Resumen Know Your Customers (9) - Lucía Campos

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Resumen Know Your Customers’ “Jobs to Be Done” 
Deyanira Molina 
→ Desde que tenemos memoria, la innovación ha sido una de las principales 
prioridades, y una gran frustración, para los líderes. 
→ La mayoría de la gente estaría de acuerdo en que la gran mayoría de las 
innovaciones están muy por debajo de las ambiciones. 
→ Las empresas nunca han sabido más sobre sus clientes. Gracias a la revolución 
de los macrodatos, estas han establecido procesos de innovación estructurados y 
disciplinados y han traído talento altamente calificado para ejecutarlos. 
→ Pero para la mayoría de ellos, la innovación sigue siendo dolorosamente 
impredecible. ¿Qué ha ido tan mal? 
 El problema fundamental es que la mayoría de las masas de datos de clientes 
que crean las empresas están estructuradas para mostrar correlaciones: este 
cliente se parece a ese, o el 68% de los clientes dicen que prefieren la versión 
A a la versión B. 
 Si bien es emocionante encontrar patrones en los números, no significan que 
una cosa haya causado otra. Y aunque no sorprende que la correlación no sea 
causalidad, sospechamos que la mayoría de los gerentes se sienten cómodos 
al basar sus decisiones en correlaciones. 
 
→ Después de décadas de ver fracasar a grandes empresas, llegamos a la 
conclusión de que centrarse en la correlación, y en conocer cada vez más a los 
clientes, está llevando a las empresas en la dirección equivocada. Lo que 
realmente necesitan enfocar es el progreso que el cliente está tratando de lograr 
en una circunstancia dada, lo que el cliente espera lograr. 
→ Cuando compramos un producto, esencialmente lo “contratamos” para que nos 
ayude a hacer un trabajo. Si hace bien el trabajo, la próxima vez que nos 
enfrentemos al mismo trabajo, tendemos a contratar ese producto nuevamente. Y 
si funciona mal, lo “despedimos” y buscamos una alternativa. 
→ La teoría de los trabajos por realizar se desarrolló en parte como complemento de 
la teoría de la innovación disruptiva, que en su esencia trata sobre las respuestas 
competitivas a la innovación: explica y predice la comportamiento de las empresas 
en peligro de sufrir perturbaciones y les ayuda a comprender qué nuevos 
participantes plantean las mayores amenazas. 
→ Pero la teoría de la disrupción no le dice cómo crear productos y servicios que los 
clientes quieran comprar. La teoría de los trabajos por hacer sí lo hace. Transforma 
nuestra comprensión de la elección del cliente de una manera que ninguna 
cantidad de datos podría hacerlo, porque llega al factor causal detrás de una 
compra. 
 
 
 
 
El negocio de la mudanza de vidas 
 Hace una década, Bob Moesta, un consultor de innovación y amigo nuestro, fue 
encargado de ayudar a impulsar las ventas de nuevos condominios para una 
empresa de construcción del área de Detroit. Un equipo de ventas bien dotado de 
personal estaba disponible seis días a la semana para cualquier posible 
comprador que entrara por la puerta. Una generosa campaña de marketing 
difundió anuncios en las secciones relevantes de bienes raíces de los domingos. 
 Las unidades recibieron mucho tráfico, pero pocas visitas terminaron 
convirtiéndose en ventas. ¿Quizás los ventanales serían mejores? Los 
participantes de los grupos focales pensaron que sonaba bien. Así que el 
arquitecto se apresuró a agregar ventanales a algunas unidades de exhibición. 
Aun así, las ventas no mejoraron. 
 Aunque la empresa había realizado un análisis de costo-beneficio de todos los 
detalles de cada unidad, en realidad tenía muy poca idea de lo que marcaba la 
diferencia entre un pateador de neumáticos y un comprador serio. 
 Moesta adoptó un enfoque inusual: se propuso aprender de las personas que 
habían comprado unidades para qué trabajo estaban contratando los 
condominios. No había un perfil demográfico o psicográfico claro de los 
compradores de casas nuevas, a pesar de que todos eran reductores. Tampoco 
hubo un conjunto definitivo de características que los compradores valoraran tanto 
que inclinaran sus decisiones. 
 Pero las conversaciones revelaron una pista inusual: la mesa del comedor. Los 
posibles clientes le dijeron repetidamente a la compañía que querían una gran 
sala de estar, un segundo dormitorio grande para los visitantes y una barra de 
desayuno para que el entretenimiento fuera fácil e informal; por otro lado, no 
necesitaban un comedor formal. Y, sin embargo, en las conversaciones de Moesta 
con los compradores reales, la mesa del comedor apareció repetidamente. 
 Cuando Moesta se sentó a la mesa de su propio comedor con su familia durante 
la Navidad, de repente comprendido. Cada cumpleaños se pasó alrededor de esa 
mesa. Cada día festivo. Los deberes estaban esparcidos sobre él. La mesa 
representaba a la familia. 
 Resultó que la decisión de comprar un condominio de seis cifras a menudo 
dependía de la voluntad de un miembro de la familia de hacerse cargo de un 
mueble usado y tosco, lo que ayudó a Moesta y a su equipo a comenzar a 
comprender la lucha que enfrentaban los posibles compradores de vivienda. 
 El conocimiento del trabajo que los clientes debían realizar le permitió a la 
empresa diferenciar su oferta de maneras que los competidores probablemente 
no copiarían, o incluso comprenderían. 
 
 
 
 
 
Idea en breve 
QUÉ OCURRE 
 Las tasas de éxito de la innovación son sorprendentemente bajas en todo el mundo y 
lo han sido durante décadas. 
QUE SE NECESITA 
 Los especialistas en marketing y los desarrolladores de productos se centran 
demasiado en los perfiles de los clientes y en las correlaciones descubiertas en los 
datos, y no lo suficiente en lo que los clientes intentan lograr en una circunstancia 
particular. 
QUE ES EFECTIVO 
 Los innovadores exitosos identifican "trabajos" mal realizados en la vida de los clientes 
y luego diseñan productos, experiencias y procesos en torno a esos trabajos. 
 
Cómo manejar el trabajo por hacer 
→ Las innovaciones exitosas ayudan a los consumidores a resolver problemas, a 
lograr el progreso que necesitan, al mismo tiempo que abordan cualquier ansiedad 
o inercia que pueda estar frenando. 
→ Pero debemos ser claros: "Trabajo por hacer" no es un eslogan universal. Los 
trabajos son complejos y multifacéticos; requieren una definición precisa. 
→ “Trabajo” es una abreviatura de lo que una persona realmente busca lograr en una 
circunstancia determinada. Pero este objetivo generalmente implica más que una 
simple tarea; considere la experiencia que una persona está tratando de crear. 
→ Las circunstancias son más importantes que las características del cliente, los 
atributos del producto, las nuevas tecnologías o tendencias. 
→ Las buenas innovaciones resuelven problemas que antes sólo tenían soluciones 
inadecuadas, o no tenían solución. Solo cuando se les ofrece una tercera opción 
que aborda todos los criterios relevantes, los compradores se convierten en 
compradores. 
→ Los trabajos nunca se tratan simplemente de función, tienen poderosas 
dimensiones sociales y emocionales. 
→ Reducir su estrés marcó una diferencia catalítica. 
 
Diseñar ofertas en torno a los trabajos 
→ Una comprensión profunda de un trabajo le permite innovar sin adivinar qué 
compensaciones están dispuestos a hacer sus clientes. 
→ ¿Cómo logró Hershey's un gran éxito con lo que podría parecer una versión más 
de la taza de mantequilla de maní de hace décadas? 
 Sus investigadores comenzaron explorando las circunstancias en las que los 
entusiastas de Reese estaban "disparando" los formatos de productos 
actuales. Descubrieron una variedad de situaciones en las que el formato 
grande original era demasiado grande y desordenado, mientras que los vasos 
más pequeños envueltos individualmente eran una molestia. 
Creando experiencias de cliente. 
→ Identificar y comprender el trabajo a realizar son solo los primeros pasos para 
crear losproductos que los clientes desean, especialmente aquellos por los que 
pagarán precios elevados. 
→ También es esencial crear el conjunto adecuado de experiencias para la compra 
y el uso del producto y luego integrar esas experiencias en los procesos de una 
empresa. 
→ American Girl. → Si no tiene una niña preadolescente en su vida, es posible que 
no comprenda cómo alguien podría pagar más de cien dólares por una muñeca y 
desembolsar cientos más en ropa, libros y accesorios. 
→ ¿Qué tienen de especial American Girls? Bueno, no son las muñecas en sí 
mismas. Vienen en una variedad de estilos y etnias y son muñecas hermosas y 
resistentes. 
→ Cuando ve un producto o servicio que nadie ha copiado con éxito, el producto en 
sí rara vez es la fuente de la ventaja competitiva a largo plazo. 
→ American Girl ha prevalecido durante tanto tiempo porque en realidad no vende 
muñecas: está vendiendo una experiencia. 
→ Rowland y su equipo pensaron en todos los aspectos de la experiencia necesaria 
para realizar el trabajo. Las muñecas nunca se vendieron en las jugueterías 
tradicionales. Las tiendas tienen hospitales de muñecas que pueden reparar el 
cabello enredado o arreglar las piezas rotas. Algunos tienen restaurantes en los 
que los padres, los niños y sus muñecos pueden disfrutar de un menú para niños, 
o donde los padres pueden organizar fiestas de cumpleaños. 
→ En los últimos años, Toys "R" Us, Walmart e incluso Disney han intentado desafiar 
el éxito de American Girl con muñecas similares, a una pequeña fracción del 
precio. 
 
Alineación de procesos. 
→ La última pieza del rompecabezas son los procesos: cómo la empresa se integra 
en todas las funciones para respaldar el trabajo que se debe realizar. 
→ Los procesos a menudo son difíciles de ver, pero son muy importantes 
→ Los procesos son una parte fundamental de la cultura tácita de una organización. 
Le dicen a la gente dentro de la empresa: "Esto es lo que más nos importa". 
→ Centrar los procesos en el trabajo a realizar proporciona una guía clara para todos 
los miembros del equipo. Es una forma simple pero poderosa de asegurarse de 
que una empresa no abandone involuntariamente los conocimientos que le 
llevaron al éxito en primer lugar. 
→ Un buen ejemplo de ello es la Universidad de Southern New Hampshire, que una 
vez luchó por encontrar una manera de distinguirse y sobrevivir. 
→ La vieja estrategia de la universidad se había basado en apelar a un cuerpo 
estudiantil tradicional: jóvenes de 18 años, recién salidos de la escuela secundaria, 
que continuaban su educación. 
→ El marketing y la divulgación fueron genéricos y se dirigieron a todos, al igual que 
las políticas y los modelos de entrega que sirvieron a la escuela. 
→ SNHU tenía un programa académico en línea de "aprendizaje a distancia" que era 
"una operación somnolienta en una esquina anodina del campus principal". 
→ En papel, tanto los estudiantes tradicionales como los que están en línea pueden 
parecer similares. Un joven de 35 años y un joven de 18 que estén trabajando 
para obtener un título en contabilidad necesitan los mismos cursos, ¿verdad? Pero 
LeBlanc y su equipo vieron que el trabajo no tenía casi nada en común con el 
trabajo para el que los estudiantes universitarios "mayores de edad" contrataban 
a la escuela. 
→ En promedio, los estudiantes en línea que tienen 30 años hacen malabares con el 
trabajo y la familia y tratan de obtener una educación. Necesitan educación 
superior para proporcionar solo cuatro cosas: conveniencia, servicio al cliente, 
credenciales y tiempos de finalización rápidos. Eso, se dio cuenta el equipo, 
presentaba una enorme oportunidad. 
→ ¿Qué tenía que cambiar? “Prácticamente todo”, recuerda LeBlanc. En lugar de 
tratar el aprendizaje en línea como un ciudadano de segunda clase, él y su equipo 
se enfocaron en él. 
→ A continuación, se incluyen algunas preguntas clave en las que trabajó el equipo 
mientras rediseñaba los procesos de SNHU: 
¿Qué experiencias ayudarán a los clientes a lograr el progreso que buscan en 
una circunstancia determinada? 
 Para los estudiantes mayores, la información sobre la ayuda financiera es 
fundamental; necesitan averiguar si es posible continuar con su educación, y 
el tiempo es esencial. 
 SNHU estableció un objetivo interno de una llamada telefónica de seguimiento 
dentro de ocho minutos y medio. La rápida respuesta personal hace que los 
futuros estudiantes sean mucho más propensos a elegir SNHU. 
¿Qué obstáculos deben eliminarse? 
 Las decisiones sobre el paquete de ayuda financiera de un prospecto y cuánto 
contarían los cursos universitarios anteriores para un título de SNHU se 
resolvieron en días en lugar de semanas o meses. 
¿Cuáles son las dimensiones sociales, emocionales y funcionales del trabajo? 
 Los anuncios del programa en línea se reorientaron por completo hacia los 
estudiantes de edad avanzada. 
 SNHU se dio cuenta de que inscribir prospectos en su primera clase era solo 
el comienzo de hacer el trabajo. 
 La escuela establece a cada nuevo estudiante en línea con un asesor personal, 
que se mantiene en contacto constante y nota las señales de alerta incluso 
antes que los estudiantes. 
 . SNHU no inventó todas sus tácticas. Pero lo que ha hecho, con enfoque láser, 
es asegurarse de que sus cientos y cientos de procesos se adapten al trabajo 
para el que los estudiantes están contratando a la escuela. 
→ Muchas organizaciones han diseñado inconscientemente procesos de innovación 
que producen resultados inconsistentes y decepcionantes. 
→ La innovación puede ser mucho más predecible, y mucho más rentable, si 
comienza por identificar los trabajos que los clientes tienen dificultades para 
realizar. 
→ Los trabajos nunca se tratan simplemente de funciones, ya que tienen poderosas 
dimensiones sociales y emocionales. 
 
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Identificación de trabajos por realizar 
→ El análisis de trabajos no requiere que deseche los datos y la investigación que ya 
ha recopilado. Aquí hay cinco preguntas para descubrir trabajos con los que sus 
clientes necesitan ayuda. 
¿Tiene un trabajo que debe hacerse? 
 En un mundo obsesionado con los datos, podría ser una sorpresa que algunos 
de los más grandes innovadores hayan tenido éxito con poco más que la 
intuición para guiar sus esfuerzos. 
 Como Pleasant Rowland vio la oportunidad para las muñecas American Girl 
cuando buscaba regalos que la ayudarían a conectarse con sus sobrinas. 
¿Dónde ves el no consumo? 
 El no consumo es a menudo donde se encuentran las oportunidades más 
fértiles, como descubrió SNHU cuando se acercó a los estudiantes mayores. 
¿Qué soluciones alternativas ha inventado la gente? 
 Si ve que los consumidores luchan por hacer algo al armar soluciones 
alternativas, preste atención. Probablemente estén profundamente 
descontentos con las soluciones disponibles y con una base prometedora de 
nuevos negocios. 
¿Qué tareas quiere evitar la gente? 
 Hay muchos trabajos en la vida diaria de los que preferiríamos salir pronto. A 
estos los llamamos "trabajos negativos".. 
¿Qué usos sorprendentes han inventado los clientes para los productos 
existentes? 
 Recientemente, algunos de los mayores éxitos en bienes de consumo 
envasados han sido el resultado de un trabajo identificado a través de usos 
inusuales de productos establecidos. 
 
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Haciendo trabajos para clientes B2B 
→ Des Traynor es cofundador de Intercom, que fabrica software que ayuda a las 
empresas a mantenerse en contacto con los clientes a través de sus sitios web, 
aplicaciones móviles,correo electrónico y Facebook Messenger. 
→ Traynor habló sobre esa experiencia en el Foro para el Crecimiento y la 
Innovación de la Escuela de Negocios de Harvard. Aquí hay una versión editada 
de su conversación. 
¿Cómo se encontró con el enfoque de “trabajos” para la innovación y la 
estrategia? 
¡Algo por accidente! En 2011, Intercom tenía solo cuatro ingenieros y un modesto 
respaldo de VC. Me pidieron que hablara sobre la gestión de una empresa emergente 
en una conferencia. 
¿Y eso causó una gran impresión porque ...? 
Estábamos buscando una dirección en ese momento. Sabíamos que queríamos 
ayudar a las empresas de Internet a hablar con sus clientes y hacerlo personal. 
Sabíamos que las funciones que enviamos eran valiosas, pero no sabíamos 
realmente quién nos estaba utilizando o para que nos utilizaban. 
¿Cómo habías abordado esas preguntas hasta entonces? 
Usábamos un enfoque de segmentación basado en personas, pero no funcionaba. 
Teníamos demasiados "usuarios típicos" que tenían poco en común, según 
características como la demografía o los cargos. Tan pronto como comprendí la 
distinción entre "clientes" y "problemas con los que la gente necesita ayuda", se 
encendió una bombilla. 
¿Y cómo averiguaste cuál era el trabajo relevante? 
Nos pusimos en contacto con el consultor de innovación Bob Moesta, que tiene 
mucha experiencia práctica con este enfoque. Bob y su equipo realizaron entrevistas 
individuales con dos tipos de clientes: personas que se habían registrado 
recientemente con nosotros y personas que habían abandonado el servicio o habían 
cambiado su uso de manera significativa. Quería comprender la cronología de los 
eventos que llevaron a una decisión de compra y las "fuerzas" que finalmente 
empujaron a las personas a tomar esa decisión.Bob tiene la teoría de que los clientes 
siempre experimentan conflictos cuando consideran una nueva compra, lo que él 
llama "el momento de la lucha". Su objetivo general era explicar, en palabras de los 
clientes, qué hizo que las personas resolvieran el conflicto y "contrataran" a Intercom, 
y luego qué tan bien se desempeñó Intercom. 
Destacaron dos cosas: 
 Uno, los posibles clientes que probaron nuestros servicios solían estar agitados 
 Y dos, las palabras con las que describieron nuestro producto eran realmente 
diferentes de las palabras que usamos 
¿Qué aprendió sobre los trabajos para los que estaba siendo contratado? 
Resultó que la gente tenía cuatro trabajos distintos: 
 Primero, ayúdame a observar, muéstrame las personas que usan mi producto 
y lo que hacen con él. 
 En segundo lugar, ayúdame a participar, a convertir los registros en usuarios 
activos. 
 En tercer lugar, ayúdeme a aprender, bríndeme comentarios valiosos de las 
personas adecuadas. 
 Y, por último, ayúdame a brindar soporte para solucionar los problemas de mis 
clientes. 
¿Cuánto cambió el negocio una vez que comprendió los diferentes trabajos 
que tenían sus clientes? 
Mucho. Ahora ofrecemos cuatro servicios distintos, cada uno diseñado para respaldar 
uno de esos trabajos. Básicamente, nos dimos cuenta de que habíamos estado 
ofreciendo un servicio de talla única. El precio inicial parecía alto porque ningún cliente 
necesitaba todo lo que estábamos vendiendo. 
¿Cómo resultó ese cambio? 
Nuestra tasa de conversión ha aumentado, ya que los clientes potenciales ahora 
pueden comprar solo la parte del sitio que se adapte a su trabajo inicial, y podemos 
establecer varios puntos de venta en las organizaciones de clientes, ya que ahora 
existe un camino lógico para el crecimiento de las relaciones.