecibles, de cierto va-
lor y no mucho volumen: material deportivo, etc. 
1.1.4. NOCIONES BÁSICAS
1.1.4.1. Stock medio 
Es el nivel de stock –maniobra (se trata posteriormente: el stock que una
empresa necesita para llevar a cabo su actividad) y seguridad (se define poste-
riormente: el stock de más con que la empresa se cubre ante determinadas con-
6 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
tingencias tales como fallos en producción, demora de los proveedores…)– que
utiliza la empresa para su funcionamiento normal. Puede calcularse de diversas
formas:
STOCK, TEORÍA 7
• stock seguridad �
• stock seguridad ��
cantidad
2
a pedir
�
stock maniobra máximo
���
2
El stock es una foto fija en un determinado momento. La imagen de la foto
puede que no sea representativa. Si medimos la velocidad de un ciclista subiendo
el Tourmalet (puerto de 1.a categoría en el Tour de Francia, situado en los Piri-
neos) se obtiene el dato de 22 km/hora. Si repetimos la foto cuando está en el des-
censo la velocidad es de 90 km/hora. La velocidad media no es ninguna de las
dos. Al ser un proceso, la velocidad media se obtiene dividiendo el recorrido de la
etapa entre el tiempo empleado. En cantidades discretas que evolucionan en el
tiempo el promedio se obtiene dividendo la suma total de mediciones entre el nú-
mero de muestras. En el caso del stock lo recomendable es efectuar 12 fotos fijas
(a fin de mes o a mediados). Así se compensa la fluctuación estacional. Y si ello
fuera posible, sería mejor obtenerlo sobre 24 mediciones: dos por mes, para evi-
tar la fluctuación intramensual.
La cifra del stock medio es importante porque sirve para calcular el índice de
rotación (indicador básico para medir la eficacia en la gestión del stock) y para el
cálculo de necesidades de almacenamiento cuando la gestión del almacén es a
‘hueco variable’ (sistema habitual de gestión que permite optimizar la ocupación,
en contraposición al sistema a ‘hueco fijo’ que calcula las necesidades de alma-
cenamiento en base al stock máximo).
OBSERVACIONES
Esta definición de stock medio no es uniforme en la literatura logística. En al-
gunos casos el planteamiento es el siguiente: si una empresa vende l0.000 bolí-
grafos al año y efectúa cinco pedidos de 2.000 unidades cada uno, ello indica que
ha rotado el stock 5 veces ��12
0
.
.
0
0
0
0
0
0
� � 5�. Desde mi punto de vista más que ro-
tación es número de pedidos que, efectivamente, para el mismo nivel de ventas in-
cide en el índice de rotación. Según la definición adoptada en esta obra, el índice
rotación sería � � 10.
10.000 (ventas año)
����
�
(2.000
2
� 0)
� (stock medio)
1.1.4.2. Rotación o índice de rotación
La rotación o índice de rotación es una cantidad abstracta que relaciona las
ventas del año con el stock medio. Ambas magnitudes deben ser homogéneas: eu-
ros, kilos, palets,… de lo contrario es mezclar ‘churras con merinas’. Es el nú-
mero de veces que un artículo se renueva al cabo del año. La forma de cálculo es
la siguiente:
8 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
• índice de rotación � �
s
v
to
e
c
n
k
ta
m
s a
e
ñ
d
o
io
�
FIGURA 1.2. Bote de pintura.
Este índice refleja la gestión del stock, ya que indica cuántas veces al año se le
da la vuelta a las existencias. El distribuidor al por mayor ‘Pinturas y disolventes’
vende 300.000 kg de pintura al mes y necesita un stock medio de 150.000 kg: 
• Índice de rotación � � 24
El distribuidor ‘Disolventes especiales’ para idéntico volumen de ventas
anual necesita un stock medio de 240.000 kg de pintura: 
• Índice de rotación � � 15
La primera empresa gestiona mejor el stock que la segunda, y esta mejor ges-
tión se traduce en una disminución de inversión en existencias y menor costo fi-
nanciero.
3.600.000 kg ventas���
240.000 stock
300.000 kg/mes � 12 meses
���
150.000 kg
1.1.4.3. Cobertura o periodo de cobertura
El número de días que con el stock promedio la empresa puede atender a la
demanda prevista. Decir cobertura de stock equivale a decir: ‘stock para cuánto
tiempo’. Es un indicador que se utiliza para evaluar la gestión del stock. Equiva-
le al índice de rotación pero dicho de otra forma. Su forma de cálculo es la si-
guiente:
STOCK, TEORÍA 9
• Cobertura del stock ��
índ
3
i
6
ce
0
d
d
e
ía
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s
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• Cobertura del stock � �
s
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t
e
o
n
c
t
k
a
m
di
e
a
d
ri
i
a
o
�
Siguiendo con el caso anterior, la empresa ‘Pinturas y disolventes’ tiene una
cobertura de 15 días (360 / 24). Es decir, tiene stock para 15 días. La empresa ‘Di-
solventes especiales’ tiene una cobertura de 24 días (360 / 15). 
Hay personas a las que les resulta más visual el término de cobertura y otras
prefieren utilizar el concepto de rotación. Suele ser habitual que cuando el índice
de rotación es 12 o menor se habla de rotaciones, mientras que si supera esa can-
tidad se suele utilizar el término cobertura (stock para cuántos días).
Por poner unos ejemplos: un índice de rotación � 12 equivale a una cobertu-
ra de 30 días; un índice de rotación de 6 equivale a una cobertura de dos meses.
Otra forma de cálculo alternativa es la siguiente:
Siguiendo el caso anterior:
• ‘Pinturas y disolventes’; cobertura stock � � 15 días.
• ‘Disolventes especiales’; cobertura stock � � 24 días.
Este resultado, por supuesto, coincide con la cobertura obtenida por el otro
procedimiento de cálculo.
240.000 kg
��
�
3
3
0
0
0
d
.0
ía
0
s
0
�
150.000 kg
��
�
3
3
0
0
0
d
.0
ía
0
s
0
�
OBSERVACIONES
Esta definición de periodo de cobertura requiere matizaciones. Responsa-
bles de almacén prefieren hablar de un periodo de cobertura ‘puntual’. Es decir,
no valores medios sino a día de hoy y dado el nivel esperado (promedio) de
ventas, para cuántos días hay stock de producto. Operativamente es fundamental
y se relaciona con el método de gestión: ‘punto de pedido y cantidad a pedir’.
Para otro tipo de análisis está claro que no sirve. 
1.1.4.4. Ejercicio práctico
ENUNCIADO
Para el caso mencionado, suponga que el costo industrial del kilo de pintura es
3,7 €. El almacenamiento está subcontratado y la tarifa se eleva a 5,4 €/palet y
mes. El precio del dinero está en 5,5%. Un palet contiene 800 kg de pintura.
Calcule la diferencia de costo entre ambas empresas.
RESPUESTA
• Diferencia de stock:
240.000 kg � 150.000 kg � 90.000 kg
• Ahorro en costo financiero del stock:
90.000 kg � 3,7 €/kg � 0,055 (precio del dinero) � 18.315 €
• Ahorro en factura de almacenaje:
� 113 palets
113 (palets) � 5,4 € (palet/mes) � 12 (meses/año) � 7.322 €
• Ahorro total anual:
18.315 € � 7.322 € � 25.637 €
TIPOS DE STOCK
Existen muchas clasificaciones. Sin ánimo exhaustivo se proponen las si-
guientes.
1.2.
90.000 kg (diferencia stock)
���
800 kg/palet
10 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
1.2.1. SEGÚN LA UBICACIÓN
• Stock en tránsito o stock en pipe-line: entre los puntos de producción /
compra y almacenamiento.
• Stock en almacén.
Estos aspectos tienen su importancia desde un punto de vista comercial y de
aprovisionamiento e introducen un nuevo concepto: stock disponible. Para que la
empresa se comprometa en plazo y cantidad a entregar un producto debe contar
no sólo con el stock ubicado físicamente en el almacén sino también con el stock
en camino o en tránsito (stock en pipe-line) y con los compromisos de entrega a
cliente ya adquiridos. La correcta gestión, que incluye el stock en tránsito, nece-
sita además de la cantidad el dato adicional de fecha comprometida de entrega y
fecha de llegada. 
Sea que a la fecha actual el stock del modelo de tostadora ST450 (tostadora de
pan de molde tipo oblea y dos entradas verticales) es de 48 unidades en el alma-
cén. Además están en camino 40 unidades que llegarán en una semana (�7 días
� 88 unidades disponibles). Comercial tiene comprometida la entrega de 27
unidades dentro de tres días (�3 días � 21 unidades disponibles). En esta situa-
ción hay que jugar con las fechas comprometidas de recepción y entrega para po-
der adquirir futuros compromisos. Por ejemplo, a partir de tres días y hasta el sép-
timo, la empresa sólo dispone de 21 unidades, en cambio a partir del séptimo
vuelve a disponer de: 48 � 27 � 40 � 61 unidades). 
Estos aspectos complican la gestión del stock pero es necesario preverlos y
que el sistema informático los tenga en cuenta y ponga a disposición de los usua-
rios: responsables de logística, compras, producción, comerciales. 
De paso observe que bastantes conceptos que se mencionan sirven tanto para
un stock comercial o de producto terminado (PT) como para el stock de materia
prima (MP) cuyo destinatario o cliente es fabricación. 
Visualizando el ejemplo anterior:
STOCK, TEORÍA 11
Fecha
hoy � d
d � 3
d � 7
Cantidad
48
27
40
Movimiento
Stock inicial
Salida
Entrada
Stock resultante
48
21
61
Periodo
d…d � 3
d � 3…d � 7
d � 7 en adelante
De esta manera y partiendo del día ‘d’ la empresa tiene una disponibilidad de
21 unidades de ese modelo de tostadora hasta que llegue el pedido del proveedor.
Así visualizado, se saben los compromisos de entrega y los plazos de recepción.
Esta manera dinámica de gestionar el stock permite cumplir los compromisos y no
incurrir en demoras en las entregas pactadas, lo cual es calidad de servicio. 
1.2.2. SEGÚN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
La clasificación fundamental en este apartado distingue dos tipos de stock:
Es la clasificación principal que debe retener. Con una importancia secunda-
ria pero que también es preciso tener en cuenta en la gestión, nos encontramos con:
• stock especulativo,
• stock regular o cíclico.
1.2.2.1. Stock de maniobra
Constituye una parte del capital de maniobra o capital circulante (working ca-
pital). Es el stock que la empresa necesita para funcionar. Para vender es necesa-
rio disponer de stock, y las existencias se compran y/o producen. Es decir, están
fluyendo constantemente. Un comerciante vende mil bolígrafos marca Bic color
azul al mes. Ello le obliga a tener en stock una cantidad suficiente para operar y
no decir al cliente: ‘pido al almacén –o al proveedor– y lo tiene mañana’. Otro co-
merciante de mayor envergadura vende diez mil bolígrafos de la misma marca y
color que en el caso anterior. Parece intuitivamente claro que en este segundo caso
se deberá tener más bolígrafos disponibles, más stock, para atender a su clientela.
Qué cantidad de stock de maniobra debe disponer ya es ‘harina de otro costal’. Se
tratará este punto con posterioridad al analizar las variables de las que depende el
stock de maniobra.
1.2.2.2. Stock de seguridad
La empresa no puede permitirse el lujo de tener el mercado desabastecido. La
pérdida de una venta es perjudicial pero mucho más grave sería la pérdida de un
cliente por falta de servicio. Por otra parte existen factores aleatorios que escapan
al control de la compañía: un proveedor que no cumple el plazo de entrega com-
prometido, una avería en el equipo productivo, una demanda errática al alza,
etc. Por ello es aconsejable disponer de una cantidad adicional de stock para cu-
brir esos imponderables, esa incertidumbre. El problema será la determinación de
este ‘exceso’ de modo que el incremento de costo que lleva aparejado se com-
pense por un mayor nivel de servicio. Se tratará este punto con posterioridad al
analizar las variables de las que depende el stock de seguridad.
• stock de maniobra
• stock de seguridad
12 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
1.2.2.3. Stock especulativo
La empresa se aprovisiona en exceso ante el temor de una subida del precio de
compra o ante un esperado tipo de cambio. Son dos problemas diferentes aunque
su efecto es el mismo.
Sea que compramos en € o en $ en el mercado internacional y se teme una
devaluaciónfuerte y próxima de la moneda nacional. Conviene efectuar el apro-
visionamiento antes de la devaluación ya que no pagamos en moneda nacional.
Hoy por hoy este tipo de problema no afecta a la zona euro ni a otros países. Pero
sí afecta a países con fuerte inflación y en los cuales de vez en cuando se produ-
ce una devaluación de la moneda nacional.
El otro problema es una subida esperada (puede que se confirme o no) y
fuerte del precio de un producto (normalmente materia prima. Véase en tiempos
recientes el espectacular incremento del costo de determinados productos por la
demanda tan cuantiosa de Extremo Oriente: China, India). 
En ambos supuestos la empresa puede anticiparse al hecho y hacer acopio de
stock. Los costos que lleva aparejados se ven compensados por el diferencial en el
precio de compra. 
1.2.2.4. Stock regular o cíclico
La demanda con frecuencia no es lineal sino cíclica. Muchos productos tienen
consumo estacional. De alguna manera es el cuento de la cigarra y la hormiga. La
empresa, por ejemplo una fábrica de helados, sabe que no podrá abastecer el mer-
cado de verano debido a una demanda que supera su capacidad productiva. Es una
demanda conocida pero que supera la media anual. Por ello, en el invierno fabri-
ca más de lo que vende. Lo contrario implicaría un exceso de capacidad produc-
tiva que posiblemente sería más costosa que el planteamiento alternativo (utili-
zación de almacenamiento externo durante una época del año). Este caso es muy
frecuente en el comercio: textil, calzado, sector farmacéutico, etc.
1.2.3. SEGÚN SU GRADO DE FINALIZACIÓN
STOCK, TEORÍA 13
• materia prima (MP) 
• producto semielaborado
• producto terminado (PT)
• otro tipo: envases, embalajes, repuestos…
El almacenaje de algunos elementos es necesario (embalajes, devoluciones de
clientes, productos en espera de superar el control de calidad en recepción, etc.).
Debe tenerse en cuenta pero, a excepción de la gestión de envases y embalajes,
suele ser más un problema de gestión del almacén que de gestión de stock.
Sí interesa, sin embargo, efectuar unas consideraciones sobre el stock de
materia prima, stock de producto semielaborado y el stock de PT. La cuestión es:
¿cómo conviene tener el stock: en forma de PT, como producto semielaborado o
como MP? La cuestión es más que académica y para responder a esta pregunta las
consideraciones son las siguientes:
1. Un producto semielaborado y/o una MP interviene en la fabricación de va-
rios PT:
a) diferentes envases: por ejemplo, botes de pintura 0,5 kg, 1 kg, 5 kg,
b) marcas blancas: mismo producto que luego se etiqueta de una manera
u otra y cada forma de etiquetado constituye un nuevo PT,
c) diferentes colores: producto semielaborado al que únicamente falta el
último proceso: baño de pintura, para pasar a la categoría de PT.
Desde esta consideración es interesante tener el stock en forma de MP: me-
nos productos, menor riesgo de ruptura de stock (leyes de los grandes
números), menor inversión en stock (menos productos y menor valor del
producto).
2. El plazo de elaboración desde semielaborado y/o MP a PT (leadtime).
Lo ideal es que dicho plazo sea lo más breve posible. Leadtimes excesi-
vamente largos pueden obligar a tener el stock de cara al cliente en forma
de PT. Este hecho, leadtime prolongado, choca con el punto anterior
3. Menor valor del producto semielaborado y/o MP ya que no tiene tanta in-
corporación de mano de obra. Desde este punto de vista la opción es:
stock de producto semielaborado o en forma de MP.
4. Menor riesgo de obsolescencia al ser más genérico y menos especializado.
Idéntica consideración al punto anterior.
En relación a las reflexiones anteriores y si el leadtime de producción es
adecuado, a la empresa le resulta más conveniente guardar el stock en forma de
producto semielaborado o de MP.
Estas consideraciones sirven para una empresa de fabricación. Si la empresa
es meramente comercializadora no tiene sentido el debate anterior ya que su ac-
tividad es simplemente de compra-venta sin transformación. 
STOCK Y FINANZAS 
1.3.1. INVERSIÓN Y RENTABILIDAD
1.3.1.1. El capital de maniobra 
Se denomina ‘working capital’ o capital de maniobra o fondo de maniobra al
conjunto de recursos necesarios que una empresa tiene en su proceso de trans-
1.3.
14 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
formación y venta para realizar su negocio. No es capital fijo, es capital 
circulante.
Los elementos que componen el capital de maniobra son:
• stock de materia prima (MP),
• stock de producto semielaborado,
• stock de producto terminado (PT),
• saldo de clientes (facturas por cobrar),
• tesorería (caja y bancos),
• saldo de proveedores (facturas por pagar). Este concepto, a diferencia de los
anteriores, supone una minoración del circulante.
El nivel de stock puede llegar a suponer la mayor inversión de la compañía.
En empresas de distribución en las que el activo fijo es muchas veces simbólico
(máxime si oficinas y almacenes están en alquiler) alcanza hasta más del 50% del
total del activo. 
Dicho nivel es un buen indicador de la eficiencia del negocio ya que se 
muestra:
• La efectividad de la empresa en la gestión de sus recursos. Efectivamente,
para un mismo nivel de ventas no es lo mismo necesitar una cantidad X de
stock o bien una cantidad X/2. En este último caso la gestión del stock es
sensiblemente mejor. 
• El periodo de maduración (tiempo transcurrido desde la inversión de 1 € en
compra de MP/PT hasta que se recupera por venta a cliente final). Cuanto
menor sea el periodo de maduración quiere decir que la empresa ha ‘tensa-
do’ más la organización para darle más vueltas al circulante en el mismo pe-
ríodo de tiempo. 
1.3.1.2. El ROI 
Otro concepto a considerar es el ROI (‘return on investment’ o retorno de la
inversión).
El ROI es un concepto crucial a la hora de decidir una inversión. Veamos la
importancia del stock en la determinación del mismo.
Beneficio � Ventas � Costo de ventas
Activo � Activo fijo � activo circulante
ROI � �
B
A
en
c
e
ti
f
v
ic
o
io
�
STOCK, TEORÍA 15
En el esquema anterior se observa que el stock forma parte del activo a través
del activo circulante. A su vez, el activo circulante, puesto que forma parte del ac-
tivo total, se halla en el denominador o divisor de la ecuación del ROI, lo que sig-
nifica que a menor stock mejor ROI y viceversa.
Veámoslo con unos ejercicios.
ENUNCIADOS
Ejercicio 1. Calcule el ROI con los siguientes datos (empresa de fabrica-
ción).
Stock 5,3 millones €
Cuentas por cobrar 1,7 millones €
Caja y Bancos 0,5 millones €
Activo fijo 12,3 millones €
Ventas 38,4 millones €
Costo Ventas 35,3 millones €
Ejercicio 2. Calcule el ROI en el siguiente supuesto.
La empresa del ejercicio anterior toma una serie de medidas para optimizar la
gestión del stock (incrementar las rotaciones de los productos ‘A’; reducir el
plazo de respuesta de fabricación, etc.) y logra una reducción del 39% del stock
(MP y PT) manteniendo la misma calidad de servicio al cliente. El resto de datos
permanece constante.
16 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
ROI
Beneficio Activo
Costo Ventas Ventas Circulante Fijo
Tesorería
Personal, Compras, 
Amortización,
Costo financiero, 
Gastos generales, etc.
Ctas. � cobrar Stock
FIGURA 1.3. Stock y su incidencia en el ROI.
Ejercicio 3. Calcule el ROI con los siguientes datos (empresa de distribución).
Stock 8,9 millones €
Cuentas por cobrar 1,7 millones €
Caja y Bancos 0,5 millones €
Activo fijo 4,3 millones €
Ventas 38,4 millones €
Costo Ventas 35,3 millones €
Ejercicio 4. Calcule el ROI en el siguiente supuesto.
Esta empresa toma una serie de medidas para optimizar la gestión del stock
(incrementar las rotaciones de los productos ‘A’; entrega directa a clientes im-
portantes; concentración de delegaciones, etc.) y logra una reducción del 39% del
stock PT manteniendo la misma calidad de servicio al cliente. El resto de datos
permanece constante.
A continuación se presentan las solucionesa los ejercicios anteriores y unos
comentarios. Intente resolverlos antes de consultar la respuesta. Recuerde el dicho
citado en la introducción: «lo que se ve se entiende, lo que se oye se olvida, lo que
se hace se aprende».
SOLUCIONES
Ejercicio 1
Beneficio � 38,4 � 35,3 � 3,1
Activo � activo fijo � activo circulante � 12,3 � (5,3 � 1,7 � 0,5) � 12,3 �
� 7,5 � 19,8
ROI � �
B
A
en
c
e
ti
f
v
ic
o
io
� � �
1
3
9
,1
,8
� � 15,66%
Ejercicio 2
Beneficio � 38,4 � 35,3 � 3,1
Nuevo nivel de stock � 5,3 � 5,3 � 0,39 � 3,233
Activo � 12,3 � (3,233 � 1,7 � 0,5) � 17,73
ROI � �
B
A
en
c
e
ti
f
v
ic
o
io
� � �
1
3
7
,
,
1
73
� � 17,48%
Ejercicio 3
Beneficio � 38,4 � 35,3 � 3,1
Activo � activo fijo � activo circulante � 4,3 � (8,9 � 1,7 � 0,5) � 4,3 �
� 11,1 � 15,4
ROI � �
B
A
en
c
e
ti
f
v
ic
o
io
� � �
1
3
5
,1
,4
� � 20,13%
STOCK, TEORÍA 17
Ejercicio 4
Beneficio � 38,4 � 35,3 � 3,1
Nuevo nivel de stock � 8,9 � 8,9 � 0,39 � 5,429
Activo � activo fijo � activo circulante � 4,3 � (5,429 � 1,7 � 0,5) � 11,93
ROI � �
B
A
en
c
e
ti
f
v
ic
o
io
� � �
1
3
1
,
,
1
93
� � 25,99%
De los ejemplos anteriores se obtiene la siguiente conclusión: en una empre-
sa de distribución el activo fijo tiene proporcionalmente menos importancia sobre
el activo total que en una empresa de fabricación. Por ello, cualquier medida de
optimización del stock alcanza una repercusión en proporción inversa a la im-
portancia del activo fijo respecto al activo total. Dicho de otra forma, las medidas
que conducen a una mejora en la gestión del stock tienen mayor incidencia en el
ROI en las empresas comerciales. 
1.3.1.3. Profundizando en el ROI. El modelo DU PONT
Si observa el concepto de ROI, se le puede sacar más provecho. En efecto,
analizando con mayor detalle la fórmula se observa:
Ahora bien:
1. Margen � �
B
V
en
e
e
n
f
t
i
a
c
s
io
�
2. Rotación � �
V
A
e
c
n
ti
t
v
a
o
s
�
Esta descomposición es interesante porque permite observar con más detalle
a través de qué medios una empresa puede mejorar su cuenta de resultados:
• mejorando el margen o rentabilidad de las ventas,
• y/o incrementando las rotaciones.
ROI � �
B
A
en
c
e
ti
f
v
ic
o
io
� � �
B
V
en
e
e
n
f
t
i
a
c
s
io
� � �
V
A
e
c
n
ti
t
v
a
o
s
� � Margen � Rotación
ROI � �
B
A
en
c
e
ti
f
v
ic
o
io
� � �
B
V
en
e
e
n
f
t
i
a
c
s
io
� � �
V
A
e
c
n
ti
t
v
a
o
s
�
18 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
Incidiendo en estas ideas se sitúa el conocido modelo Du Pont, similar al es-
quema que acabamos de presentar.
Teniendo como esquema dicho cuadro conceptual, permite analizar los cam-
bios en el ROI al variar sus componentes, y en este caso concreto al variar el nivel
de stock. 
Las variaciones en el stock repercuten en varios puntos: activo circulante e in-
tereses (costo financiero del stock), sin adentrarnos en otros puntos discutibles:
gastos operativos, impuestos y depreciación.
En los ejercicios Excel hay un apartado –ejercicio– destinado a simulaciones
basadas en este modelo.
Presenta varias alternativas, analizadas en el correspondiente ejercicio Excel,
para la empresa. Dados unos niveles de beneficio (venta y costo de venta), de ac-
tivo fijo y activo circulante (excluido el stock), permite:
• Observar las variaciones en el ROI a partir de las variaciones en el stock,
• Para un ROI determinado y manteniendo el resto de variables (caeteris
paribus) permite visualizar cuál es el nivel de stock necesario,
• Para lograr un índice de rotación determinado, permite determinar el nivel
de stock para el logro de dicho objetivo.
STOCK, TEORÍA 19
FIGURA 1.4. Modelo Du Pont.
1.3.2. COSTOS ASOCIADOS AL STOCK
Básicamente hay dos tipos de costo asociados al stock:
• de posesión, y 
• de no posesión o ruptura. 
1.3.2.1. Costos de posesión
Cabe considerar los siguientes puntos:
Costo financiero
Es el interés del capital invertido en el stock. Se determina calculando el be-
neficio de una inversión alternativa. Es decir, qué ganancia podría obtener la
empresa si la inversión en stock se hubiera efectuado en saldar toda o parte de sus
deudas, o bien en una inversión en maquinaria productiva, o colocando el dinero
en el banco con un interés preferencial, o invirtiendo en participación en socie-
dades… Si la empresa ha invertido en stock a través de crédito, el cálculo del cos-
to financiero es inmediato: interés del préstamo.
Así presentado es indudable que el stock tiene un costo. Otro tema diferente
es si la empresa tiene margen de maniobra. No siempre es posible. Pongamos al-
gunos ejemplos:
• Los proveedores imponen lotes mínimos de compra.
• Compras efectuadas en Extremo Oriente. Quizás no tengamos que llenar el
TEU pero tampoco se pueden efectuar pedidos por unidades sueltas.
• Una empresa de alimentos congelados: compra la cosecha al agricultor en el
propio campo y después de la recolección la limpia y almacena en sus silos
a temperatura controlada. La compra es de toda la cosecha para que la
competencia no le arrebate la MP.
Costo de almacenamiento
El stock hay que almacenarlo de manera adecuada, bien sea en almacenes pro-
pios o alquilados. La forma de calcular dicho costo es sencilla si se trata de al-
macenamiento externo: la factura del proveedor. Cuando la empresa dispone de
almacenaje propio surge la cuestión: ¿el almacenaje tiene un costo o no? Según un
planteamiento de contabilidad tradicional, si los elementos son propios (suelo, edi-
• costo financiero
• costo de almacenamiento
• costo del seguro
• pérdidas
• obsolescencia:
– técnica
– caducidad
– cambios en la demanda: moda
20 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
ficio, estanterías…) y están amortizados no se conceptuarán los mismos para
obtener dicho costo. No obstante, es una visión escorada ya que el stock sí echa
mano de unos recursos que tienen un valor de mercado claramente definido. Di-
chos recursos la empresa los utiliza para el consumo propio, autoconsumo, pero
podría obtener unos ingresos si los ofertara en el mercado. 
La forma de cálculo no es tan sencilla. Intervienen elementos tales como
amortización del edificio, valor del suelo, costo de las estanterías y elementos de
manipulación, etc. Siempre queda el recurso de valorar dicho costo a precios 
de mercado. 
Costo del seguro
El montante del mismo varía en función de diversos aspectos: 
• valor de la mercancía almacenada, 
• peligrosidad (material inflamable, corrosivo, explosivo), 
• condiciones de almacenamiento (ubicación y medidas de seguridad que
estén instaladas), etc. Con frecuencia la prima de seguro oscila alrededor del
3 al 5‰ anual del valor de la mercancía. 
Pérdidas
Convendría hablar sobre la denominada ‘pérdida desconocida’ en la cadena de
suministro. En el caso español (de acuerdo con la 4.a edición seminario sobre el
tema ‘La pérdida desconocida: un problema de toda la cadena’ organizado por
AECOC, Madrid; 2003):
• en España origina unas pérdidas anuales de 961 millones €,
• problema de fabricantes y distribuidores; relacionado no sólo con el punto
de venta y el transporte sino con toda la cadena de suministro,
• el 60% de las empresas de distribución comercial es incapaz de precisar una
cifra,
• se estima, globalmente, que oscila alrededor del 1,25% sobre las ventas.
Obsolescencia
Es una palabra maldita en logística. No es la única. Decir que un producto se
ha quedado obsoleto indica que tiene nula o casi nula demanda. Figura en el stock
pero es una figuración falsa porque no tiene apenas valor de mercado. No sólo
esto, sino que genera costos: de almacenaje, que se perciben más claramente si es
almacenaje externo, y de manipulación, ocupando espacio en zona de picking que
alternativamente podría utilizarse para otros productos con demanda. 
STOCK, TEORÍA 21
Las causas que motivan la obsolescencia son varias:
• Obsolescencia técnica. Todos los productos relacionados con la tecnologíaestán expuestos a este riesgo. Un exponente muy común es el material in-
formático, tanto hardware como software. 
• Obsolescencia por cambios en la demanda. Los productos de moda cons-
tituyen el mejor exponente. Sectores como el textil, calzado, complementos,
etc., son sensibles al cambio en las preferencias de los consumidores. Pre-
ferencias provocadas con frecuencia por los mismos fabricantes para im-
pulsar las ventas pero que tiene la contrapartida de acortar la vida de los
productos y que éstos se vuelvan viejos con mayor rapidez. 
• Obsolescencia por caducidad. Productos perecederos tales como alimenta-
ción (lácteos, etc.), medicamentos, prensa diaria, revistas semanales, vide-
os de películas, cintas o CD de música, etc. No todos tienen el mismo ritmo
de envejecimiento, pero en algunos casos es muy fuerte.
La obsolescencia es un motivo de costo potencial y por desgracia muchas ve-
ces también real. Dependerá de lo acertada que sea la gestión del stock. En todo
caso se plantea un problema interesante, que no se aborda en este libro: la logís-
tica inversa. Pensemos en algunos sectores económicos.
En el sector de prensa, un periódico se vuelve viejo en 24 horas. Es más, pe-
riódico que no se haya vendido por la mañana tiene ya mala salida. Conclusión, el
reparto debe ser ágil, capilar (llega a todos los puntos de venta), madrugador… y
como el kiosco es de tamaño limitado, se debe disponer de un procedimiento de
devolución (logística inversa) diario y cómodo.
El sector textil en la variante de prenda de vestir. Las prendas tienen fecha de
caducidad bastante acusada: temporada de primavera, verano, otoño e invierno.
Las grandes cadenas: Zara, Mango, etc., controlan muy bien este punto. No dejan
que un producto se vuelva obsoleto y si no tiene salida en una tienda, al reponer-
le existencias (de forma diaria o dos veces a la semana) le retiran las prendas que
no hayan salido en dos o tres semanas para posicionarlas en otro mercado. 
En definitiva, puede que un producto se vuelva obsoleto por alguna de las
causas apuntadas o puede que no. Interesa evaluar el riesgo de obsolescencia y ac-
tuar en consecuencia. Porque lo que sí es cierto es que un producto obsoleto tiene
mucho menos valor –quizás ningún valor– que un producto vigente. 
1.3.2.2. Costos de no posesión
Están asociados a la ruptura de stock, stock out, o falta de mercancía para
atender a la demanda. Los principales son los siguientes:
22 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
Pérdida de venta, parcial o total
Dependiendo de circunstancias la respuesta del cliente ante un fallo en el su-
ministro puede ser diversa: 
• anular la parte fallida y obtenerla de otro proveedor,
• anular el pedido y buscar una fuente de suministro alternativa.
Potencial pérdida de cliente
Las empresas, por un fallo parcial en el suministro no pierden un cliente
fiel. Pero si el fallo se repite, el panorama puede cambiar.
En cuanto al comercio al detalle, la fidelidad no es tan alta, dada la oferta tan
extensa que hay en casi todos los sectores. Por un fallo en el suministro ‘dejar’
que el cliente acuda a la competencia es más peligroso…salvo que por servicio, u
otros valores añadidos (comodidad del punto de venta, etc.) resulte complicado
cambiar de proveedor. 
Costo administrativo
El cliente sigue adelante con el pedido e indica que se lo enviemos en dos ve-
ces, lo cual genera un mayor costo administrativo.
Costo de transporte
Como en el caso anterior, el cliente sigue adelante con el pedido e indica que
se lo enviemos en dos veces, lo cual genera un mayor costo de transporte.
Un deterioro de la imagen de la compañía
Por una vez no pasa nada. «Una golondrina no hace verano». Por ello es con-
veniente, cuando abordemos el cuaderno de bitácora o cuaderno de control se tra-
• pérdida de la venta: parcial o total
• potencial pérdida de cliente 
• costo administrativo
• costo transporte
• pérdida de imagen
STOCK, TEORÍA 23
tará más en detalle, conviene tener un ratio que nos indique el nivel de calidad y
el de no calidad (stock out; % de veces que no había producto suficiente). 
1.3.3. VALORACIÓN Y CONTABILIDAD
1.3.3.1. Planteamiento
El stock es un elemento del activo circulante y figura en el balance de la em-
presa. Es necesario asignarle un valor. El tema no es de fácil ni única solución y
ha recibido distinto tratamiento. Veamos algunas opiniones.
• International Accounting Standard Committee (IASC). Organización de
ámbito mundial que propone una valoración conservadora del stock según
el sistema de ‘costo histórico’, es decir, según su costo de adquisición o bien
una valoración a precio de venta si el valor de realización (venta) es inferior
al de compra.
• Accounting Standard Committee: Statement of Standard Accounting (Prac-
tice, n.o 12 (SSAP 16)). Según la norma señalada, vigente en la actualidad,
propone un sistema de valoración basado en el coste actual. Este sistema de-
ben aplicarlo las empresas que coticen en Bolsa y también las empresas que
sin cotización oficial tengan la consideración de ‘gran empresa’ (cuarta
directiva económica de la CE).
• Ya que se menciona, la 4.a directiva de la CE establece dos modalidades de
valoración:
– Precio de adquisición.
– Costo de producción.
Una vez elegido el criterio, se debe mantener en los sucesivos ejercicios
(para proteger al accionista de posibles fraudes de valoración) mantenien-
do lo que en la jerga contable se denomina el principio de «imagen fiel».
Siempre que se deseen alterar las normas de valoración, será necesario
justificarlo en documento escrito a la hora de la presentación anual del ba-
lance y cuenta de resultados. 
1.3.3.2. El Plan Contable español
Normas de valoración 
El Plan General de Contabilidad español presenta, entre otros apartados, lo
que denomina ‘normas de valoración’. Conforme a la cuarta directiva de la CE es-
tablece el mismo doble criterio: precio de adquisición: compra o producción.
Precisa ambos criterios indicando que:
24 GESTIÓN DE STOCK. EXCEL COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
• El precio de adquisición comprende el consignado en factura más todos los
gastos adicionales que se produzcan hasta que los bienes se hallen en el al-
macén, tales como transportes, aduanas, seguros, etc. El importe de los
impuestos indirectos que recaen sobre la adquisición de las existencias
sólo se incluirá en el precio de adquisición cuando dicho importe no sea re-
cuperable directamente de la Hacienda Pública.
• El coste de producción incluye el precio de adquisición de las materias pri-
mas y otras materias consumibles más los costes directamente imputables al
producto. También deberá añadirse la parte que razonablemente corres-
ponda de los costes indirectamente imputables a los productos de que se tra-
te, en la medida en que tales costes correspondan al periodo de fabricación.
Principios generales de valoración 
El Plan también indica una serie de principios fundamentales que deben regir
la contabilidad y, cómo no, la valoración de los stocks.
Dichos principios son los siguientes:
• Principio de prudencia: las existencias se valorarán al coste más bajo entre
el precio de mercado o el coste de producción.
• Principio del precio de adquisición: como norma general todos los mate-
riales se contabilizarán por su precio de adquisición, cuando sean adquiridos
en el exterior o coste de producción, cuando sean transformadas por la
propia empresa. 
• Principio de la empresa en funcionamiento: se considerará que la gestión de
la empresa tiene prácticamente una duración ilimitada, por lo que el valor 
de las existencias está relacionado con la actividad económica de la em-
presa, que se supone ilimitada. Este principio es interesante porque cual-
quier elemento de la empresa –y el stock es uno de ellos– desvinculado de
la misma o bien si se considera a la empresa en periodo de liquidación pier-
de buena parte de su valor.
• Principio de uniformidad: adoptado un criterio de aplicación de los princi-
pios contables, éste se mantendrá en